台湾食品时大天王征战大陆

台湾食品四大天王征战大陆 文/作者: 魏 晋
康师傅自天津起家，循清兵入关路线，直取中原，各项商品也直通全国;旺旺从毛泽东故乡湖南出发，掀起一场二三级城市的农村通路革命;龙凤食品则在上海发迹，打响品牌战役。徐福记仿效太平天国洪秀全由南至北的起义格局，不过结局却扭转了历史轨迹，成功建立新版图。
文◎魏  晋
以经营糖果、饼干等零食打通大陆内销网络的徐福记，短短十年间自东莞起家，从1900名员工，急遽扩张至1万多人，12万平方米厂房面积的规模，每天生产200吨的糖果糕饼、180吨的果冻布丁，其“糖果大王”的称号早已是国内人的普遍认知，而徐福记准备今年初在香港挂牌上市的动作，也令各界对于这家素以低调神秘著称、又默默赚着13亿人钱的台商企业充满好奇，更不禁想问，“靠卖零食出身的徐福记凭什么成功？”
地缘&通路 徐福记看准制糖原料皆进口，选择从南方起家
徐福记当年之所以选择东莞，便是看准了香料、棕榈油等制糖原料，多从东南亚进口，而开发较早的福建、广东一直是零食业者兵家必争之地，占有内地50%消费市场，从南方起家自是理所当然。“每月平均出货三五百个货柜，从西藏到广州的大卖场，都能看到我们的产品。”徐福记副总经理徐沆说，赴大陆投资后才发觉到，“疆域感完全超出原本认知”。
徐福记起初与大陆传统通路商合作，以国营企业的联华、农工商等超市为合作对象，稳固了华南区域势力。而自2000年起，国际级大卖场纷纷进驻中国，带动了一波新的通路革命，行销策略灵活的徐福记立即采取积极合作态度，将传统零售以汽油桶般装的糖果贩卖模式，直接搬进了现代化通路，结果自然让消费者建立起质感上扬，却高贵不贵的印象，再随着大卖场北上东征，知名度、影响力迅速扩充至华东和华北等大城市。
不论远在青藏高原，还是云滇山区的少数民族，中国人每逢喜庆节日，总会购买些糕饼甜点增添喜气，是传统习惯，也是祖宗风俗。徐福记看准了年节喜庆这块市场大饼。一般来说，大企业懒得做此行当，小企业又做不出品质稳定的糕饼。徐福记产品多样化、质量佳，包括台湾都耳熟能详的牛轧糖、南核枣糕，结果推出后一炮而红，之后的凉糖、软糖、果冻系列也大受欢迎，在人们心中建立起“吃糖也要吃好的”的观念。徐福记业绩在年节的前后三个月进入旺季，也是每年大丰收的时刻，工厂里1万多名员工，就有9000人在包装糖果，场面浩大，叹为观止。
近年来，徐福记每年均大手笔投入人民币两三亿元，盖厂征人。据熟悉内情人士透露，在东莞已有三个大厂的徐福记，下一个建厂目标将锁定渤海湾地区。一旦新厂筹建完毕，打通供应补给链，等同取下半壁江山，若再配合大卖场迅速进军的步调，抢占华中、西北市场，地位突出于大陆品牌之上，已是指日可待。
徐福记最终将“糖果王国”的大本营设在中国内地，东莞则成为进驻内地的桥头堡，而台商食品业界以地缘关系起家的，顶新集团的康师傅绝对也是一门成功教案。“北有康师傅、南有徐福记”是大陆盛传的台商佳话，一南一北两家台商天王，虽然生产品项不同，但都有着共同的通路致胜窍门与攻战守则。
机缘&历史 徐福记与顶新，各有不同的通路征战法则
中国面食的老祖宗来自华北，环渤海湾也是吃面人口最大的区域，甚至辐射范围包括邻近的日本、韩国，而顶新集团的魏氏兄弟也承认，虽说当年天津科技开发区大力招商，才决定落户于此，但北方为制面原物料小麦盛产地，亦是不争的事实。
1992年，顶新集团在天津以一句“香喷喷、好吃看得见”既俗又有力的宣传口号，如大地春雷般地震撼了整个华北市场，随即入关直趋北京，同时出现一幕幕拿着现金争买康师傅方便面的夸张场景。每日清晨，天际一露曙光，顶新北京分部的门前便排起了汽车长龙，大小盘商怀里抱着钞票席地而卧，甚至有人连夜等待，翘首苦苦企盼刚刚出厂的方便面。
当然，顶新精确的市场调查，研发适当的口味，绝对是成功要素之一，但想在迅速扩张之后，仍能维持如今高达近五成的市场占有率，便需要完善的通路策略因应。而让顶新最引以为傲的便是自创“通路精耕”战略，这是针对零售终端，以及批发商通路各环节，所做的一项巨大改革。
通常来说，产品从生产厂家到消费者手上的过程，一般有经销商、批发商、零售商三个层级，层次越少便越能保有时间和利益的效能。顶新省却了区域经销商这一层级，直接与省、市、县批发商合作，再下探一般的零售商，等于压缩成二级制，不仅更具铺货时效竞争力，也大幅增加了合作客户的利润。
顶新能够压缩层级成功的精髓，除有赖精准的市场规划与区域定位外，更重要的是派出大量业务部队，作为各地分公司与批发商、零售商间的桥梁，主动辅导产品下放，而非以往坐着等待客户来批货的被动习惯。
市调&研发 顶新致力于产品口味、零售批发等环节改革
“大陆通路是跳跃式，而不是阶段式成长，更要跟上通路变化的脚步。”了解中国通路国际化趋势的顶新国际董事长魏应州，决定自建通路，投资乐购大卖场，现在乐购在内地已超过40家，其中上海便有10家，已成为集大卖场、商店街、餐饮街为一体的复合式商场，年销售额突破5亿美元。
也因此，康师傅发展的各项产品，包括茶饮料、果汁、果冻零食等，也搭着卖场的便车，狂奔向内地各大城市;而自1992年康师傅方便面打下江山之后，顶新集团资本总额也由初期的800万美元迅速增加到2亿美元，总体资产足足增加了25倍。
至于康师傅打通路有多凶，从一则故事便可得知。国内卖饮料最出名的娃哈哈集团，同样以构建地方通路闻名，但却还是吃过康师傅的亏。
据传，康师傅为了打赢广州茶饮料市场，于是派业务员至零售店收购娃哈哈冰红茶，进一步免费提供零售商冰箱、安装雨篷以及每月奖励分红等，硬是将娃哈哈冰红茶挤出市场。这招釜底抽薪之计，凭借的是完整绵密的营销业务能力，让康师傅兵不血刃地拿下广州通路。徐福记、康师傅的成功，各有其地缘发展轨迹，当然台商云集的上海自然不缺其例。在上海发迹的台资龙凤食品，一年卖出35亿只水饺的传奇经历。
冷冻食品由于运输及制作成本高，牵动价格上扬，早年在中国属于高档商品，且商店需有冷冻冰柜搭配，因此先天便朝大都市发展。龙凤食品为了打响品牌，董事长叶惠德最终选择了上海，一则看中交通辐射地位，有利于初期发展，二则在GDP位居中国之冠的上海投放广告，对品牌、通路的建立较不费力。
广告&人性 龙凤成功掌握“发声”管道，打动消费者的心
“广告是在中国打品牌的一项利器”，龙凤利用地缘优势，宣传为辅，进行了一场通路大战，除细心研究消费族群的薪资差距外，并观察南北地域的饮食习惯。首则广告“打着灯笼也找不到的好汤圆”，成效不错，但随即发现高收入族群中，有一批是每月收入四五千元的出租车司机。
于是两星期后，电视台晨间新闻开始全面播放一则广告，场景是太太向正要出门的司机老公说，“外面天冷了，先吃碗汤圆暖暖心吧！”结果这则广告深深地打动了司机的心，皆成了龙凤的忠实顾客。
“广告要抓准目标群体，效果才会好。”叶惠德对抓消费族群很有一套，“既然在华东地区卖红了汤圆，当然北上就得卖水饺了。”
由于北方人喜欢吃火锅，于是龙凤灵机一动，将水饺做成四五克一小粒，再配合着广告猛打:“龙凤把水饺变小了，唯一的火锅专用水饺。”结果一举拿下华北区域。
在汤圆、水饺策略奏效下，龙凤相继推出新产品，并瞄准儿童市场。龙凤一则颇为经典的广告片，是一位老师向小朋友讲述包子的由来，画面带到古时皇帝宴请臣子，特地做了包子请客，小朋友听完故事后恍然大悟说:“哦！原来是皇帝发明的，难怪它的名字叫龙凤。”
国内各地饮食习惯殊异，南甜、北咸、东酸、西辣，因此龙凤发展多方位产品，华北卖饺子、华东煮汤圆、华南蒸包子，三大主力产品的形象逐渐烙印在消费者的心中。
乡村&城市 旺旺从农村市场出发，演练销售核心价值
龙凤食品的成功在于掌握了“发声”管道，但传统的副食产品则需要“另辟战场”，更深入覆盖大陆市场，也就是最困难的“乡村包围城市战”。台资的旺旺食品以仙贝米果为主打商品，发迹地就在毛泽东的故乡湖南。
中国自古有句俗谚，“两湖熟、天下足”，鱼米之乡正好提供旺旺便宜的原物料，同时两湖下达两广、福建，东进上海、江浙，地理位置虽居内地，但人力成本低廉，让当时企业体质脆弱的旺旺，不必为了正面迎敌而伤脑筋。
旺旺最关键的一役，发生在1993年。当时旺旺刚进入内地，不了解内地商情，在一次成功举办食品展销会后，大批订单如雪花般飞来，董事长蔡衍明返台寻找代工厂，加班赶制米果，没想到100个货柜运往内地后，却全部跑单了。
在没有经销管道之下，旺旺派干部卖了两个月，依旧剩下将近60个货柜、价值2000元台币的米果，眼见保存期限即将到期，又不愿降价贱卖产品，于是蔡衍明做了果断的抉择，“赠送给湖南的各级中小学生试吃”，结果大为轰动，家长小朋友吃上了瘾，却发现市面有钱买不到，于是四处争相竞购。
此举让旺旺由谷底翻身，从湖南长沙偏僻的小镇起家，逐步迈向全国市场。而长期农村销售经验，使得旺旺对二三级城市的行销相当精准，产品深入大陆乡间，米果销售量迄今仍维持80%市场占有率。
“在大陆生产不是问题，销售才是大问题。”旺旺副总经理林凤仪透露，旺旺的核心价值建立在4000名庞大的营业员队伍，就像康师傅的做法般，专门帮助经销商向下推广产品，不过却更为彻底。
危机&转机 大陆本土企业崛起，台商投资设厂必须更谨慎
打江山容易，坐江山难。台商前十年因大陆本土企业竞争力不足，屡创佳绩，但未来十年谁胜谁负，尚难知晓。台商面临严峻挑战，提早浮现人才、布局与资金三大问题，谁能解决这三大问题，便能继续引领风骚。
问题一：人才荒  台干易折损、陆干不忠诚
如今，台商所面对的首要问题，便是人才荒。聘用台干成本高、但折损率也高，反之陆干成本低，却有忠诚度的问题。外界形容以康师傅方便面起家的顶新集团，用人五湖四海，培训与规范皆具，企业文化充满创新与创意。善战是康师傅团队的最大特征，但忠诚度略嫌不足，业界许多高层经理人都是来自顶新集团，顶新也因此被戏称为人才培训班的“黄埔军校”。
而旺旺食品则是过于老化。由于董事长蔡衍明着重情义，当年一同打江山的老臣，如今均裂土封疆成为各产品事业部总经理，问题是这些制造出身的专才，能否替企业创造市场营销效益，尚待观察，但确定的是，这些老臣多半年届五十，“动能”是一大问题。
据传旺旺内部有个禁忌话题，就是不能谈到水事业（瓶装矿泉水），因为旺旺“逢水必败”，一直做不起来，已折损不少老干部的颜面，只是水市场为大陆新兴市场概念，老将垂泪沙场，气得蔡衍明火冒三丈，仍不明所以。
反观康师傅最大对手，来自台湾的统一集团，虽丧失赴大陆先机，但在果汁饮品上奋起直追，拿下第一名市占率，但以制面老师傅打出名号的统一方便面事业群，表现却未如人意。市场专家形容，若说康师傅用人五湖四海，统一则是近亲繁殖。换句话说，统一内部思维过于固定，经不起内地市场的迅速变迁。
问题二：布局劣  分工不清、企业化认知不足
“糖果大王”徐福记由四兄弟携手打天下，经营由担任总经理的老二徐乘一手打理，不喜出锋头的个性，让这位留着一撮小胡子，外观看起来有些新疆味的老板，总是披着神秘色彩。
据说徐乘管理严格，治理公司像带军队，所有高层台干一律住在东莞工厂内的别墅里，如同家人般生活，为的是相互监视，不容许生活糜烂。徐乘的威严，连担任副总的老三徐沆，平日都直呼总经理，也不敢逾矩称声二哥。
同样也是四兄弟组合的康师傅，权责分工则较为平均。老大魏应州果敢坚忍，主掌顶新集团，虽说只有初中学历，但看财务报表的本事谁也赢不了他;老二魏应交擅长业务，自创乐购量贩店;老三魏应充内敛含蓄，出任味全董事长;至于老四魏应行则长袖善舞，目前负责集团加盟连锁业务。
而在台湾盘根错节的统一集团，内部早已敲定由驸马爷罗智先接班，企业制度分明，也因此大陆商界形容，“统一像是一座冰山，慢慢会浮上来;旺旺则像是火山，砰砰几响后问题恐怕浮现。”
旺旺董事长蔡衍明今年50岁，江山是他打下来的，自然威仪十足，员工敬畏三分。蔡衍明以往习惯每日5点半起床跑步，精力旺盛，或许正值壮年鲜少谈及接班问题。不过，这并不表示蔡衍明未放心中，只是孩子年纪尚轻，才二十出头，当老爸的只得继续打拼。据传1997年底，当时法国知名企业达能想与旺旺合作，亚太区总裁还曾当面提出“下一个接班梯队”的疑问，当场让蔡老板支吾其词。
问题三：资金缺  台湾挂牌难、大陆贷款无门
各台商企业均面临不同程度的人才接班问题，但资金调度却是共通难题，大陆通路广且深，要占领市场，资金是必要条件，而台商最苦的又是贷款无门。上海龙凤食品一直想上市A股，却难达愿望，间接导致龙凤产品在挥军三四级城市时，面临资金短缺窘境，经常遭逢伪品牌伏击;徐福记原本想返台上市，最后归乡未成，只好决定在香港挂牌，当然徐福记大幅扩张版图，还是需要资金挹注，才能确保龙头地位。
江山如此多娇，引无数英雄竞折腰，只是，前十年台商从容打下中国版图，后十年的严峻挑战，又能剩下几人？或许这才是所有台商心中的终极难题。
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