培训公司“做大”的战略方法

培训公司“做大”的战略方法作者：gec238 提交日期：2009-5-22 10:46:00 | 分类: | 访问量：3
　　广泛的行业发展经验显示，每一个行业在起步之初都是比较混乱的：缺少监管、缺少行业标准、缺少统一的价值观、行业内企业鱼龙混杂、企业间竞争无序、各种失德和非理性行为频频发生等等。但是，随着行业的继续发展，一部分理念先进和经营战略与方法契合了时代要求的企业逐步脱颖而出，它们的主张和行为逐步为市场所认同，并成为行业内其他企业的模仿对象。自此，行业内竞争和市场开始逐步趋于理性，业行逐步趋向于健康的发展轨道。随着行业的继续发展，少数标杆性（大）企业产生了，它们的价值观、技术和经营方法开始引领行业的发展方向，于是有形无形的行业标准形成了。进而，市场逐步向这些在价值观、技术和经营方法上具有导引行业发展方向的少数大企业集中，大多数低素质的企业被残酷地淘汰出局……
　　虽然中国的管理培训行业起步已经有十几年时间，但毫无疑问依然处在行业发展的早期阶段。因此，行业内存在种种浮躁现象甚至于乱象应是可以理解的。问题在于，面对这个行业过去和现在普遍存在的浮躁和乱象，那些希望在这个行业有较大作为的管理培训公司不能怨怼和听任甚至于迎合行业的浮躁和乱象，因为无论如何这个行业都会像其他行业一样为少数成长起来的大企业所整合和主导。这意味着，将来不是你整合和主导别人，就是由别人来整合和主导你。我想表达的是，与其将来让别人来整合和主导你，还不如你努力成为行业的整合和主导者。一些管理培训公司的经营者经常把做一家“小而精”的培训公司挂倒嘴边，其实这是无为者的一种自我安慰心态。“求其上，取其中；求其中，取其下”，这个道理大家都明白。无可否认，管理培训行业有自己的特性，这个特性将意味着那些“小而精”的公司也将有一定的生存空间。但是，如果一个公司仅追求做到“小而精”，可能它最终做不到“小而精”就消亡了，因为“小而精”的公司只是行业持续竞争和自然选择的阶段性结果。
　　本文拟从业务战略的角度议论管理培训公司“做大”的关键点在哪里？仅希望本文的观点对那些正在思考管理培训行业的未来和怀抱“野心”在窥探着管理培训行业机会的人士以些许的启示。
　　培训公司现行的五种业务模式
　　迄今为止，管理培训公司的业务模式（或者可称为“盈利模式”）主要有五种：资源导向性业务模式、价格导向性业务模式、客户导向性业务模式、讲师导向性业务、平台导向性业务模式。这五种业务模式正在为不同的管理培训公司实践着，但也有规模较大的管理培训公司同时在实践这五种业务模式中的多种，更有大量的管理培训公司在这五种业务模式间摇摆不定。在此，我首先概述这五种业务模式，随后再引伸出管理培训公司“做大”战略制高点。
　　资源导向性业务模式
　　以国内外著名的大学名义，销售大学所主办的或许可的MBA课程、EMBA课程、总裁班或总监班课程；以国内外专业协会的名义，销售这些协会主办的或许可的各类认证班课程；以国内某些行业协会或国外某些社会责任机构的名义，面向这些协会或机构的特定会员企业或机构推荐特定课程或证书；以某些地方政府部门或其附属机构的名义，向特定范围内的企业销售有关课程或证书；以国内外著名传播媒体和学术研究机构的名义，对外销售课程；在包括香港地区以内的境外注册“纸上机构”包括协会、学院、研究院、研究会等等，并以所注册的机构的名义对外招生办班……凡此种种，都属于资源导向性业务模式。
　　资源导向性业务模式的典型特征是，借助于或利用一家有着广泛公信力的或在公众的想象中具有公信力（如在境外注册的“纸上管理学院”或“某某协会”）的机构来影响特定的组织和个人，以达到经营特定课程目的。在借助“资源”的时候，采取这一战略的部分培训公司大多会刻意地隐去本公司名称。
　　价格导向性业务模式
　　那些自己声称或被他人称为在开“培训超市”的公司，所实践的就是这一业务模式。采取这一业务的培训公司的经营行为五花八门、异彩纷呈，比如有的是卖“会员卡”、有的是卖“学习卡”，有的是叫“大讲堂”，有的是叫“公开课”，并且各公司组织培训的方式也各不相同。但有一点是共同的，那就是相对的低价销售。
　　这一业务模式的形成与管理培训业早些年盛行的“公开课”有直接的渊源关系，并受到了沃尔玛、家乐福、国美、苏宁这样的强势实体商业形式的影响。但当众多的公司都看好公开课，或试图通过公开课来盈利、保留客户或促进内训课程的销售时，公开课便越来越无利可图了，于是一些企业尝试通过“买卡”这种方式吸引和捆绑客户，并为其他公司所模仿。采取这一业务模式而被业内人士广泛诟病的是聚成公司，它大面积的“卖卡”行为一度成为中国管理培训业空前绝后的 “蝗灾”。
　　客户导向性业务战略
　　聚焦于某一特定行业，以经营客户关系为核心，千方百地满足客户的课程需要和服务需要，从而获得生存和发展的培训公司，大多实践的是这一业务战略。与这一业务战略相类似的还包括那些虽然并不具体聚焦于某一行业客户，但是其经营特征却是以客户为中心，尽可能地用多样化课程和较完善的服务来满足客户和维系客户的培训公司。
　　值得特别指出的，在采取这类业务战略的培训公司中，那些专门聚焦某一行业或那些专门为少数大公司精心打造专有课程，并提供有针对性和个性化的服务的培训公司，将可能更接近于管理培训业未来发展的专业化战略方向。
　　讲师导向性业务模式
　　拥有一位或两三位培训师，每一位培训师都有多门或多专业的通用课程，全公司销售人员全力向所有可能需要这类课程的企业推荐他们的培训的课程，这些公司所实践的就是讲师导向的业务模式。这类公司大多是一位或多位培训师自己开办的。
　　那些“拥有”十数位、几十位，甚至几百位的签约培训师（也包括没有与培训师签约，仅拥有培训师的个人和课程资料），面向所有可能采购课程的企业推荐课程，与此同时，还在不断根据客户或准客户（实际没有成交过一次）的“要求”不断寻找新的更多的培训师的公司更是典型的采取讲师导向性业务模式的公司。
　　平台导向性业务模式
　　那些利用一个特定的门户性网站、行业或专业刊物、某个精心策划和组织的俱乐部或定期举办的大型会议所形成的与众多的特定公众进行互动/沟通的关系平台，来销售多样化的管理课程的公司，其所采取的就是平台导向性业务模式。
　　采取这一业务模式的公司大多与采取讲师导向性业务模式的公司有一定的相似，即都是试图把更多的课程买给更多的企业或个人。但不同的，它们有一个特定的与目标客户进行互动/沟通的关系平台。平台本身对于特定的客户或目标客户的价值要大于仅由课程连接的商业关系本身。对于利用特定平台销售管理课程的培训公司来说，其所依托的平台，既可能是为销售课程的手段（为销售课程而专门搭建的），也可能其所销售的课程只是主办平台的组织的边际业务。而对于这个平台的目标培训客户来讲，吸引他们/它们的首先不是课程，而是那个平台本身的价值。
　　培训公司“做大”的战略思考
　　我无意于评论上述五种业务模式中的哪一种模式更能使一家管理培训公司做大。我想说的是，任何一种业务模式的长期有效性都只能是由优质和实用产品（课程）来支撑的。因而，拥有“做大”的业务模式和“做大”的培训产品才是培训公司“做大”的两个关键条件。其中，拥有“做大”的产品（课程）应该更为重要一些，不仅因为至少在当前阶段它是大量的管理培训公司所欠缺的，更重要的它将是管理培训公司“做大”的必经之路。下面，我侧重于议论管理培训公司如何选择、获得和保护“做大”的产品。
　　如何选择“做大”的产品
　　所有已经“做大”的公司，一定都有支撑其“做大”的产品，而能够支撑一个企业“做大”的产品必然是那些可以“简单重复“的产品。这个道理大家都明白，故不赘言。需要思考的是，什么产品才是可以让培训公司“做大”的呢？让我们从来自出版业的两个成功的例子中获得启示：
　　经常阅读经管类图书和计算机类图书的人或关注出版业的人应该都知道“华章”这个品牌。“华章”是北京华章图文有限公司的简称或品牌名，而该公司是机械工业出版社与（美国）万国集团公司于1995年共同投资建立的合资企业（又称为“机械工业出版社华章分社”），主要从事科技、经管、外语领域的图书出版服务业务。由于该公司的介入，使得机械工业出版社在中国经管类图书和计算机图书零售市场稳居全国第一。该公司已经累计出版图书3000余种，并且已经是中国图书市场中无可争议的最具价值的品牌之一。
　　2006年，本人因《第四次营销浪潮》一书需要出版，经众行公司总经理刘永中先生介绍，认识了华章编辑颜诚若女士。在随后与颜编辑的多次通讯中我了解到，华章之所以能够“做大”，与它一直以来特别重视出版“长销书”有关。“长销书”与“畅销书”是一个相对应的概念。“畅销书”是指那些在短期内可能形成大量销售的图书，而“长销书”虽然不如“畅销书”那样可能在短期内销售火爆，但却可能一版、二版、又版地出版下去，甚至历时几十年，再版次数越多越有市场。“畅销书”虽然也有可能进入“长销书”的行列，但投入较大、风险较大，并且大多数“畅销书”只能芸花一现，更不可靠的是大多数以追求“畅销”定位的图书最终并不能畅销。
　　后来，由于来自华章的“长销书”的概念已经根植到了我的记忆中，2007年，我当时所在的众行公司让我兼管一个国际理财培训项目。该项目所使用的全部教材是由一家名叫麦格劳-希尔（McGraw-Hill Education）的教育出版公司所拥有的（全球通用的）版权图书。随后我了解到，这个名叫麦格劳-希尔的公司是一家全球最知名的出版公司之一，其母公司是美国著名的“常春藤”公司，名列全球企业500强行列。麦格劳-希尔教育出版公司跟华章公司几乎如出一辙地是靠着“长销书”而不是“畅销书”做大做强的。该公司将自己定义为“致力于全美从小学、中学到大学，以至于终生专业学习的教育服务及教材提供商”。
　　现在我们再回过头来谈管理培训公司如何选择“做大”的产品。
　　跟出版业一样，管理培训公司向市场提供的课程也可分为“畅销课程”和“长销课程”。“畅销课程”是那些在当下比较流行，但时机一过便很快过时的热门课程；“长销课程”则是那些常见和通用的，但市场长期需要的课程。
　　绝大多数管理培训公司习惯于跟风炒卖那些“畅销课程”。这并无大错，问题在于“畅销课程”的生命力通常是有限的，且绝大多数培训公司都在炒卖，其真正的品牌成果属于讲师个人，而不属于培训公司，长期炒卖“畅销课程”，培训公司自身的品牌价值不但不能得到提升，反而可能因“为他人做嫁衣”而下降。
　　我以为，培训公司要想“做大”，扎根于“长销课程”的沃土可能是一种明智的业务战略选择，因为只有“长销课程”才是可以“简单重复”的。在现实中，真正实用性的管理类课程的课目其实并不多。如果一家培训公司选择其中几个、十几个（有实力的公司甚至可以选择几十个）专题的“长销课程”，经过经心打造，从而成为本公司的长销特色课程，那么这个培训公司就有望做大，因为如果推广手段得当，每门“长销课程”都能为公司带来数十万元甚至于数百万元的收入。最重要的是，由于“长销课程”长期都有市场，一个公司长期将一部分资源和精力用于打造和推广有独特竞争力的“长销课程”，它的“长销课程”必会越来越多，它的销售额也就必然逐年递增。
　　如何获得和保护“做大”的产品
　　现在的问题有是，所谓“长销课程”其实就的是那些十分通用的，你在卖、我在卖、他也在卖，大家都可以卖的课程，如何将这类课程变为一个公司的专有课程并加以有效保护呢？现在我就此谈一点抛砖引玉的观点。
　　首先说如何将通用课程变为“长销课程”。的确，因为通用课程你在卖、我在卖、他也在卖，大家都可以卖，看起来并不容易将之变为自己专有的“长销课程”。但是，如果我们按以下路径来设想，这一问题就可能逐步得到解决：假如有一家培训公司试图将某一通用课程变为自己的专有“长销课程”，它将应该采取以下行动方式来实现：组织专门的人力，对市面上的同一类型的课程加以比较研究，在此基础上研发出有本公司特色的相似主题的“长销课程”，继而训练本公司的专职讲师来对客户进行既定的“长销课程”的培训，在推广这一主题的“长销课程”过程中，每年一次，根据实践经验和最新产生的新理论和新方法，对特定主题的“长销课程”的版本进行一次升级。
　　再说如何保护专有的“长销课程”。通过上述方式得来的“长销课程”并不能保证不被其他公司或培训师“借用”，也并不能保证客户只认可你家的产品。前者涉及到一个版权保护问题，后者涉及到一个市场认可问题。对于前者，毫无疑问我们不能指望在短期内向法律求助；而对于后者，只要前一个问题能够得到有效解决，便自然也就迎刃而解了。
　　那么，如何在得不到法律的保护下，使“长销课程”为本公司带来长久的利益呢？要实现些点，培训公司需要全方位地采取以后战略营销措施：
　　
　　 设立不同的分支机构（如事业部或分公司）来专门经营特定主题的专业课程，这样有助于对“长销课程”进行专业营销。这样做，在客户中间也会造成“专家形象”。
　　为每一个特定主题的“长销课程”出一本“长销书”并拍摄相同主题的视频作品，这样可以在市场中进一步造成“专家形象”。
　　为每一个特定主题的“长销课程”建立一个独立网站并善加维护，从而在市场上进一步提升“专家形象”。
　　可以针对部分特定主题的“长销课程”，开发一个配套的售后服务软件或售后服务系统（评估系统），用以记录客户管理改善成果或帮助客户巩固与提升管理改善成果，从而进一步提高被他人模仿的门坎。
　　
　　也许读者朋友已经产生疑问了：采取上述手段营销通用课程，其成本是否太高了？！我的回答是，一点也不高。想一想：每一个“长销课程”每年至少可以带来100万元以上的销售收入，并且随着对“长销课程”加以保护的深入，其销售额还将逐年增加。如此算来，成本还高吗？
　　(作者计划撰写的针对管理培训行业的文章将有多篇。如果读者是在一般网站上看到这篇文章的，并希望了解其他相关文章的内容，可以在网络上搜索“张诗信”，并在其价值中国网专栏中阅读或下载,或者发邮件至GEC238@126.COM索取.）