IBM公司的竞争战略与快局次席战略

第一章：IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪）
　　　如果厂商要采取竞争态势，在定价上可以采取攻势，展开价格战，或随着经验曲线而定价，但价格战对敌我双方都不利，不如利用非价格竞争，来削弱对手的实力。60年代的IBM就是这样做到的，下面请仔细看IBM的竞争战略：
　　1）提早宣布新产品的推出
　　    为了避免客户转向购买竞争对手CDC（Control Data Corporation）的产品，IBM提早宣布研发上还不成熟的新产品，事后再宣布新产品的延后推出。例如CDC宣布在年底推出和IBM计算机兼容功能更强的新产品，IBM的新产品虽然并不成熟，也响应CDC的诉求，告诉消费者年底也会推出类似的新产品，避免顾客转换供货商。
　　2）捆绑战略
　　客户要用IBM主机，也要用IBM的外围附属设备和软件，这是延伸IBM
　　在主机市场的地位到其它市场，同时防止竞争作者进入IBM兼容软件及设备市场。
　　3）拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机
　　为了执行捆绑战略，IBM对于使用其它品牌计算机接口设备的顾客略施薄惩，不是不维护主机，就是提高维护费用。
　　4）主机价格高，接口设备价格低
　　主机市场进入障碍高，只有两家竞争者，接口设备市场进入障碍低，竞争厂商众多，因此IBM将主机价格提高，接口设备价格降低，以适应竞争环境。对客户而言，计算机系统的总成本并没有增加，但对IBM而言，竞争力因而增加。
　　5）免费训练使用者
　　   IBM免费训练使用IBM主机的计算机人员，花费庞大，也逼着对手免费训练其主机人员，明显提高对手成本，而另一方面增加程序设计人员的供给，降低程序设计人员的价格，以降低客户计算机系统的总成本。
　　6）进行价格歧视，提供教育机构价低的价格
　　    通过补贴教育机构，IBM鼓励学校使用IBM计算机，让学生提早熟悉IBM
　　计算机，就业时也会继续使用IBM计算机，如此又增加IBM软件人才的供给
　　降低IBM系统总成本。
　　7）如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约
　　    以前，IBM主机采用租赁方式让客户使用，若客户计划转换到竞争者的系统，而新计算机在IBM租约期满后一段时间才能装机，客户会要求IBM展延契约，此时，IBM会拒绝展延，逼得IBM竞争者购买IBM主机提供准备转换的客户使用。
　　8）IBM利用本身的购买能力，要求供货商也要使用IBM的主机
　　这是所谓的“互惠式购买”。IBM利用本身大量采购的优势，延伸其市场地位，要求其供货商也用IBM主机。
　　9）垂直整合，进入计算机租赁业
　　主机计算机技术变迁甚快，购买的计算机会遭受技术淘汰的风险，为了分摊风险和分摊昂贵的投资，计算机租赁业应运而生，一方面减少客户面临的技术变动风险，一方面分摊成本，IBM也不缺席，进入计算机租赁业。
　　10）IBM 为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式，采取了以下措施：
　　  * IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险，助长租赁的诱因。
　　  *购买的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购买诱因。
　　  *顾客以IBM旧主机更换新主机时，IBM给的折扣非常低→减少购买诱因。
　　    IBM同时运用这十项竞争战略，成功维护其在市场上的主导地位。因此，
　　我们可以得出一点：只要有竞争优势和市场地位，竞争战略挥洒的空间很大。企业要发挥创意，将本身的优势发扬光大，打击竞争者。
软件：在软件领域，IBM帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证业务灵活性。IBM认为，随需应变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变反应得更快。为此，IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合，信息、流程、人员方面的融合，以及技术跟业务方面的整合。
　　IBM软件业务的战略调整从相互分工的中间件日益整合为基于客户需求、面向行业的解决方案，不再局限于5大软件品牌，从技术、研发、产品、渠道直至合作伙伴进行大动作的调整, 让我们切切实实体会到了IBM的王者风范，也看到IBM在切切实实地帮着用户逐渐转向随需应变的环境之中。
　　除了纵向的行业解决方案方向之外，IBM软件集团策略时着重指出了横向的电子商务随需应变操作环境是指为保障业务交易处理实现公司内部各部门以及重要合作伙伴、供应商和客户间的端到端集成，并能对客户需求、市场机遇以及外部威胁做出迅速反应的IT基础设施。
　　为了帮助用户能够尽快进入随需应变时代，IBM软件部已经为用户提供从创建、运行、管理到使用贯穿整个软件操作环境的中间件解决方案，这些软件以组件化、集成化而闻名于世。
　　服务：服务棋一向被IBM运用得娴熟无比，但同时服务也是IBM最大的挑战。2001年，IBM全球服务收入为350亿美元，占其总收入的40％。IBM充分发挥蓝色快车和信息支持中心的作用，将服务细化为A、B、C三个档次的阳光服务，帮助用户和代理商更好地了解IBM服务体系、清除系统初始化过程中的隐患的安心服务；另外专门为业务伙伴和客户提供完善的售前技术支持服务也比较完善。从现场安装到个性化服务，从常规服务到增值服务，三颗棋子层层推进，使IBM的服务成为整盘棋中强有力的支撑点。首先，IBM从业务咨询入手，帮助客户进行业务分析;其次，建立组件化业务模型，即将企业业务活动细分成独立插件但又彼此结合;最后，帮助实施业务转型外包，即利用整体运营流程方面的优势、专业技能和规模经济，帮助客户承担非核心业务甚至核心业务，提供客户更迅速、更成功和持久的业务转型。例如，在这一思路的指引下，IBM已与宝洁签订价值4亿美元为期10年的全球人力资源业务流程外包协议。外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。根据CorbettGroup对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。2003年9月2日，宝洁公司决定与IBM公司签订BPO（商业处理外包）合同。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。
　　通过几年来不断的自我完善，到2005年IBM已在硬件领域，软件领域，服务领域，取得了骄人的成绩。在硬件系统领域，由于长时间的投资发展，05年总收益上升五个百分点；在软件领域，05年总收益已达到158亿美元，比04年上升四个百分点；在服务领域，IBM继续保持全球IT服务业的领头羊地位。2005年来自全球服务业的收益为474亿美元，比2004年上升两个百分点；由于这些优秀的成绩，到05年服务领域，软件领域，硬件系统领域已成为IBM的主要盈利区，如下图所示：