著名公司CEO的第一板斧

发布者：环球企业家   发表日期：2005-09-07 11:43:40.78
【摘要】相信每位CEO都会扣心自问：第一天坐进这间办公室，我该做些什么？ 我将如何在第一次高层会议表现自己？作为公司目标和战略的制定者，我该以何种方式把自己的理解表达出来——尤其是在突然成为一家陌生公司CEO的情况下。
相信每位CEO都会扣心自问：第一天坐进这间办公室，我该做些什么？ 我将如何在第一次高层会议表现自己？作为公司目标和战略的制定者，我该以何种方式把自己的理解表达出来——尤其是在突然成为一家陌生公司CEO的情况下。
俗话说，新官上任三把火。的确，如何回答这些最朴实、最基本的问题将对整个任期形成决定性的影响。本期专题中四位突然获得授命的CEO诠释了上任初期独特的重要性，并从不同层面强调了商界领导的应有之意。不过，如果你是个细心的读者的话，不难发现其中的共通之处：亲自调研公司传统及现状、尽可能与公司职员直接沟通，迅速树立权威，调整管理结构，建立新一代领导班子，在最佳时机果断采取行动——这一切，是实现公司战略调整的坚实基础。
马克·赫德：“软”“硬”兼施
从今年3月马克·赫德（Mark Hurd）坐进商界明星卡莉·费奥利娜(Carly S. Fiorina)办公室里的那天起，关于他的猜想就开始不绝于耳：惠普(HP)CEO一职几乎从天而降，坐拥140万美元年薪以及200万美元签约奖金(signingbonus)的马克将会怎样开启他一生中最引人瞩目的职业生涯？
很快，所有的猜想指向了同一方向：鉴于马克此前担任NCR公司CEO期间，曾通过控制成本使公司股价暴涨323%，华尔街倾向于相信，在惠普，马克也将在成本上痛下功夫，换言之，人们揣测在“重组惠普”这个关键词之下，裁员将成为马克的主要手段。
马克没有立即回应，他不声不响花了三个月时间和惠普全球200多名核心员工进行了恳谈，人们的胃口被高高调起，然后——简直太没有悬念了——马克对外宣布：惠普计划在未来的六个财季里削减1万4千5百名员工，相当于正式员工总数的10%。
这个巨大的裁员数字立即引起了恐慌、更多的猜忌与悄然传来的揶揄之声——“哇，裁员就是马克的惠普之道”。对此，马克需要证明：类似的判断错了，裁员仅是马克第一板斧的演练，远非全部。
“黑色”星期二？
对很多惠普职员来说，2005年7月19日是个“黑色”星期二，他们要么没有收到公司的续约合同，要么收到了令人伤感的裁员信。
从2007财年开始，惠普公司希望每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金。而在2006财年，惠普公司希望能节约9亿美元到10.5亿美元的成本。裁员是节流的主要手段，节省下来的成本，将有一半的费用用于强化市场能力或业务运营的再投入，以提升惠普的竞争力，其余部分将被作为惠普的运营利润。
毫无疑问，这是个痛苦的过程。在卡莉·费奥利娜主政期间，惠普变成了一个囊括PC、数码产品、打印机、服务在内的全能公司。期间，尽管卡莉按照客户导向的原则，将惠普四大业务集团进行过多次重组，但是基本未涉及大规模裁员的话题，即使是压缩编制，公司也会想办法在其他职务上重新安排人员，这使得惠普成了全球IT业界人数最多的公司之一，比戴尔4万余名员工数量多出了近三倍——在这样的传统上，突然要在短期内裁掉1万多名员工难度可想而知。
对于一位新上任的空降兵来说，难度主要集中在老职员的心态调整上。为使裁员计划顺利进行，马克·赫德采取了一项巧妙的安抚人心的策略。裁员消息发出后的7月底，惠普宣布将提供1302 个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。
这些岗位的数量只相当于裁员总数的十分之一左右，但无疑还是起到了相当的“镇痛”作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，效果十分明显，公司内部调查显示，这三地员工的心态是最为平稳的。这一作法使马克显得十分富于心计。
另一方面，马克·赫德早早准备好此次裁员所需的11亿美元资金，包括支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。前期精心的准备令惠普平稳渡过了裁员期。几位业务集团的高管、包括惠普全球中小型企业（SMB）业务市场营销主管凯文·吉尔罗伊（Kevin Gilroy）离职后，外界对惠普的非议却开始减少，至少在很多人看来，尽管换了谁都会这样做，但别人不一定比马克·赫德做得好。
值得一提的是，考虑到惠普创新的需要，此次裁员的重点避开了核心的研发和销售部门。目的是进一步加强客户支持，并继续领导科技革新。另外，马克表示，在调整结束后，应适当加强在几个重要领域的研发，如打印机部门，以让惠普的产品不断更新。在他看来，惠普就是一家依靠技术创新而不断前进的公司，只不过在他接管前，一度没有看清方向，“重新认识这一点很重要”，他说。
此举得到了董事会的支持。马克上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”——这是将惠普和IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质，其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，马克对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。
卡莉向左，马克向右
在马克·赫德的完整计划中，裁员只是序幕，真正的高潮在于优化管理结构、重新提升和协调各个业务部门的价值，最终给惠普勾画一个清晰的战略，实现足以抗衡IBM的高速增长率。
在华尔街，关于惠普的打印机部门和PC部门到底是合并还是分拆一直是争论的焦点。卡莉时代，由于缓慢的利润增长，加之愈演愈烈的竞争态势，惠普曾进行过两次结构调整。一次是将企业系统集团（ESG）、专业与支持服务集团（HPS）、信息产品集团（PSG）以及打印及成像集团（IPG）中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团（CSG）和技术与服务集团（TSG）——按照卡莉的策略，剔除与新设均以客户导向为原则。
另一次调整则是将信息产品集团（PSG）以及打印及成像集团（IPG）合并，成立新的信息产品集团（IPSG），其核心即将打印机和PC业务合并。此举激怒董事会，认为是有可能会断送利润最高的打印机部门的前程，卡莉也因为此次合并而饱受外界批评。
现在，轮到马克·赫德出手了，他的基本逻辑似乎是，卡莉向左，马克向右；卡莉向右，马克向左。
公司结构的调整便以该逻辑为纲——马克重新将IPSG分拆为原有的PSG和IPG，同时将负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG直接并入到TSG、IPG和PSG这三个独立的业务集团中。这意味着，在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个，即以PC为核心业务的信息产品集团（PSG）、以打印机为核心业务的打印及成像集团（IPG）和技术与服务集团（TSG）。
从根本上，这种调整一改卡莉的客户导向原则为产品导向原则，“事实上，这样能让惠普的产品线更加清楚，而对客户也会一目了然”，马克·赫德如是说。
当然，在这些大的重组框架下，还有一些微调。7月底，作为整体计划中的一环，惠普将首席营销官一职从销售部门中分离出来，同时将全球运营部从IT部门中分离出来。
在相关的人事安排上，在IT领域拥有超过35年工作经验、现年60岁的迈克·文科尔（Michael J. Winkler）将从CSG执行副总裁的职位上退休。同时，惠普公司近期已任命三名新的执行副总裁加入公司执行委员会。他们是：执行副总裁和首席营销官凯西·里昂（Cathy Lyons），她已在惠普公司担任了26年的高层管理者；PSG执行副总裁托德·布拉德利（Todd Bradley），此人是Palm One公司前任总裁和CEO；兰迪·莫特（Randy Mott）——戴尔公司的前任CIO，曾在沃尔玛任职22年，被任命为惠普公司执行副总裁和CIO。
在一系列或大或小的调整背后，凸现的是马克·赫德加强销售的雄心。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下。而马克·赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品，则通过TSG的人员来进行协调即可。
无疑，相较过去惠普的销售策略，这是销售人员某种程度上的解放。而从行业发展趋势来看，也符合客户的要求。对一般客户而言，他们更愿意在各自需要的产品上和销售人员沟通，其他则显得多余。因此在客观上，惠普调整组织结构的作法，为它重新赢得了客户的好感。
全方位审视马克上任以来的一举一动，那些说风凉话的分析师不得不承认：他们最初对马克·赫德的判断“有些偏差”。马克在半年任期内为自己赢得了更多的认同， 尽管下一阶段的财报还没有出来，然而舆论愿意相信，通过成本的节省以及对结构的优化，惠普未来数季的财报上有理由出现漂亮的数字，而如果马克力挺的销售不负厚望的话，惠普重新焕发活力将指日可待。
罗伯特·纳德利：以“小”见“大”
家得宝(Home Depot Inc.)的两位创始人博纳德·马库斯(Bernard Marcus)和阿瑟·布莱克(Arthur M. Blank)在2000年、这家家居装饰零售公司销售额达到460亿美元之后，依然像多年以前那样在一家意大利餐厅共进晚餐。他们边吃边谈论着一个叫做罗伯特·纳德利(Robert L. Nardelli)的家伙。
本来，马库斯和布莱克邀请这个“老通用”（纳德利在通用电气(General Electric Co.)有27年工龄）担任公司总裁，但后者居然毫不客气地要求成为首席执行官。自1997年开始担任该职的布莱克只好主动请辞，纳德利在2000年12月登上CEO宝座。
可以想象当时家得宝员工的惊诧，他们对纳德利一无所知，而后者则对零售业一无所知。
然而，这并非两位创始人在晚餐时谈论纳德利的主要原因——上任6周后，纳德利就解除了5位集团总裁的职务，大动干戈地撼动了他的前任一手创建的管理层。触动神经的还有，纳德利用他新官上任的火把点着了家得宝20年的扩张传统，使其荡然无存。
——“这个纳德利！”布莱克有点哭笑不得地吞下一口意粉。
小试牛刀
家得宝的管理层们曾经那么热衷开设新店。在纳德利上任前的10年中，这家公司店铺总面积的平均年增长率都保持在25%。要知道，这是家得宝一直引以为傲的扩张传统。
然而，长期以来，管理层并没有对控制散漫的公司运营管理给予足够的重视。与沃尔玛(Wal-Mart Stores Inc.)等其他零售商相比，家得宝的基础系统如采购、财会以及后勤等方面却多年没有更新。公司分布在9个不同区域的采购人员都是各自直接向供货商进货。正是这些形成了公司沉重的价值370亿美元的供应链。
库存控制也十分松散，过多级别的经理设置反而模糊了应当承担的责任。并且这里并没有一套统一的系统来评估员工表现。结果是，投资回报率自从1991年曾经达到过令人印象深刻的19.6%后，就再也没有突破过这个数字。但分析师们认为以家得宝店铺的增长速度来看，不该停滞在这个数字。
马库斯和布莱克之所以急需纳德利释放能量，主要也是上述因素已经导致家得宝在千禧年出现问题，在上一年利润增长率高达40%以上之后，家得宝增长跌到仅11%。那些开业1年或者1年以上商店的销售增长也仅有4%，而这个数字在1999年则是10%。
因此，纳德利履新后做出的第一个决定就是削减计划开设新店数量的9%。2001年，家得宝共开设了204家新店，这个数字和上一年相同。尽管纳德利大学毕业后一直供职于百年老店通用电气，然而，他没有学会那种对传统的一味谦卑，他对所谓的传统持高度警惕态度——“我们不会让体制影响战略。”
削减成本战略取得了效果， 2001年第3季度的公司利润增长达到20%，而全年利润则增长16%达到30亿美元。不过，对贼大胆的纳德利来说，这只是小试牛刀而已。与此同时，纳德利开始迅速推行了扁平化管理，让地区经理担负起更多的责任，并将采购集权在亚特兰大。这意味着，下一步，纳德利很可能会把牛刀探入家得宝的骨髓。
细节主义
对家得宝企业文化来说，最恰当的形容词可能是：懒散。不过，从1979年在美国亚特兰大的4家店铺开始，直至2000年扩张到在4个国家中共计1301家商店。1990年代，这家美国顶尖家居装饰零售商平均年利润增长率高达35%。所以就算家得宝不修边幅又怎样？它有资本。
然而，对于竞争韦尔奇（Jack Welch）接班人失败后接手家得宝的纳德利来说，提高效率、注重终端销售是他最为关心的。
在通用，纳德利最出众的业绩是：自1995年他接手电力系统后，这家最初几乎只销售发电机组的公司成为了通用电气最赚钱的部门之一，利润来自于纳德利将相关的服务推销给客户。接手当年他就签下了90个订单，收入暴增3倍，达到了200亿美元。
正如马库斯所言：“他掌握了GE公司的管理精髓，而这正是我们所需要的。”随着经济下滑以及竞争对手Lowe s Cos.进军家得宝长期统治的巨大的城区市场，提高运营能力是势在必行的。
纳德利带着著名的六西格玛质量管理、财务控制等管理方式，非常细节主义地将其贯彻到日常管理中——这是那些家得宝“牛仔”经理们毫不了解的东西。
经由纳德利的推行，每一家店面开始执行新的工作流程：员工们改为在夜间运送货物，而不是过去那样白天开着铲车穿梭于走廊之间，经过购物者的身旁。新流程让商店失去了仓储式购物的感觉，带来了更安全的购物环境。
另一方面，在前纳德利时代，员工们将30%的工作时间用于同客户打交道，70%的时间用于装卸货品。纳德利把这个时间分配表彻底颠倒过来。在他的整体战略中，倒挂时间表能够带来价值相当于70家店的销售总额，即 28亿美元。
纳德利的改革事无巨细：公司历史上第一次在复活节营业，作为一名天主教徒，他会带着一家老小出现在任何一家家得宝店；甚至，纳德利修改了客户退货政策：所有要求退款的顾客都需要出示相关发票——总之，一切都要严格对待，家得宝的懒筋被纳德利抻开了。
“乖巧”的闯入者
加入一家本质上按照家族企业方式运营的公司，和一种近乎于散漫的企业文化相融合，绝非提高业绩如此简单。
肯定有一些人会带着天然的敌意将纳德利视为家得宝的闯入者。“他所做的一切都是反传统的，”一名已经离职的高级副总裁回忆说，“这对士气有着很坏的影响。”纳德利上任后，一些中层经理纷纷离开，辞职名单中还包括首席行政官罗恩·布利奥(Ron Bril)l、马克·贝克尔(Mark R. Baker)这样的高层管理人员。后者曾是公司销售规划的负责人，一度被认为是布莱克的接班人。
纳德利承认，家得宝整个的改革过程中充满了焦虑和颤抖，为了保证不因此陷入更大动荡，他迅速填补管理层空缺。例如，纳德利请来原GE的同事丹尼斯·杜诺文(Dennis M. Donovan)负责公司的人力资源。
另外，在人际关系上，纳德利一改他雷厉风行的作派。得知首席运营官拉里·莫斯尔(Larry Mercer)想要离开家得宝的时候，纳德利诚恳地对他说：“我需要你留下来，你代表着这家公司的许多伟大之处。” 这句得体的挽留，最终使莫斯尔改变了主意。
在更多的事情上，纳德利表现出自己近乎“乖巧”的性格。
以最快的时间， 纳德利掌握了多个家得宝习俗：在视察公司旗下每一家店的时候都系上橙色的围裙；把仓库管理部门简称为“sku”，而不是读成正规的缩写“S.K.U”；问候公司联合创始人、董事长马库斯时，要习惯这位老人亲吻自己的额头。要知道，纳德利曾经是一名橄榄球运动员，他懂得团队精神。
是的，人们的性格是由多方面相互对立的特征构成的。
纳德利的父母出生于经济大萧条时期，父亲从通用电气一名小时工做起，后来升任成一名工厂经理。1960年代末，纳德利依靠橄榄球奖学金踏入了西伊利诺大学，曾在暑假铺设高速公路。这些经历造就了纳德利一丝不苟的行事风格。
但每个人都会有他轻佻的一面。纳德利最为出名的是他主办的那场奢华的好莱坞主题晚会，那里挤满了打扮成猫王的客人。
正是通过聪明地调配自己多方面的性格特点，在家得宝任职之初，对零售业一窍不通的纳德利使自己有机会发挥在通用 电气磨练出来的才干。回顾当年，纳德利不无自豪地说：“我刚来到这里时，简直就像一块干海绵。”
麦晋桁：“息”事“宁”人
如果你恰巧读了8月号《环球企业家》，一定记得那个王者归来的代表性人物“刀锋麦晋桁”(John Mark)。嗯，上回说到，麦晋桁骑着白马，重新登上摩根士丹利(Morgan Stanley)掌门人的宝座。王者归来的前因后果，我们已经一一交待。通常，童话故事会在这里以“从此过上幸福的生活”结尾，但麦晋桁是现实人物，回归于他只是一个开始，能不能在摩根士丹利继续传奇，权且看他履新后的作为。
招贤纳士
无论是对动荡多时的摩根士丹利，还是饱受权力斗争之苦的麦晋桁，摆在面前最紧要的，是打造一个拥戴他的崭新管理层。因此，与前任CEO裴熙亮发生冲突、在今年3月间相继去职的五位高管，成了麦晋桁优先考虑请回的智囊，其中包括原股票部门主管潘伟迪(Vikram S. Pandit)和原副董事长乔·佩雷拉。赶走裴熙亮的“八元老”也希望麦晋桁能早日召回这些旧部。
然而，这些昔日的被逐者或者失望出走者，对于裴熙亮提拔起来的联席主席佐伊·克鲁兹（Zoe Cruz）积怨难平。佐伊一直是坚定的挺裴派。正是因为裴熙亮对她和另外一位联席主席斯蒂芬·克劳福德的任命，成了倒裴斗争的直接导火索。潘伟迪和佩雷拉都已表示不会再为克鲁兹工作。
相当有趣的是，麦晋桁曾经是克鲁兹的“粉丝”。2001年，就在与裴熙亮的政治斗争中败北之前，还任命克鲁兹为固定收益部门的负责人。因此，舆论对麦晋桁的态度相当敏感。他所声称的请回离职高管的难度问题，被视为他支持克鲁兹的一种表示。更何况，即使出走人士愿意重归大摩，如何安置这些人的职位，又如何协调他们与克鲁兹之间的积怨，依然是迷雾重重。
如果说召回离职高层的策略主要是为了稳定军心，那么广招旧部则是麦晋桁树立对大摩领导权的必要手段。
7月中旬，麦晋桁宣布WPP Group PLC旗下的公关公司Burson-Marsteller的首席执行长托马斯·尼德斯（Thomas Nides）即将加盟摩根士丹利，担任新一任的首席行政长。这成为他走马上任后的第一次人事任命。
托马斯对于麦晋桁可谓肝胆相照，1996年至1999年曾任摩根士丹利的沟通、营销、政府关系和慈善事业部门的负责人。2001年，麦晋桁被迫出走，转战瑞士信贷第一波士顿（以下简称CSFB），托马斯追随着老上司加盟CSFB，并出任了该公司的首席行政长。去年，CSFB不肯与麦晋桁续约，两人又双双离职。
另外，摩根士丹利的首席法律顾问唐纳德·凯幕夫（Donald Kempf）发布了他将于今年后半年退休的消息。这对于麦晋桁来说是求之不得的消息，刚好为自己在CSFB的老部下格瑞·林奇（Gary Lynch）腾出了位置。林奇曾任CSFB全球首席律师，还出任过中国证监会国际顾问委员会境外委员。他将于今年10月18日到任，直接向麦晋桁报告。这位由裴熙亮提拔起来的资深律师擅长处理并购交易，将在大摩的发展战略和投行业务上助麦晋桁一臂之力。
求贤若渴的麦晋桁，还发动了手下四处从对手那里猎取最优秀的人才。毕竟，过去3个月公司人员大量外流，伤了不少元气。
终极任务
不要以为仅仅招贤纳士是麦晋桁近期的唯一工作，当大摩允诺给前任CEO裴熙亮及其同党的资遣计划披露以后，公司内部出现的骚动还需要他去平息。
董事会将给予裴熙亮440万美金的遣散费，相当于他2004年年薪的两倍。还承诺说如果联席主席克劳福德在8月3日之前辞职，2005和2006年每年他将获得约1600万美元的全额薪酬，总计约3200万美元。克劳福德已于7月11日辞职。CFO戴维·希德维尔（David Sidwell）也将获得类似的离职待遇。
如此高额的遣散金，外界纷纷指责这更像是离任者和董事会之间达成的交易，而不像是一次简单的驱逐。摩根士丹利的大股东们对于克劳福德的赔偿尤为恼火。这家伙既不是明星银行家，也不是公司的赚钱好手，何以获得如此高的遣散费？
年保底工资高达2500万美元的麦晋桁也被卷入了这次资遣风暴的漩涡。为了尽快平息公司内部的躁动情绪，麦晋桁立马表示他将修改自己的工作合同，和大多员工一样会把薪酬更多地和业绩挂钩。他还专程飞往欧洲办公室，劝说员工尽快将关注焦点移回到工作上来。
至于身为资深银行家的麦晋桁，也正在把自己的关注点转移到最重要的工作上来：重新锁定摩根士丹利的业务重点——
当年麦晋桁倡导大摩与添惠的合并，本是想最大限度地发挥协同效应，却不曾料到经纪业务一直以来成了摩根士丹利的一根软肋。裴熙亮时代的权臣之一、公司散户投资者经纪网络的负责人约翰·谢菲尔（John Schaefer）计划在年底退休。据称今年年初的时候他即向裴熙亮表示了隐退意向，当时公司开始了暗中寻访接班人的工作。后来由于裴熙亮的黯然出局，这项工作暂时停顿了下来。
谢菲尔的离职，也算是正中麦晋桁的下怀。他一直坚信合并的大方向并没有出错，问题就出在执行上。于是他开始慎重地从公司内外甄选谢菲尔的继任者。可能的候选人有美林证券的詹姆斯·戈尔曼和瑞银（UBS AG）的马克·萨顿。这两人都在各自企业成功地推出了面向个人的经纪网络。然而，不管是谁最后接过了这个烫手的山芋，必须要面对的难题是：如何推动原添惠的经纪人去关注更富裕的客户？这部分经纪人长期以来多向不太富有的客户推销摩根士丹利内部的共同基金。这种做法既难以吸引更高端的投资者，也容易招致同利益冲突规定有关的监管处罚。
除此之外，麦晋桁还着手经纪业务部门的裁员工作，计划从10348名销售人员中裁减1000名表现最差的人员。
这一系列的举措，透露出麦晋桁希望重振陷入困境的经纪业务的雄心，而不是像外界猜测的那样剥离这部分业务。
至于裴熙亮考虑出售Discovery Card，任何事情都可能发生变化，或许麦晋桁还需要听取更多人的想法。
搭建新的管理团队，以及平息因前任被逐引发的资遣风波——这些只是麦晋桁重装上阵的小插曲，很快就会尘埃落定。然而，重振经纪业务，事关当年他力主的金融超市的大策略，事关混业经营是否可行，恐怕这是个大问题，将会困扰麦晋桁很长一段时间。“这次董事会是站在我这边的”——现在他手上握着上方宝剑，是非功过，令人拭目以待。
史蒂芬·班尼特:
“熟”能生“巧”
史蒂芬·班尼特(Steve Bennett)在Intuit首席执行官这个位置上已经工作了五年之久。在他治下，Intuit客户变得越来越多样了：小型企业、会计师、零售商、建筑合同商以及非营利组织均被囊括其中，逆流而上的佳绩使它一举收购了包括OMware, The Flagship Group在内的六个公司，并建立了业内最成功的网上预定系统。
不过，当年班尼特的上任真是个极大的冒险。六年前，Intuit创始人斯科特·库克（Scott Cook）急于改变公司对客户驱动创新的过渡依赖造成的慵懒、以便建立严谨的运营状态——他找到了时任通用电气执行副总裁、韦尔奇高级助手的班尼特。尽管通用电气在输出CEO方面制造了一个传奇（想想波音的麦乐年和上文的罗伯特·纳德利），但班尼特毕竟是软件业的门外汉，库克所需要的运作多元化公司的能力、创新的天赋、领导一个“温情脉脉”的组织特殊的技巧，他能够在一个完全陌生的环境下施展出来吗？
幸好，班尼特做到了。
作为众多猎头公司长期觊觎的对象，班尼特在Intuit之前整个23年的职业生涯是在通用电气渡过的。如果不是1999年11月29日Intuit邀请他担任CEO的电话，通用很可能就是班尼特职业生涯的终点。
尽管此前几周，韦尔奇刚把一系列晋升和一次涨幅40%的加薪作为对他的奖励，但是班尼特发现自己仍然无法拒绝Intuit。他喜欢这家公司的品牌实力，更重要的是，班尼特意识到，这很可能是在通用以外证明自己的唯一机会了。
2000年1月21 这一天, 班尼特彻底结束了他的通用生涯,飞往Intuit的所在地加利福尼亚的山景城。当然，班尼特是有备而来的。他到达Intuit的头一天，手头就已经汇集了该公司的方方面面资料。
上任的最初6周里，班尼特走访了很多地方，对公司5000名员工中的大部分发表了讲话，至少与100名公司高层管理人员进行了一对一的谈话。他发现，Intuit有一种温情脉脉的民主氛围——经理为员工选择最合适的个人电脑，而不管这些电脑是不是得到了最充分的利用；大家碍于情面而甘愿忍受一些浪费时间的会议；管理权限的分配妨害效率：一个部门负责产品的发展，而由另一个部门负责销售支持。
同时，Intuit的中高层管理者形形色色，或者勇于创新、或者坚定执着、或者成本敏感、或者用户驱动，总之，他们都按各自的方式运营各自的组织。整体效果上，这个团队动作缓慢、缺乏决断力、不够顽强。
班尼特本来希望花费2个月的时间来收集相关数据，但5周之后，他已经有足够的自信采取行动了。在2000年3月16日的分析师会议上，他当着公司创始人的面，大声宣称：“Intuit和它所面临的机会相比，太不够格了！”这句建立在可靠证据上的惊人之语帮助班尼特迅速建立了权威。
虽然面对很多问题，但Intuit拥有极为忠诚的客户和Quicken、TurboTax、和QuickBooks等零售软件业最好的品牌，这些都使班尼特相信公司可以做得更好。很快，班尼特就拿出了一份名为 “史蒂芬关于Intuit的梦想”的计划书，列举了关于收入、利润、估价等方面的增长目标。
班尼特从重建组织结构图着手开始了他的梦想——直接向他汇报的主管由8名升至18名。“我减少了一些层级，使得我可以直接与更多的人接触，这样可以加速改变。”班尼特认为。
史蒂芬梦想的具体目标是增加公司架构、运营机制、财务管理各方面工作的有效性。例如，让每个业务领域的负责人全面掌管端到端的客户体验，导入零基预算机制，以及优化管理程序。然而，在一个对此毫无概念的环境下，班尼特必须具备一定的耐心和沟通技巧。
一次会议上，班尼特审查各部门的预算报告，一个部门领导说该部门在过去一年里花了1500万美元，明年需要1700万，接着他描述了新增200万美元的去向。但是，当班尼特问他如何花光那1500万美元的时候，这位管理者竟然一时语塞。
令人深感吃惊的是，所有管理人员都不能回答这个问题。利用这个机会，班尼特宣布Intuit决定抛弃原有的预算体系，并开始向管理人员灌输“零基预算机制”：判断所花的每一美元的合理性，这对一家公司的长期发展相当重要——一句话，当家得知柴米贵。
优化管理程序的实施在一开始遇到了阻力。在Intuit，几乎没有人明白什么是过程优化，一些软件工程师非常不满每周提交所编代码以接受过程优化审查的规定，他们认为，这种僵硬的规定有辱自己硅谷王者的名分。
班尼特找到了一个合适的机构进行改革试验：需要45天时间才能接管新客户的工资单外包业务部门急于改变现状。推行优化管理后，部门负责人学会了用图表描述订单处理程序的每个步骤，也逐渐明白了如何简化订单处理过程，最终把45天缩短为7天。这种立竿见影的效果消除了Intuit员工的不满情绪：这很容易啊，每天只需一点额外劳动就能够简化复杂的管理程序。班尼特使他们相信：效率与舒适并非一对矛盾体，只要处理得当，完全可以兼容。
在管理方式改革初见成效后，班尼特开始把重点转移到公司战略方向的把握上。通过对业务优先级的划分，Intuit迅速进入当时尚属空白的小型商业软件市场，将甲骨文和微软挡在门外。此外，班尼特还放弃了那些既不会带来好的销售业绩也不能适应公司发展趋势的业务——减少了Quicken软件业务方面4500万美元的开支，关闭网上保险业务，卖掉了担保贷款业务。
就这样，得力于这种日趋灵活的业务模式，自2000年8月以来，Intuit的年收入以两位数增长，运营利润每年猛增40%到50%，运营利润率从14.6%稳步提高到22.4%。
这些措施使Intuit在其它高科技公司表现不尽人意的时候，保持了财务上的高回报。在班尼特上任的第一个财务年度，Intuit就以13.6亿美元的销售收入获得了1400万的利润。