SOA让IT部门变身

2006-2-9  文/翁美飞
商业科技领导者如何从“救火队长”摇身一变为企业商业科技的架构师？运用SOA或许是个好途径。
往年年初的时候，陈怀海所在的IT部门总是处于紧张待命的状态。业务部门在前方接订单，IT部门则在后方忙着修改IT系统。“新客户对系统的要求各不相同，老客户需求也在不断变化。”陈怀海说，“我们总是在不停地修改系统。有时候需要组织突击队，连日连夜地赶。因为如果我们不能在客户要求的时间内完成，可能一个重要的订单就飞走了。”
但今年情况有所改变。自从2005年7月成功实施基于服务导向架构（SOA）的电子数据交换（EDI）平台一期后，陈怀海和同事们可以更轻松地对系统进行修改或者新建。往常2~3周才能完成的工作，现在基本上2天就可以完成。
告别“救火队”
陈怀海是中远集装箱运输有限公司（下称“中远集运公司”）全球EDI平台项目经理。他所在的计算机中心承担着整个中远集运公司的IT系统建设和运营维护任务。作为计算机中心的二把手，陈怀海的上司马涛主管信息系统研发工作。随着公司业务的不断开拓，系统越建越多，马涛的IT队伍已经沦为“救火队”，忙于应付随时出现的“险情”。
最惊险的一次是在“9·11”之后，美国海关要求其他国家的运输船在本地港装货前提前24小时进行反恐报关，而以前则是货到美国港口24小时前报关。这就意味着，有些数据还没到达相关信息系统时，就要被抽取出来，那么信息系统必须做修改。IT部门得到需求是在2001年11月中旬，实施完毕的最后期限是2002年1月1日。马涛说：“当时幸亏实施还算顺利，要是出点问题或者中间需求稍有变化，错过时间节点，我们的损失就大了！”
信息系统之间交错复杂但却相互独立，单个系统又相对封闭，缺少可扩展性。这个问题不仅在中远集运公司存在，在商业科技应用水平相对较高的企业中都会存在。但国际商业机器公司（IBM）软件部企业集成解决方案大中华区首席架构师毛新生指出，一方面企业要适应越来越强的竞争和越来越快的变化，业务模型需要变得灵活而快速应变，另一方面IT部门要快速响应新的业务需求，并用更少的钱做更多的事，信息系统需要变得简单而灵活。所以SOA这个实现IT重用性和可扩展性的理念就开始被付诸行动了。
中远集运公司最后选择SOA起源于两张系统架构图。这两张图，一张像蜘蛛网一样交叉分布，一张通过企业服务总线分层次连接。马涛说，蜘蛛网似的架构正反映了他们目前的状况，牵一发而动全身，缺少灵活性；而分层次的架构采用了SOA的理念，可实现灵活重组，正是马涛希望的效果。于是，提供这两张图的IBM公司后来就成了中远集运公司的合作伙伴。
辉瑞制药有限公司（中国）（下称“辉瑞制药公司中国区”）现在也已经开始实施SOA。中国市场对这家全球最大的医药制造商来说是一个关键市场，但又是一个动态的、变化的、多样的市场。“我们的业务要不断地变化、并且要满足不同层次市场的需求。这对IT系统也提出了很大的挑战。” 辉瑞制药公司中国区业务技术总监潘俊杰（Sirsij Peshin）说，“我们需要考虑采用一些技术或者技术标准来更快地支持和适应这些变化。比如公司推出一项新的零售业务，我们如何加快商业科技部署，随时满足这些需要？”所以，辉瑞制药公司中国区在公司全球内率先部署SOA。
中远集运公司的马涛认为，尽管SOA在中国更多的是理念，放眼看去还找不到一家成功的模版，但现状也迫使他们不得不做开路先锋。以EDI平台为例，这个平台是中远集运公司和外界交换数据和信息的接口。在整个系统中，它的地位虽然比不上核心业务系统，但也非常重要。以前，这个平台根据不同国家和进出口业务，分不同编程语言、系统版本和独立的服务器，形成21大类孤立小系统群，各自为政。
交互性差自不必说，维护成本也非常高。因为需要有不同语言背景的技术人员，而且升级的时候往往伤筋动骨。最后，中远集运公司决定以EDI项目作为实施SOA的突破口。
学做架构师
辉瑞制药公司中国区的SOA项目目前还处在架构阶段，在接下来的2年里，辉瑞制药公司中国区会构建15个左右不同的应用系统，包括客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、工作流程（Workflow）、人力资源（HR）、呼叫中心（Call Center）等。潘俊杰现在要做的是把这些应用进行重新梳理，找出这些应用共同的“服务”需求。
中远集运公司的EDI项目第一期已经完成。经过1年多的实践，陈怀海对“服务”的概念已经有了很清晰的认识。他说：“我们过去所说服务只是技术服务，比如读写服务、邮件发送服务。而SOA所谓的‘服务’是根据业务需要，把技术服务进行归纳封装，形成一个‘服务’模块。面向应用的时候，只要把这些模块按照一定的流程组装起来就可以了。”
潘俊杰举了一个例子，辉瑞制药公司中国区的很多应用都需要和员工数据库相连，这个共同的需求可以做成一个服务模块。很多应用的工作流程会有重合的地方，比如请假系统和考勤系统，每一名员工都要向他的上级汇报。这样的一个流程也可以做成一个服务模块。这些模块在今后的系统建设中都可以重复利用。即使有新的应用，也只要把这些模块按照新的规则重新组装一下，最多做一些小的改动或增加一些新模块。
听起来似乎很容易，实施起来却费劲。中远集运公司EDI项目的第一期从2004年10月开始进入论证阶段，20多个EDI项目组成员，加上IBM公司SOA实验室10个资深专家，历时1年多。在这个过程中，研发、实施、测试等还是同时进行的。潘俊杰说，观念的改变也非常困难。辉瑞制药公司中国区的SOA项目除了合作伙伴萨蒂扬计算机服务有限公司（Satyam Computer Services Ltd.，下称“萨蒂扬公司”）的实施顾问外，还有自己的实施队伍。4~6名资深人士专门负责系统架构工作，光架构工作就做了4个月。潘俊杰说：“要改变观念，学会从服务导向的思路去考虑架构，但很多人并不知道怎么做。”
这正如毛新生在他的一篇文章中指出的，如何找到和确定服务，如何处理服务粒度（Service Granularity，即服务所公开功能的范围），如何通过服务体现和实现业务目标，如何详细说明服务，如何确定与已有系统的关系等，这对很多IT组织机构都是一个难题。
先锋者的条件
中远集运公司的EDI一期项目完成了公司在国内所有EDI平台的整合，下一步他们准备完成全球的整合。SOA的有效实施，使得中远集运公司厦门口岸的EDI项目只用了2天左右，陈怀海说以前至少需要2~3周。同时，由于统一了应用，众多硬件平台也简化成两个硬件平台。马涛认为SOA带来了“基础设施简化，维护成本降低，IT系统灵活性增强”的好处。潘俊杰对此表示强烈认同。
国内的SOA应用环境还没有成熟，先行者并不好当。马涛认为，第一，企业自身需要一支成熟的IT队伍，否则就会完全听从第三方而没有主见。第二，IT队伍必须熟悉公司的业务。中远集运公司有专门的企业咨询发展部，是计算机中心的直接用户，负责提出业务需求。而计算机中心有业务分析小组，小组成员基本是IT背景，对业务相对熟悉。企业咨询发展部和业务分析小组相当于业务部门和IT部门之间的桥梁。所以，他们能够很快地梳理出服务。第三，企业要有一定的商业科技基础知识。用户对需求有一个认知的过程，没有一定的商业科技，他们很难提出需求。
潘俊杰则认为，SOA实施周期非常长，需要和业务部门有很好的沟通。因为项目的成功需要IT部门和业务部门的相互理解，紧密配合。另外，他认为，对合作伙伴的选择也很重要，要综合考虑很多因素。辉瑞制药公司中国区最后选择萨蒂扬公司作为合作伙伴，正是基于对供应商能力的综合考虑。辉瑞制药公司中国区要寻找在中国有分公司的供应商，供应商必须精通微软公司（Microsoft）的平台，同时熟悉技术和业务，包括熟悉CRM系统并通晓医药行业等。“不能只是关注他们在SOA方面的能力，我们综合考虑所有的需求。”潘俊杰总结说。
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