神马文学网基本原理
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 13:17:36
基本原理郑杰
学校发展规划之紧迫，已在眉睫
这些年来一直在做学校文化和制度方面的学习和思考，也做了一些实践方面的工作，自以为颇有心得。相关的书已出四本，其中两本关于文化，一本关于制度安排，还有一本《变革学校待何时》中则阐述了我对学校发展战略、制度设计和文化问题的一点认识，但限于学识和能力，总感觉有缺憾，形成了一些基本认识，虽关注战略选择这一方面的问题，但是发展战略方面的阐述显得很肤浅。
最近一年来，有不少朋友和我讨论学校变革与发展问题，要我出出主意，我也就当任不让地零零碎碎地凭直觉和经验说了几句，越说越觉得自己在学校发展战略规划方面知识的浅薄，于是，最近的书单上增加了发展学、规划学、经济学、公共行政管理学之类的书籍，一边读一边反思自己在新沪中学和北郊学校先后所做的三个规划，得与失、对与错尽在眼底。
现在，既然有那么多校长已意识到学校发展战略的重要性，并已将极大的热情投入于规划的研制中去，我想我有必要将自己的一些体验和所学所思记录在这里，让大家分享。
首先，我预测，未来的学校都会十分重视发展规划工作，将规划作为提高学校教育管理效能和教育质量的一种重要手段。目前，不少西方国家学校管理领域里普遍采用的一项有效的管理措施就是制定学校发展规范，这已成为教育改革的新热点。
第二，制订规划起于被迫。最近几十年，整个社会一直处于持续变化的状态，教育领域变化也非常之快。过去，学校教育相对而言处于保守状态，很少有教育改革举措。社会对中小学教育的期望值不断提高，这在很大程度上增加了学校校长和教师的工作压力。如果仅仅以一种保守的心态面对现在的工作，那么遭到社会淘汰是不可避免的事情。
许多教育管理工作者和教育专家均认为：无论学校过去如何辉煌，都将被人忘记，而现在教育变革如此之快，因此只有认真地设计将来才能保证学校的前途。这显然需要系统的学校规划，许多学校希望通过系统的规划找准学校的出路和发展方向。
昨天参加市教委主办的名校长培训班，我们几个校长在讨论“名校”成长规律，大家都认为，在社会十分稳定的情况下，名校的形成主要看历史文化积淀，而在社会转型期，普通学校有可能因领导历史潮流、代表未来而成为名校。
第三，制订规划越来越是一种自觉。权力下放是促进教育变革的国际趋势，我国也不例外，随着基层学校的办学自主权在扩大，以及家长和社区参与学校决策的权力在扩大，使学校由习惯于被动听命于上级主管部门，到学会把握自身的命运和创造属于自己的未来，这正代表着学校自我意识的觉醒。而学校发展规划的出现，它所追求的学校自主管理、自主评价和自主发展的目标，正迎合了教育管理“权力下放”的趋势。
当然，扩大学校自主权并非通过法令就能实现,而是要经历一段时间的学习过程,既要变革学校文化,又要经历一个与政府控制的管理需求相冲突的敏感过程，这是一个“博弈”的过程，有时甚至使“自主意识”过强的学校和校长付出代价，但这些情况的出现都是暂时的。只要还有理性，就都会明白一个道理：只有家长、教师和学校领导才是最了解学校的背景和文化的人，因此,给他们实实在在的权力并使他们承担起对学生学习的共同责任是最重要的。
从理论上讲,扩大授权能加强责任感,有利于提高学校质量。首先是提高效能，一所自主经营的学校一定是更有效率的，也是高度负责的。第二是更民主化，使教育的决策过程更贴近公共服务的客户——使客户可以直接退出或发言。第三是适当和质量。教学是一门艺术,中央的决策以良好教育或者良好学校的构成要素的理性化研究资料为基础,但教育质量并不能仅仅因为这些决策而得到提高，只有当信息灵通、受过良好教育、富有经验的教师,以理论和实践为基础来解决教育中的两难问题时,教育质量才能得以提高。
第四，传统公共行政的弊端有望革除。做校长的可能都对教育主管部门“婆婆式”的“家长制”的管理方式颇有微词。公共行政的近乎刻板、僵化的科层体制愈来愈不能适应瞬息万变的知识经济社会的要求，它导致公共部门的效率越来越低却越来越“霸道”。
为了增加公共部门的效率，新的公共管理理论都强调“小政府，大社会”，强调政府应该减少其对市场的干预，让市场机制得以充分发挥，而且认为政府必须重视市场产出的效益，以满足顾客的心态来满足民众的需求。“新公共管理”改变了传统公共行政管理模式下的政府与社会之间的关系，它对政府职能及其与社会的关系进行重新定位，政府不再是高高在上的官僚机构，政府公务人员应该是负责任的“企业经理和管理人员”，公共部门有必要注入企业文化精神。
其所采用的管理策略一方面强调减少政府对公共部门的干预，另一方面强调引进市场竞争的机制，以促使公共部门能更有效地控制其服务品质。教育乃是一种非常重要的社会公共需要，教育部门是非常重要的公共部门，在这一过程中自然无法避免“新公共管理”思想的影响。各国为了提高教育管理的效率，纷纷在学校推广“新公共管理”的一些做法，导致学校管理范式出现了转变。
实施学校自主性的发展规划，有助于避免传统公共行政管理的弊端，有利于尽快结束政府部门统包统揽的局面，对进一步调动基层学校的办学积极性必将产生巨大作用。我校所在的虹口区，早在八年前开始进行“学校依法自主发展”的改革实验，才有虹口区一所又一所充满个性与活力的学校，才有一个又一个富有责任感和创造力的好校长。
目前看来，公共服务的市场调节和分权化服务成为必然，比如有越来越多的私立学校出现；家长参与在不断深入，他们在选择学校方面有更大的自由；学校内部系统日益民主化；以机构精简和机构科层化为重点的行政改革正在推进等等。这些都在为学校自主制订发展规划创造了良好的制度环境。
基于这样的认识，我做如下断言：
1、“学校发展规划学”必将应运而生，而且会成为一门显学。
2、“教育机构发展规划咨询”将成为一个新兴行业。
3、最好的规划师不是来自理论界，而是来自校长队伍。
两种规划的两个结局
学校发展战略的关键词无疑是“发展”。邓小平同志曾说：“发展是硬道理”，现在人们已逐渐接受了可持续发展观，也就是说，发展并不总是“硬”道理，还得看这种发展科学不科学，和谐不和谐。因此，很有必要探究一下，到底对学校而言，发展意味着什么，我们在构思学校发展时，不能不事先厘清发展的含义。
发展首先是个哲学概念，过去读马克思主义哲学，知道发展在哲学的视角下就是：“事物由小到大、由简到繁、由低级到高级、由旧质到新质的运动变化过程。”后来知道这种哲学理解是典型的线性思维的结果，应予修正。这一观点强调了发展是一种变化过程，而问题是。把变化的趋势固定在一种向上的方面，显然是线性的了。
我倒是挺同意黑格尔的观点，黑格尔认为发展的两种含义：一是潜能，二是自在。潜能变为自为自在的过程就是发展。黑格尔强调了事物发展的基本条件是“潜能”，而发展的目的在“自由”，这一观点至今看来还是很有见地的。
一般我们习惯把发展用在了经济领域，甚至提到发展就是指经济方面的发展，而经济方面的发展似乎只要用:经济增长率就可以衡量。最近我们在反思，如果经济方面的增长，却不能促进充分就业，也不能兼顾公平分配，更不能满足大多数人的大多数基本需求，那么这种发展观实在值得怀疑。
如果我们从社会方面的角度来看，发展意味着社会更稳定、更平等、更民主；从文化方面看，发展意味着文化多元性和生动性；从政治方面看，发展意味着进一步授权，意味着宜于发展的治理和合作；从机制和立法方面看，发展意味着分权化、健全立法以及完善规章制度的过程；从人力资源方面看，发展意味着更强调能力建设、价值观建设和道德建设；从知识和技术方面看，发展意味着创新、适宜和本土知识。
可持续发展是个时髦的提法，起于环境保护。从环保方面看，可持续发展为了保护生物的多样性和可生产性。由此引申到了各个领域内，可持续发展观代表了如下三个观点：一是代际公平，即发展的长远观点；二是生态承载力的有限性，即发展的全面观点；三是经济活动必须受到限制，即发展的自律观点。
以上，我们从哲学、经济、社会、文化、政治、机制与制度、环境等各个视角上讨论了发展的含义，那么，我们该如何理解学校“发展”呢？
从普通学校升格为重点校或示范校就是发展吗？从贫困学校到富裕学校是发展？从默默无闻到全国知名是发展？从门庭冷落到挤破门坎是发展？升学率提升是发展？校舍装修一新是发展？显然都不是。
我理解的学校发展，应从如下维度来理解：
1、学校和学校中每个人的潜能得到了充分发挥，直到自在自为。
2、学校更有效率，更公平，每个人的需求都得到更大限度的满足。
3、学校更稳定、更平等、更民主。
4、学校内部更宽容，学校文化呈现多元性和生动性的态势。
5、学校进一步授权，更强调和谐和合作。
6、学校更注重分权化，学校规章制度更完善。
7、学校教师作为人力资源方面，他们更有能力，更有共同价值观，此更有道德建设。
8、学校更有创新精神，学校形成适宜本校的“本土知识”。
9、学校更有可持续性，更有长远眼光，更全面系统也更自律。
将上述九条进行综合，我认为真正的发展就是开发人们的潜能，并使他们对所处的环境有更好的理解。为使这种发展得以实现，就应将发展看作是一个长期过程，这个过程要使学校的决策更民主更透明，使教师拥有更大的权力，使他们负更大的社会责任，使他们都有权利，使他们从发展中受益。
正是基于这样的认识，凡是好的发展都应是参与式的，而绝对不是从外部发动的。
那么，我们来比照两种规划：一种规划是请专家教授捉刀代笔，另一种是由学校为主、教师参与、专家指导并彰显学校与教师潜能的。
前一种叫强制性发展，后一种是参与式发展。前一种发展规划是糊弄糊弄领导，吓唬吓唬同行，然后塞进抽屉蒙灰的。后一种则可能真正为学校创造了未来。
发展规划六个前提条件
并不是所有学校都热衷于制定完备的学校发展规划；也并不是所有学校制定了规划都会认真实施；更不是所有学校即使实施了规划后能做出客观的自我评估。那么，具备了哪些条件，学校才会热衷于规划，并认真实施，更自我评估？我想大概需要有这样一些条件：
1、 外部的强制和干预减少到更小。
首先是教育的独立：我们的教育是“听命教育”，是政治、经济或别的什么的婢女，弄点牙慧来还要感恩戴德，教育如果不独立，就不能真正以校为本或以人为本，也就不会有什么按规律办事了。
此外是学校的自主自立：学校是政府的一个部门，习惯于服从上级指令，何来学校的自主？既然不自主，又哪来自立？
作为附属物的教育和作为附属物的学校合在了一起，便是加倍的弱小，光有成为出气筒和替罪羊的份，哪可以傲立群芳，又岂敢独占“优先发展”的鳌头？
学校的职能是教育，学校发展规划说到底是学校教育的发展规划，学校对自己本校的教育发展说了不算数的话，要那些规划干什么呢？也难怪不少校长抱怨说，根本没有什么权，却要负这个责那个责的；根本没有什么自由空间，老是这个会那个会的开不完的会，这个指令那个指令，这个检查那个评估，这个不许那个不准的，手脚都捆住了，哪里还有什么创新，还有什么规划不规划的，照上级指令糊弄糊弄就已很了不起了。
近些年，上海在评示范性高中，要进行学校发展规划评审，有些学校便花了钱请上教授给他们代笔，然后要教师们背出规划文本中的关键词，表面上看这是学校和校长的问题，是诚信度问题，而根子上看，还是缺乏真正的规划学校的动力，当学校的前途命运实际上掌握在别人手里的时候，则不用规划，或将花钱买的规划束之高阁。
假定，学校和教育活动的外部强制力的干预减少到学校足以依法自主办学的程度，那么，制订学校发展规划便具备了第一个条件。
2、 增强校长的责任感。
如果说学校文化体现的是对学校过去的继承和光大，学校制度代表着对学校现在的治理和保障的话，那么，学校战略则是对未来的预设和创造，一名真正意义上的好校长，既要承续学校的历史文化传统，又要确保今天的令各方满意的高质量，但同时应着眼未来，对学校的未来负起责任来。一个负责任的校长应完整地担当起过去、现在和未来的重任。
可是，在现实中常常发生的是，为学校眼前的利益，任意折断与历史传统的血脉关系，或牺牲未来发展的可能性，为了一些功利目的，有的校长宁愿成为不肖子孙，或成为未来历史的“罪人”，只要现在过得好，哪管它以后洪水滔天！校长如果没有对未来的历史使命感和对学校变革的主动担当的勇气，那么只会采取就事论事和得过且过的态度，而不会产生强烈的创造未来的动机。
当然，把板子全打在校长头上也是不对的，检点一下目前的校长任用制度，不正是在鼓励平庸吗？从当校长起就开始“身不由己”，过着今天不知道明天的日子，不抱做一天和尚撞一天钟的态度，又能如何？
假定，校长的对学校未来的责任感足够强烈，并可以愿意为此舍弃一些个人得失，那么在校长的强有力的推动下，学校制订发展规划便具备了第二个条件。
3、 做规划的知识和能力。
做发展规划是学校管理中最重要的手段，但是我们教育学科建设中没有这方面系统的知识构架，也更没有对校长和管理者的这方面的能力培养，即便那些替人代笔的专家教授们也基本不具备做规划的知识和能力。而尤其缺乏的是为未来做打算的独特的思维方式和行动方式方面的培养。规划人才的严重短缺，也使得规划的可行性和可操作性大打折扣，于其做一份无法执行的规划，那还不必不做或者不必认真去做。
假定，学校内或教育系统内有足够的做规划的知识和能力，那么，学校制订发展规划则具备了第三个条件。
4、 做规划的环境和资源保障。
做规划要投入大量的人力、物力和财力，如果不是十分重视规划工作，哪舍得花那么多？如果学校外部环境尚处于激烈变动过程中，如果学校资源严重短缺，那么做规划是个奢望了。
假定，学校有稳定的发展环境，有足够的资源保障，那么，学校具备了制订规划的第四个条件。
5、积极有效的学校发展手段。
学校发展的重要手段是“干预”，没有足够的干预能力，规划是不可行的。在学校发展中，干预经常以发展项目干预和发展政策干预的形式来实现干预的目的。因而有否项目干预能力和政策干预能力，是保证规划制订和实施的关键。
我们知道，传统发展模式是西方式的现代化道路，即社会道德方面以个人主义、自由主义为基础；政治制度方面以自由民主主义为特征；技术结构以物化的技术革命为特征。但是，现代的发展观认为对世界的认识上没有统一的答案，因而应让所有当事人均拥有同等的地位，而非"科学"的一家之言；经验和理性无法面对总是处于不确定状态以及变化中的问题；所有发展中的角色都应不断地了解变化中的世界，而且应该运用不同的知识来理解世界；对世界的认识不只是一种认识论；参与式是系统理解世界的基本要素，显然，现代的学校发展应带有寻求多元化、非线性发展道路的积极取向，并使可持续发展成为主流。
在这样的背景下，如何更好地以全校师生共同参与的方式来重新确认项目干预和政策干预，从而使规划制订和实施过程更体现现代的发展理念，这又是成功规划的一大条件。
假定，学校形成了积极有效的蕴涵新发展理念的发展手段，那么，学校具备了制订规划的第五个条件。
6、规划要利用本校教师自我发展能力。
做好一个规划，外部支持固然重要，但应该相信，本校教师在一般情况下有能力认识和解决自己的问题,发展的一个重要过程就是强化和提高自我发展的能力。因此，发展规划过程要促进人们自主地组织起来，分担不同的责任，朝向一致的发展目标。
学校内部的公众参与是指通过一系列正规和非正式机制直接使公众介入决策。这种参与是对产生利益的发展活动进行选择及实施行动之前的介入，也是对权力的再分配过程。关注教师自我发展能力的好处是执行力强、更大的创新和责任感，也使人们可以换位思考，更多地知道其他角色的想法，这个过程是在充满利益矛盾和思想矛盾的情况下进行的，因而学校管理民主化是个关键。
假定，学校教师有足够的自我发展能力，而且在规划过程中，教师自我发展能力始终受到依靠和关注，那么，学校具备了制订规划的第六个条件。
以上罗列了若干做好规划的条件，假如条件具备，那么给学校做个规划吧，要共同记取的一句管理名言叫做：“规划第一，执行第二！”
做个好的发展规划不易
学校面临着多方面的挑战,学校一向是相对保守的特殊组织,正是外部的挑战激发出学校内部变革的原始冲动。学校要应对的是学校在日益竞争中的生存压力和教育的变革，这些挑战不仅是严峻而紧迫的,而且是复杂而艰难的。在这样的挑战面前,单纯自上而下的策动是无法应对的,也只有通过学校共同体成员的努力才有希望走出困境。
在拥有变革与发展的动力的前提下,作一个好的规划就是在系统地诊断学校的原有工作基础上，确立学校的办学方向和发展目标，分析学校优先发展项目并制订相应行动计划，使规划成为促使学校挖掘自身潜在资源，提高学校管理效能的一种重要手段。
好的学校发展规划应有如下特点：
首先,发展规划必须是"校本化"的。任何学校都必须从内部推动自身的发展,将一所学校行之有效的东西硬搬到其他所有学校将是徒劳无益的,每一所学校都必须循着自己的发展过程前进,并使之制度化。知道什么东西正确并不意味着我们会相应地改变个人行为和组织行为。不以校为本的发展规划不能称为是规划了。
第二,“学校共同体”的作用。包括校长、学校管理层、教师、学生、后勤工作人员、学生家长和教育官员,都在共同体内。制订校本发展规划必须发挥学校共同体成员的协同作用，而不能由其中一方“单打独斗”。校本发展规划在本质上是一个协同的过程，它把学校共同体各种力量聚集在一起，共同勾勒学校发展的使命、愿景和目的，共同完成学校发展的大业。它在很大程度上取决于校长、教师与学校共同体其他成员的协同作用。它是一个“自上而下”和“自下而上”过程的统一。
第三，注重规划过程。确立校本发展规划从本质上讲是一种过程的认识。校本发展规划立足过去，指向未来，既有对过去的诊断和分析，又有对未来的预测和憧憬。它不是“为规划而规划”，其强调的不仅仅是静态的规划文本的产生，更关注动态的规划实施和评价过程。从本质上讲，校本发展规划是一种过程，而不是一种结果。
第四,规划应是整体的系统的。学校由各个部门组成，各个部门构成学校组织系统。学校作为社会组织系统，既要处理好学校内各个部门之间的关系，还必须处理好学校与外部社会环境的关系。因此，要运用“系统思维”的方法，对学校今后发展作整体思考，做好宏观战略规划、中观策略规划和微观意义上的部门行动计划，最终形成整体的校本发展规划。
第五,发展规划是一种“发展”的规划，“发展”是目的,规划所发挥作用的大小很大程度上取决于对未来的预测。校本发展规划从学校改革和长期发展的需要出发，立足学校原有基础、面向学校发展的未来，设计明确、可行、有效的发展目标和实施途径，它带有非常强烈的前瞻性。
第六,学校发展规划应有操作性。校本发展规划要求学校对自身进行诊断，以此为基础，根据学校的发展目标，设计、实施规划，最终对规划进行评价，这一过程是一个循环的过程。它要求规划的内容切实可行、便于操作，在实施中不断修正、完善，从而有效地提高学校的管理水平和教育效能。
可见,做一个好规划并不是件易事。对我们这些"教而优则仕"的校长来说,不能以教学计划的方式和态度去做学校发展规划的,如果缺乏哲学、经济学、法学、变革理论、现代化理论、公共管理理论等方面的知识,实在是难上加难了。在我做规划的经历中,感触最深的便是自己的"无知"了。
学校发展规划的基本内容
学校发展规划是很强调系统性的,发展规划本身就是对学校做一个系统的考量，是通过学校发展的整体设计来促进学校管理效能的提高和人的潜能的全面发展的，那么,要做一个系统的规划,在
这个系统中应包括哪些内容呢?让我们考察一下国外发达国家的情况:
1、英国。在英国,学校发展规划的大致内容是：
(1)检查学校的使命和工作基础；
(2)决定优先发展项目；
(3)认可一种规划模式；
(4)起草部门行动计划、行动目标、行动任务和成功标准；
(5)实施规划；
(6)检查实施过程；
(7)评价实施的成功度。
2、澳大利亚。澳大利亚尤其强调学校共同体成员的参与，并把检查和评价作为规划过程的重要组成部分，其内容如下：
(1)参与规划过程的具体细节，比如谁参与和通过何种方式参与；
(2)学校简要介绍，包括对学校的描述和对学校所处环境的分析；
(3)学校使命的陈述；
(4)学校价值观和信念；
(5)各部门规划的目标和策略；
(6)内部检查和评价，简单地描述如何进行内部检查及对规划内容如何评价。
3、丹麦。丹麦的校本发展规划内容强调九个方面：
(1)严密的教育领导；
(2)课程管理；
(3)人事福利和教师发展；
(4)学校组织；
(5)冲突处理；
(6)学校发展；
(7)管理透明度；
(8)管理责任心；
(9)学校管理团体的权利。
显然,这些国家的学校发展规划涉及到了学校发展目标、课程与教学、教师专业发展、学校管理、资源统筹以及学校文化建设等，因为学校所面对的是活生生的人,加之教育资源和教育环境并不完全为学校控制，因此制订校本发展规划要处理许多复杂的因素。可能每一所不同的学校就会有不同的规划内容,事先确定固定的规划内容是不明智的。但在一个规划中,以下内容是不可少的:
(1) 学校外部发展环境分析,包括当地政治、经济、文化、制度,尤其是竞争对手的情况分析。
(2) 学校现状分析与问题分析,这是最重要的环节,几年所有的战略选择都是基于问题解决。
(3) 学校教育与治校的理念系统,包括办学理念、办学目标,教育理念、校训、培养目标等。
(4) 为实现发展目标所选择的学校优先发展战略(或重点战略)。
(5) 学校组织战略,包括学校管理体制与机构设置、职能分布,学校规章制度的立改废,学校运作的机制等。
(6) 学校营销战略,包括提供高质量服务,价值和满意度,品牌与学校形象,制定市场策略,策划有效传播等。
(7) 产品与质量战略,课程作为产品,是学校最核心的竞争力直指发展目标,因而应持续改进与开发,使其保持高品质。这其中,课堂教学则是活的因素。
(8) 人力资源战略,这也许是最后也是最重要的战略,涉及教师职用、培训、激励和薪酬、绩效考核等。
在规划过程中,校长的作用虽然不是决定性的,至少也是关键性的。校长要用已知的方法去完成当前的目标,还得规划新目标,并鼓励人们使用新方法去实现目标。这并不容易办到,因而对校长来说,以下4方面至关重要:
1、目标取向:要有以工作任务为中心规划自己工作的能力。
2、人本取向:要有创设一种健康的合作环境的能力。
3、自我认识:要能在认识到自己优点的同时发现自己的局限性,以便在没有他人帮助的情况下,仍能有效地凭借自己的才能完成任务。
4、战略眼光:要能够超越个人的日常工作作出规划,能充分理解在社会中起作用的各种力量,能利用外部资源,并能以开阔的视野审视自己作为一名管理者的工作。
规划需要的是何种理性
做一个好的规划,需要理性加上直觉,这两种最重要的能力很大程度上决定了学校发展规划的成败。
最重要的首先是理性与逻辑,规划不是诗,也不是小说,规划基于对学校现存问题的爬梳,从而确立目标,并通过周密的战略安排以最有效率的方式去达到目标,因此规划的产生可以说主要是理性的产物,而规划文本也应有严格的逻辑结构。缺乏理性和逻辑的规划是盲目的,也是不可操作的,逻辑使得在思想中表达事实成为可能。
但是,逻辑是有缺陷的,理性也是有局限的。
首先,逻辑命题本身却并不表达世界的任何实际状态,逻辑对于描述客观来说是必要的,但不是充分的。逻辑是通过语言来表述的,但是语言却不能把握世界上存在的所有事物。此外,人类心智是超越理性思维能力的,要比理性思维广阔得多。因此,从方法论上讲,实践是才是人类活动的重要手段,从本体论上讲,经验应是人类理性的重要组成部分。
因而,必须审慎地看待理性和逻辑在规划中的作用,并努力建立以交流行为分析基础的规划理性。事实上存在着三种理性:
一是目标理性,也就是所谓的工具理性, 它强调的是"知道如何",但不能寻求为什么以及应该如何。工具理性一般用于解决传统的技术问题,但不能帮助我们判断规划措施的价值、价值的变化、社会发展以及学习得来的经验。
二是系统理性,这是基于控制论的一种理性模式。系统理性试图把人们应该做的控制在确定状态下,但这并不具有可操作性,因为社会和政治的情况非常复杂,系统理性是无法实现的,如果真想用系统来理性地控制一切,结果将会导致投机主义或滥用权力。
三是实践理性,这是一种不断评估和调整的理性模式。实践理性注重沟通和社会关系的构建,能够适应各种特定的条件,这种理性是可解释的、实用的,并通过对话、政治互动和目标确定等来调整决策。
实践理性的逻辑前提是,"事实"是社会的产物,它在特定的语境下被描述并在特定的历史背景下被解释。而工具理性和系统理性却倾向于把事实看作是孤立的和突然的。实践理性的逻辑认为所有的事实都是大量的历史偶然性在特定社会条件下形成的,这就要求规划者要思考"如何才能正确地理解所面对的问题"以及"如何才能以有效的方式行动"。我们对问题的表述不仅表明我们认识到问题的存在,而且要求更多的关注、建议、对其不确定性、潜在的危害和机会的重视。
事实上在这方面,后现代哲学的一些关于实践理性的理论将给我们这些学做规划的校长们以启发:
1、交往理论。米德认为,当一个有机体对所涉及的其他有机体的态度做出自己的反应时,我们称为理性的东西产生了,当他这样做时,我们就称之为合理性的。交往行动是行动者个人之间的、以语言为媒介的互动。行动者使用语言或非语言符号作为理解其相互状态和各自行动计划的工具,以期在行动上达成一致。相互理解是交往行动的核心,而语言具有特别重要的地位。
2、生活世界。哈贝马斯认为,工具性(目的论)行动主要考虑客观的或外在的世界,规范控制的行动对应于社会世界。生活世界有三种解释模式,分别关于文化或符号系统、社会或社会制度、个性导向或自我本体。对第一方面,行动者内在地具有和共享有关文化传统、价值、信仰、语言结构及其在互动过程中运用的知识库。对第二方面,行动者知道如何组织社会关系,知道哪些协调互动的方式或模式是正确的和适当的。对第三方面,行动者理解人们想要什么,人们如何行动,什么是正常和异常的行动。通过交往行动的三个方面,即寻求理解、协调互动和社会化来满足社会交化再生产、社会整合和个性成长的需要。
3、行动者为导向的分析方法。有关行动者的能动性理论,要求行动者具有不断学习和经验的基础上进行行为的能力。社会行动不可能是以个人的、以自我为中心的行为,而是人们共同作用、共同产生和变化的过程。人们不可能将干预过程限定到设计的时空内,也不可能完全预期到它的效果和影响,人们按照他们自己的经验对待发展项目和政策,也按照他们的方式来理解发展项目和其他干预行为。干预行为并没有一个明显的开始的标志,而在开始之前已经开始,在结束之后尚未结束。因而不能信任所谓的规划干预的理想类型,而是要强调规划的干预行为是由许多复杂的历史条件、措施选择和对资源竞争的结果决定的。要把干预看作是:一个进行中的、社会构建的互动过程,而不是执行一个已经预设的规划,也不是仅仅在操作一个结果已经设定好的行为框架。
4、沟通理论。沟通活动通常是人们之间的互动,政治或行政就是生成、维持或改变社会和政治关系,沟通并不仅仅是谈话,而是挑战、批判、宣言、揭露、预言、妥协、鼓励、解释等。沟通的功能是:塑造公众意向、梳理问题、批评有关的偏见和谣言、强调意义、把参与看作是提高分析质量的措施、吸引公众注意力来确定各种可能性、形成一个讨论、参与并行动的过程、培育了具有政治意义的参与和自主性、培育对政策、方案、争执的政治能力、生成具体的社会和政治关系。
做规划须用的是实践理性,这是勿庸置疑的,但要将这一认识化为我们的常识,并在规划过程中始终坚持,这谈何容易!一种新的思维模式的建立总是要付出代价的。
到底什么叫做规划
有不少因素在影响着规划的制订和实施,刚才在我的个人网页上看到有位山东的校长朋友问我:
您能解释一下吗? 1.您的规划教师参与度多少? 2.你的规划落实在纸面(相对于心里)上的有多少? 3.你的规划落实在行动中的有多少? 4.你的规划在本校教师中的认可度有多少? 5.你有你所说的学校规划方案吗?
我想做这样的回答:北郊学校于2001和2004年分别做过两个三年发展规划,2001年的那个规划的总结报告已经公开,2004年的那个规划正在实施过程中,相关总结在我述职报告相关文件中都有了。
岳校长提出的问题其实我也一直在问自己,参与度多少?执行率多少?认同度多少?
遗憾总是不少,主要原因我在前几篇文章中已分析,在此不赘述。但除了之前对发展规划的认识与能力不足之外,规划本身的局限也是一个主因。
我们知道规划就是在为未来筹划的,而未来到底有多少是可以预测的呢?我们知道,学校发展中,有些决定性的因素恰恰是非人力所能为。这并不是在为自己或为学校找借口,有时,不折不扣地执行规划而不做“权变”,对学校未必是件幸事。
那么,既然存在着不少不确定因素,那为什么还要兴师动众地做规划?我想,人们运用规划的目的就是为了减少在未来的不确定性,虽然规划本身不能免于不确定性的影响。
规划之所以不能免于不确定性影响,主要是因为,规划与事实的发展存在差异,加上规划的理论本身就不是完整的科学,此外价值观念的变化影响规划日后的正确性。更何况还存在着诸多学校外的环境的强力影响,一些外力作用甚至是致命的。
因此,规划与实施之间的妥协是必然的,因为:
1、过于刻板的规划受到有效性的限制,因为它没有充分考虑时间的因素。
2、实施的原则规定得越多,实施的灵活性越小,其效果就越难得到。
所以,一个好的规划理应将外方或内部的不确定影响力降到最小,虽无法真正消除。在制定规划时,问如下问题是必要的:
(1)如何确定对情况的分析是准确的;
(2)如何确保对未来目标的追求是正确的;
(3)如何把规划变为实际行动;
(4)如何确保规划实施能够达到预计的目标。
我检索了规划的定义,规划学者们对规划的不同理解值得我们深思:
1、规划就是选择。因为规划不可能满足每个人或每一方的每个需求,因此,规划的目的就是要在这些需求中确定一个优先序。也就是说,所谓规划就是根据需要做出的相对最优的行动方式选择。
2、规划是一种分配资源的方式。资源是指在做出选择的过程中被当作对完成某种目标具有潜在用途的所有东西。规划就是要找到更好利用有限资源的方式。资源的数量和质量对规划而言十分重要,如何使有限的资源发挥最大效用,规划就是一种最佳方式。
3、规划是达到目标的手段。每个组织都是有目标的,规划的是一种手段,使目标尽快尽早地实现。
4、规划在预测基础上针对未来的措施。人们对未来做出什么样的预测,往往就有相应的什么样的措施,规划的是那些措施。
综合以上观点,我们可以为规划下如下定义:规划是指一个不断选择和决策的过程,它旨在利用有限的资源来在未来某个特定的时间内完成某个特定的目标。时间、空间和人是组成规划的三大要素。
因为规划是一个不断进行决策的复杂过程,因而,如我上一篇文字所述,理性应是规划的循环过程中的核心。规划建立在分析和原则的基础上而不是建立在感情或推测上,目标和方法的选择都应当是理性的。至少以下活动是理性的:
(1)问题的确认和定义;
(2)与问题相关的目标、价值等的分类;
(3)确认有多少种达到目标或解决问题的方法。
(4)预测每一种方法可能的后果;
(5)相对于特定目标的各种方法之间的比较。
(6)确定一种方式,它的结果最接近目标或者最大限度地解决问题或成本最低。
但仅靠理性也不能做出完美的规划,因为实际中信息的不全面,并且人们处理大量信息的理论和技术是十分有限的,所以完全的理性是很难达到的。为克服理性的局限性,人们一般的做法是:
(1)忽略掉不感兴趣的问题;
(2)决策者从过去的决策中学习的经验使他相应地调整所考虑问题的范围;
(3)追求满意。满意是指愿意接受令人满意,或者充分的而不是最好的结果。决策者经常在做权衡。人们选择他们满意的而不是带来最大利益的理性结果。理性方法并不是唯一的决策方式,而要用"渐进"模型,即政策的变化应该是渐进而缓和的。
有朋友问我,春节以来,你的文字为什么都那么乏味,我想,也许沉入学校发展规划的学习与思索中,理性将是首选方式,而我们不能奢望理性会如情感那么打动人的心灵。我认为中国式的管理,恰恰理性不足,导致效率低下;至于校长在决策时,尤其在做规划时,拍脑袋的事实在太多。因此,从某种意义上说,我对发展战略规划所做的这些枯燥的文字,正是给自己开出的药方。至少在警告自己:快40的人了,少些热血沸腾的冲动,多些稳扎稳打的深思与行动。
要不要请规划咨询师?
我的朋友邱华国校长显然和我一样, 对规划有着深切的理解,他在我网上这么说:“规划,是一种重要的投资。规划是一种过程，是寻求方向的过程，是资源安排的过程，是培训团队的过程，更是实施之约定的过程。”
我很赞成邱校长对规划的上述断语,完全同意。邱校长接着说:“花钱买规划，不说也罢。这不是规划本身的话题。”
我的观点是,不应花钱买现存的规划,任何不以校为本，不以促进学校发展为目的的规划，都是不应花钱去买的。但假如有人能为学校做规划，而且能做出好规划来，那为什么不？
问题是能替学校做出好规划的人有吗？目前看来没有，至少在国内教育界，学校发展规划人才奇缺。主要是因为我国没有“学校发展规划学”，也更没有形成学校自主发展的外部环境和内在冲动，因而教育发展规划咨询市场尚未发育，也因此当然就没有规划咨询行业，也就必然找不到规划咨询师。
从我校情况来看，就很有请咨询师的必要。2001年起，我请了一名退休校长任校长的质量管理顾问，为我校质量管理部门的起步，尤其是在如何建立举报投诉系统上做了扎实的基础性工作，01年我在华师大赵中建教授指导下建立了学校全面质量管理系统；03年起，我们开始进行学校课程建设，成立了“课程室”，请了另一位退休校长任校长的课程顾问，04年，我撰写了学校课程手册，05年请了“海归”硕士刘侃任课程顾问，将课程改革方案细化到每一门学科；04年开始，我在筹备人力资源战略，请了同济大学硕土曹宁任顾问，加深了我对人力资源管理的理解。可以说，这五年多来，我一直在用“外脑”来服务于学校决策，为此我们投资了不少，回报也不可以说不小。
但是，我请的这些顾问毕竟不是职业的规划咨询师，都未曾受过这方面的专业训练，因而其实他们的潜质也没有发挥到极致。
一个真正好的规划咨询师是学校规划中的“眼睛、手、脑和嘴”，而不仅仅是“脑”。
首先规划咨询师是"眼睛"，他能从外部审视学校，对学校存在的问题进行诊断。学校发展需要外部审视，是因为“横看成林侧成峰”，有时校长或老师并未觉察问题的存在，是因为本身在“此山中”，熟视无睹了。规划咨询师一定要有锐利的眼睛。
第二，规划咨询师是"脑子"，他要有能力分析问题，提出解决问题的方案。没脑子的规划师不叫规划师，充其量是“检查团”成员之一，还不如不要。规划咨询师一定得有个好脑袋瓜子。
第三，规划咨询师是"手"，有了解决问题的方案还不可以一走了之，他要负责在实施过程中的指导，得根据规划做好各个层面的培训工作。规划师的手显然很重要，因为无法实施的规划哪叫规划？
第四，规划咨询师是"嘴"，每个规划背后其实都有一套理念，规划的有效性很大程度上取决于学校教师对规划背后的价值理念的认同，规划师得用嘴来说服教师，更新教师理念。校长十分需要规划咨询师的嘴，俗话说“外来的和尚好念经”，善用规划师的校长尽可以借外人之口说自己不能说的话。当校长的不可以乱说话，规划师则没关系，说完了可以“拍拍屁股走人”，剩下的事，校长尽可以收拾残局。
我估计未来的教育发展，会呼唤越来越多的学校发展规划咨询师，但又总会人才紧缺，是因为规划咨询师的角色十分复杂，要求他要扮演好十二个角色：专家、教师、培训师、资料员、协调者、榜样、倡导者、敢于直面问题者、观察者、分析者、计划者、评价者，而且应努力将这些角色做到最好。
有些角色做起来靠足够的知识就行，可有些则不行，是因为教育本身是个十分复杂的过程，学校发展和变革又面临共同的和特殊的困境，事实上也没有一个完备的理论能为规划师们提供对学校发展问题和现实的完全解释。因而，规划师要做协调者、沟通者、参与者和推动者。
对规划咨询师来说，沟通理论是他最重要的知识储备之一，而沟通能力是他应具备的最重要的能力。
首先，沟通理论所提倡的开放系统给我们，不仅是规划师，还包括校长，都会有很大的启示,该理论认为，分别来自于不同人群的态度、知识和经验组成的开放系统是规划的基础。有两种不同的理念在规划的过程中起作用,一是理性的自上而下的规划,二是参与式自下而上的规划,它没有预定的策略而是分析实际的问题,得出相应的策略,并由目标群体进行决策的改进。后者可能才是校长所真正需要的规划，而参与式规划对规划师的沟通能力的要求极其高。
那什么是沟通？吉登斯将沟通与权力合起来加以理解，对我的启发很大，他认为,权力和沟通是社会结构最深层因素的反映。任何个体之间的作用都可以看作是一种沟通,沟通是为了某个目的,某一个体使用特定的表达和解释。他说，权力可以看作为一个行动系统,它体现在动机之中,并且由沟通来持续发生效力。进而他认为，在沟通中,那些无声的部分所传达的信息要多于有声的部分，因为沟通由内容和背景组成,而权力作用于沟通的背景中。
为了使沟通成为规划咨询师的一种权力，并加固这种权力，得研究支撑规划师权力的六种心理：(1)对奖赏的期待。(2)对惩罚的惧怕。(3)社会阶层或行政系统所赋予的权力。(4)权力者的人格魅力和才能。(5)知识权力。(6)信息权力。
或者这么说，一个好的规划咨询师必须是善于做参与式规划的，为做好参与式规划，规划师得学会沟通，而一个善于沟通的规划师得拥有非职务性权力，这些权力来自于：
1、 善于鼓励和激励他人。
2、 求真而不回避问题。
3、 有社会声望和学术地位。
4、 有人格魅力和才华。
5、 博学，知识丰富，底蕴丰厚。
6、 掌握各方面信息，思路开阔。
写到这里，发梦也发好了，想询问山东老友岳校长，再问无锡老友邱校长，如有这么好的规划师，您到底请还是不请？
战略选择的代价
学校有了发展目标之后，接下来就得考虑实现目标的手段和方法问题了。我们可以充分地发挥想象力，可以这么做，也可以那么做，可以先这么做，然后再那么做。可是，我们当校长的既是梦想家，又不得不是个务实家。做个梦想家，是我们可以有对教育的未来构想，可以那么自由地想象；但是，梦想是彩色的，而现实毕竟是灰色的，是不自由的。也许搞教育的人们，无论是校长还是老师，都得学会在梦想和现实中找到那个平衡点，都得从理想和现状的张力中过活，这就是每个教育者的宿命，其实也是每个人的宿命。
有梦想的校长在现实工作中会看到什么？向学校外边看，会看到国家、社会的病症，反映在了政治、法律、文化中不那么有利教育发展的因素，还会看到教育制度上的种种弊端，这些弊端牢牢地捆住你的手脚，让你一腔热血却空余悲叹；再看学校内部，教育变革缺乏动力，教育资源严重匮乏，又是缺钱，又是缺东西，等到钱有东西也有了，又对人不满意起来，你所满意的教师总是不那么太多！于是，往往越有梦想的校长就越爱发牢骚，而越没有梦想的校长又那么市侩气。
我起先是个令人生厌的梦想家，后来，我一直在用胡适先生的话在提醒自己：少谈些主义，多研究问题！这决定了我在北郊学校的工作方式：基于问题解决！如果我不能学会妥协，我便无法工作。
而这里，我要谈到的战略选择，正是为达到学校目标所使用的大的方面的手段和方法，这些手段和方法一定不是最完美的，但又理应是最优的，优在哪里？优在能在外部条件不利的条件下能获得学校的生存空间并赢得发展的时间，还优在能基于目前的又也许是永远匮乏的资源现状下，去发挥这些资源最大的效用。这就叫做战略了，田忌赛马之所以胜，不是胜在换马，而胜在最优战略。
校长的工作主要就是做出好的战略选择，至于战术，让战术家去做，校长不可拘泥于战术，却忘记自己的战略家的工作。而之所以有些校长喜欢做战术家甚至还热衷于亲自做“战土”，我想可能有如下原因：
1、 校长从做教师开始的，从做一名优秀战士开始的，他的知识储备足够做战士，但要做战略，却不在行。我们的校长培训也没有这门课。
2、 不得不屈从于他人，而淹没了校长的自我角色追求。首先是上级领导，要求校长只要服从就行，哪要你做什么战略规划？而如果你屈从了，那你便不会成为战略思考者；第二是学校教师，他们眼中的好领导多半是能和他们一样奋战在第一线的，你屈从了，是为了让教师认可，那或许也成不了战略家。在我看来，群众可以拥护你，当你与他们并肩作战时，群众也可以反对你，当你只知道与他们并肩作战。群众其实更需要人来指明方向，而且请记住，群众永远不会真正感恩。因而无论校长的自我角色被何种力量征服，校长都是在渎职。
3、 缺乏战略的眼光和胸怀，也不能成为战略家。人的精力和时间是有限度的，当校长在校内一边兼着毕业班的课批改着一大堆作业本，一边事无具细地日理万机，那么哪有时间去培养自己的大眼光、大思路、大谋略和大胸怀？校长理应是全校的脑袋和魂，而不是其他，这是校长的本分，也是分工的结果，因而安份的校长就是安于战略。
4、 缺乏战略选择的勇气。什么是选择？选择就是放弃，如果不舍得放弃，哪能干大事？哪有什么决策者的果断？要舍得放弃就得冒风险，甚至背骂名。这五年来，我们学校好险。当时账面亏空三十多万，我们决定借钱投资小学一年级，这叫小学优先发展战略；我们放下升学率不管，却弄满意度调查，这叫服务战略；我们实行全岗位竞聘上岗，这是人力资源战略；我们投那么多钱买书，建读书会，听音乐会，这又是文化战略；又搞了课程战略，还实行了一校两制的特色班战略。之中放弃了很多，是因为只有手头的这一点点可怜的资源，不允许我们齐头并进。而一旦被放弃的那些部分，就会有怨言，凭什么让“一部分人先富”？凭的就是决策者的勇气，为更长远的未来，不怕被称为“另类”，而且从一开始就不必期待有群众会永远记住你对你感恩戴得，因为你只不过在履行职份。
说到现在，渐渐发现自己又不够理性了，时钟已指向三点，这又是我特别容易忘情，特别容易想入非非，特别容易回复文人身份的时刻。我闭目一会，收束了一下自己，召唤理性回来。
现在理性回来了，我接着写道：
什么是战略？
有理论家说，战略是用于描述人们和组织机构之间相互作用的计划。还有人说，战略是一种管理方面的指南或陈述,它通过提供参考要点为决策过程和随后的行动起指导作用。目的是使一些管理者在不同的地点和时间工作时保证有统一和协调的行动。
我的理解是，战略是一种达到组织目标的最优行动选择。学校发展规范就是学校的战略选择的依据加上实施战略的步骤和方法。做战略规划的目的就是要建立和保持学校成功的潜能。战略规划并不关注规划阶段的成功,而是今后也能保证成功。
学校可建立和保持三种类型的成功潜能:
1、学校在教育市场上的地位。
2、学校在教育市场上长期取胜的竞争优势,如:质量、服务、价格或其他核心竞争力。
3、学校在资源方向的优势,如技术、人力资源,信息系统和财力,以及创新物力、合作能力、变革能力以及学校文化和品牌形象等。
为达到学校发展目标，从大的方面讲，学校可采取以下三大战略中的一个：
1、个体战略:即通过教师发动改革来促进学校和教育变革。
2、组织战略:即将学校当作变革的单元以促进学校改进。也就是先改造学校后改造教育。
3、系统战略:即通过建立新型的与政府、与社区、与家长的关系以促进学校改进。
我校首选了组织战略，现已转入个体战略。在大的战略方向确定后，还应选择中观的战略。在此按下不表。
学校发展规划之紧迫，已在眉睫
这些年来一直在做学校文化和制度方面的学习和思考，也做了一些实践方面的工作，自以为颇有心得。相关的书已出四本，其中两本关于文化，一本关于制度安排，还有一本《变革学校待何时》中则阐述了我对学校发展战略、制度设计和文化问题的一点认识，但限于学识和能力，总感觉有缺憾，形成了一些基本认识，虽关注战略选择这一方面的问题，但是发展战略方面的阐述显得很肤浅。
最近一年来，有不少朋友和我讨论学校变革与发展问题，要我出出主意，我也就当任不让地零零碎碎地凭直觉和经验说了几句，越说越觉得自己在学校发展战略规划方面知识的浅薄，于是，最近的书单上增加了发展学、规划学、经济学、公共行政管理学之类的书籍，一边读一边反思自己在新沪中学和北郊学校先后所做的三个规划，得与失、对与错尽在眼底。
现在，既然有那么多校长已意识到学校发展战略的重要性，并已将极大的热情投入于规划的研制中去，我想我有必要将自己的一些体验和所学所思记录在这里，让大家分享。
首先，我预测，未来的学校都会十分重视发展规划工作，将规划作为提高学校教育管理效能和教育质量的一种重要手段。目前，不少西方国家学校管理领域里普遍采用的一项有效的管理措施就是制定学校发展规范，这已成为教育改革的新热点。
第二，制订规划起于被迫。最近几十年，整个社会一直处于持续变化的状态，教育领域变化也非常之快。过去，学校教育相对而言处于保守状态，很少有教育改革举措。社会对中小学教育的期望值不断提高，这在很大程度上增加了学校校长和教师的工作压力。如果仅仅以一种保守的心态面对现在的工作，那么遭到社会淘汰是不可避免的事情。
许多教育管理工作者和教育专家均认为：无论学校过去如何辉煌，都将被人忘记，而现在教育变革如此之快，因此只有认真地设计将来才能保证学校的前途。这显然需要系统的学校规划，许多学校希望通过系统的规划找准学校的出路和发展方向。
昨天参加市教委主办的名校长培训班，我们几个校长在讨论“名校”成长规律，大家都认为，在社会十分稳定的情况下，名校的形成主要看历史文化积淀，而在社会转型期，普通学校有可能因领导历史潮流、代表未来而成为名校。
第三，制订规划越来越是一种自觉。权力下放是促进教育变革的国际趋势，我国也不例外，随着基层学校的办学自主权在扩大，以及家长和社区参与学校决策的权力在扩大，使学校由习惯于被动听命于上级主管部门，到学会把握自身的命运和创造属于自己的未来，这正代表着学校自我意识的觉醒。而学校发展规划的出现，它所追求的学校自主管理、自主评价和自主发展的目标，正迎合了教育管理“权力下放”的趋势。
当然，扩大学校自主权并非通过法令就能实现,而是要经历一段时间的学习过程,既要变革学校文化,又要经历一个与政府控制的管理需求相冲突的敏感过程，这是一个“博弈”的过程，有时甚至使“自主意识”过强的学校和校长付出代价，但这些情况的出现都是暂时的。只要还有理性，就都会明白一个道理：只有家长、教师和学校领导才是最了解学校的背景和文化的人，因此,给他们实实在在的权力并使他们承担起对学生学习的共同责任是最重要的。
从理论上讲,扩大授权能加强责任感,有利于提高学校质量。首先是提高效能，一所自主经营的学校一定是更有效率的，也是高度负责的。第二是更民主化，使教育的决策过程更贴近公共服务的客户——使客户可以直接退出或发言。第三是适当和质量。教学是一门艺术,中央的决策以良好教育或者良好学校的构成要素的理性化研究资料为基础,但教育质量并不能仅仅因为这些决策而得到提高，只有当信息灵通、受过良好教育、富有经验的教师,以理论和实践为基础来解决教育中的两难问题时,教育质量才能得以提高。
第四，传统公共行政的弊端有望革除。做校长的可能都对教育主管部门“婆婆式”的“家长制”的管理方式颇有微词。公共行政的近乎刻板、僵化的科层体制愈来愈不能适应瞬息万变的知识经济社会的要求，它导致公共部门的效率越来越低却越来越“霸道”。
为了增加公共部门的效率，新的公共管理理论都强调“小政府，大社会”，强调政府应该减少其对市场的干预，让市场机制得以充分发挥，而且认为政府必须重视市场产出的效益，以满足顾客的心态来满足民众的需求。“新公共管理”改变了传统公共行政管理模式下的政府与社会之间的关系，它对政府职能及其与社会的关系进行重新定位，政府不再是高高在上的官僚机构，政府公务人员应该是负责任的“企业经理和管理人员”，公共部门有必要注入企业文化精神。
其所采用的管理策略一方面强调减少政府对公共部门的干预，另一方面强调引进市场竞争的机制，以促使公共部门能更有效地控制其服务品质。教育乃是一种非常重要的社会公共需要，教育部门是非常重要的公共部门，在这一过程中自然无法避免“新公共管理”思想的影响。各国为了提高教育管理的效率，纷纷在学校推广“新公共管理”的一些做法，导致学校管理范式出现了转变。
实施学校自主性的发展规划，有助于避免传统公共行政管理的弊端，有利于尽快结束政府部门统包统揽的局面，对进一步调动基层学校的办学积极性必将产生巨大作用。我校所在的虹口区，早在八年前开始进行“学校依法自主发展”的改革实验，才有虹口区一所又一所充满个性与活力的学校，才有一个又一个富有责任感和创造力的好校长。
目前看来，公共服务的市场调节和分权化服务成为必然，比如有越来越多的私立学校出现；家长参与在不断深入，他们在选择学校方面有更大的自由；学校内部系统日益民主化；以机构精简和机构科层化为重点的行政改革正在推进等等。这些都在为学校自主制订发展规划创造了良好的制度环境。
基于这样的认识，我做如下断言：
1、“学校发展规划学”必将应运而生，而且会成为一门显学。
2、“教育机构发展规划咨询”将成为一个新兴行业。
3、最好的规划师不是来自理论界，而是来自校长队伍。
两种规划的两个结局
学校发展战略的关键词无疑是“发展”。邓小平同志曾说：“发展是硬道理”，现在人们已逐渐接受了可持续发展观，也就是说，发展并不总是“硬”道理，还得看这种发展科学不科学，和谐不和谐。因此，很有必要探究一下，到底对学校而言，发展意味着什么，我们在构思学校发展时，不能不事先厘清发展的含义。
发展首先是个哲学概念，过去读马克思主义哲学，知道发展在哲学的视角下就是：“事物由小到大、由简到繁、由低级到高级、由旧质到新质的运动变化过程。”后来知道这种哲学理解是典型的线性思维的结果，应予修正。这一观点强调了发展是一种变化过程，而问题是。把变化的趋势固定在一种向上的方面，显然是线性的了。
我倒是挺同意黑格尔的观点，黑格尔认为发展的两种含义：一是潜能，二是自在。潜能变为自为自在的过程就是发展。黑格尔强调了事物发展的基本条件是“潜能”，而发展的目的在“自由”，这一观点至今看来还是很有见地的。
一般我们习惯把发展用在了经济领域，甚至提到发展就是指经济方面的发展，而经济方面的发展似乎只要用:经济增长率就可以衡量。最近我们在反思，如果经济方面的增长，却不能促进充分就业，也不能兼顾公平分配，更不能满足大多数人的大多数基本需求，那么这种发展观实在值得怀疑。
如果我们从社会方面的角度来看，发展意味着社会更稳定、更平等、更民主；从文化方面看，发展意味着文化多元性和生动性；从政治方面看，发展意味着进一步授权，意味着宜于发展的治理和合作；从机制和立法方面看，发展意味着分权化、健全立法以及完善规章制度的过程；从人力资源方面看，发展意味着更强调能力建设、价值观建设和道德建设；从知识和技术方面看，发展意味着创新、适宜和本土知识。
可持续发展是个时髦的提法，起于环境保护。从环保方面看，可持续发展为了保护生物的多样性和可生产性。由此引申到了各个领域内，可持续发展观代表了如下三个观点：一是代际公平，即发展的长远观点；二是生态承载力的有限性，即发展的全面观点；三是经济活动必须受到限制，即发展的自律观点。
以上，我们从哲学、经济、社会、文化、政治、机制与制度、环境等各个视角上讨论了发展的含义，那么，我们该如何理解学校“发展”呢？
从普通学校升格为重点校或示范校就是发展吗？从贫困学校到富裕学校是发展？从默默无闻到全国知名是发展？从门庭冷落到挤破门坎是发展？升学率提升是发展？校舍装修一新是发展？显然都不是。
我理解的学校发展，应从如下维度来理解：
1、学校和学校中每个人的潜能得到了充分发挥，直到自在自为。
2、学校更有效率，更公平，每个人的需求都得到更大限度的满足。
3、学校更稳定、更平等、更民主。
4、学校内部更宽容，学校文化呈现多元性和生动性的态势。
5、学校进一步授权，更强调和谐和合作。
6、学校更注重分权化，学校规章制度更完善。
7、学校教师作为人力资源方面，他们更有能力，更有共同价值观，此更有道德建设。
8、学校更有创新精神，学校形成适宜本校的“本土知识”。
9、学校更有可持续性，更有长远眼光，更全面系统也更自律。
将上述九条进行综合，我认为真正的发展就是开发人们的潜能，并使他们对所处的环境有更好的理解。为使这种发展得以实现，就应将发展看作是一个长期过程，这个过程要使学校的决策更民主更透明，使教师拥有更大的权力，使他们负更大的社会责任，使他们都有权利，使他们从发展中受益。
正是基于这样的认识，凡是好的发展都应是参与式的，而绝对不是从外部发动的。
那么，我们来比照两种规划：一种规划是请专家教授捉刀代笔，另一种是由学校为主、教师参与、专家指导并彰显学校与教师潜能的。
前一种叫强制性发展，后一种是参与式发展。前一种发展规划是糊弄糊弄领导，吓唬吓唬同行，然后塞进抽屉蒙灰的。后一种则可能真正为学校创造了未来。
发展规划六个前提条件
并不是所有学校都热衷于制定完备的学校发展规划；也并不是所有学校制定了规划都会认真实施；更不是所有学校即使实施了规划后能做出客观的自我评估。那么，具备了哪些条件，学校才会热衷于规划，并认真实施，更自我评估？我想大概需要有这样一些条件：
1、 外部的强制和干预减少到更小。
首先是教育的独立：我们的教育是“听命教育”，是政治、经济或别的什么的婢女，弄点牙慧来还要感恩戴德，教育如果不独立，就不能真正以校为本或以人为本，也就不会有什么按规律办事了。
此外是学校的自主自立：学校是政府的一个部门，习惯于服从上级指令，何来学校的自主？既然不自主，又哪来自立？
作为附属物的教育和作为附属物的学校合在了一起，便是加倍的弱小，光有成为出气筒和替罪羊的份，哪可以傲立群芳，又岂敢独占“优先发展”的鳌头？
学校的职能是教育，学校发展规划说到底是学校教育的发展规划，学校对自己本校的教育发展说了不算数的话，要那些规划干什么呢？也难怪不少校长抱怨说，根本没有什么权，却要负这个责那个责的；根本没有什么自由空间，老是这个会那个会的开不完的会，这个指令那个指令，这个检查那个评估，这个不许那个不准的，手脚都捆住了，哪里还有什么创新，还有什么规划不规划的，照上级指令糊弄糊弄就已很了不起了。
近些年，上海在评示范性高中，要进行学校发展规划评审，有些学校便花了钱请上教授给他们代笔，然后要教师们背出规划文本中的关键词，表面上看这是学校和校长的问题，是诚信度问题，而根子上看，还是缺乏真正的规划学校的动力，当学校的前途命运实际上掌握在别人手里的时候，则不用规划，或将花钱买的规划束之高阁。
假定，学校和教育活动的外部强制力的干预减少到学校足以依法自主办学的程度，那么，制订学校发展规划便具备了第一个条件。
2、 增强校长的责任感。
如果说学校文化体现的是对学校过去的继承和光大，学校制度代表着对学校现在的治理和保障的话，那么，学校战略则是对未来的预设和创造，一名真正意义上的好校长，既要承续学校的历史文化传统，又要确保今天的令各方满意的高质量，但同时应着眼未来，对学校的未来负起责任来。一个负责任的校长应完整地担当起过去、现在和未来的重任。
可是，在现实中常常发生的是，为学校眼前的利益，任意折断与历史传统的血脉关系，或牺牲未来发展的可能性，为了一些功利目的，有的校长宁愿成为不肖子孙，或成为未来历史的“罪人”，只要现在过得好，哪管它以后洪水滔天！校长如果没有对未来的历史使命感和对学校变革的主动担当的勇气，那么只会采取就事论事和得过且过的态度，而不会产生强烈的创造未来的动机。
当然，把板子全打在校长头上也是不对的，检点一下目前的校长任用制度，不正是在鼓励平庸吗？从当校长起就开始“身不由己”，过着今天不知道明天的日子，不抱做一天和尚撞一天钟的态度，又能如何？
假定，校长的对学校未来的责任感足够强烈，并可以愿意为此舍弃一些个人得失，那么在校长的强有力的推动下，学校制订发展规划便具备了第二个条件。
3、 做规划的知识和能力。
做发展规划是学校管理中最重要的手段，但是我们教育学科建设中没有这方面系统的知识构架，也更没有对校长和管理者的这方面的能力培养，即便那些替人代笔的专家教授们也基本不具备做规划的知识和能力。而尤其缺乏的是为未来做打算的独特的思维方式和行动方式方面的培养。规划人才的严重短缺，也使得规划的可行性和可操作性大打折扣，于其做一份无法执行的规划，那还不必不做或者不必认真去做。
假定，学校内或教育系统内有足够的做规划的知识和能力，那么，学校制订发展规划则具备了第三个条件。
4、 做规划的环境和资源保障。
做规划要投入大量的人力、物力和财力，如果不是十分重视规划工作，哪舍得花那么多？如果学校外部环境尚处于激烈变动过程中，如果学校资源严重短缺，那么做规划是个奢望了。
假定，学校有稳定的发展环境，有足够的资源保障，那么，学校具备了制订规划的第四个条件。
5、积极有效的学校发展手段。
学校发展的重要手段是“干预”，没有足够的干预能力，规划是不可行的。在学校发展中，干预经常以发展项目干预和发展政策干预的形式来实现干预的目的。因而有否项目干预能力和政策干预能力，是保证规划制订和实施的关键。
我们知道，传统发展模式是西方式的现代化道路，即社会道德方面以个人主义、自由主义为基础；政治制度方面以自由民主主义为特征；技术结构以物化的技术革命为特征。但是，现代的发展观认为对世界的认识上没有统一的答案，因而应让所有当事人均拥有同等的地位，而非"科学"的一家之言；经验和理性无法面对总是处于不确定状态以及变化中的问题；所有发展中的角色都应不断地了解变化中的世界，而且应该运用不同的知识来理解世界；对世界的认识不只是一种认识论；参与式是系统理解世界的基本要素，显然，现代的学校发展应带有寻求多元化、非线性发展道路的积极取向，并使可持续发展成为主流。
在这样的背景下，如何更好地以全校师生共同参与的方式来重新确认项目干预和政策干预，从而使规划制订和实施过程更体现现代的发展理念，这又是成功规划的一大条件。
假定，学校形成了积极有效的蕴涵新发展理念的发展手段，那么，学校具备了制订规划的第五个条件。
6、规划要利用本校教师自我发展能力。
做好一个规划，外部支持固然重要，但应该相信，本校教师在一般情况下有能力认识和解决自己的问题,发展的一个重要过程就是强化和提高自我发展的能力。因此，发展规划过程要促进人们自主地组织起来，分担不同的责任，朝向一致的发展目标。
学校内部的公众参与是指通过一系列正规和非正式机制直接使公众介入决策。这种参与是对产生利益的发展活动进行选择及实施行动之前的介入，也是对权力的再分配过程。关注教师自我发展能力的好处是执行力强、更大的创新和责任感，也使人们可以换位思考，更多地知道其他角色的想法，这个过程是在充满利益矛盾和思想矛盾的情况下进行的，因而学校管理民主化是个关键。
假定，学校教师有足够的自我发展能力，而且在规划过程中，教师自我发展能力始终受到依靠和关注，那么，学校具备了制订规划的第六个条件。
以上罗列了若干做好规划的条件，假如条件具备，那么给学校做个规划吧，要共同记取的一句管理名言叫做：“规划第一，执行第二！”
做个好的发展规划不易
学校面临着多方面的挑战,学校一向是相对保守的特殊组织,正是外部的挑战激发出学校内部变革的原始冲动。学校要应对的是学校在日益竞争中的生存压力和教育的变革，这些挑战不仅是严峻而紧迫的,而且是复杂而艰难的。在这样的挑战面前,单纯自上而下的策动是无法应对的,也只有通过学校共同体成员的努力才有希望走出困境。
在拥有变革与发展的动力的前提下,作一个好的规划就是在系统地诊断学校的原有工作基础上，确立学校的办学方向和发展目标，分析学校优先发展项目并制订相应行动计划，使规划成为促使学校挖掘自身潜在资源，提高学校管理效能的一种重要手段。
好的学校发展规划应有如下特点：
首先,发展规划必须是"校本化"的。任何学校都必须从内部推动自身的发展,将一所学校行之有效的东西硬搬到其他所有学校将是徒劳无益的,每一所学校都必须循着自己的发展过程前进,并使之制度化。知道什么东西正确并不意味着我们会相应地改变个人行为和组织行为。不以校为本的发展规划不能称为是规划了。
第二,“学校共同体”的作用。包括校长、学校管理层、教师、学生、后勤工作人员、学生家长和教育官员,都在共同体内。制订校本发展规划必须发挥学校共同体成员的协同作用，而不能由其中一方“单打独斗”。校本发展规划在本质上是一个协同的过程，它把学校共同体各种力量聚集在一起，共同勾勒学校发展的使命、愿景和目的，共同完成学校发展的大业。它在很大程度上取决于校长、教师与学校共同体其他成员的协同作用。它是一个“自上而下”和“自下而上”过程的统一。
第三，注重规划过程。确立校本发展规划从本质上讲是一种过程的认识。校本发展规划立足过去，指向未来，既有对过去的诊断和分析，又有对未来的预测和憧憬。它不是“为规划而规划”，其强调的不仅仅是静态的规划文本的产生，更关注动态的规划实施和评价过程。从本质上讲，校本发展规划是一种过程，而不是一种结果。
第四,规划应是整体的系统的。学校由各个部门组成，各个部门构成学校组织系统。学校作为社会组织系统，既要处理好学校内各个部门之间的关系，还必须处理好学校与外部社会环境的关系。因此，要运用“系统思维”的方法，对学校今后发展作整体思考，做好宏观战略规划、中观策略规划和微观意义上的部门行动计划，最终形成整体的校本发展规划。
第五,发展规划是一种“发展”的规划，“发展”是目的,规划所发挥作用的大小很大程度上取决于对未来的预测。校本发展规划从学校改革和长期发展的需要出发，立足学校原有基础、面向学校发展的未来，设计明确、可行、有效的发展目标和实施途径，它带有非常强烈的前瞻性。
第六,学校发展规划应有操作性。校本发展规划要求学校对自身进行诊断，以此为基础，根据学校的发展目标，设计、实施规划，最终对规划进行评价，这一过程是一个循环的过程。它要求规划的内容切实可行、便于操作，在实施中不断修正、完善，从而有效地提高学校的管理水平和教育效能。
可见,做一个好规划并不是件易事。对我们这些"教而优则仕"的校长来说,不能以教学计划的方式和态度去做学校发展规划的,如果缺乏哲学、经济学、法学、变革理论、现代化理论、公共管理理论等方面的知识,实在是难上加难了。在我做规划的经历中,感触最深的便是自己的"无知"了。
学校发展规划的基本内容
学校发展规划是很强调系统性的,发展规划本身就是对学校做一个系统的考量，是通过学校发展的整体设计来促进学校管理效能的提高和人的潜能的全面发展的，那么,要做一个系统的规划,在
这个系统中应包括哪些内容呢?让我们考察一下国外发达国家的情况:
1、英国。在英国,学校发展规划的大致内容是：
(1)检查学校的使命和工作基础；
(2)决定优先发展项目；
(3)认可一种规划模式；
(4)起草部门行动计划、行动目标、行动任务和成功标准；
(5)实施规划；
(6)检查实施过程；
(7)评价实施的成功度。
2、澳大利亚。澳大利亚尤其强调学校共同体成员的参与，并把检查和评价作为规划过程的重要组成部分，其内容如下：
(1)参与规划过程的具体细节，比如谁参与和通过何种方式参与；
(2)学校简要介绍，包括对学校的描述和对学校所处环境的分析；
(3)学校使命的陈述；
(4)学校价值观和信念；
(5)各部门规划的目标和策略；
(6)内部检查和评价，简单地描述如何进行内部检查及对规划内容如何评价。
3、丹麦。丹麦的校本发展规划内容强调九个方面：
(1)严密的教育领导；
(2)课程管理；
(3)人事福利和教师发展；
(4)学校组织；
(5)冲突处理；
(6)学校发展；
(7)管理透明度；
(8)管理责任心；
(9)学校管理团体的权利。
显然,这些国家的学校发展规划涉及到了学校发展目标、课程与教学、教师专业发展、学校管理、资源统筹以及学校文化建设等，因为学校所面对的是活生生的人,加之教育资源和教育环境并不完全为学校控制，因此制订校本发展规划要处理许多复杂的因素。可能每一所不同的学校就会有不同的规划内容,事先确定固定的规划内容是不明智的。但在一个规划中,以下内容是不可少的:
(1) 学校外部发展环境分析,包括当地政治、经济、文化、制度,尤其是竞争对手的情况分析。
(2) 学校现状分析与问题分析,这是最重要的环节,几年所有的战略选择都是基于问题解决。
(3) 学校教育与治校的理念系统,包括办学理念、办学目标,教育理念、校训、培养目标等。
(4) 为实现发展目标所选择的学校优先发展战略(或重点战略)。
(5) 学校组织战略,包括学校管理体制与机构设置、职能分布,学校规章制度的立改废,学校运作的机制等。
(6) 学校营销战略,包括提供高质量服务,价值和满意度,品牌与学校形象,制定市场策略,策划有效传播等。
(7) 产品与质量战略,课程作为产品,是学校最核心的竞争力直指发展目标,因而应持续改进与开发,使其保持高品质。这其中,课堂教学则是活的因素。
(8) 人力资源战略,这也许是最后也是最重要的战略,涉及教师职用、培训、激励和薪酬、绩效考核等。
在规划过程中,校长的作用虽然不是决定性的,至少也是关键性的。校长要用已知的方法去完成当前的目标,还得规划新目标,并鼓励人们使用新方法去实现目标。这并不容易办到,因而对校长来说,以下4方面至关重要:
1、目标取向:要有以工作任务为中心规划自己工作的能力。
2、人本取向:要有创设一种健康的合作环境的能力。
3、自我认识:要能在认识到自己优点的同时发现自己的局限性,以便在没有他人帮助的情况下,仍能有效地凭借自己的才能完成任务。
4、战略眼光:要能够超越个人的日常工作作出规划,能充分理解在社会中起作用的各种力量,能利用外部资源,并能以开阔的视野审视自己作为一名管理者的工作。
规划需要的是何种理性
做一个好的规划,需要理性加上直觉,这两种最重要的能力很大程度上决定了学校发展规划的成败。
最重要的首先是理性与逻辑,规划不是诗,也不是小说,规划基于对学校现存问题的爬梳,从而确立目标,并通过周密的战略安排以最有效率的方式去达到目标,因此规划的产生可以说主要是理性的产物,而规划文本也应有严格的逻辑结构。缺乏理性和逻辑的规划是盲目的,也是不可操作的,逻辑使得在思想中表达事实成为可能。
但是,逻辑是有缺陷的,理性也是有局限的。
首先,逻辑命题本身却并不表达世界的任何实际状态,逻辑对于描述客观来说是必要的,但不是充分的。逻辑是通过语言来表述的,但是语言却不能把握世界上存在的所有事物。此外,人类心智是超越理性思维能力的,要比理性思维广阔得多。因此,从方法论上讲,实践是才是人类活动的重要手段,从本体论上讲,经验应是人类理性的重要组成部分。
因而,必须审慎地看待理性和逻辑在规划中的作用,并努力建立以交流行为分析基础的规划理性。事实上存在着三种理性:
一是目标理性,也就是所谓的工具理性, 它强调的是"知道如何",但不能寻求为什么以及应该如何。工具理性一般用于解决传统的技术问题,但不能帮助我们判断规划措施的价值、价值的变化、社会发展以及学习得来的经验。
二是系统理性,这是基于控制论的一种理性模式。系统理性试图把人们应该做的控制在确定状态下,但这并不具有可操作性,因为社会和政治的情况非常复杂,系统理性是无法实现的,如果真想用系统来理性地控制一切,结果将会导致投机主义或滥用权力。
三是实践理性,这是一种不断评估和调整的理性模式。实践理性注重沟通和社会关系的构建,能够适应各种特定的条件,这种理性是可解释的、实用的,并通过对话、政治互动和目标确定等来调整决策。
实践理性的逻辑前提是,"事实"是社会的产物,它在特定的语境下被描述并在特定的历史背景下被解释。而工具理性和系统理性却倾向于把事实看作是孤立的和突然的。实践理性的逻辑认为所有的事实都是大量的历史偶然性在特定社会条件下形成的,这就要求规划者要思考"如何才能正确地理解所面对的问题"以及"如何才能以有效的方式行动"。我们对问题的表述不仅表明我们认识到问题的存在,而且要求更多的关注、建议、对其不确定性、潜在的危害和机会的重视。
事实上在这方面,后现代哲学的一些关于实践理性的理论将给我们这些学做规划的校长们以启发:
1、交往理论。米德认为,当一个有机体对所涉及的其他有机体的态度做出自己的反应时,我们称为理性的东西产生了,当他这样做时,我们就称之为合理性的。交往行动是行动者个人之间的、以语言为媒介的互动。行动者使用语言或非语言符号作为理解其相互状态和各自行动计划的工具,以期在行动上达成一致。相互理解是交往行动的核心,而语言具有特别重要的地位。
2、生活世界。哈贝马斯认为,工具性(目的论)行动主要考虑客观的或外在的世界,规范控制的行动对应于社会世界。生活世界有三种解释模式,分别关于文化或符号系统、社会或社会制度、个性导向或自我本体。对第一方面,行动者内在地具有和共享有关文化传统、价值、信仰、语言结构及其在互动过程中运用的知识库。对第二方面,行动者知道如何组织社会关系,知道哪些协调互动的方式或模式是正确的和适当的。对第三方面,行动者理解人们想要什么,人们如何行动,什么是正常和异常的行动。通过交往行动的三个方面,即寻求理解、协调互动和社会化来满足社会交化再生产、社会整合和个性成长的需要。
3、行动者为导向的分析方法。有关行动者的能动性理论,要求行动者具有不断学习和经验的基础上进行行为的能力。社会行动不可能是以个人的、以自我为中心的行为,而是人们共同作用、共同产生和变化的过程。人们不可能将干预过程限定到设计的时空内,也不可能完全预期到它的效果和影响,人们按照他们自己的经验对待发展项目和政策,也按照他们的方式来理解发展项目和其他干预行为。干预行为并没有一个明显的开始的标志,而在开始之前已经开始,在结束之后尚未结束。因而不能信任所谓的规划干预的理想类型,而是要强调规划的干预行为是由许多复杂的历史条件、措施选择和对资源竞争的结果决定的。要把干预看作是:一个进行中的、社会构建的互动过程,而不是执行一个已经预设的规划,也不是仅仅在操作一个结果已经设定好的行为框架。
4、沟通理论。沟通活动通常是人们之间的互动,政治或行政就是生成、维持或改变社会和政治关系,沟通并不仅仅是谈话,而是挑战、批判、宣言、揭露、预言、妥协、鼓励、解释等。沟通的功能是:塑造公众意向、梳理问题、批评有关的偏见和谣言、强调意义、把参与看作是提高分析质量的措施、吸引公众注意力来确定各种可能性、形成一个讨论、参与并行动的过程、培育了具有政治意义的参与和自主性、培育对政策、方案、争执的政治能力、生成具体的社会和政治关系。
做规划须用的是实践理性,这是勿庸置疑的,但要将这一认识化为我们的常识,并在规划过程中始终坚持,这谈何容易!一种新的思维模式的建立总是要付出代价的。
到底什么叫做规划
有不少因素在影响着规划的制订和实施,刚才在我的个人网页上看到有位山东的校长朋友问我:
您能解释一下吗? 1.您的规划教师参与度多少? 2.你的规划落实在纸面(相对于心里)上的有多少? 3.你的规划落实在行动中的有多少? 4.你的规划在本校教师中的认可度有多少? 5.你有你所说的学校规划方案吗?
我想做这样的回答:北郊学校于2001和2004年分别做过两个三年发展规划,2001年的那个规划的总结报告已经公开,2004年的那个规划正在实施过程中,相关总结在我述职报告相关文件中都有了。
岳校长提出的问题其实我也一直在问自己,参与度多少?执行率多少?认同度多少?
遗憾总是不少,主要原因我在前几篇文章中已分析,在此不赘述。但除了之前对发展规划的认识与能力不足之外,规划本身的局限也是一个主因。
我们知道规划就是在为未来筹划的,而未来到底有多少是可以预测的呢?我们知道,学校发展中,有些决定性的因素恰恰是非人力所能为。这并不是在为自己或为学校找借口,有时,不折不扣地执行规划而不做“权变”,对学校未必是件幸事。
那么,既然存在着不少不确定因素,那为什么还要兴师动众地做规划?我想,人们运用规划的目的就是为了减少在未来的不确定性,虽然规划本身不能免于不确定性的影响。
规划之所以不能免于不确定性影响,主要是因为,规划与事实的发展存在差异,加上规划的理论本身就不是完整的科学,此外价值观念的变化影响规划日后的正确性。更何况还存在着诸多学校外的环境的强力影响,一些外力作用甚至是致命的。
因此,规划与实施之间的妥协是必然的,因为:
1、过于刻板的规划受到有效性的限制,因为它没有充分考虑时间的因素。
2、实施的原则规定得越多,实施的灵活性越小,其效果就越难得到。
所以,一个好的规划理应将外方或内部的不确定影响力降到最小,虽无法真正消除。在制定规划时,问如下问题是必要的:
(1)如何确定对情况的分析是准确的;
(2)如何确保对未来目标的追求是正确的;
(3)如何把规划变为实际行动;
(4)如何确保规划实施能够达到预计的目标。
我检索了规划的定义,规划学者们对规划的不同理解值得我们深思:
1、规划就是选择。因为规划不可能满足每个人或每一方的每个需求,因此,规划的目的就是要在这些需求中确定一个优先序。也就是说,所谓规划就是根据需要做出的相对最优的行动方式选择。
2、规划是一种分配资源的方式。资源是指在做出选择的过程中被当作对完成某种目标具有潜在用途的所有东西。规划就是要找到更好利用有限资源的方式。资源的数量和质量对规划而言十分重要,如何使有限的资源发挥最大效用,规划就是一种最佳方式。
3、规划是达到目标的手段。每个组织都是有目标的,规划的是一种手段,使目标尽快尽早地实现。
4、规划在预测基础上针对未来的措施。人们对未来做出什么样的预测,往往就有相应的什么样的措施,规划的是那些措施。
综合以上观点,我们可以为规划下如下定义:规划是指一个不断选择和决策的过程,它旨在利用有限的资源来在未来某个特定的时间内完成某个特定的目标。时间、空间和人是组成规划的三大要素。
因为规划是一个不断进行决策的复杂过程,因而,如我上一篇文字所述,理性应是规划的循环过程中的核心。规划建立在分析和原则的基础上而不是建立在感情或推测上,目标和方法的选择都应当是理性的。至少以下活动是理性的:
(1)问题的确认和定义;
(2)与问题相关的目标、价值等的分类;
(3)确认有多少种达到目标或解决问题的方法。
(4)预测每一种方法可能的后果;
(5)相对于特定目标的各种方法之间的比较。
(6)确定一种方式,它的结果最接近目标或者最大限度地解决问题或成本最低。
但仅靠理性也不能做出完美的规划,因为实际中信息的不全面,并且人们处理大量信息的理论和技术是十分有限的,所以完全的理性是很难达到的。为克服理性的局限性,人们一般的做法是:
(1)忽略掉不感兴趣的问题;
(2)决策者从过去的决策中学习的经验使他相应地调整所考虑问题的范围;
(3)追求满意。满意是指愿意接受令人满意,或者充分的而不是最好的结果。决策者经常在做权衡。人们选择他们满意的而不是带来最大利益的理性结果。理性方法并不是唯一的决策方式,而要用"渐进"模型,即政策的变化应该是渐进而缓和的。
有朋友问我,春节以来,你的文字为什么都那么乏味,我想,也许沉入学校发展规划的学习与思索中,理性将是首选方式,而我们不能奢望理性会如情感那么打动人的心灵。我认为中国式的管理,恰恰理性不足,导致效率低下;至于校长在决策时,尤其在做规划时,拍脑袋的事实在太多。因此,从某种意义上说,我对发展战略规划所做的这些枯燥的文字,正是给自己开出的药方。至少在警告自己:快40的人了,少些热血沸腾的冲动,多些稳扎稳打的深思与行动。
要不要请规划咨询师?
我的朋友邱华国校长显然和我一样, 对规划有着深切的理解,他在我网上这么说:“规划,是一种重要的投资。规划是一种过程，是寻求方向的过程，是资源安排的过程，是培训团队的过程，更是实施之约定的过程。”
我很赞成邱校长对规划的上述断语,完全同意。邱校长接着说:“花钱买规划，不说也罢。这不是规划本身的话题。”
我的观点是,不应花钱买现存的规划,任何不以校为本，不以促进学校发展为目的的规划，都是不应花钱去买的。但假如有人能为学校做规划，而且能做出好规划来，那为什么不？
问题是能替学校做出好规划的人有吗？目前看来没有，至少在国内教育界，学校发展规划人才奇缺。主要是因为我国没有“学校发展规划学”，也更没有形成学校自主发展的外部环境和内在冲动，因而教育发展规划咨询市场尚未发育，也因此当然就没有规划咨询行业，也就必然找不到规划咨询师。
从我校情况来看，就很有请咨询师的必要。2001年起，我请了一名退休校长任校长的质量管理顾问，为我校质量管理部门的起步，尤其是在如何建立举报投诉系统上做了扎实的基础性工作，01年我在华师大赵中建教授指导下建立了学校全面质量管理系统；03年起，我们开始进行学校课程建设，成立了“课程室”，请了另一位退休校长任校长的课程顾问，04年，我撰写了学校课程手册，05年请了“海归”硕士刘侃任课程顾问，将课程改革方案细化到每一门学科；04年开始，我在筹备人力资源战略，请了同济大学硕土曹宁任顾问，加深了我对人力资源管理的理解。可以说，这五年多来，我一直在用“外脑”来服务于学校决策，为此我们投资了不少，回报也不可以说不小。
但是，我请的这些顾问毕竟不是职业的规划咨询师，都未曾受过这方面的专业训练，因而其实他们的潜质也没有发挥到极致。
一个真正好的规划咨询师是学校规划中的“眼睛、手、脑和嘴”，而不仅仅是“脑”。
首先规划咨询师是"眼睛"，他能从外部审视学校，对学校存在的问题进行诊断。学校发展需要外部审视，是因为“横看成林侧成峰”，有时校长或老师并未觉察问题的存在，是因为本身在“此山中”，熟视无睹了。规划咨询师一定要有锐利的眼睛。
第二，规划咨询师是"脑子"，他要有能力分析问题，提出解决问题的方案。没脑子的规划师不叫规划师，充其量是“检查团”成员之一，还不如不要。规划咨询师一定得有个好脑袋瓜子。
第三，规划咨询师是"手"，有了解决问题的方案还不可以一走了之，他要负责在实施过程中的指导，得根据规划做好各个层面的培训工作。规划师的手显然很重要，因为无法实施的规划哪叫规划？
第四，规划咨询师是"嘴"，每个规划背后其实都有一套理念，规划的有效性很大程度上取决于学校教师对规划背后的价值理念的认同，规划师得用嘴来说服教师，更新教师理念。校长十分需要规划咨询师的嘴，俗话说“外来的和尚好念经”，善用规划师的校长尽可以借外人之口说自己不能说的话。当校长的不可以乱说话，规划师则没关系，说完了可以“拍拍屁股走人”，剩下的事，校长尽可以收拾残局。
我估计未来的教育发展，会呼唤越来越多的学校发展规划咨询师，但又总会人才紧缺，是因为规划咨询师的角色十分复杂，要求他要扮演好十二个角色：专家、教师、培训师、资料员、协调者、榜样、倡导者、敢于直面问题者、观察者、分析者、计划者、评价者，而且应努力将这些角色做到最好。
有些角色做起来靠足够的知识就行，可有些则不行，是因为教育本身是个十分复杂的过程，学校发展和变革又面临共同的和特殊的困境，事实上也没有一个完备的理论能为规划师们提供对学校发展问题和现实的完全解释。因而，规划师要做协调者、沟通者、参与者和推动者。
对规划咨询师来说，沟通理论是他最重要的知识储备之一，而沟通能力是他应具备的最重要的能力。
首先，沟通理论所提倡的开放系统给我们，不仅是规划师，还包括校长，都会有很大的启示,该理论认为，分别来自于不同人群的态度、知识和经验组成的开放系统是规划的基础。有两种不同的理念在规划的过程中起作用,一是理性的自上而下的规划,二是参与式自下而上的规划,它没有预定的策略而是分析实际的问题,得出相应的策略,并由目标群体进行决策的改进。后者可能才是校长所真正需要的规划，而参与式规划对规划师的沟通能力的要求极其高。
那什么是沟通？吉登斯将沟通与权力合起来加以理解，对我的启发很大，他认为,权力和沟通是社会结构最深层因素的反映。任何个体之间的作用都可以看作是一种沟通,沟通是为了某个目的,某一个体使用特定的表达和解释。他说，权力可以看作为一个行动系统,它体现在动机之中,并且由沟通来持续发生效力。进而他认为，在沟通中,那些无声的部分所传达的信息要多于有声的部分，因为沟通由内容和背景组成,而权力作用于沟通的背景中。
为了使沟通成为规划咨询师的一种权力，并加固这种权力，得研究支撑规划师权力的六种心理：(1)对奖赏的期待。(2)对惩罚的惧怕。(3)社会阶层或行政系统所赋予的权力。(4)权力者的人格魅力和才能。(5)知识权力。(6)信息权力。
或者这么说，一个好的规划咨询师必须是善于做参与式规划的，为做好参与式规划，规划师得学会沟通，而一个善于沟通的规划师得拥有非职务性权力，这些权力来自于：
1、 善于鼓励和激励他人。
2、 求真而不回避问题。
3、 有社会声望和学术地位。
4、 有人格魅力和才华。
5、 博学，知识丰富，底蕴丰厚。
6、 掌握各方面信息，思路开阔。
写到这里，发梦也发好了，想询问山东老友岳校长，再问无锡老友邱校长，如有这么好的规划师，您到底请还是不请？
战略选择的代价
学校有了发展目标之后，接下来就得考虑实现目标的手段和方法问题了。我们可以充分地发挥想象力，可以这么做，也可以那么做，可以先这么做，然后再那么做。可是，我们当校长的既是梦想家，又不得不是个务实家。做个梦想家，是我们可以有对教育的未来构想，可以那么自由地想象；但是，梦想是彩色的，而现实毕竟是灰色的，是不自由的。也许搞教育的人们，无论是校长还是老师，都得学会在梦想和现实中找到那个平衡点，都得从理想和现状的张力中过活，这就是每个教育者的宿命，其实也是每个人的宿命。
有梦想的校长在现实工作中会看到什么？向学校外边看，会看到国家、社会的病症，反映在了政治、法律、文化中不那么有利教育发展的因素，还会看到教育制度上的种种弊端，这些弊端牢牢地捆住你的手脚，让你一腔热血却空余悲叹；再看学校内部，教育变革缺乏动力，教育资源严重匮乏，又是缺钱，又是缺东西，等到钱有东西也有了，又对人不满意起来，你所满意的教师总是不那么太多！于是，往往越有梦想的校长就越爱发牢骚，而越没有梦想的校长又那么市侩气。
我起先是个令人生厌的梦想家，后来，我一直在用胡适先生的话在提醒自己：少谈些主义，多研究问题！这决定了我在北郊学校的工作方式：基于问题解决！如果我不能学会妥协，我便无法工作。
而这里，我要谈到的战略选择，正是为达到学校目标所使用的大的方面的手段和方法，这些手段和方法一定不是最完美的，但又理应是最优的，优在哪里？优在能在外部条件不利的条件下能获得学校的生存空间并赢得发展的时间，还优在能基于目前的又也许是永远匮乏的资源现状下，去发挥这些资源最大的效用。这就叫做战略了，田忌赛马之所以胜，不是胜在换马，而胜在最优战略。
校长的工作主要就是做出好的战略选择，至于战术，让战术家去做，校长不可拘泥于战术，却忘记自己的战略家的工作。而之所以有些校长喜欢做战术家甚至还热衷于亲自做“战土”，我想可能有如下原因：
1、 校长从做教师开始的，从做一名优秀战士开始的，他的知识储备足够做战士，但要做战略，却不在行。我们的校长培训也没有这门课。
2、 不得不屈从于他人，而淹没了校长的自我角色追求。首先是上级领导，要求校长只要服从就行，哪要你做什么战略规划？而如果你屈从了，那你便不会成为战略思考者；第二是学校教师，他们眼中的好领导多半是能和他们一样奋战在第一线的，你屈从了，是为了让教师认可，那或许也成不了战略家。在我看来，群众可以拥护你，当你与他们并肩作战时，群众也可以反对你，当你只知道与他们并肩作战。群众其实更需要人来指明方向，而且请记住，群众永远不会真正感恩。因而无论校长的自我角色被何种力量征服，校长都是在渎职。
3、 缺乏战略的眼光和胸怀，也不能成为战略家。人的精力和时间是有限度的，当校长在校内一边兼着毕业班的课批改着一大堆作业本，一边事无具细地日理万机，那么哪有时间去培养自己的大眼光、大思路、大谋略和大胸怀？校长理应是全校的脑袋和魂，而不是其他，这是校长的本分，也是分工的结果，因而安份的校长就是安于战略。
4、 缺乏战略选择的勇气。什么是选择？选择就是放弃，如果不舍得放弃，哪能干大事？哪有什么决策者的果断？要舍得放弃就得冒风险，甚至背骂名。这五年来，我们学校好险。当时账面亏空三十多万，我们决定借钱投资小学一年级，这叫小学优先发展战略；我们放下升学率不管，却弄满意度调查，这叫服务战略；我们实行全岗位竞聘上岗，这是人力资源战略；我们投那么多钱买书，建读书会，听音乐会，这又是文化战略；又搞了课程战略，还实行了一校两制的特色班战略。之中放弃了很多，是因为只有手头的这一点点可怜的资源，不允许我们齐头并进。而一旦被放弃的那些部分，就会有怨言，凭什么让“一部分人先富”？凭的就是决策者的勇气，为更长远的未来，不怕被称为“另类”，而且从一开始就不必期待有群众会永远记住你对你感恩戴得，因为你只不过在履行职份。
说到现在，渐渐发现自己又不够理性了，时钟已指向三点，这又是我特别容易忘情，特别容易想入非非，特别容易回复文人身份的时刻。我闭目一会，收束了一下自己，召唤理性回来。
现在理性回来了，我接着写道：
什么是战略？
有理论家说，战略是用于描述人们和组织机构之间相互作用的计划。还有人说，战略是一种管理方面的指南或陈述,它通过提供参考要点为决策过程和随后的行动起指导作用。目的是使一些管理者在不同的地点和时间工作时保证有统一和协调的行动。
我的理解是，战略是一种达到组织目标的最优行动选择。学校发展规范就是学校的战略选择的依据加上实施战略的步骤和方法。做战略规划的目的就是要建立和保持学校成功的潜能。战略规划并不关注规划阶段的成功,而是今后也能保证成功。
学校可建立和保持三种类型的成功潜能:
1、学校在教育市场上的地位。
2、学校在教育市场上长期取胜的竞争优势,如:质量、服务、价格或其他核心竞争力。
3、学校在资源方向的优势,如技术、人力资源,信息系统和财力,以及创新物力、合作能力、变革能力以及学校文化和品牌形象等。
为达到学校发展目标，从大的方面讲，学校可采取以下三大战略中的一个：
1、个体战略:即通过教师发动改革来促进学校和教育变革。
2、组织战略:即将学校当作变革的单元以促进学校改进。也就是先改造学校后改造教育。
3、系统战略:即通过建立新型的与政府、与社区、与家长的关系以促进学校改进。
我校首选了组织战略，现已转入个体战略。在大的战略方向确定后，还应选择中观的战略。在此按下不表。