何伯权：第二人生

来源：创业家    作者：刘涛    日期：2008-12-15

　　何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候

　　几年后，不会再有人记得何伯权——七年前的2001年，当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时，他这样期望，也这样认定。

　　从那一刻起，他成了一个隐形人，行踪难觅，恪守沉默，有所作为，不露痕迹，享受被遗忘的自由与从容。

　　但何伯权从未被彻底忘记。七年来，他被舆论定格为一个悲情人物，一个被外资驱逐的企业创始人。人们臆测：当年被迫出局，他情何以堪？在达能之手，曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落，他怎能甘心？有一天，他会不会伺机重来？

　　这些问题注定不会有答案，因为它们并不存在。人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。某种意义上，正是这个人导演了这一切。

　　何伯权预见过一种可能，一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能：激辩、质疑、指责、非议。他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。今年9月，汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。

　　创办企业，卖掉企业；做创业家，而非企业家，这是何伯权在十几年前就想定了的事情。他知道，说与不说，都无法改变不被理解的事实。他能做的，就是掌握自己的命运，巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害，背上负担。

　　“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。”2008年，11月5日，何伯权对《创业家》说。

　　何伯权是中国第一代创业家，是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。二十多年过去，他们的命运悲喜不一：有的人与企业人我合一，成为创业教父，始终享受做企业的快乐；有的无法寻得付出与所得的平衡，因经济犯罪，锒铛入狱；更多的人则在苦苦支撑，欲罢不能。

　　何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。

　　他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候。他没有把企业当成儿子养，没有想当然地认为自己要照顾它一生一世。创业，不一定守业，否则苦了自己，也苦了企业，不是创造价值，而是毁灭价值。他认为，要有自己的第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。

　　他全身而退，重新成为一个好丈夫，好父亲，好儿子，和亲人在异国享受创富后的快意人生。

　　今天的何伯权，皮肤被阳光晒得黝黑，脸上看不到愁苦的皱纹，牙齿洁白，笑声洪亮。在加拿大，他为拍一张猫头鹰眨下眼睛的照片，可以在郊外的草地上趴上两个小时。他有一大半的时间用来陪伴家人和发展个人爱好，真正用在投资企业的时间只有1/4罢了。

　　他依然是乐百氏的副董事长，但与他联系在一起的，是十多个朝气蓬勃的年轻公司：7天酒店连锁、久久丫、OFFICEBOX、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融等等

　　现在的何伯权成了一名不在任何压力下做事的天使投资人，他追求质而非追求量，用实业家的眼光找机会，用投资家的手段来整合资源，并总结出一套何氏独门的投资功夫：

　　第一，只投与终端消费者相关的产业；

　　第二，这个模式在国外要有成熟的样板，而在国内还没有先例；

　　第三，要找一个合作伙伴来当CEO，他必须也要投钱进来；

　　第四，关注企业的原则、底线和价值观。

　　中国的第一代创始人有钱，有经验，有号召力。他们中的大部分人有一天也会卖掉企业，扔掉烦恼。这一天何时到来？就要看他们对进退取舍和人生目标的态度与认知。当然，还有最重要的一点：他们够不够胆！别忘了，这是在中国。

　　上篇  舍与得

　　“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”

　　2008年11月5日下午2点，广州天河广场，今日投资有限公司。

　　正是上班时间，但这个公司却有点特别。门口立着烫有《六祖坛经》字句的金色屏风，里面装修雅致，却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里，无人使用。

　　最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5个人，我就是那半个人，这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。

　　他穿着一件橘红色短袖T恤，这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表，用的是价值1000多元的诺基亚手机，据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包，像是刚刚外出回来。

　　除了偶尔犀利的眼神，你很难再在他的脸上找出10年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里，也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。

　　这个人已经在公众视野里消失了整整7年，48岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近，人们才惊讶地发现，他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上，他的商业故事依然精彩无比，并且从未真正离开过中国。

　　但要理解他今天的状态，你就得回到7年前，12年前，甚至14年前。

　　买家

　　什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方曲线的交汇点上，至少是在这个点的附近

　　卖掉乐百氏，这可能吗？

　　1994年，任职于高盛集团投资银行部的王兟找到何伯权。何第一次听别人很系统地讲，企业不是只有永远做下去这一条路，还可以有很多种安排，可以上市，可以出售变现。

　　从1989年做到那会儿，乐百氏已经是一个年销售收入超过10亿元的公司，在乳制品、饮料领域风光无限，何伯权刚刚又以今日集团的名义，同“神奇教头”马俊仁签约，斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。

　　王兟提出过上市，何伯权不敢想。

　　因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95万元起家，才有了日后的规模。当时，健力宝做的那么好都上不了，可见上市不是容易的事。自从1989年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来，何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思，只要每天卖800万瓶产品，谁都不用求。

　　王兟亦提出过买乐百氏的股权。据说，王兟开价7千—8千万元人民币，买乐百氏30％的股份，但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。

　　直到2000年王兟离开高盛加盟TOM.COM前的两个月，他还对何伯权说，老何你卖不卖，如果现在不卖，我走了之后，可能就要重新谈价。

　　何伯权还是没有同意。

　　准确地说，何伯权不是拒绝高盛，而是不准备卖给投行。在他看来，卖给财务投资者，是卖批发价，因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价，直接卖给行业巨头，战略投资者。

　　1995年夏，无人引荐，瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权，提出合资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司，他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。

　　当时，乐百氏的价值还在稳步提升。乳酸奶居国内市场份额第一，瓶装水占全国近30％的市场份额，仅次于娃哈哈。

　　雀巢谈判的底线是控股，但何伯权觉得对方的开价太低。

　　从1996年开始，何伯权每年都会和雀巢中国区总裁坐在一起，找一张白纸，勾勒一个坐标系，再画两条交集的曲线，然后双方互相点一下估计的位置。

　　这两条线对双方意义重大。一条是乐百氏的价值成长线，另一条是外资同行在华的发展曲线。何伯权解释说，外资的曲线起点高，中国公司起点低，但成长速度快；卖早了，乐百氏的价值得不到认同，价格低；卖晚了，外资在中国日益成熟，可能不再需要乐百氏。什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方的交汇点上，至少是在这个点的附近。

　　就在何伯权与雀巢讨论股价的问题时，市场上传来了娃哈哈与达能合资的消息。但这并没有干扰何伯权的判断，他与雀巢保持着每年谈一次的频率。

　　这边谈着，那边乐百氏也开始建立科学的制度流程。引进麦肯锡做咨询，SAP搞ERP管理平台，所有这一切，目的都是让乐百氏从一个草莽企业变成一个职业化、规范化的现代公司。

　　很快，达能来了。

　　1999年初的一天，何伯权应约来到香港半岛酒店，发出约会邀请的人是宗庆后，和宗庆后一起来的，还有秦鹏——法国达能集团中国区总裁，一个1987年从广州达能酸奶公司总经理一路晋升上来的法籍华人。

　　宗庆后建议，乐百氏与达能合资。他例举了娃哈哈与达能合资后的变化：不断获得投资，引入世界先进的纯净水、牛奶、茶饮料生产线，做成了“非常可乐”。如果乐百氏能与娃哈哈拥有同一个大股东，两家企业也许能在市场上多一些协同和默契，少一些恶性竞争，比如联合提价，别比着砸广告费等等。

　　然而，他拒绝了达能。何伯权并非不想与达能合作，但他担心，一旦双方谈不成，乐百氏的核心机密可能会暴露给娃哈哈，他不能冒这个风险，何况达能并非是他的惟一选择。

　　几个月后，一份乐百氏与雀巢合资的合同起草完毕，但由于欧洲发生口蹄疫，雀巢放慢了审批速度。

　　一天，一个中间人告诉何伯权，有一家外国公司想和乐百氏做果汁生意。何伯权说可以来谈谈。待双方见面坐定，来访者开口表明身份：我是达能的代表。何伯权这才得知，为解除他的担忧，达能总部决定绕过中国区，派亚太区负责人与他谈判，以表诚意。

　　2000年3月，乐百氏与法国达能签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。然而，一个从来未曾向外界公开的信息是，双方组建的是一家外商独资企业，而非合资公司。何伯权通过安基投资有限公司持有新公司8％的股权，达能通过在新加坡的全资子公司Calvon Private Ltd持有另外92％。

　　知情人士透露，这一次双方没有讨价还价，而是根据何的一口价成交。何伯权不肯透露价格，但后来媒体报道称，达能出了23.8亿人民币。

　　从1996年到1999年，乐百氏的销售额以年均50％以上的速度增长。何伯权在曲线的交汇点完成了交易。

　　背船•沉船

　　从高盛、雀巢到达能，何伯权去意已定，他想通了什么？

　　何伯权后来曾在长江商学院CEO班给他的同学们讲过一个故事。《金刚经》有云：“汝等比丘，知我说法，如筏喻者；法尚应舍，何况非法。”大意是说，佛法是帮你渡到彼岸的船，你上了岸就应该把船抛弃。佛法都应该抛弃，何况那些非佛法的东西。

　　何伯权由此引申，企业就象是渡人过河的船。中国的第一代创业者大多出身穷苦，因为机遇、运气和个人的能力创办了企业，披荆斩棘，艰难前行。当企业做大了，取得一定的成功，你抵达一个彼岸，岸上阳光明媚，道路平坦，鸟语花香。很多人上了岸，但却舍不得扔下船，一路背着企业很辛苦地走，日子甚至比原来在河对岸还难过。

　　为什么不能把船放下呢？

　　何伯权做过一个测试，筛选个人成功的要素。先是20个选10个，然后10个中选5个，一直到2选1，最后，他选的是激情。

　　“我们创业时的环境没有现在好，都是做牛做马干过来的，不回家，不吃饭，不睡觉，只有疯子才会这样投入，正常一点的人都不会。但我们不觉得累，因为有激情在。可3-5年你有激情，5-7年还可以继续做，7-10年呢？做企业已经成了你的一种责任。原来应对危机，留住高管，让你觉得有成就感，到后来所有的事情都在不断的重复。没有激情很痛苦。办公条件好了，睡的时间多了，但你觉得比以前更累，心累。每天早上醒来会问自己，唉，为什么还要起来。”何伯权日后回忆。

　　1990年代后期的乐百氏，既面临着与娃哈哈的激烈竞争，又处在商标权争夺的漩涡之中，保健品业务也被叫停。长于策划营销的何伯权发现，企业需要上到一个制度化的平台，越来越感到“力不从心”。

　　“我做乐百氏，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，只是第一、第二的区别。在一件事上，人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，要有第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。”何自述。

　　创业的日子很艰辛，创业者最苦，而且要求企业上下同甘共苦，艰苦奋斗。但当企业做的越来越成功了，创业者能不能选择创业前所向往的生活呢？当初创业是为了什么，就是为了永远不停地做下去吗？但很多创业者不敢选择，不敢光明正大地去享受自己创造的财富，他们觉得无法向员工、向社会交代。你去享受了，难道也要大家丢掉艰苦奋斗吗？何况，继续做下去，会有更多的财富、名誉、地位。有几个人能接受从大热闹到大冷清的落差？

　　从何伯权给雀巢画的乐百氏呈抛物线状的曲线中可以看到，他觉得企业要遵循一个由盛转衰的规律。他不想把乐百氏做成一个百年老店，做成像可口可乐那样的大公司，也觉得自己没有能力做到：

　　人的一生不是只能做一件事。不要把企业当成儿子养，觉得自己要照顾它一生一世，那样你会很难过。我说所有的企业都会卖，1亿你不卖，100亿呢，1000亿呢，10000亿呢？上市本身就是一种卖企业的行为。我们做投资，不能卖的话，就不会投。所以，人要知道自己人生的目标是什么，你最看重的是什么。我告诉我的员工，我不能照顾你们一辈子。现在你们跟着我，很开心。但我不可能永远保护你，在乐百氏你首先要对自己负责，然后才是对企业负责。创业者也是如此。人生一世几十年，很快就会过去。对事情的最后判断，就看你做的是不是开心。如果你开心，就一直做下去。不开心，就要把船放下。

　　卖掉乐百氏前，何伯权做过一个叫“沉船”的心理游戏。他在一个彻底黑暗的环境里，躺在地上。导师说，何伯权，你已经死了，被放进棺材里了。“轰”一声，棺材盖上了。他听到土落下来的声音。导师接着说，你已经死了，你上个月不是还说要陪父母吃饭吗，不是计划陪家人一起去旅游吗？你现在什么都做不了了

　　那一次，何伯权哭了。

　　异国

　　2001年11月30日，下午4点，何伯权在广州国贸中心乐百氏总部宣布，他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位创业者集体辞职，秦鹏接任乐百氏总裁。这个辞职的时间比何伯权与达能事先商定的提前了一年半。

　　晚上7点，乐百氏文化中心通知各大媒体准备接新闻稿，9点钟消息发出。通告上写着，何伯权等5人辞职的原因是“与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重分歧，而公司今年(2001年)的业绩增长亦没有达到预期的目标”。

　　“从第二天起，我就消失了，这样离开是最好的。我想在没有压力的情况下从容地做事。这样也许有点自私，但几年以后，不会再有人记得何伯权。你没有那么重要。”在2008年11月5日和11月13日与《创业家》的两次交谈中，何伯权说。“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。”他对朱新礼声明要卖掉汇源果汁后的遭遇很表同情。“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”

　　2002年，哈佛大学多了一个中国访问学者的身影，他研究的课题是“中国民营企业与政府关系”。1997年，乐百氏成为首个入选哈佛案例的民营企业，何伯权被邀请到哈佛讲过几次课。“今后我有来哈佛上课的机会吗？”“没有，上课是不能带翻译的。但你可以做访问学者，来做研究。”离开乐百氏后，何伯权在哈佛呆了9个月，和所有哈佛商学院的学生一样租房子住。期间，太太从温哥华过来，陪了他一个多月。

　　2002年春节，何伯权的2000多个朋友收到了一份创意别致、卡通味十足的贺年卡，里面写道“盼着您，忙里偷闲探探老友，节目您定，三陪我做。”信封上印有推荐的节目：煲电话粥、饮茶、食饭、打拖拉机、行山、吹水（即聊天）等，邮票上写着“得闲探我”，活动有效期至2002年9月。贺卡由何伯权亲手设计，并附赠一枚书签，上面他用墨笔写着“舍得”小语：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。

　　下篇  “天使”之路

　　出山

　　“因为我比创业者有经验，就有落差，落差就会产生势能。很多创业失败，不是钱的问题，而是他没有经验。比如这条道前面有一块石头。本来很简单的一下就能跨过去。但是他没有经验，很可能就真的是一个拦路虎，过不去就过不去了。有经验的那些人，一看就看的准，很容易绕过去或者打烂它。”

　　2003年年中的时候，何伯权在哈佛的访问学者的期限快要到了。他还没有决定好要做什么事情。

　　于是想回国，看看以前的旧部下都在忙什么。

　　他先去了趟上海，约一些乐百氏的老同事吃饭。

　　那天吃饭，所有人都很开心，讲了很多笑话。也有不少人在创业，有做物流的，有搞无框画的，还有弄鸭脖子的。

　　顾青就是最后这位。他是乐百氏引进的第一拨大学生，先当副总秘书，后来又去乐百氏湖北分区做营销经理，1999年就离开了。2002年9月，他开始合伙创业，启动资金只有55万。

　　顾青开始把创业想得挺简单，觉得卖鸭脖子利润高，自己又在乐百氏把“钢材、水泥、沙子什么都学到了，就剩最后成型”。结果，光建厂房就花了快40万，两家直营店都开张了，但一天流水最多也只有1000多块。

　　等到见何伯权的时候，顾青几乎已经弹尽粮绝了。他把家里所有的存折都搜出来，也只有4000块。

　　何伯权敏锐地注意到了顾青的变化。以前，顾青的业绩很好，但花起钱来也以大手大脚出名。这一回，顾青穿得很马虎，一边喝酒一边感慨，才发现“以前老何你说的话都特对，现在为了买到便宜牙签都要跑好几个批发市场”。

　　吃完饭，何伯权让顾青开车带去看看厂子。在路上，何伯权就问他，到底还需要多少钱？顾青坦白说：50万。何伯权又问：“你自己占多少股份？”顾青说了一个数字。何伯权点头说：“好，我给你50万，股份比你少两个点，剩下的算我借给你的。”

　　何给出的理由很简单：我投的钱，一定要比你（顾青）投的少，否则你就变成为我打工了。为我打工，我就有负担，你就没动力。还是你来做，这毕竟是你自己的事情。所以，投一部分借一部分，顾青你还是当董事长。

　　这让顾青很感动。50万资金在一周内就打到了账上。

　　但顾青随后又陷入另一个困惑，有了资金要不要继续开店，扩张规模呢？“老何给我算了笔账，连锁店最核心的是单店能否赚钱。一个店铺只要能够保平，或者略微开始赚钱了，就可以把店开下去。”顾青回忆说。当时，久久丫的账面上一个月亏10万元，但每个店每月可以赚500元。何伯权说：“行了，你这事成功了。”但顾青很犹豫：“我不敢投啊。”“不投肯定死，投进去才有机会活”。何伯权态度很坚决。2003年，久久丫在上海开了16个直营店，当年营业收入为1800万元，第二年4000万，第三年8000万，截至目前，其在全国有500多家直营连锁店，年销售额达数亿元，利润数千万。

　　这件事也让何伯权意识到，自己还是对实业兴趣浓厚。“投资久久丫完全是随意的，只是帮忙，但我发现我的思维和想法对创业的年轻人很有帮助。我对做企业很熟悉，对一个企业从小到大的成长过程很了解。这些对创业者很有用，我和他们之间存在一种落差。你有没有力量，关键看你有没有落差。”何伯权说。

　　在美国的那段时间，他和段永平也电话聊了聊投资的事。20多年来，他们一直是好朋友。当时，段永平也“抛下”步步高电子，去美国加州定居了。那段时间，中国概念股已经跌到了1美元以下，段永平开始大笔买进。何伯权差点也打算跟一跟。结果阴差阳错，本来打算从温哥华赶到哈佛来见段永平，因为机场大雪两人没有见成。

　　久久丫之后，何伯权开始专注于天使投资。2003年9月，他注册成立了广东今日投资有限公司。此后，再没有买过1分钱上市公司的股票，就连Pre-IPO的赚钱机会也不涉足。“我所有的投资都是天使投资。唯一一个例外，就是蔡达标的真功夫快餐，实在是喜欢，所以就跟着VC投了A轮。”他说。

　　新公司只有两个半人。1位秘书，1位董事总经理石闵建，他以前是达能派驻乐百氏的财务总监，跟何伯权很投缘。还有半个就是何伯权自己，他基本上有半年不在国内。

　　在结束哈佛的学习前，何伯权还特地去拜访了一位美国著名的创业学教授，并告诉对方，回国后想做这方面的投资。他问教授有何忠告，教授讲了三条：

　　第一，不要插手太多，尽可能脱身。不要因为自己有经验，就乱指挥，不要让自己成一个管理者，否则创业者会失去判断能力，十分依赖你。最后很可能大家一起迷失。

　　第二，如果投资的公司不行了，千万不要拿过来自己做。那样只会脱离投资者的轨道。

　　第三，业绩不行的时候，要有胆量去处理他。你是做企业出身的，对创业者容易抱有同情，不像一般的投资人那样，能下狠心换人。

　　何伯权想了想，觉得第三条比较难。一直以来，他都是一个比较随和的老板。

　　此后5年中，何伯权一共投资了十几个公司，从最高的8000万人民币到最少的70多万，总投资金额接近3亿元人民币。相比一般的天使投资人，他投的案子成功率相当高，很多都成为大牌VC追捧的对象。

　　何氏心法

　　“首先，我做的战略性投资，只投与终端消费者相关的产业；第二，这个模式在国外有成熟的样板，而在国内还没有先例；第三，我要找一个合作伙伴来当CEO，他必须也要投钱进来，用自己的行动去验证这个项目的可行性；最后，我只投第一轮，这个企业要成功，他必须认真做好业绩来吸引后续的VC.”

　　新公司开张以后，何伯权计划做的第一个项目就是九钻网。

　　这个项目，他在哈佛的时候就认真琢磨过。当时他偶然在《时代》读到一篇写美国 www.bluenile.com（蓝色尼罗河）的报道，这是一家在网上销售钻石的公司，成立只有几年，但钻石销量竟然超过了有着170多年历史的美国第一大珠宝商Tiffany(蒂芬妮)，并且成功上市。

　　“这个模式在中国可以复制。”何伯权立即想到。在网上卖钻石价格至少比商场便宜30％以上，一个结婚戒指在国内至少是4000到5000块钱，30％就是1000多块钱的差价， 1000多块钱对于中国很多消费者来说是一个月的工资，这种吸引力是非常大的。

　　但这需要有一个对IT技术和互联网相当理解的人。一个朋友为何伯权推荐了当时北电网络中国区的某高管。此人上任后，很快为九钻搭建起了互联网平台。不过，何伯权又发现了问题，美国有很现成的信用体系、网上支付系统，配送体系也很完善。但在国内条件都不成熟。

　　于是，何决定要投资建设线下的体验中心。“顾客一般先在网上找合适的戒指、找合适的价格，然后就按约定到我们的体验中心去看货，到时我们出示国际证书和售后的服务保证，最后你才买。

　　但是，原任CEO对消费品经营并不熟悉，公司发展远不如想象中的快。何这时候才真正理解哈佛教授的忠告。

　　他决定另外找人。他找到了自己在乐百氏时代的秘书，后来的乐百氏华北区总经理陈斌，邀请他加盟。而作为董事长，何伯权跟原CEO说：公司做得不好。假如你不离开，那么你原来的投资也可能会损失掉。倒不如你离开，但保留股份。然后让更有能力的人帮我们赚钱。此人同意退出。同时，何伯权自己也出让一部分股份给陈斌。

　　2005年，九钻网在陈斌领导下，完成第一轮融资，KPCB等四大风投注资1千万美元。

　　在投资九钻的同时，何伯权投资的另外一个项目OFFICEBOX办公超市也迅速启动了，其效仿的样板正是美国的OFFICE DEPOT，后者靠卖办公用品也能挤入世界500强。总经理夏燎原也是乐百氏的旧部。

　　投了几个项目后，何伯权开始对自己有些信心。“我觉得自己做投资比纯粹的投资人更有优势：第一，我做过企业。第二，我自己有一定的品牌号召力。第三，我懂市场。第四，在国外的经历，让我有了更广的视野。”

　　但他很快就吃了一个大亏，而且是在自己最熟悉的快消品领域。

　　2004年，一种叫做香口片的口腔含片被评为美国十大创新消费品，并迅速走红。这种含片像纸一样薄，味道很浓，可以清洁口腔，被认为是口香糖的替代品。

　　香口片对何伯权很有吸引力，这是他熟悉的消费品，销售渠道与饮料相通。而且技术门槛较高，国内生产不了。他很快找到合作者，开始在美国生产，在中国销售。但一切并不顺利：这种产品对温度要求很高，由于没有严格的质量控制和物流运输体系，产品在运输过程中就融化变形了。此外，市场上也很快出现了用糯米纸做的模仿品。

　　但何伯权认为，最致命的问题不是这些，而是公司总经理（也是乐百氏的旧部）背着他告诉别人，这是何伯权投资的项目，结果，很多经销商大批订货，问题一爆发，彻底毁了市场。如果我们之前的摊子没有铺得那么大，也许还有试错的机会，何反思。

　　这是一个看上去具备所有成功要素的项目：在美国有成功的示范，在中国尚未开始，在最熟悉的领域。创办企业的总经理有良好纪录，甚至这家企业也曾在今日筹备办公，但它却让何伯权尝到了失败的苦涩。但他牢记着哈佛教授的告诫，没有自己跳下海去拯救“沉船”。

　　2005年初，何伯权坚决叫停了这个项目，个人损失几百万。直到今天，他的办公桌上还保存着当年香口片的样品，生产日期是2005年×月×日，有效期至2007年。

　　事实上，一般美国的天使投资人只投资，不主动参与。而何伯权最大的不同是，他自己往往就是这个项目的发起者，并作为控股股东，来组合“产业+模式+人”。

　　爱康国宾就是一个最好的案例。最早的动机是在香港，何伯权的太太看到《亚洲周刊》上提到，台湾一个叫美兆体检的公司准备在北京开店。何伯权第二天就跑去香港美兆做了一下体检，体验美兆的整个流程。这次体验对他触动很大。他认为，中国的体检大多在医院里，既不私密，也不科学。而在发达国家，已经有相当成熟的管理式医疗服务(HMO)模式，为客户提供从健康体检、健康评估、医疗服务等一整套医疗服务。

　　于是，他开始在国内搜索相关的企业，并相中了一家叫做国宾体检的公司，又以数千万元买下原股东上海外高桥公司持有的股份，控股国宾80％。之后，他找到当时就职于亚洲心脏中心的院长黄宁接手国宾，黄宁也曾是乐百氏员工。

　　2007年，当何伯权意识到，互联网与传统管理医疗服务结合能产生更大能量时，他又很快主导了国宾与哈佛大学生物学硕士张黎刚创办的爱康网的合并，双方各占50％的股权。黄宁退出了公司的日常管理，但黄的股权被保留下来。爱康国宾成为国内第一家连锁健康管理集团。

　　找人 • 用人 • 帮人

　　“投资有一半就是在找人，但这个人不能是职业经理人。我做投资，从来不看什么可行性报告。一家新创办的公司，他的报告和数据不能代表什么。我衡量这个人行不行，就是看他愿不愿意除去养房子和养活老婆、孩子的基本生活费用以外，拿出所有的钱来投入这家企业。他投钱还是不投钱的这个行为，本身就是可行性报告。这笔钱可多可少。如果你能拿出很多钱，占大股，我就少投一点，我的风险更小，否则就由我来占大头儿，但双方的无形资产都不算在内，不作价在股权上。这样，做企业的动力问题就解决了。”

　　最开始的几个案子，何伯权找的合作伙伴大多是乐百氏旧部。一方面是因为知根知底，沟通成本低。另一方面，也是乐百氏内部一直就有这种创业文化。何伯权一直鼓励下属冒尖，并大胆提拔。

　　但很快，何伯权就打开了这种界限。“如果在某个领域，刚好有熟人在这方面很专长，那我肯定选他，但这不是一定的，比如郑南雁、爱康国宾张黎刚、诺亚财富的汪静波、万乘金融的韩晓都不是乐百氏的人。”

　　诺亚财富是一家从事第三方理财的公司，2005年成立时注册资金只有300万，很可能是何伯权投资最少的公司之一。但每年两次董事会，何伯权都会来参加，而且很认真的发言。“何总只是公司的董事，但他非常认真，会给我们提很多问题。”汪静波说。

　　作为何伯权投资的企业中唯一一位女CEO，她的性格：安静、要强、勤奋。

　　汪静波1993年毕业于四川大学经济学专业，之后一直从事金融行业。2003年夏天，就职于湘财证券私人金融部的她，来到广东中山小榄镇推广业务，清闲的何伯权就坐在台下。推介会结束后，何伯权主动找到湘财证券董事长陈学容和汪静波说，私人理财业务很有前景，并谈及自己在UBS的理财体验。后来，何伯权就成了汪静波的客户。

　　2005年，湘财证券重组，汪静波考虑是否把私人理财团队拉出来，独立创业。

　　她跑去征询何伯权的意见，何说金融的事我不懂，我只关心谁来做这件事。最后，汪静波送何伯权上车，她又问了一句，“我说的这个能不能做呀？”何对她说，就看你够不够胆。

　　在创办7天时，郑南雁与何伯权之间达成默契的速度一点也不亚于何伯权与顾青。

　　2004年6月的一天，经朋友牵线，郑南雁见到了何伯权，他们的一个共同话题是，打破传统经济型酒店的概念，做一个新的经济型酒店连锁业态。

　　“我们是上午10点见的，谈到中午，各自回去吃饭想想，下午接着谈大概的方向。但说的最多的并不是这些，而是以前的经历。何总讲管乐百氏的时候怎么看市场、怎么铺货；我讲我在携程时怎么看销售点、怎么跑机场。”

　　在见面快要结束的时候，何伯权说我可以投资6000万人民币，而郑南雁没等何伯权要求，自己提出要在新公司投资入股400万。当时，郑南雁任携程副总裁，是公司的第三号人物。当携程CEO梁建章得知他要辞职后，先是内部挽留。后来又建议郑去如家快捷酒店当COO。但此时的郑南雁已经下定决心，不仅放弃了在携程的职位，还放弃了价值上千万的携程股票期权。

　　2004年9月，郑南雁来到广州，开始在今日投资的办公室里筹办7天酒店，草拟商业计划书。正如何伯权所说，计划书对公司能否做成几乎没什么意义。“商业计划书是什么样我都忘了，计划和现实相差的太远了。如果一切能计划好，世界上就不会有失败的公司。”郑南雁笑着回忆。

　　郑南雁很佩服何伯权的一点是“很多时候，他能控制住自己不说，这挺难的”。

　　何伯权把自己与所投企业之间的边界划得很清，他不介入企业经营中的细节，也从不为企业之间介绍生意。“把一个全新的商业模式交给一个人做，不可能很顺利，但如果遇到问题，我跳出来去做，会死的更快、更惨。我不会用自己的资源帮他去打关系，找销路，我不影响他。你有多少能力，就展示多少。我要对这个人有一个准确判断。如果这个人不行，有问题，当然越早暴露越好。”

　　2005年3月，7天连锁酒店的第一家店开在了一条巷子里。郑南雁认为，传统酒店选址通常在人流旺的马路边，但物业昂贵。路边巷子里的物业要便宜很多，人流不旺，但7天酒店是靠独特的网络订房系统吸引客流，客人不会因为地方不好找而不来。这家店开业后的5个月里，酒店开房率始终在30％以下，郑南雁感觉压力极大，他甚至在董事会上申请减薪1/3。但何伯权说不着急，年底再说。接着就消失了，不管，也不看。

　　半年后，这家店终于做到了满房，何伯权这才到店里走一走，看一看。他对郑南雁说：“其实，当时你们选址的时候，我心里是很反对的，但没有和你讲。即使到现在，我都觉得有点风险。不过，你们的系统已经起来了，应该没问题。”

　　久久丫是何伯权的第一个项目，但至今他从来没有参加过一次久久丫的董事会，或者经营会，也不看财务报表，只是偶尔来上海和顾青聊聊天，最长不超过两小时。“我得求着老何关心我们。”顾青说。九钻网的陈斌曾感慨，他有时两三个月都不接我的电话，也不怕有什么要紧事。7天酒店开了4年，何伯权作为董事长，只跟高管见过两次面。

　　“我比较懒，不想管太多，只做自己最专长的、最熟悉的事——对消费者的研究。”何伯权说。而这一点正是与消费相关企业的核心竞争力。

　　在7天最初的产品设计阶段，何伯权投入了相当大的精力。过往的IT职业经历让郑南雁更关注服务流程的标准化，从客人一进门到离开，以及他留在论坛上的反馈。而何伯权只关注一点，什么是最吸引消费者的。首先，他相信一个琅琅上口的品牌名字非常重要（7天、九钻都是何伯权取的）。

　　其次，什么是消费者最关心的。比如经济酒店的床。客人入住经济型酒店最关心的是能否睡个好觉，这应该是7天最核心的、最集中发力的地方。何伯权有一句经典的话：“要省钱最容易，什么都不做；要做的有档次也不难，多花钱；难的是，你花钱比别人少，让人整体感觉差不多。”最早，7天酒店打出的口号是“让你睡一个好觉。”但何伯权觉得这句话空。前不久，他在网上看到7天酒店提出了“1.8米五星级大床房”的广告语，他觉得这句话的诉求更精准了。他准备和郑南雁再讨论一下，把床的功夫做足，在每个房间放一张单子，上面写明床单、枕头的材料、重量是多少，用品规格是董事会几月几号批准的等等。

　　原则与境界

　　“做事要忠于价值观和原则，而不是忠于某一个人某一件事。”

　　“我们每一个人都有很多想做的事情，有很多梦想，但是他都以为是做完现在的事情可以再做那个。但是在这样的环境，你一下子清醒了。就是说你真正最需要的是什么？ ”

　　诺亚财富接受过红杉的500万美元投资。开董事会，何伯权和沈南鹏都会出席。汪静波比较两人的不同，“何总他看你的根深不深。就好像一棵大树一样，他能看出你的种子和你土以下的东西，而沈总会关心你上面的枝叶茂不茂盛。”

　　汪静波从多年的职业经理人角色变成了一个创业者，她觉得何伯权对她帮助最大的是，教会她如何守住原则。汪静波知道何伯权喜欢自己的性格，但何伯权让汪静波知道，如果她不适合这个岗位，他会要求换人。汪静波在管理中也面临这样的问题。创业初期，汪静波很着急，希望诺亚财富的业绩能快点有起色，团队中有一个人的业绩占到公司的一半，但他的操作手法与价值观和汪静波不同，会过度销售，甚至不是很诚信。放弃他还是留下他？汪静波很为难。何伯权告诉她，要忠于价值观和原则，而不是忠于某一个人某一件事。汪静波辞掉了这个人。

　　“其实，当时员工都在看，是否宽容他。就是告诉大家，鼓励什么不鼓励什么。最后形成的不是我个人的价值观，而是整个公司的文化。”汪静波说。

　　管理者要管住自己，划好自己与企业之间的界限，这种管理风格在何伯权投资的企业里有着一以贯之的体现。自2006年中期起，7天酒店开始推行一种执政官制度。每个城市，以10—20家店为一组，由店长们推选出一位执政官，负责整个区域的营销体系、服务质量和店与店之间的协同效应。执政官任职期为6个月，总部不对人选进行干预，惟一的要求是在7天酒店有一年以上的工作经验。

　　这个提议曾经在董事会上引起激烈争议，一些董事提出，总得设立一个区长吧，否则执政官向谁汇报，对谁负责。郑南雁回答，他不需要向谁汇报。

　　“我们的管理是基于两个出发点：第一，信息共享足够透明，所有人都能看到别的店做的如何；第二，人性是善的，每个人希望能做的比别人好。店长会选出一个比自己差的人来管他们吗？”郑南雁说。在7天酒店，他要求管理层尽可能有效地放，只是适当的管。他最近在看《道德经》，很喜欢上面的一句话：“不自生则长生”。

　　变化最大的是顾青。顾青脾气好，但性子急，走路比常人快一倍。起初他做的很苦，管的很细，一个人从送货、收款到站店全包，开车一直开到从车里爬不出来为止。久久丫越做越大，但他总是觉得下面的人跟不上自己的脚步，十分苦恼。后来他想明白了，他是在攀岩，一个点一个点地踩，爬的很快，而管理层要修路，久久丫需要一个修路型管理层。

　　再后来，他又有了苦恼，总是找不到合适的修路人。

　　“其实，没人来不是因为你找不到人，而是因为你的心胸没有打开，所以这样的人就不会出现。”2008年，顾青请来饶志兵担任久久丫的总经理，自己退出了日常管理。

　　“我现在有三不——做不到，听不到，看不到。下属做不到时，我不去干涉，让他去成长。有人越级打报告，我听不到，不发表意见。你看出有的地方做错了，要当作看不到，他们自己会去解决。”顾青说。

　　现在的他很清醒也很糊涂，一有时间就去香港、澳门、丽江等地旅游。他觉得，自己要做的是“享受快乐生活，保持对企业的感觉。”

　　“老何其实给我们做了一个榜样，什么样的形式是我们这些人所追求的，其实快乐的投资人，他已经树立起来。他大部分时间在加拿大。这么少的时间，培育这么多的项目，而且各个项目都很好，所有的痛苦，不用他背。很多人执着要做大，而且做大以后像我们也出现过这样的阶段，我做这么大为什么？我只做我自己有兴趣的，我只需要快快乐乐轻轻松松的做，凡是与这个不相干的我都不干。”顾青说。

　　在严峻的经济形势下，没有压力是不可能的。但何伯权还是希望自己的“子弟兵”能够从容地做事。“我们不是比谁活得辉煌，而是比谁活得长久”。

　　在“老何”眼中，汪静波是最忙的，但每晚6、7点就下班回家了，工作做不完也STOP（停止），周末也不加班。晚上10点以后手机调到振动，所有应酬都是在中午，晚上一般都回家吃饭，陪儿子一个小时。郑南雁基本不参加应酬，每天回家吃晚饭，晚上不到11点就睡觉了，早上六点多起来，收发邮件。

　　顾青曾经被一个问题困扰很久，鸭脖子之后，做什么？这是很多人问顾青的问题。鸭脖子毕竟是窄众市场，久久丫未来的发展空间在哪里？为了能尽快找到新的利润增长点，顾青尝试过经营很多熟食产品，甚至是以连锁店形式与久久丫平行运作，最后都失败了。“这个问题曾经让我很迷惑，吃了很多亏。 ”顾青说。

　　“现在我没有这种焦虑了。老何不是说过吗，一件事要成功有三点：第一要有神的启示；第二要有运气；第三要靠努力。久久丫要做的是进一步完善管理体系，等待神的启示。”