神马文学网设计的力量
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 17:46:11
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IDEO重新定义了优秀设计的概念。它不仅设计产品，而且还营造体验。如今，它正在改变公司的创新方式
Kaiser Permanente是美国国内规模最大的医疗保健机构，2003年它准备制订一项长期发展规划，以吸引更多的病人并削减经营成本。Kaiser拥有数以百计的医疗办公楼和医院，它认为自己也许应该用造价昂贵的新一代建筑物来取代其中的许多建筑设施。于是，Kaiser聘请了加利福尼亚州帕洛阿尔托市的设计公司IDEO来帮忙。当时，Kaiser的高层管理人员对IDEO并不了解，但是他们即将经历一次目眩神迷的自我发掘过程。这完全是由于IDEO新颖的工作方式所致。Kaiser的护士、医生和设施经理首先与IDEO的社会科学家、设计师、建筑师和工程师组成工作团队，随后他们一起观察在Kaiser的医院内来来往往的病人。有很多次，他们还扮演了病人的角色。
经过大家的共同努力，他们有了许多惊人的想法。IDEO的建筑师发现，由于在Kaiser医院看病挂号的过程简直就像一场煎熬，而候诊室又让人感到非常不舒服，因此病人与家属在见到医生之前通常就已经变得心烦意乱。他们还发现，Kaiser的医生与医疗助手的座位距离太远。IDEO公司的认知心理专家指出，病人通常是在亲友的陪伴下来看医生，尤其是年轻人、老人和移民，但是医院通常不允许陪护者与病人待在一起。病人因而与陪护人分开，他们会因此心神不宁。IDEO的社会学家解释说，病人痛恨Kaiser的检查室，因为医院总是要求他们半裸着身子单独待在那儿等候20多分钟，在此期间他们无所事事，而周围到处都是危险的针头。由此，IDEO和Kaiser得出结论，即使病人得到了治疗并且痊愈而离去，但他们的就医体验却是糟糕透顶。
该如何解决这些问题？Kaiser在与IDEO仅仅共事7周后就意识到，自己制订的长期发展规划并不需要大量修建造价昂贵的新设施。医院需要的是彻底改善病人的就医体验。Kaiser从IDEO那里了解到，其实就医与购物非常相似——这是一种与他人共同拥有的社会体验。因此，医院提供的候诊室应该让人感觉更舒适；在医院大堂内应树立明晰的指示标志；检查室的空间应该更宽敞，能够容纳下3个或更多的人，房间中还应该准备用以分隔空间的布帘，以保护个人隐私，这样病人才会感觉舒适自在；医院应该修建员工专用走廊，这既可以供他们会面，也可提高大家的工作效率。Kaiser的医疗管理服务经理亚当·尼默说：“IDEO公司让我们明白了，我们设计的是人们的体验，而不是建筑物。它提出的种种建议并不需要庞大的资本开支。”随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务在市场上正变得越来越紧俏。目前，经济发展已由规模型向选择型过渡，大众市场逐步转变为细分市场，消费者品牌忠实度也逐渐消失。在这种情况下，改进“消费体验”已经成了公司最重要的经营策略。然而，经过对市场和目标群体数十年的研究后，公司觉得仍然没有真正了解自己的顾客，或者说它们还不了解与顾客交往的最佳方式是什么。
时尚快捷
走进IDEO。这家拥有350名员工的设计公司不仅在帕洛阿尔托市设有办事处，而且还在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑开设了办事机构。IDEO设计公司是一家自主经营的企业，办公家具生产商Steelcase公司拥有IDEO的控股权。2003年，IDEO公司的营业额达到了6200万美元，如果按大多数公司的衡量标准来看，这个数字微不足道，但在设计行业，IDEO已经算得上一家超大型企业。不过，IDEO对公司领域所产生的影响要远胜于它的销售总额。IDEO的客户遍布世界各地，其中有惠普、美国AT&T无线服务公司（AT&T Wireless Services Inc.）、雀巢、沃达丰（Vodaphone）、三星、美国国家航空航天局和BBC广播公司。公司一半以上的营业额来自欧洲和亚洲的客户，或者是美国公司在海外的经营项目。
1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。
IDEO公司自成立之初就是设计领域的一支生力军。近10年来，IDEO总共设计了数百种商品，它所获得的各类奖项远远超过了其他任何一家公司。在经济繁荣发展的上世纪90年代，IDEO因为设计出了更具人性化的计算机、个人数字助理和其他高科技产品而名声大噪，如Palm V掌上电脑、宝丽来的I-Zone照相机、Steelcase的Leap座椅以及Zinio的互动杂志浏览软件。它还为宝洁公司的佳洁士品牌设计出了首款无须挤压、可直立摆放的牙膏，并且为欧乐B（Oral-B）设计了儿童用牙刷。如今，IDEO正在转化自己在消费类产品方面的创造能力，它希望为各服务行业，如购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等设计消费体验。
然而，在教导全球公司如何通过改革把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴。事实上，它如今已经成为传统的公司智囊团——麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司——的竞争对手。管理顾问趋于通过商学院的视角来观察商界。与之形成鲜明对照的是，IDEO通过教导客户如何利用人类学者、图形设计师、工程师和心理学家的视角来观察消费者世界，进而为客户出谋划策。Warnaco‘s Intimate Apparel集团总裁汤姆·怀亚特说：“这样的公司我闻所未闻。他们既富创新意识，又具战略头脑。他们不但博学多才，而且工作热心。他们外表时尚，但决非好斗之人。”为了与Victoria‘s Secret公司竞争，Warnaco‘s Intimate Apparel集团投奔IDEO寻求帮助。
IDEO设计公司的工作效率也非常高。这是因为，公司要求客户亲身参与对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程。当整个过程结束时，客户已经无须再了解任何内容了：因为他们已经知道该做些什么，以及如何才能尽快完成目标。与传统的咨询顾问公司不同，IDEO通过项目、工作室以及IDEO公司自己设计的教学计划——IDEO U——与客户一道经历整个创新过程。用IDEO公司自己的话来说，这是个“开放源代码式的创新”过程。Kaiser公司的尼默说：“通常而言，咨询顾问公司先进驻客户公司，然后撤离，最后在你的办公桌上放上厚厚一摞装订好的总结报告。与IDEO合作时，我们是工作伙伴，大家并肩作战。我们汲取、消化他们的工作方法，从而建立起自己的创新文化。”
令人大开眼界
IDEO设计公司并非独自拥有这片领地。目睹了IDEO的成功后，管理咨询顾问公司扩充了为公司客户提供的服务内容，从而把更多的注意力集中在了消费者身上。而且越来越多的设计公司开始涉足IDEO的工作领域。马萨诸塞州West Newton市的Design Continuum公司、俄勒冈州波特兰市的Ziba Design公司和芝加哥的Insight Product Development公司都有了解消费体验的经验。以Design Continuum公司为例，它在研究过程中深入观察了消费者打扫卫生时的习惯，从而帮助宝洁公司开创了价值10亿美元的速易洁拖布（Swiffer）业务。卡内基-梅隆大学设计学院主管研究生学习课程的主任克雷格·沃格尔说：“IDEO捕捉到了商业世界的想象力，不过也有其他一些公司在从事相同的工作，它们也在把对用户的研究转化为产品和服务。”
尽管如此，IDEO仍然遥遥领先于它的竞争对手。它甚至在这个有时显得很沉静的商业领域中掀起了一股宗教般的追随热情。IDEO公司的客户不只是喜爱这家公司，而是热爱IDEO。宝洁公司首席执行官艾伦·拉夫利说：“我一直在思考他们的世界。”拉夫利与IDEO结为合作伙伴，共同为这家大型消费品生产公司创造更具创新精神的企业文化。美国AT&T无线服务公司负责mMode业务的副总裁山姆·豪补充道：“它是一家世界级水平的合作伙伴。那里的人的确有一手。他们让我们大开眼界。”为了重新设计自己的mMode服务，AT&T无线服务公司也找到了IDEO。2003年11月mMode公司重新现身市场后，其用户数量已经翻了一番。“下次再有重要的项目时，我还会与之合作，”豪说，“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”
乐趣？从什么时候起，改变企业文化也成了件有乐趣的事？但大多数公司高层管理人员正是这样描述他们与IDEO的合作经历的。这种情形与管理顾问公司形成了鲜明对照，有时管理顾问公司进驻客户的办公室后甚至引起员工的恐慌和厌恶的情绪。IDEO怎样让自己的工作充满乐趣呢？这也许应该归功于IDEO在调动公司客户能动性时所使用的独特技巧——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。
这或许是因为与公司客户一起工作的是一批有趣的多面手——这些人拥有两三项高等学历，他们喜欢登山，喜欢去亚马孙河猎鸟，还喜欢骑车穿越阿尔卑斯山——而不是那些从商学院毕业的典型的管理顾问。IDEO集团负责教导公司客户如何创新，其负责人伊利亚·普罗科鲍夫是美国海军学院的毕业生，拥有历史学学士学位和建筑学硕士学位。他擅长设计家具，而且懂得修理老式汽车。
公司的高层经理只需参与IDEO的“工作方式”，就能获得极大的乐趣，所谓的IDEO“工作方式”是指，经过该设计公司严格制订的风格粗放的五步工作流程，这种工作方式强调的是与消费者换位思考、万事都有可能的集体讨论方式，通过制作实物模型使解决方案形象化，借助技术寻找创新的解决方案，并且用令人难以置信的速度完成这一切。
以下便是对IDEO工作方式的介绍：一家公司找到IDEO设计公司寻求解决问题的方案。这家公司希望改善产品和服务质量，或者扩大服务空间，总之怎样都可以。于是，IDEO组建一支集合了多领域人才的队伍，他们中有客户公司的成员，也有公司自己的专家。这个团队需要观察顾客的购物经历并予以记录。通常来说，IDEO会委派客户公司的高层管理人员来扮演他们自己的客户。来自食品和服装公司的高层管理人员去不同的零售商店购买各自领域的商品，或是去网上购物。医疗保健经理则去不同的医院了解医护状况。无线服务供应商可以使用自己的服务，或者竞争对手的服务。
下一步则是集体讨论。IDEO把设计师、工程师和社会学家与自己的客户聚集在一间会议室里，随后大家在这里针对提及的问题及建议的解决方案进行热烈讨论。尽管会场上一片喧哗，但是讨论过程却井然有序：十来个头脑机敏的人负责核对数据，出谋划策，在大的报事帖（Post-it）上记录有用的解决方案，并将之撕下来钉在墙上。
随后，IDEO的设计师会根据大家提出的最佳建议制作实体模型。快速制作模型向来都是IDEO的长项。用具有实际运用价值的实物模型来表现所提议的解决方案是一种非常有说服力的解释方式，其作用远胜于从报告中阅读有关建议。IDEO使用的是一些价格便宜的模型制造工具，例如，用苹果计算机的iMovies来模仿消费者的经历，用廉价的纸板搭建检查室或试衣间。荷兰的设计公司Springtime USA的首席执行官塔克·维梅斯特是名资深设计师，他说：“IDEO热心于模型的实际运用，而不是要成为艺术家。它们的公司客户对这一点大加赞赏。”
正是这种务实的工作态度使得严谨的首席执行官更乐意与IDEO公司打交道，而不是与只关心设计风格的产品设计商做生意。曾在斯坦福大学攻读工程学、如今在斯坦福大学从事机械工程学教学工作的凯利说，IDEO与它的许多客户共同分享“中西部的价值观”。他经常驾驶着一辆1954年产的雪佛兰皮卡来往于IDEO驻帕洛阿尔托的办事处与斯坦福大学之间，“公司的任务就是求实，就是寻找解决方案，而非追求风格”。
一些公司派自己的高管人员去IDEO取经，目的就是要开拓思路。宝洁公司首席执行官拉夫利率领所有直接向他负责的下属——即由40个业务部门负责人组成的全球领导理事会的全体成员——去旧金山进行为期一天的实地考察。IDEO随即派他们全体去购物。此举的目的就是让所有管理者了解消费者的购物经历，这样他们才能提出创新的建议。拉夫利率领的小组负责购买音乐唱盘，他们首先来到了一家简陋的小型唱片店，随后去了一家大型的音乐零售商店，最后还体验了一次网上购物。随着行动计划的进行，陪同拉夫利等人一起购物的IDEO小组成员向他们分析了每一次的购物经历。其他的宝洁公司经理则与低收入者一同购物，这样他们也许就能更好地理解，购买宝洁公司的产品对第三世界国家的消费者来说意味着什么。
IDEO与宝洁公司的战略伙伴关系愈来愈紧密。宝洁公司的经理每周都要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月都会去帕洛阿尔托一次，他们从中学到了如何进行观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。IDEO公司首席执行官布朗与通用汽车公司的罗伯特·鲁茨以及其他有设计头脑的高层管理人员共同管理宝洁公司的设计委员会。IDEO甚至还为宝洁公司修建了一座创新中心，并给它起名为“体育馆”，在这里IDEO向宝洁公司的员工详细介绍了IDEO的创新过程。宝洁公司负责设计创新和战略的副总裁克劳迪娅·科奇卡说：“他们让我们茅塞顿开，我们学到了许多新的工作方法。他们解决问题的方法我们想都没想过。”
与律师事务所一样，IDEO公司擅长不同领域的工作。TEX方法（即基于技术的经历）的目的是，把那些最初只令早期用户感兴趣的高技术产品吸取过来，加以改造之后使之为广大消费者所接受。IDEO在Palm V掌上电脑方面所取得的成功促使美国AT&T无线服务公司找到了IDEO，请IDEO为自己的mMode消费者无线平台出谋划策。该公司于2002年推出了mMode服务，这样美国AT&T无线服务公司的手机用户就可以使用电子邮件和即时信息，玩游戏，寻找当地的餐馆，并且与新闻、股票、天气预报和其他信息网站连接。技术人士钟爱mMode服务，但是普通的消费者却不愿签约该服务。该公司的豪说：“我们请IDEO重新设计用户界面，目的是让像我母亲这样不懂得上网的人也能利用电话来了解天气状况，寻找购物场所。”
点击次数数不胜数
IDEO的应对计划：它立即派遣美国AT&T无线服务公司的经理前往旧金山，开始一次真正的搜寻之旅，以便让他们从顾客的角度了解情况。IDEO公司指派这些经理去寻找一张由某位指定的拉丁歌手演唱的CD专辑，而这张CD只在一家小型的音乐商店有售。这些经理还要寻找一家销售自有品牌ibuprofer的Walgreen‘s商店，最后再找一本Pottery Barn家具店的商品目录。这些经理发现，要用自己公司的mMode服务来寻找这些东西简直难于登天，最后他们借助报纸和电话簿才找到了所需的物品。IDEO公司和美国AT&T无线服务公司共同组建的工作小组还奔赴该公司的专营店，用摄像机拍摄了mMode使用者的情况。他们发现，消费者无法找到他们想要寻找的地址。整个过程中，消费者要经历无数个步骤，点击次数数不胜数。IDEO公司TEX操作方法的负责人杜安·布雷说：“就连十几岁的年轻人也摸不着头绪。”
经过十几次集体讨论以及对多个实体模型的观察，IDEO和美国AT&T无线服务公司研制出了一种新的mMode无线服务平台。该平台的起始页上显示着“我的mMode”，这个页面的组织方式与网络浏览器的收藏夹非常相似，用户可以通过网站来管理。消费者可以挑选制作自己的网址名单，如ESPN或索尼电影娱乐公司等，也可以挑选自己的电话铃音。但所有任务的点击次数都不会超过两次。
用户可以用起始页上的mMode向导指定5处地点，如餐馆、咖啡馆、银行、酒吧和零售商店。这样，无论用户置身于美国国内的哪个城市，全球定位仪均可以帮助用户找出这5个地点。mMode的另一个服务功能是可以帮助用户找到5家距离最近，而且在一个小时内仍然有票的电影院。而另一项功能，“我的储物柜”，可以让用户借助美国AT&T无线服务公司的服务存储大量照片和铃音。整个服务的设计过程只用了17周。豪说：“我们对最终的结果感到震惊。我们曾与Frog Design设计公司、Razorfish公司以及其他一些设计商讨论过，它们都认为这是个网络项目，我们需要眩目的图形。IDEO却认为，这个项目的目的是改善手机用户的使用体验。”
IDEO最主要的工作集中在医疗保健领域，公司在这个领域的营业额占公司营业总额的20%。除了Kaiser Permanente以外，明尼苏达州罗彻斯特市的Mayo诊所、密西西比州布里奇敦市的SSM DePaul保健中心以及其他一些医疗机构的医生、护士和经理都已经与IDEO结为合作伙伴。它们发现，医疗保健服务的供应方总把注意力集中在技术和药品方面。而病患方面关心的却是服务和信息。
IDEO智能空间操作部门负责人弗雷德·达斯特在DePaul的急诊室里待了几个小时。他发现，这里的病人之所以心急如焚，不仅仅是因为自己的病痛，更重要的是他们根本不知道医生什么时候才能为自己进行治疗。达斯特建议在急诊室里安装一个简易的监控器，这样病人就能知道何时会轮到自己就医。
“选购长裤”
令人惊讶的是，许多从医疗实践领域总结出的经验都可以运用到零售行业。例如，就医是一种人人皆有的经历，而购物也同样如此。当Warnaco公司的怀亚特面临来自Victoria‘s Secret的激烈竞争时，他找到了IDEO公司。Warnaco公司处于竞争劣势，因为它的女士内衣商品都摆在百货商场中销售，而不是开设自己的内衣专卖店。“消费者在购买我们的商品时，无法获得舒适的购物体验，因此我们需要提高百货商场的吸引力，”怀亚特说。“我们找到了IDEO公司，因为它在医院、Gap和普拉达等关注购物体验的公司中都取得了骄人的成绩。”
Warnaco公司与IDEO组建的团队陪8位妇女做了一次“选购长裤”的实地体验。他们还走访了3座城市的百货商场，以了解购买诸如女士内衣这样的私人用品时的感受。结果是：妇女尤其不喜欢购买Warnaco公司的产品。当她们走进百货商场时，她们甚至到找不到内衣部的位置。即使找到了，她们还是无法找到尺码合适的内衣。试衣间捉襟见肘，无法容纳女性同伴，而且周围也没有可供休息的场所。她们的经历与Kaiser医院里牢骚满腹的病人有着惊人的相似之处：那就是糟糕透顶。
IDEO和Warnaco公司用了18周时间想出了解决方案。他们在百货商场中布置出一个新的零售空间，这里有宽敞的试衣间，有可供夫妇休憩、朋友聊天的场所，有为购物者提供帮助的门口接待处，以及有关时尚选择的展品陈列。如今，Warnaco公司正与百货商场按照这种设计共同搭建、布置新的内衣购物区。
在上世纪90年代经济繁荣发展的时期，IDEO公司近35%的营业额来自产品设计以及为因特网和其他新兴公司设计网络服务。2002年，当IDEO公司发展到顶峰时，其营业额在7200万美元左右。但是技术泡沫的破灭摧毁了公司的这一经营模式。当时任IDEO欧洲市场及伦敦办事处负责人的布朗于2000年被凯利提升为公司的首席执行官。2004年，布朗把IDEO公司重新塑造成为一家以实践操作或专业领域为核心的专业咨询顾问公司。“有了实践经验，你就能以一种对客户具有强烈吸引力的声音与之讨论，”布朗说。“有了实践经验，我们就能把目光关注到客户更广泛的需求上来，并且可以更有效地满足他们的需求。”
IDEO公司的发展并非一帆风顺。公司颇爱使用一些稀奇古怪的用语，这些词汇就好像是新生代的术语一样令人费解，公司的这种嗜好很有可能使一些古板的首席执行官望而却步。而且那些习惯于传统管理方式的公司可能对IDEO快节奏以及喜欢采用开放式结论的工作方法不感兴趣。“宝洁公司第一支与IDEO合作的工作小组曾惊慌失措地给公司打回电话，”宝洁公司的科奇卡说。“他们说，‘这帮人根本没有工作流程。’不久，我们发现他们确有流程。只是他们的工作方式与我们的大相径庭而已。”
尽管——或者说是因为——IDEO采用的是破除传统的工作方式，但是它的经营理念已经逐渐为人们所接受。斯坦福大学便是其中之一，它已经对IDEO公司的经营方式表示了认可。学校正设法筹集3500万美元资金，以便让凯利创建一所“设计学院”，这种新型的设计学院也许有一天可以与斯坦福大学赫赫有名的商学院分庭抗礼。斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授都将赴该学院任教。这听起来与IDEO的运作模式倒是非常相像。如果设计学院的学生有幸，他们甚至可能与IDEO的公司客户一样，获得大量妙趣横生的体验。
作者：布鲁斯·努斯鲍姆（Bruce Nussbaum）
翻译：盛力
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IDEO重新定义了优秀设计的概念。它不仅设计产品，而且还营造体验。如今，它正在改变公司的创新方式
Kaiser Permanente是美国国内规模最大的医疗保健机构，2003年它准备制订一项长期发展规划，以吸引更多的病人并削减经营成本。Kaiser拥有数以百计的医疗办公楼和医院，它认为自己也许应该用造价昂贵的新一代建筑物来取代其中的许多建筑设施。于是，Kaiser聘请了加利福尼亚州帕洛阿尔托市的设计公司IDEO来帮忙。当时，Kaiser的高层管理人员对IDEO并不了解，但是他们即将经历一次目眩神迷的自我发掘过程。这完全是由于IDEO新颖的工作方式所致。Kaiser的护士、医生和设施经理首先与IDEO的社会科学家、设计师、建筑师和工程师组成工作团队，随后他们一起观察在Kaiser的医院内来来往往的病人。有很多次，他们还扮演了病人的角色。经过大家的共同努力，他们有了许多惊人的想法。IDEO的建筑师发现，由于在Kaiser医院看病挂号的过程简直就像一场煎熬，而候诊室又让人感到非常不舒服，因此病人与家属在见到医生之前通常就已经变得心烦意乱。他们还发现，Kaiser的医生与医疗助手的座位距离太远。IDEO公司的认知心理专家指出，病人通常是在亲友的陪伴下来看医生，尤其是年轻人、老人和移民，但是医院通常不允许陪护者与病人待在一起。病人因而与陪护人分开，他们会因此心神不宁。IDEO的社会学家解释说，病人痛恨Kaiser的检查室，因为医院总是要求他们半裸着身子单独待在那儿等候20多分钟，在此期间他们无所事事，而周围到处都是危险的针头。由此，IDEO和Kaiser得出结论，即使病人得到了治疗并且痊愈而离去，但他们的就医体验却是糟糕透顶。
该如何解决这些问题？Kaiser在与IDEO仅仅共事7周后就意识到，自己制订的长期发展规划并不需要大量修建造价昂贵的新设施。医院需要的是彻底改善病人的就医体验。Kaiser从IDEO那里了解到，其实就医与购物非常相似——这是一种与他人共同拥有的社会体验。因此，医院提供的候诊室应该让人感觉更舒适；在医院大堂内应树立明晰的指示标志；检查室的空间应该更宽敞，能够容纳下3个或更多的人，房间中还应该准备用以分隔空间的布帘，以保护个人隐私，这样病人才会感觉舒适自在；医院应该修建员工专用走廊，这既可以供他们会面，也可提高大家的工作效率。Kaiser的医疗管理服务经理亚当·尼默说：“IDEO公司让我们明白了，我们设计的是人们的体验，而不是建筑物。它提出的种种建议并不需要庞大的资本开支。”随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务在市场上正变得越来越紧俏。目前，经济发展已由规模型向选择型过渡，大众市场逐步转变为细分市场，消费者品牌忠实度也逐渐消失。在这种情况下，改进“消费体验”已经成了公司最重要的经营策略。然而，经过对市场和目标群体数十年的研究后，公司觉得仍然没有真正了解自己的顾客，或者说它们还不了解与顾客交往的最佳方式是什么。
时尚快捷
走进IDEO。这家拥有350名员工的设计公司不仅在帕洛阿尔托市设有办事处，而且还在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑开设了办事机构。IDEO设计公司是一家自主经营的企业，办公家具生产商Steelcase公司拥有IDEO的控股权。2003年，IDEO公司的营业额达到了6200万美元，如果按大多数公司的衡量标准来看，这个数字微不足道，但在设计行业，IDEO已经算得上一家超大型企业。不过，IDEO对公司领域所产生的影响要远胜于它的销售总额。IDEO的客户遍布世界各地，其中有惠普、美国AT&T无线服务公司（AT&T Wireless Services Inc.）、雀巢、沃达丰（Vodaphone）、三星、美国国家航空航天局和BBC广播公司。公司一半以上的营业额来自欧洲和亚洲的客户，或者是美国公司在海外的经营项目。
1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。
IDEO公司自成立之初就是设计领域的一支生力军。近10年来，IDEO总共设计了数百种商品，它所获得的各类奖项远远超过了其他任何一家公司。在经济繁荣发展的上世纪90年代，IDEO因为设计出了更具人性化的计算机、个人数字助理和其他高科技产品而名声大噪，如Palm V掌上电脑、宝丽来的I-Zone照相机、Steelcase的Leap座椅以及Zinio的互动杂志浏览软件。它还为宝洁公司的佳洁士品牌设计出了首款无须挤压、可直立摆放的牙膏，并且为欧乐B（Oral-B）设计了儿童用牙刷。如今，IDEO正在转化自己在消费类产品方面的创造能力，它希望为各服务行业，如购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等设计消费体验。
然而，在教导全球公司如何通过改革把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴。事实上，它如今已经成为传统的公司智囊团——麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司——的竞争对手。管理顾问趋于通过商学院的视角来观察商界。与之形成鲜明对照的是，IDEO通过教导客户如何利用人类学者、图形设计师、工程师和心理学家的视角来观察消费者世界，进而为客户出谋划策。Warnaco‘s Intimate Apparel集团总裁汤姆·怀亚特说：“这样的公司我闻所未闻。他们既富创新意识，又具战略头脑。他们不但博学多才，而且工作热心。他们外表时尚，但决非好斗之人。”为了与Victoria‘s Secret公司竞争，Warnaco‘s Intimate Apparel集团投奔IDEO寻求帮助。
IDEO设计公司的工作效率也非常高。这是因为，公司要求客户亲身参与对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程。当整个过程结束时，客户已经无须再了解任何内容了：因为他们已经知道该做些什么，以及如何才能尽快完成目标。与传统的咨询顾问公司不同，IDEO通过项目、工作室以及IDEO公司自己设计的教学计划——IDEO U——与客户一道经历整个创新过程。用IDEO公司自己的话来说，这是个“开放源代码式的创新”过程。Kaiser公司的尼默说：“通常而言，咨询顾问公司先进驻客户公司，然后撤离，最后在你的办公桌上放上厚厚一摞装订好的总结报告。与IDEO合作时，我们是工作伙伴，大家并肩作战。我们汲取、消化他们的工作方法，从而建立起自己的创新文化。”
令人大开眼界
IDEO设计公司并非独自拥有这片领地。目睹了IDEO的成功后，管理咨询顾问公司扩充了为公司客户提供的服务内容，从而把更多的注意力集中在了消费者身上。而且越来越多的设计公司开始涉足IDEO的工作领域。马萨诸塞州West Newton市的Design Continuum公司、俄勒冈州波特兰市的Ziba Design公司和芝加哥的Insight Product Development公司都有了解消费体验的经验。以Design Continuum公司为例，它在研究过程中深入观察了消费者打扫卫生时的习惯，从而帮助宝洁公司开创了价值10亿美元的速易洁拖布（Swiffer）业务。卡内基-梅隆大学设计学院主管研究生学习课程的主任克雷格·沃格尔说：“IDEO捕捉到了商业世界的想象力，不过也有其他一些公司在从事相同的工作，它们也在把对用户的研究转化为产品和服务。”
尽管如此，IDEO仍然遥遥领先于它的竞争对手。它甚至在这个有时显得很沉静的商业领域中掀起了一股宗教般的追随热情。IDEO公司的客户不只是喜爱这家公司，而是热爱IDEO。宝洁公司首席执行官艾伦·拉夫利说：“我一直在思考他们的世界。”拉夫利与IDEO结为合作伙伴，共同为这家大型消费品生产公司创造更具创新精神的企业文化。美国AT&T无线服务公司负责mMode业务的副总裁山姆·豪补充道：“它是一家世界级水平的合作伙伴。那里的人的确有一手。他们让我们大开眼界。”为了重新设计自己的mMode服务，AT&T无线服务公司也找到了IDEO。2003年11月mMode公司重新现身市场后，其用户数量已经翻了一番。“下次再有重要的项目时，我还会与之合作，”豪说，“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”
乐趣？从什么时候起，改变企业文化也成了件有乐趣的事？但大多数公司高层管理人员正是这样描述他们与IDEO的合作经历的。这种情形与管理顾问公司形成了鲜明对照，有时管理顾问公司进驻客户的办公室后甚至引起员工的恐慌和厌恶的情绪。IDEO怎样让自己的工作充满乐趣呢？这也许应该归功于IDEO在调动公司客户能动性时所使用的独特技巧——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。
这或许是因为与公司客户一起工作的是一批有趣的多面手——这些人拥有两三项高等学历，他们喜欢登山，喜欢去亚马孙河猎鸟，还喜欢骑车穿越阿尔卑斯山——而不是那些从商学院毕业的典型的管理顾问。IDEO集团负责教导公司客户如何创新，其负责人伊利亚·普罗科鲍夫是美国海军学院的毕业生，拥有历史学学士学位和建筑学硕士学位。他擅长设计家具，而且懂得修理老式汽车。
公司的高层经理只需参与IDEO的“工作方式”，就能获得极大的乐趣，所谓的IDEO“工作方式”是指，经过该设计公司严格制订的风格粗放的五步工作流程，这种工作方式强调的是与消费者换位思考、万事都有可能的集体讨论方式，通过制作实物模型使解决方案形象化，借助技术寻找创新的解决方案，并且用令人难以置信的速度完成这一切。
以下便是对IDEO工作方式的介绍：一家公司找到IDEO设计公司寻求解决问题的方案。这家公司希望改善产品和服务质量，或者扩大服务空间，总之怎样都可以。于是，IDEO组建一支集合了多领域人才的队伍，他们中有客户公司的成员，也有公司自己的专家。这个团队需要观察顾客的购物经历并予以记录。通常来说，IDEO会委派客户公司的高层管理人员来扮演他们自己的客户。来自食品和服装公司的高层管理人员去不同的零售商店购买各自领域的商品，或是去网上购物。医疗保健经理则去不同的医院了解医护状况。无线服务供应商可以使用自己的服务，或者竞争对手的服务。
下一步则是集体讨论。IDEO把设计师、工程师和社会学家与自己的客户聚集在一间会议室里，随后大家在这里针对提及的问题及建议的解决方案进行热烈讨论。尽管会场上一片喧哗，但是讨论过程却井然有序：十来个头脑机敏的人负责核对数据，出谋划策，在大的报事帖（Post-it）上记录有用的解决方案，并将之撕下来钉在墙上。
随后，IDEO的设计师会根据大家提出的最佳建议制作实体模型。快速制作模型向来都是IDEO的长项。用具有实际运用价值的实物模型来表现所提议的解决方案是一种非常有说服力的解释方式，其作用远胜于从报告中阅读有关建议。IDEO使用的是一些价格便宜的模型制造工具，例如，用苹果计算机的iMovies来模仿消费者的经历，用廉价的纸板搭建检查室或试衣间。荷兰的设计公司Springtime USA的首席执行官塔克·维梅斯特是名资深设计师，他说：“IDEO热心于模型的实际运用，而不是要成为艺术家。它们的公司客户对这一点大加赞赏。”
正是这种务实的工作态度使得严谨的首席执行官更乐意与IDEO公司打交道，而不是与只关心设计风格的产品设计商做生意。曾在斯坦福大学攻读工程学、如今在斯坦福大学从事机械工程学教学工作的凯利说，IDEO与它的许多客户共同分享“中西部的价值观”。他经常驾驶着一辆1954年产的雪佛兰皮卡来往于IDEO驻帕洛阿尔托的办事处与斯坦福大学之间，“公司的任务就是求实，就是寻找解决方案，而非追求风格”。
一些公司派自己的高管人员去IDEO取经，目的就是要开拓思路。宝洁公司首席执行官拉夫利率领所有直接向他负责的下属——即由40个业务部门负责人组成的全球领导理事会的全体成员——去旧金山进行为期一天的实地考察。IDEO随即派他们全体去购物。此举的目的就是让所有管理者了解消费者的购物经历，这样他们才能提出创新的建议。拉夫利率领的小组负责购买音乐唱盘，他们首先来到了一家简陋的小型唱片店，随后去了一家大型的音乐零售商店，最后还体验了一次网上购物。随着行动计划的进行，陪同拉夫利等人一起购物的IDEO小组成员向他们分析了每一次的购物经历。其他的宝洁公司经理则与低收入者一同购物，这样他们也许就能更好地理解，购买宝洁公司的产品对第三世界国家的消费者来说意味着什么。
IDEO与宝洁公司的战略伙伴关系愈来愈紧密。宝洁公司的经理每周都要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月都会去帕洛阿尔托一次，他们从中学到了如何进行观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。IDEO公司首席执行官布朗与通用汽车公司的罗伯特·鲁茨以及其他有设计头脑的高层管理人员共同管理宝洁公司的设计委员会。IDEO甚至还为宝洁公司修建了一座创新中心，并给它起名为“体育馆”，在这里IDEO向宝洁公司的员工详细介绍了IDEO的创新过程。宝洁公司负责设计创新和战略的副总裁克劳迪娅·科奇卡说：“他们让我们茅塞顿开，我们学到了许多新的工作方法。他们解决问题的方法我们想都没想过。”
与律师事务所一样，IDEO公司擅长不同领域的工作。TEX方法（即基于技术的经历）的目的是，把那些最初只令早期用户感兴趣的高技术产品吸取过来，加以改造之后使之为广大消费者所接受。IDEO在Palm V掌上电脑方面所取得的成功促使美国AT&T无线服务公司找到了IDEO，请IDEO为自己的mMode消费者无线平台出谋划策。该公司于2002年推出了mMode服务，这样美国AT&T无线服务公司的手机用户就可以使用电子邮件和即时信息，玩游戏，寻找当地的餐馆，并且与新闻、股票、天气预报和其他信息网站连接。技术人士钟爱mMode服务，但是普通的消费者却不愿签约该服务。该公司的豪说：“我们请IDEO重新设计用户界面，目的是让像我母亲这样不懂得上网的人也能利用电话来了解天气状况，寻找购物场所。”
点击次数数不胜数
IDEO的应对计划：它立即派遣美国AT&T无线服务公司的经理前往旧金山，开始一次真正的搜寻之旅，以便让他们从顾客的角度了解情况。IDEO公司指派这些经理去寻找一张由某位指定的拉丁歌手演唱的CD专辑，而这张CD只在一家小型的音乐商店有售。这些经理还要寻找一家销售自有品牌ibuprofer的Walgreen‘s商店，最后再找一本Pottery Barn家具店的商品目录。这些经理发现，要用自己公司的mMode服务来寻找这些东西简直难于登天，最后他们借助报纸和电话簿才找到了所需的物品。IDEO公司和美国AT&T无线服务公司共同组建的工作小组还奔赴该公司的专营店，用摄像机拍摄了mMode使用者的情况。他们发现，消费者无法找到他们想要寻找的地址。整个过程中，消费者要经历无数个步骤，点击次数数不胜数。IDEO公司TEX操作方法的负责人杜安·布雷说：“就连十几岁的年轻人也摸不着头绪。”
经过十几次集体讨论以及对多个实体模型的观察，IDEO和美国AT&T无线服务公司研制出了一种新的mMode无线服务平台。该平台的起始页上显示着“我的mMode”，这个页面的组织方式与网络浏览器的收藏夹非常相似，用户可以通过网站来管理。消费者可以挑选制作自己的网址名单，如ESPN或索尼电影娱乐公司等，也可以挑选自己的电话铃音。但所有任务的点击次数都不会超过两次。
用户可以用起始页上的mMode向导指定5处地点，如餐馆、咖啡馆、银行、酒吧和零售商店。这样，无论用户置身于美国国内的哪个城市，全球定位仪均可以帮助用户找出这5个地点。mMode的另一个服务功能是可以帮助用户找到5家距离最近，而且在一个小时内仍然有票的电影院。而另一项功能，“我的储物柜”，可以让用户借助美国AT&T无线服务公司的服务存储大量照片和铃音。整个服务的设计过程只用了17周。豪说：“我们对最终的结果感到震惊。我们曾与Frog Design设计公司、Razorfish公司以及其他一些设计商讨论过，它们都认为这是个网络项目，我们需要眩目的图形。IDEO却认为，这个项目的目的是改善手机用户的使用体验。”
IDEO最主要的工作集中在医疗保健领域，公司在这个领域的营业额占公司营业总额的20%。除了Kaiser Permanente以外，明尼苏达州罗彻斯特市的Mayo诊所、密西西比州布里奇敦市的SSM DePaul保健中心以及其他一些医疗机构的医生、护士和经理都已经与IDEO结为合作伙伴。它们发现，医疗保健服务的供应方总把注意力集中在技术和药品方面。而病患方面关心的却是服务和信息。
IDEO智能空间操作部门负责人弗雷德·达斯特在DePaul的急诊室里待了几个小时。他发现，这里的病人之所以心急如焚，不仅仅是因为自己的病痛，更重要的是他们根本不知道医生什么时候才能为自己进行治疗。达斯特建议在急诊室里安装一个简易的监控器，这样病人就能知道何时会轮到自己就医。
“选购长裤”
令人惊讶的是，许多从医疗实践领域总结出的经验都可以运用到零售行业。例如，就医是一种人人皆有的经历，而购物也同样如此。当Warnaco公司的怀亚特面临来自Victoria‘s Secret的激烈竞争时，他找到了IDEO公司。Warnaco公司处于竞争劣势，因为它的女士内衣商品都摆在百货商场中销售，而不是开设自己的内衣专卖店。“消费者在购买我们的商品时，无法获得舒适的购物体验，因此我们需要提高百货商场的吸引力，”怀亚特说。“我们找到了IDEO公司，因为它在医院、Gap和普拉达等关注购物体验的公司中都取得了骄人的成绩。”
Warnaco公司与IDEO组建的团队陪8位妇女做了一次“选购长裤”的实地体验。他们还走访了3座城市的百货商场，以了解购买诸如女士内衣这样的私人用品时的感受。结果是：妇女尤其不喜欢购买Warnaco公司的产品。当她们走进百货商场时，她们甚至到找不到内衣部的位置。即使找到了，她们还是无法找到尺码合适的内衣。试衣间捉襟见肘，无法容纳女性同伴，而且周围也没有可供休息的场所。她们的经历与Kaiser医院里牢骚满腹的病人有着惊人的相似之处：那就是糟糕透顶。
IDEO和Warnaco公司用了18周时间想出了解决方案。他们在百货商场中布置出一个新的零售空间，这里有宽敞的试衣间，有可供夫妇休憩、朋友聊天的场所，有为购物者提供帮助的门口接待处，以及有关时尚选择的展品陈列。如今，Warnaco公司正与百货商场按照这种设计共同搭建、布置新的内衣购物区。
在上世纪90年代经济繁荣发展的时期，IDEO公司近35%的营业额来自产品设计以及为因特网和其他新兴公司设计网络服务。2002年，当IDEO公司发展到顶峰时，其营业额在7200万美元左右。但是技术泡沫的破灭摧毁了公司的这一经营模式。当时任IDEO欧洲市场及伦敦办事处负责人的布朗于2000年被凯利提升为公司的首席执行官。2004年，布朗把IDEO公司重新塑造成为一家以实践操作或专业领域为核心的专业咨询顾问公司。“有了实践经验，你就能以一种对客户具有强烈吸引力的声音与之讨论，”布朗说。“有了实践经验，我们就能把目光关注到客户更广泛的需求上来，并且可以更有效地满足他们的需求。”
IDEO公司的发展并非一帆风顺。公司颇爱使用一些稀奇古怪的用语，这些词汇就好像是新生代的术语一样令人费解，公司的这种嗜好很有可能使一些古板的首席执行官望而却步。而且那些习惯于传统管理方式的公司可能对IDEO快节奏以及喜欢采用开放式结论的工作方法不感兴趣。“宝洁公司第一支与IDEO合作的工作小组曾惊慌失措地给公司打回电话，”宝洁公司的科奇卡说。“他们说，‘这帮人根本没有工作流程。’不久，我们发现他们确有流程。只是他们的工作方式与我们的大相径庭而已。”
尽管——或者说是因为——IDEO采用的是破除传统的工作方式，但是它的经营理念已经逐渐为人们所接受。斯坦福大学便是其中之一，它已经对IDEO公司的经营方式表示了认可。学校正设法筹集3500万美元资金，以便让凯利创建一所“设计学院”，这种新型的设计学院也许有一天可以与斯坦福大学赫赫有名的商学院分庭抗礼。斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授都将赴该学院任教。这听起来与IDEO的运作模式倒是非常相像。如果设计学院的学生有幸，他们甚至可能与IDEO的公司客户一样，获得大量妙趣横生的体验。
作者：布鲁斯·努斯鲍姆（Bruce Nussbaum）
翻译：盛力
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