卡莉·费奥瑞纳传

序言费奥瑞纳的失败似乎近在眼前    　　1999年，作为第一位掌管如此庞大企业的女性，卡莉·费奥瑞纳在媒体的大肆宣传中来到了惠普。从一开始，就一直有评论家预言她会失败。在他们看来，她太过缺乏经验，太过华而不实，太过另类；她无法胜任这家传奇性的硅谷企业的首席执行官。管理一家名列世界企业50强的公司已经够难的了，更何况她还要在一个人人言必称“比尔和戴夫”（1939年在一家小车库里创办了惠普，并肩打造出公司第一件产品的两位亿万富翁）的企业里做一位新面孔的领导人。退休，甚至死亡，都无法削弱这两位公司创办者的影响力。有的评论家比较谨慎，说费奥瑞纳面临着“巨大的压力”，有的则干脆借用了校园和贫民区的嘲讽用语。在费奥瑞纳上任将满两年之际，有位专栏作家写道：“住手吧，黄毛丫头。你糟透了！”   
    　　这时，费奥瑞纳的反对者们正在缩小包围圈。   
    　　在上任第三年伊始，她大胆地孤注一掷，打算通过历史上最大规模的收购行为来重组惠普。她计划用200亿美元收购惠普的最大对头康柏，但如果股东不批准，这个方案就无法实行。2001年冬天，她辗转奔波于美国各地，努力游说股东们支持她的计划。但同时戴夫·帕卡德和比尔·休利特的后裔也同样卖力的进行游说，对股东们说，他们的反对票将挽救公司并驱逐这名入侵者。惠普创始人之子，57岁的沃尔特·休利特说：“我认为，如果这次合并被否决，费奥瑞纳将无所作为。如果她离开公司就更好了。”   
    　　费奥瑞纳的失败似乎近在眼前——而且一旦失败她将永无翻身之日。但是她会吗？   
    　　3月14日晚上，卡莉·费奥瑞纳和6名惠普董事共同想出了一个绝佳的反攻之计。这个计划是他们在惠普总部吃夜宵时想出来的，当时距离股东投票还有一周时间。他们将吃了一半的乳鸽和速食甜豌豆推到一边，用了几个小时来讨论合并被否决的可能性——几个月以来这个话题一直是禁忌。董事们认为惠普可能陷入混乱，并且意识到自己作为公司所有股东的代表担负着巨大责任。这足以令他们惶恐不安，而这正是费奥瑞纳所希望的。当时在场的每个董事都相信，无论如何费奥瑞纳都是惠普的正确领导者，失去她只会让情况更糟。就在那个晚上，一项援助这位备战的首席执行官的计划形成了。   
    　　几个月来，费奥瑞纳一直在深入研究惠普的历史；她找出了创始人在三、四十年代的黑白照片。这些比尔·休利特和戴夫·帕卡德的照片令她想出了一个主意：在全国范围展开宣传攻势。费奥瑞纳将在宣传中称自己是公司创始人的勇气和乐观精神的当之无愧的继承者。她对在场者说：“这意味着做一些别人认为不可能做到的事情。不知何故，随着岁月流逝，惠普失去了它的勇气，变得谨小慎微。我来到惠普是因为我对这个公司和这个行业满怀热忱。我们筹划这次合并是为了保持公司的活力和领先地位。”   
    　　在场的董事们同意她所说的每一个字。3年前他们雇用了她，相信她是这个妄自尊大、日益老迈的公司恢复活力的最大希望。惟一反对她的董事沃尔特·休利特没有被邀请参加这次会议。现在，费奥瑞纳准备以自己的方式来描述失败。她警告说，如果反对者阻止了并购，把她排挤出公司，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”。如果她的并购计划遭到否决，她能继续担任首席执行官吗？费奥瑞纳描述了将会出现的困难：反对者的攻击将更猛烈，员工的道德观将分崩离析。“如果我输了，”她说，“我会成为一位形象受损，更加受到争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”她环顾着会议桌旁的董事，“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办。”   
    　　   
   
序言卡莉留下，沃尔特·休利特就必须走人    　说完这番话，费奥瑞纳走出了那个房间。她想让惠普的董事们在接下来的90分钟里进行内部讨论。人人都知道董事会正面临着棘手的问题。谁将经营公司？如果不与康柏合并，是否还有希望解决惠普所面对的众多业务困难？公司是受控制还是会不可避免地出现混乱？如果出现混乱，他们还能做多久的董事？费奥瑞纳希望这次坦率、痛苦的讨论能让董事们正视灾难。一旦他们讨论结束，费奥瑞纳将再次被邀请加入会议。董事们会在离大厅只有50英尺的办公室找到她。这位惠普公司的首席执行官将端坐在办公桌后工作。虽然天色已晚，要做的工作还是很多。   
    　　大约晚上9点半的时候，董事杰伊·基沃思走进费奥瑞纳的办公室。他是惠普资格最老的董事会成员，也是并购康柏的最早支持者。“我们需要你更深入地分析，”他说，“回来吧。”他的语气很友善，几乎是在请求。他们一起走过走廊，发现行政楼其他办公室都没有亮着灯。别的人都回家了。这是今天晚上的最后一项工作。   
    　　费奥瑞纳一坐下，房间里的董事就逐个向她表明自己的态度。第一个发言的是粗犷魁梧的菲尔·康迪特——波音公司的首席执行官。他已经成了并购的积极拥护者，但他也是对费奥瑞纳的态度最有所保留的人。其他董事常常以拥抱来对她表示祝贺，但他从来没有这么做过。然而这次，他像对朋友说话那样推心置腹：“我们坚信公司将有一个辉煌的未来。而且我们相信你正是能带领公司前进的那个人。因为有你，我才会留在这里。如果你离开董事会，我也会离开。”   
    　　接下来，其他5名董事也迅速表达了类似的想法。“我们不是为了合并才雇用你。”基沃思说，“我们是为了改革公司而雇用你。”每个董事都发誓无论并购成败与否，他们都会让费奥瑞纳继续担任首席执行官。她对每位董事会成员表示谢意，感谢他们对自己的支持。她说这对她而言意义重大。但她没有完全接受继续担任首席执行官的邀请，而是很快把讨论推向最难的话题：“即使输了，我们也不能退缩。我们必须想想下一步怎么做。你们准备好了吗？”   
    　　在接下来的几分钟里，董事们讨论了如果不能并购康柏，公司应采取什么战略方向。惠普前任董事长迪克·哈克博恩——董事会内部公认最明智的战略家，不愿意制定后备计划。他认为，如果不进行合并，惠普的大型计算机业务将陷入危机。保持股价的主要希望也许是把惠普著名的打印机业务分离出去成立一家单独的公司，从而躲开电脑业务可能受到的振荡，然后由惠普的领导层为不赢利的个人电脑业务和受挫的企业计算机部门寻找最佳处理方案。这不是一个好办法，因为这可能导致大量员工下岗和惠普资产的剥离。但这是哈克博恩能够想到的所有方案中损害最小的一个。   
    　　在这种情况下，员工们会团结在费奥瑞纳周围吗？“情况已经非常糟糕了，但还可能进一步恶化。”费奥瑞纳说。有人已经看见沃尔特·休利特在惠普实验室他父亲旧办公室里接见员工，这个消息令她心烦意乱。她还向董事会列出了一系列其他困难。费奥瑞纳认为，如果合并计划失败，她受到的这些压力都将加强。然而，当她谈到这些危险时，董事们一直在宽慰她。他们相信无论如何她都会重新赢得员工的信任。   
    　　谈了将近一个小时之后，费奥瑞纳仍然不愿承诺继续担任首席执行官。“我们必须非常清楚这意味着什么。”她说，“这不是表示放弃，而是表示我们很现实。让我们用一个晚上的时间考虑一下，明天早上再聚一次。”董事们鱼贯走出总部大楼。出门时，惠普董事鲍勃·诺林对费奥瑞纳的回答感到奇怪。他们两个之间相识已经很多年了。他从来没见过她在任何事情上犹豫不决。他对自己说：“卡莉永远知道自己想要什么。”因此诺林开始怀疑，费奥瑞纳这样坚持是否为了得到什么？在她同意留任之前，是否还有一件事她要与董事会讨价还价？   
    　　起初，诺林认为费奥瑞纳可能想要更多酬金，或者万一被排挤出公司时得到更优厚的终止合同条件。虽然这不像她平素的为人，但众所周知首席执行官们是很在乎这些问题的。他问了董事萨姆·吉恩，后者很了解董事会的酬金问题。但吉恩向他保证说酬金方面不存在争议。因此诺林想得更深。他想：“她想要对什么事情讨价还价。但我就是不知道为了什么事。”   
    　　第二天早上，诺林的疑惑解开了。费奥瑞纳准备比以前更努力地奋斗，但前提是身边的董事们都要完全支持她的计划。“到划清界限的时候了，”她说。如果董事会真的希望卡莉·费奥瑞纳留下，沃尔特·休利特就必须走人。   
    　　   
        
   
第一章　梦幻组合一种融洽、宽松的气氛(1)    　　暮色降临。惠普工程实验室里，螺丝刀的咔哒声已经停止，计算尺也收起来了。这座库房建筑已经空空荡荡，只有一个年近50的男人还留在这里。他以一种权威姿态走过这些设备，似乎是这里的拥有者。他从一个工作台走到另一个，在每个台前都停下来检查工程师的产品。有时候他会捡起一件半成品握在手里——这是一双属于前斯坦福大学橄榄球队前锋队员的有力大手。   
    　　第二天上午8点钟，一阵欢快悠长的钟声宣布了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的惠普总部一天工作的开始。这是1957年，这时惠普还只是旧金山郊区的一个小公司。这片地区被叫做“硅谷”还是若干年之后的事。但走向工作台的60名惠普工程师认为自己是与众不同的。他们的研究主管，曾在贝尔实验室工作的科学家巴尼·奥利弗说，他手下的人是“一个自豪、积极的集体，每个人都深信自己是地球上最梦幻的组合的一部分”。   
    　　埃里克·哈默奎斯特是惠普新招收的雇员，他很喜欢这个地方。这个20多岁的小伙子毕业于华盛顿大学的工程系。他设计的新型示波器模型刚刚通过了华盛顿大学校内实验室的检测，其中包括“震动和损坏”测试，确保这种设备可以用于工业用途。哈默奎斯特在这一点上稍微冒了点风险，为了减轻重量，他在外壳上用比较薄的16号铝取代了标准的14号铝。但他相信这个冒险是成功的。   
    　　这天早上，哈默奎斯特刚来到自己的工作台，他就惊呆了。他的示波器被毁掉了。有人把外壳拆了下来，粗暴地把它拧变了形，把这个压成饼的残骸留在他的工作台上。年轻的工程师火冒三丈。起初他以为有个破坏狂闯了进来，毁掉了一切。但随后他发现有张纸贴在变形的金属上。纸上只有十几个字：“你可以做得比这个更好——戴夫·帕卡德。”   
    　　几分钟后，这个故事传开了。工程师们都围过来，对示波器的损坏程度啧啧称奇。有人笑出声来，有人则想要摸一下扭曲的金属板，感觉一下这位宁愿把不合格产品毁掉也不让它出厂的老板的力量。连着好几个小时，他们一直在谈论这件事。到了午饭时间，惠普实验室的工程师都同意戴夫·帕卡德是美国最苛刻、最强硬，也最了不起的老板。他们能为他工作真是一种幸运。他们还一致认为，从今以后最好用更结实的金属板。   
    　　几十年后，商业学校的教授和管理顾问还会成批来到惠普，希望找出是什么令它的企业文化如此与众不同，如此有效。这时他们已经看得很清楚，它是美国公司中的密西西比河：一股在前进途中不断凝聚力量的强大水流。每过10年，惠普的销售额、利润和股价都会增长四倍甚至更多。公司几乎从来没有经历过业务不景气的年份。这些情况打造出来的是一家到90年代中期为止年销售额超过300亿美元，员工超过10万人，而且未现颓势的公司。   
    　　当这些专家们研究惠普时，他们总结出了好几条确实属于“惠普理念”的原则。这家公司信奉优秀的技术、团队精神、个人的重要性、健康的财务状况，还有社会服务。但这些原则越抽象，人们就越不明白为什么其他经营良好的公司却做不到这些。专家们能找到惠普成功所需的所有品质，但他们却无法解释为何这些品质是独一无二的。最关键的问题还没有答案：惠普在最初阶段用什么造就了它的企业灵魂？是什么令这家公司的利润、产品信誉和公司形象远远超过了它的对手？   
    　　任何努力寻求答案的人都必须从两个地方着手：惠普成长所处的时代，还有它的两个创始人。   
    　　在很大程度上，第二次世界大战在惠普羽翼未丰时就决定了它的价值观。正如历史学家斯蒂芬·安布罗斯所指出的，战争年代是一个奉献、牺牲、万众一心的时代，而且每个人都相信自己或多或少都能为战争的胜利贡献一份力量。从战场上回来的老兵们也带回来一种乐观和热情，并且希望这种精神贯穿于以后的人生。惠普正好能完全满足这种愿望，因为它常常提出的口号就是“出一分力”，而不是赤裸裸地以金钱和权力作为追求目标。从20世纪40年代末到50年代初，惠普雇用了数以百计的年轻退伍军人，他们曾驾驶B－29战斗机在太平洋上空飞行，或曾作为盟军在饱受战火摧残的欧洲作战。惠普很快给这些人升职，让他们在年轻时就肩负了重任。就像在战场上一样，几乎所有人都在新工作中表现很出色。资历老、比较成熟的公司要利用这些精神很困难。1880年到1920年期间的工人运动决定了它们的企业文化，当时的老板用铁腕管理员工，而且铤而走险的工会会员认为与资本家对抗可以不择手段。在美国钢铁公司、AT＆T等公司里，劳工暴力活动过去了很长一段时间之后，雇员和管理者之间的不信任感迟迟难以消除。然而在惠普，每个人都是从头开始的。   
    　　戴夫·帕卡德是一位铁腕的领导者，是他令一切得以运转。他身高6英尺5英寸，高大魁梧，因此令大多数员工都感到敬畏。他话不多，但言出必行。“如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来。”长期以来他对无数的下属说过这句话。   
    　　员工们把他叫做“老爹”或“苛刻的家伙”。两个外号都很名副其实。但帕卡德还有另一面：伟大的同情心和为大众服务的意识。这使他手下的员工和管理者们得到更多回报。40年代，他为员工们买了意外人寿保险，因为医药费造成的财务危机已经令两个员工失去了工作，这让他很难受。当时几乎没有任何一家别的公司这样做。他大量的时间在车间里度过，问工作人员工作得怎么样，以及惠普有什么可以改进的地方能让他们的工作效率更高。他把这叫做“行动式管理”，而做到这一点需要自信与谦逊的完美结合。   
    　　最主要的是，戴夫·帕卡德对自己要求如此之高，以至于对每个人都起到了激励作用。已退休的惠普工程师艾伦·巴格利回忆了他在50年代初与帕卡德的一次接触。这位老板让他24小时内完成需要一周才能做完的产品测试。巴格利十分恼火。他冲进帕卡德的办公室，但帕卡德只用手势示意他先坐下来等。帕卡德正在与帕洛阿尔托学校董事会的官员通电话，后者应付不了突然增加的入学率，准备让两倍于正常人数的一年级学生挤在设备缺乏的小教室里。帕卡德说：“我们不能这样做。”接下来的十分钟里，他软硬兼施，说服了学校董事会买更多土地，提高预算以及其他保证孩子们能够获得良好教育的措施。然后帕卡德看着巴格利说：“你有什么事？”   
    　　“我本来准备好了一通长篇大论，想说在这种环境下工作简直毫无乐趣。”巴格利回忆说，“但当戴夫终于转向我时，我所能说的只是，‘你规定的最后期限时间太紧。但我会做到的。’”   
    　　另一方面，比尔·休利特则是一位和蔼可亲、兴致勃勃的发明者，这位天才比其他人更有远见。他永远对一切都充满好奇：锁的工作原理、16世纪的墨西哥历史、惠普最佳客户的业务目标等。甚至当他成为位高权重的公司管理者之后，休利特仍然很喜欢与年轻工程师坐在一起集思广益，研究设计他们的草图和模型。“休利特让你和他一起构想。”休利特以前的门生布鲁斯·伍尔珀特说，“他会像25岁的年轻人那样请教，‘你怎么想？我们能这么做吗？’”但几周后，休利特可能像公司领导者应该做的那样，对这个计划的支持者提出一连串难题。但他永远不会失去年轻发明者的那种热情，而这种热情是任何一个优秀公司发展的动力。即使步入中年之后，休利特仍然喜欢参与实际工作。他会在晚上悄悄来到惠普的实验室，进行自己的实验。到退休时，休利特已经取得了包括振荡器到远距离测量装置在内的13项专利。最后一项专利是1971年取得的，当时他都快60岁了。   
   
第一章　梦幻组合一种融洽、宽松的气氛(2)    　　比尔·休利特衣着随意，为人谦逊，这使他在越来越富有、权力越来越大的同时变得更加受人爱戴。他买现成的西装，有时看起来破破烂烂的。他喜欢说蹩脚的双关语，就连他的朋友都不买账。但他谈到惠普公司时一点都不谦逊。在逝世前不久，他接受商学院教授詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的采访时声称：“我最引以为自豪的事情是创建了惠普，它的价值观、行为方式和成就，对世界各地公司的经营方式形成了巨大的影响。”进行采访的两位教授把这句话作为他们的管理学著作的卷首语。   
    　　休利特最好的创意非常成功。二十世纪70年代，廉价的小计算器颇为流行，他命令惠普工程师制造功能更强大但仍然可以装进衬衫口袋的计算器。这些计算器不仅可以加减乘除，还能进行阶乘和余弦函数等复杂运算。他们花了几个月的时间才设法把所有基本电路塞进这个几乎不可能盛下的小壳子里。外面的顾问认为这种售价超过300美元的复杂装置不可能有市场。但是从惠普35型计算器开始，数以百万计的惠普计算器卖给了科学家和工程师们。其后的几年里，微型计算器一直是惠普最成功、最赚钱的产品。   
    　　即使休利特最糟糕的创意也在后来的很长时间里成为人们的开心话题。有一次，他被电击疗法的宣传迷住了，制造了利用电击让外科手术病人麻醉的设备。但是这个计划仅仅进行到在科罗拉多州做动物实验的阶段，因为糟糕的实验结果表明休利特的想法根本行不通。当地的惠普地区经理取消了这个项目，但作为实验对象而购买的6只狒狒令他们大伤脑筋。“我们给科罗拉多州每所动物园打电话，”前惠普公司成员比尔·特里说，“但没有一家动物园愿意接收它们。最后，南普拉特河发了一次大洪水，所有的狒狒都逃跑了。我们这才得到解脱。”   
    　　   
    　　戴夫·帕卡德1912年出生于科罗拉多州的普韦布洛，父亲是小镇上的一名律师。12岁的时候，他已经是狂热的业余无线电爱好者了，他制造的设备能接收到遥远的艾奥瓦州得梅因的无线电信号。他的母亲和朋友鼓励他到西部上大学，1930年，他开始在斯坦福大学就读。在这里，他刚上大学就在橄榄球队里认识了休利特。但身高马大的帕卡德属于队里的首发阵容，身高5英尺8英寸的休利特块头小得多，很快就被队里淘汰了。   
    　　两个人成为朋友是在二年级跟随著名教授弗雷德里克·特曼学习电器工程的时候。帕卡德是循规蹈矩的优秀学生，休利特则是班上的调皮鬼。他曾设计把一桶水浇在老师头上，曾把活金鱼带到教室，而且闲来无事的时候还徒手攀登斯坦福大学陡峭的砂岩墙，就像校园版超人。休利特大多数攀岩活动都是从教工停车场开始的，因此他厚颜无耻地把行动线路以教授的停车泊位号命名。   
    　　休利特精力充沛，脑子很快，喜欢闲逛——即使他还没有决定自己要做什么。“他一个下午搞坏的工具比大多数人一周还要多。”特曼回忆说。但年仅23岁的休利特不仅能读懂教授在电器工程方面的重要著作，还在一个纸条上匆匆指出书中的几处错误（其中包括“一处根本性错误”），并且附上了如何改正的建议。特曼欣然接受了他的建议。   
    　　1934年毕业之后，休利特和帕卡德一起去科罗拉多州圣胡安山脉进行两周的露营，他们设计的行程很远，因此用一美元一天的价钱雇了一匹马运载用具。从此，这两个人开始了长达60年的友谊，由于两人合作在商业上取得的成功，这段友谊最后变得很著名。但远在进行商业活动之前，他们的友谊就已经确定了。在他们垂暮之年的时候，人们问戴夫·帕卡德和比尔·休利特如何学会了相互信任和彼此尊重，他们都一再提到很早以前那些野外探险。他们在整个事业生涯中都保持这种精神，时常去美国西部钓鱼和狩猎——甚至买了一个大农场作为两家的第二住所。想在惠普升职的人们至少从比尔和戴夫那里学会了享受一点野外生活。   
    　　1938年夏天，这两名斯坦福大学毕业生开始计划一起开公司。当时休利特已经取得了麻省理工学院的电器工程硕士学位，帕卡德在纽约为通用电器公司工作了几年。特曼一直密切关注着两个人。他是他们俩的不屈不挠的撮合人，力劝两人回到加利福尼亚，并说服这两个他最得意的学生合伙开公司。早在1937年，帕卡德和休利特就有了成立一家工程服务公司的想法。第二年，他们决定使用两人的名字为公司命名，并靠猜硬币决定谁的名字在先。休利特猜赢了。   
    　　甚至是在大萧条初期，与最好的朋友合伙开公司也是很浪漫的。他们在帕洛阿尔托的迪森大街367号租了一间车库作为车间。两个创始人和帕卡德的妻子露西尔拿出了公司的全部资金：538美元。简单的机械加工在车库完成，这里有一台钻床、一把烙铁和其他几件工具。热处理工序在帕卡德家厨房的炉子上完成。刚开始他们都不太确定惠普应该生产什么。因此帕卡德和休利特成了打零工的工程师，为保龄球道生产三秒区指示器，为利克天文台生产发动机控制器，以及其他任何可以赚钱的东西。   
    　　他们大规模销售的第一种产品是休利特设计的音频振荡器。其中迪斯尼电影制片厂购买了8件产品，用来清除动画影片《幻想曲》音轨中的杂音。帕卡德把这件产品定价为54.40美元（这是罕见的计算失误）。这个定价太低了，无法赢利，因此他们很快把价钱提高到了70美元以上。到第一年经营结束时，惠普销售额为5369美元，利润接近30％。丰厚的赢利率再加上把利润用于再发展的能力，成了后来惠普保持50年的特点。   
    　　第二次世界大战爆发后，休利特应征入伍，成为一名陆军通信部队军官。帕卡德留在帕洛阿尔托经营公司，大宗的军事订单使惠普公司迅速发展壮大。不能说惠普赢得了战争胜利，但它的工程师们大可以感到骄傲，因为他们制造的天线控制器和其他设备帮助陆军和海军更好地执行任务。战争结束时，惠普的员工增加到两百名。帕卡德招收这么多人是为了完成军事订单，但到国家裁减军队时他也不得不解聘了很多人。这对这位34岁的总裁来讲是一桩很不愉快的经历，因此帕卡德发誓再也不做这种“先雇用后解雇”的事了。   
    　　战争结束后不久，一个羽翼更丰满的惠普公司出现了。它开始生产第一流的技术设备，从计频器到电压表，无所不包。帕卡德的完美主义渗透到公司上上下下，而且大家还相信惠普的工程师的水平不亚于科学家和研究人员。这一时期惠普的经典产品是原子钟，它的准确度可达百万分之一秒。而在惠普产品进入市场之前，原子钟的最高精确度只有千分之一秒。他们对新雇员说：“你到这里不是来生产大路货的。你将完成一次仪器制造艺术的突破——否则我们就不会把它列入产品名单。”   
    　　在惠普，没有时间怀旧。一旦一种设备进入市场，另一组工程师就开始设计改进型号，最后淘汰第一种产品。有一次过圣诞节，惠普职员们恶作剧地为休利特和帕卡德的大农场准备了一件礼物——一架化肥喷洒机，里面装满了旧的或不再生产的惠普产品的产品手册。其他公司可能会建立颂扬以往成绩的博物馆，但对当时的惠普来说，未来如此令人兴奋，以至于没有时间作什么温情脉脉的回顾。   
    　　在惠普，也没有机会搞官僚主义或等级制度。休利特从陆军通信部队复员了，对军队的绝对服从体系深恶痛绝。他不想这样管理惠普。他和帕卡德坚持和员工坐在一起，副总裁和车间工人都坐在一间宽敞的大工作区里。以“比尔”或“戴夫”为首，大家彼此都直呼名字。当休利特巡视生产车间时，他所做的不仅仅是和工人握手。他会在他们的工作台前坐下来，操纵一会儿他们的机器，亲身了解惠普是如何进行生产的。   
    　　这使惠普有足够的时间成为美国最优秀的小型公司。帕卡德不断敦促下属要做好，他措辞最严厉的便笺已经成为收藏家的珍藏——在40年后的今天仍然被得到它们的人所珍视。有一次他对财务人员说：“这荒谬绝伦，证明你们蠢到家了。”市场营销部得到过另一条斥责：“浪费资金，违背原则。”还有一条写给最早的电脑工程师的两行字的便条——现在从惠普档案里已经找不到了，却仍然被称为“惊讶！”便条，因为第一个收到它的人反应就是这样。   
    　　这些便条为什么成为惠普的传家之宝？惠普的老员工寻找恰当的表达很费了些功夫，但他们尽管措辞不同，最终都归结为同一个解释：这些非常苛刻的便条值得保存是因为它们显示了戴夫·帕卡德是如何事必躬亲。在这个很多公司满足于第二名水平的世界里，帕卡德就像一个严格的家长，希望自己的孩子尽最大努力。帕卡德那一代的惠普员工成长于大萧条时期和二战的伟大战斗中，帕卡德的严厉之爱对他们确实很有效。他的一位挚友说得好：“戴夫雇用的是普通人，然后让他们做出了不平凡的成绩。”   
    　　有时候帕卡德做得有点过分。有一些最严厉的斥责令对方震惊不已，以至于不愿再去上班。他们在家里呆上好些天，觉得自己肯定被炒了。在这种情况下，帕卡德的妻子露西尔会对他说：“戴维（帕卡德的名字），你对那个人太过分了。”他要稍过一段时间才能同意妻子是对的。然后，戴夫·帕卡德会去那名员工的家里向他道歉——比如，他说了一些无心之言、惠普还有一个职位缺人、如果有人再试一试不是很好吗，等等。   
    　　就在人们认为戴夫·帕卡德过于苛刻的时候，他也会表现可爱、和蔼的一面，这时即使最不好打交道的人也会软化。在计算机时代的初期，惠普工程师保罗·埃利设计了一个项目，这个项目要求惠普把正在制造的一台价值100万美元的计算机的使用权归他，不让客户使用。埃利对自己的计划感到非常兴奋，但又担心公司高层不会批准。他带着30张幻灯片走进帕卡德的办公室，决心通过大量演示来证明自己的计划行得通。   
    　　当他放到第3张幻灯片时，帕卡德说：“你可以实行这个计划。”   
    　　“我为你准备了一整套演示！”埃利忍不住插嘴。他的肾上腺素现在涌动如此强烈，以至他都刹不住车。“我能够向你证明我需要这个项目！”   
    　　“你不需要证明了。”帕卡德回答说，“我可以根据你的热情判断，实行这个计划是正确的。”   
    　　在其后的十几年里，埃利为惠普设计了一套又一套的计算机系统，最终成为公司的执行副总裁。每当人们问他为何有勇气在一个尚未确定的领域如此迅速地推进，他都会讲述第一次同帕卡德打交道的故事。   
    　　1957年，帕卡德希望将惠普精神汇编成文。他首次公开采取行动是在加利福尼亚度假胜地纳帕谷召开的经理会议上。饭后他把众人召集到一起，把发言稿下发到每个经理手中，这样他们就可以逐字逐句地对照他的讲话。他首先从强大的赢利能力谈起：“这个目标是其他所有目标得以实现的基础。”帕卡德希望税前收入达到销售额的20％，即使在不景气的年份也是如此。这是一个令人激动而且雄心勃勃的目标，很少有美国公司能够实现，无论在当时还是现在。但到那时为止惠普一直取得源源不断的丰厚利润，帕卡德希望公司永远保持这种利润率。他和休利特希望实现的其他所有目标——良好工作机会、技术创新等等，都要以利润为依托。帕卡德咆哮着说，任何无法接受这个利润目标的人，“无论现在还是将来，都不会在公司管理层中占据一席之地！”   
    　　然后，帕卡德提到了他最喜欢的词：贡献。惠普生产的设备应该对电子工业的发展做出贡献，应该生产所有(以他的话来说)“质优价廉”的产品。（尽管外人会开玩笑说惠普的HP简称代表的是英文中“高价”一词的起首字母，但惠普产品的质量从来没有人质疑。）然后就是雇员问题：让惠普员工分享公司的成就，根据其工作表现提供工作保障，确保工作能给员工带来满足感和成就感。惠普将好心地保留那些生产能力下降的老员工，但不会提供终身职位。最后，惠普应该表现良好的责任感，自力更生，不形成债务。   
    　　经理们喜欢这个发言。几个月后，惠普宣布了上市计划，把公司10％的股份出售给外面的投资者。这次上市取得了巨大成功。在上市交易的头一年，惠普的股价几乎涨了一倍。1958年初，当惠普发布第一份年度报告时，帕卡德在报告中提到了他关于整体商业哲学的一些想法。其中包括了纳帕谷会议归纳的大部分原则：做出贡献，质优价廉，相信“利润是实现公司其他所有目标的手段”等。在报告的结尾处还提到了一个令人向往的目标：为员工创造一种融洽、宽松的气氛。   
   
第一章　梦幻组合惠普的走动式管理模式       
        
    　　至此，惠普的走动式管理模式得到大力推广，与老公司僵化的等级制度相比，它令人耳目一新而且富有吸引力。公司两个创始人都喜欢在员工当中走动，和有空闲的人聊天。与科学家和搬运工的简短闲聊令休利特和帕卡德对自己公司了如指掌。此外，普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板都希望听取他们的看法。当惠普规模越来越大时，最初的这种小公司的同事关系仍然在很大程度上保留了下来，因为比尔和戴夫仍然非常平易近人。   
    　　尤其是休利特，他首先开创了后来被称为仆人领导的方式。1971年，在他去日本旅行之前，他发电报给惠普驻东京的地区经理迪克·洛夫，问他是否需要自己从美国捎什么东西。洛夫回答说：“这里很难找到正宗的玉米饼。”当休利特抵达东京机场时，他递给洛夫12个塑料袋，每个袋子里有12个玉米饼。休利特有点抱怨地说：“我只能去商店里买这些。如果你早点说，我就能去圣何塞的农贸市场买真正正宗的了。”在接下来的几年里，洛夫竭尽所能拓展惠普在日本的业务，夜以继日地工作。他本来就是一个雄心勃勃的经理，但现在更有了额外的动力：他不想让自己的老板兼朋友——比尔·休利特——失望。   
    　　在巡视的时候，帕卡德和休利特如此认真地听取下情而且完全不讲什么等级尊卑，因此不知情者认为他们的系统类似于集体管理。事实并非如此。惠普营销经理德怀特·约翰逊曾刻薄地评论：“他们告诉我们集体意见是什么，然后我们再设法接受。”在小事上，帕卡德和休利特非常谦虚，总是乐于听取不同意见。但在大事上，他们非常相信自己的判断。   
    　　此外，这两个创始人也都非常喜欢当家长。在公司的烧烤聚会上，戴夫·帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把滋滋作响的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。那一天他不仅让所有员工得到了薪水和成就感，而且还为他们分发食物（副总裁负责分发马铃薯和蔬菜）。另一方面，在二战之后，休利特趁地价便宜的时候在帕洛阿尔托附近山上购买了一百公顷的土地。之后，他向新住民出售一公顷或两公顷的土地，其中包括惠普的部分员工。他的售价很合理，传达了明确的信息：惠普将提供你所需要的任何东西，因为它的创始人资源丰裕、眼光长远、仁慈慷慨。   
    　　他们两个也把自己的道德准则灌输到公司的方方面面。吹嘘和欺骗都被严令禁止，违者会遭到解雇。早期一则刊登在《电子新闻》上的惠普广告就犯了这个不可饶恕的错误。它在大标题上打出了优惠价，但在正文中却说明这个价格只针对50件以上的大宗订货。两人中的一位写道：“再也别让我看到这种广告！”他的愤怒如此之盛，以至于笔尖把杂志页面都划破了。   
    　　尽管如此，一旦员工们了解公司的规章后，他们会认识到与创始人顶嘴并逃脱惩罚是可能的。度假时，帕卡德要求低层管理人员在饭后表演讽刺小品，以公司高层作为取笑对象。他对公关部经理戴夫·柯比说：“取笑任何人都可以。但是对我和比尔的嘲讽要最尖刻。”当然，人们尽可以在一个晚上肆意嘲弄休利特横冲直撞的开车风格，责怪帕卡德如同喃喃自语般的发言，甚至让舞台上的帕卡德扮演者斥责源源不绝的“无法胜任工作”的人。到小品结束的时候，帕卡德威胁说要炒掉公司一半的人——包括观众中兴高采烈地大呼小叫的经理们。   
    　　就在无意之间，惠普的创始人造就了无比坚实的团队精神和信任感。保罗·埃利在来到惠普的第一周就注意到了这一点。他是从东海岸的斯佩里陀螺仪公司跳到惠普的。斯佩里公司的劳资关系非常差，工程师们拆除了车床，把车床零件藏在衣服下面，偷偷运出工厂，只是为了跟老板作对。在惠普，存放重要部件的库房终日开放，没有任何警卫值守，出入也无需登记。人们拿取工作所需的部件，但不会多拿。“如果有人有丝毫偷骗行为，”埃利回忆说，“车间里其他人就会好好教训他。管理人员根本无需插手。车间工人们的共识是，‘你在偷大家的东西，赶紧住手！’”   
    　　当惠普进入60年代，帕卡德决定避免在帕洛阿尔托形成巨型的企业园区。相反，他要在其他城市复制惠普的小公司优势，把势力扩展到科罗拉多州的拉夫兰、额勒冈州的科瓦利斯、爱达荷州的博伊西等地方。他创造了一个惊人的分散型企业，这个企业有很多小企业群，每个企业群都生产自己的产品，并自主制定日常商业决策，总部不作过多干涉。这些新企业很多都像地处偏远的大学城，附近有很好的狩猎、垂钓或滑雪场所。这很有利于招募员工，也使他们同其他不道德的大公司接触的机会降至最低。一般来说，部门经理自己就可以把惠普模式渗透于这些新公司。如果他们需要帮助，休利特和帕卡德也会很乐意前往，施展自己的魅力。当休利特在某个周末到加利福尼亚州圣罗莎参观一家新的惠普分公司时，他惊讶地发现仓库是上锁的。他留下了一个条子：“请不要再锁上这间仓库。”这造就了又一个新的传奇故事。当别人复述这件事时，休利特被说成那天带了钳子，把锁夹断了。这种说法有点夸张，但却被听者善意地接受了，因为这让每个人认识到了故事的意义所在。   
    　　在休利特带动下，海外市场也迅速采取了这种形式。他12岁时曾在巴黎呆过一年，1945年曾作为美国陆军军官驻扎在日本，负责评估敌人的战时技术状况。这些经验使他很早就成了一名国际主义者。1957年，欧洲国家签署了《罗马条约》，迈出了形成经济共同体的第一步，这时休利特就提出有朝一日惠普在美国以外的市场将比本土市场更大。有人表示怀疑，但他仍然坚持己见，在瑞士日内瓦建立了惠普的欧洲总部，开始在德国生产设备，并与日本工业家建立了友谊——后来他们成了惠普在打印机业务中的重要合作伙伴。到1975年，休利特的预言实现了：惠普51％的销售额来自美国以外的市场。   
    　　在惠普扩张的同时，帕卡德和休利特的视野拓展得更快。他们参加企业圆桌会议并加入了很多大公司的董事会。帕卡德成了波音公司和谢夫隆化学公司的董事，休利特加入了大通银行和克莱斯勒汽车公司的董事会。在不同时期，帕卡德曾任各种重要或不重要的电子行业协会的主席或董事。这两个人认为，自己有责任帮助整个行业取得成功。此外，有时候有些业内团体也是很有趣的。他们都加入了波希米亚俱乐部，这是旧金山地区公司白领组成的一个秘密组织，他们每年在森林中的大型消夏活动历时数周之久。这些聚会有点大男子主义的味道，但也是结识商业领袖的好地方，例如他们就是这样结识了贝克特尔建筑公司的总裁，日后成为里根政府国务卿的乔治·舒尔茨。   
    　　1968年总统选举之后，帕卡德决定在自己称之为公共服务（而其他人称为政治）的领域碰碰运气。作为共和党总统候选人的积极支持者，帕卡德应邀成为尼克松第一任政府的国防部副部长。他在这个岗位上干了两年半。令他苦恼的是，在经营惠普时行之有效的方法在五角大楼却常常毫无用处。越南战争打得很失败。没有人公开反对他的家长式管理，但有时候职业军官执行起他的指令来却出奇的疲塌。而且他对此几乎毫无办法。正如一位作家在1970年所写的：“他在国会没有留下深刻印象，因为那里最注重的是精细之处和政治手腕。”1972年1月，帕卡德重返惠普，这时的他像是老了10岁。当别人问起他在华盛顿取得的成果时，他回答说：“我把烟戒了。”   
    　　在帕卡德离开惠普这段时期，休利特终于登上了惠普老大的位置——他已经坐了31年的第二把交椅了。这对休利特来说是一个激动人心的时刻，他无法掩饰自己的情绪。在担任总裁的第一天，他对很多惠普员工发表讲话，希望他们知道公司仍然是由一双可靠的手在管理。当他以稳妥的话表达自己的想法时，他的声音不禁嘶哑了：“我们可能在管理方式上稍有改变，但我们的目标依然如旧。”一位见证人说自己看到休利特眼中泛起了泪花。这位新的首席执行官紧紧抓住讲台，停顿了几秒钟，过了片刻才能继续开口讲话。   
    　　在接下来的9年里，休利特一直担任惠普的首席执行官（当帕卡德从华盛顿回来时，这位“老爹”只能恢复自己原来的董事长头衔）。在休利特任内期间，公司的年销售额突破了10亿美元大关。但有两个影响最深远的变化并没有在财务报告上体现出来。   
    　　首先，休利特使惠普成了女性就业而且担任领导者的好地方。早在二十世纪60年代中期，他就在公司会议上说，惠普需要为妇女打通事业发展的渠道。他声称，很多在惠普生产线上工作的女性非常聪明能干，足以担任工程或营销等重要职务。他说：“我们对她们太大才小用了！”他说，如果惠普能够比竞争对手更快地让女性进入管理层，公司将获得非常大的竞争优势。   
    　　改变惠普的大男子主义并不那么容易。在工作中，大家都知道经理会要求迷人的女秘书穿“性感”的衣服上班，因为这会让工作辛苦的经理们精神振奋。所有重要的经理会议上都会流传黄色笑话。公司里流行的消遣是在公司图片上贴条子，看谁能给无聊的图片配上最猥亵的图解说明。   
    　　在惠普的大农场里，休利特和帕卡德也一直用轻松的男性聚会来款待朋友。他们和朋友们早早起床，匆匆吞下帕卡德自己准备的咖啡和面包卷。他们用整个上午猎鹿，在午饭前小酌杜松子酒调制的饮料，饭后小睡一会，接着又开始打猎。晚上，他们围着篝火吃牛排，然后唱几个小时的民歌和黄色小调。帕卡德本人会表现出工作时难以想象的放松姿态，他最爱唱的歌是诸如这种：“我爸爸是埃迪斯通的灯塔看守人，有天晚上他和一条美人鱼肌肤相亲。”参加的男人们都认为这是一项热闹又开心的活动。如果有人建议中止这项内容，他们将非常气愤。但从70年代开始，这个风俗变得越来越不合时宜了。   
    　　关于男女地位的改革正在进行。1974年，休利特带着不容置疑的自豪感告诉一位新闻记者，惠普正在为有才能的女性打开渠道，让她们有机会成为车间主任。她们当中很多人“明明具备成为管理者的能力，却从没有想过自己有领导才能。”他说，“如果鼓励她们发挥才智，我们就得到了一种重要资源。”   
    　　休利特的另一项改革更加系统化——让什么样的人进入惠普领导层。帕卡德总是按照直觉行事，有时候会让没有正式学历的人升任高职，只因为他确信他们能够胜任。但休利特认为，是让惠普管理渠道正规化的时候了。这不可避免地意味着要进行高级商务培训并雇用新的MBA（工商管理硕士）毕业生，后者编制预算和制定战略的能力将帮助惠普正常运转——因为惠普现在已经是一家资产数十亿美元的大公司了。老资格的惠普员工认为这些商学院毕业生过于沉静和冷漠，在某种程度上瓦解了惠普模式。但休利特不同意这种观点。他认为，公司的基本原则没有变。如果新的经理人对某些惯例做法进行调整，这也只是商业发展所必须的。   
        
   
第一章　梦幻组合在财务上的保守主义也成了问题    　　如果公司出了问题，即使只是暂时的问题，戴夫·帕卡德总会亲自过问。1974年2月，他在加利福尼亚州的圣克拉拉分公司大发雷霆，对公司管理者们谈对去年业绩的看法。上一年，公司的销售额上升了38％，税前收入也增加了几乎同样的比例。“我们犯了非常严重的错误。”帕卡德说。存货太多；公司领导层正在谋求扩大低档商品的市场份额，而这是惠普所不应该涉足的；资金有浪费现象；某些部门的利润增幅太低，如果这些坏的先例蔓延到公司其他部门，惠普的股价将下跌50点甚至更多。他怒吼道：“市场才不在乎你们的销售额，也不在乎你们的市场份额。惟一能说明问题的只有利润率！”这时的帕卡德脱下了外套，衬衫的袖子高高挽起，很明显他已经非常恼火了。直到这场45分钟的长篇大论快要结束时，他才稍稍流露出一些同情之心。“我们需要靠你们搞定这一切。”他最后说道，“我们会竭尽所能提供帮助的。”那天下午，将近两百名管理者回到了自己的办公室，都发誓要更加努力工作。当然，1973至1975年席卷美国工业的经济衰退中，惠普仍然屹立不倒。在其他公司纷纷倒闭时，惠普却凭借其低存货量、节俭开支和令股民骄傲的财政业绩而幸免于难。   
    　　尽管惠普最初没有制定正式的退休年龄，1977年休利特仍然决定辞去总裁职务，并在1978年初自己65岁生日那天，放弃了首席执行官的位子。帕卡德在其后7年里仍然担任董事长一职。他们早就想到这一天终会到来，因此已经培养了几位有能力的继任者备选，其中包括营销主管鲍勃·博尼费斯、生产经理拉尔夫·李和约翰·扬——一位能力全面的经理，在电脑和仪器方面都有经营经验。这些候选人都是公司内部成长起来的经理，比两位创始人年轻十几岁。正如博尼费斯后来所说的，“戴夫和比尔努力从公司内部提拔管理者。对他们来说，既然公司里面有这么多知识丰富、才能出众的人，再考虑从外面聘请人手有点荒谬。”他们对这3位候选人进行了短暂的考察。然后，在休利特准备退休的一年多之前，最终人选尘埃落定了。   
    　　每个人都知道，下一任总裁和首席执行官将是约翰·扬。他是候选人当中最年轻的，只有40多岁，但富有决断力，威望很高，而且在惠普工作的20年里，在接触过的每一行都成了专家。最重要的是，他了解计算机业务。计算机正在成为惠普总收入中最大的一部分，虽然帕卡德从来没有真正喜欢过这类商品。惠普从60年代初就开始涉足计算机产品，因为它生产的高端仪器要求更高的计算能力，惠普显然必须制造计算机。扬取得了俄勒冈州立大学的工程学学位，又是斯坦福大学的MBA，能在新旧两个世界左右逢源。此外，他高大帅气的外表也使他看上去像一名新式的首席执行官。他是欧内斯特·阿巴克尔的得意门生，后者是斯坦福大学经济学院院长，也是惠普大农场的猎鹿常客。   
    　　在70年代中期的某一天，休利特为扬进行了最后的交接仪式。他们两个坐在惠普实验室里，每人面前有一袋电子零件。当裁判喊“开始！”之后，两人比赛看谁能先用这些零件攒成一个惠普终端机。员工们围在周围观看这场竞赛。结果令每位观众感到高兴，因为它证明扬是一位合格的接班人。休利特首先完成了，扬花的时间比他长一些——可是他的机器能够运转。   
    　　在最初的几年里，扬开了一个精彩的好头。惠普的收入在最初的5年里增长了两倍，到1982年达到了43亿美元。利润和股价也同样取得了佳绩。最重要的是，扬开始改造帕卡德的一项策略，这项策略在50年代和60年代很适用，但在80年代却带来了一系列问题。帕卡德向来认为，如果由具有自己的生产工厂和营销队伍的独立部门来负责各个主要产品的制造，惠普运转得最好。帕卡德认为，这种分散模式能使公司保持活力并避免官僚主义。然而帕卡德没有预见到，当惠普打算进入复杂的、盘根错节的计算机行业时，各个部门会互相羁绊。80年代初期，公司在不同城市建立了三个部门生产个人电脑，但没有协调价格、产品特点和产品发布的方法。惠普迅速发展的打印机部门对新的图形处理能力倍感兴奋，但有些公司自己生产的电脑竟然不能显示这些图片。一位主要客户在1982年说，惠普就像“三四家不相往来的公司一样”。   
    　　这是扬在事业中第一次需要挑战以前的老板帕卡德。对这位商学院毕业的新任首席执行官来说，解决方案很明显：由总部制定重要决策，把下放到部门的权力收回来。但集权令帕卡德反感。他喜欢把惠普看作一个由分散的各个部门构成的松散联盟，每个部门以自己的方式为公司做出贡献。正如帕卡德在80年代接受采访时所说的：“与其尝试新方法，不如坚持你已经掌握的方法。”两人之间最激烈的斗争是关于惠普的计算机生产采取何种战略，这个战略不同于以往在仪器领域行之有效的高度分散的生产模式。扬说自己工作的本质是为计算机生产找到战略方向。他发现一个有点暴发户味道的公司——位于马萨诸塞州梅纳德的数字设备公司——已经在计算机市场上超越了惠普。扬决定要赶上数字设备公司，因此他成了惠普最大的推销员。他搭夜间航班飞到东海岸，亲自向美国的大公司推销惠普产品。扬事后回忆说：“当我开始拜访AT＆T公司时，数字设备公司已经是它的固定供应商了。但到80年代后期，我们把数字设备公司挤了出去，得到了大部分订单。”   
    　　但令惠普震惊的是，80年代的个人电脑革命正在使高科技领域发生不可逆转的变化，而且它的大部分影响似乎正好与帕卡德和休利特的信条相悖。价格低廉的台式电脑使现代电脑技术像汽车或电话那样容易上手。高科技行业正在制造新财富，帕卡德和休利特所不齿的一切都出现在最成功公司的行为中。苹果、康柏、坦迪甚至国际商用机器公司（IBM），这些公司都在新产品的生产和调试完成之前几个月就开始大肆宣传。其中很多公司竞争的不是技术的先进，而是价格、宣传口号、华丽包装和可兼容其他公司软件的平台。惠普管理人员把这种方式称为“垃圾和营销”。但它却很有效。   
    　　惠普的领导人所坚持的“产品应该含有自己独特技术”的原则开始显得落伍了。惠普在80年代初期开始生产个人电脑，它配置了触摸屏，因此不同于其他所有品牌的电脑。虽然惠普的工程师都很喜欢它，但其他人却不感兴趣，因此这项产品失败了。10年后，帕卡德主张惠普应该退出这个行业。他的意见没有获得通过，但这种对个人电脑的轻视态度影响了整个公司的看法。   
    　　惠普在财务上的保守主义也成了问题。像大多数在大萧条时期长大的人一样，帕卡德和休利特憎恶借钱。帕卡德晚年时喜欢讲自己如何在70年代初从华盛顿赶回来，在最后关头阻止了惠普发行债券募集资金的故事。他认为自己的这个行为很光荣，但随着时代变迁，这似乎与现代公司利用资本市场的方式格格不入。在困难时期，帕卡德对经理们的建议是：提高价格并降低增长率。这保证了稳定的利润率，但也意味着发展速度会慢于那些对公开集资持更现代、更宽容态度的对手们。   
    　　   
   
第一章　梦幻组合惠普不太对劲，这是官僚主义的问题    　　惠普越来越被人们看作一个开创事业的好地方，却不是硅谷中最快成功的。新的商业英雄是那些30多岁的男人和女人，他们成立了自己的公司，争取到了一定的风险资本作支持，然后让公司上市，并在这个过程中成为百万富翁。这些新大亨中有数量惊人的一批曾是惠普的经理或工程师，其中包括苹果电脑公司创始人之一的斯蒂夫·沃兹尼亚克、坦德姆计算机公司创始人詹姆斯·特里比格和罗尔姆公司创始人肯·莫什曼等。“你走错了。”当他们当中有些人走出惠普时，帕卡德如是说。他们很少当面驳斥，事实上，他们很多人都表示希望在自己的新公司中注入惠普模式中的精髓。但在私下交谈中，这些惠普旧部透露说，惠普变得太迟缓太保守，难合他们的心意。   
    　　80年代后期，惠普尝到了这些问题的苦果。公司的增长曲线不再上行。公司很难做出决策。会议似乎旷日持久却得不出任何结论。当高科技泡沫破灭时，惠普的股价在1987年到1990年期间下跌了50％。帕卡德和休利特看到自己公司出现了问题，他们的态度从关注变成警觉，最后决定亲自采取行动。这时两人都已经七十多岁了，在惠普新建的豪华总部大厦里没有他们的正式办公室。他们只是做做兼职，仍然使用自己在惠普实验室大楼里的老办公桌。但他们相信自己能够最后一次发挥余热，解决所有问题。   
    　　帕卡德对朋友说：“惠普不太对劲，我觉得是官僚主义的问题。”因此，他和休利特在1989年开始查找问题。尤其是帕卡德，他到帕洛阿尔托和科罗拉多、爱达荷、俄勒冈和欧洲拜访了十几位管理人员。在每一站，他都会提出两个关键问题：“你这个部门的目标是什么？你花了多少时间在这上面？”沮丧的地方经理告诉“老爹”，无休无止的杂务和委员会成天骚扰他们，使其难以完成工作。对帕卡德来说，解决方法是显而易见的：解散委员会；中止惠普的集权化进程；让执行部门重新掌管自己的业务。   
    　　这时的帕卡德77岁，已经是一个白发苍苍、走路需要拐杖的老人，但他从来不回避挑战。如果惠普的某些改革需要事无巨细的打理，那么帕卡德就会坚持在第一线工作，直到问题解决为止。当时一位年轻的金融分析家至今还记得帕卡德手上拎着两大捆内部账目资料，笨重地爬惠普总部楼梯的样子。当时的“老爹”看起来像是另一个时代的遗迹：当硅谷的其他人都穿斜纹棉布裤和彩色的敞领衬衫的时候，他还坚持穿白衬衫，打老式紧口领带。但帕卡德发现惠普的簿记系统混乱不堪，决定把它整理清楚，而且如果必要的话就亲自动手。如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来做——这是他说过的话。   
    　　约翰·扬对此态度如何？这要看你问的是谁。这里出现了两种完全相反的说法——事实上是真相的两个不同版本。在公开场合，扬一直表示解散委员会是一个好主意，还说其实这是他自己的主意。他接受访问时说，作为首席执行官，他必须迅速发现官僚主义形成的苗头。请帕卡德和休利特再度出山帮助解决公司问题是他决定的。他和两位公司创始人在解决方案上达成一致后，他就率先开始实施解决措施。1992年《商业周刊》在介绍惠普公司时接受了这种版本，把扬描绘成一个高瞻远瞩、扭转公司颓势的专家。为了证明自己，扬指出由于仪器部门进行了冷酷然而必需的大量裁员以及销售额全面回升，惠普从1989年到1992年生产率增长了60％之多。这是非常重要的成就，而且确实是扬的功劳。但从更基本的层面来看，扬很没面子。他担任精力充沛、能力卓越的首席执行官已经十多年了，但当公司形势恶化时，惠普仍然是戴夫和比尔的惠普。不仅如此，这两位创始人希望外界认识到自己的分量。《商业周刊》的文章刊登后不久，《财富》周刊记者也登门采访，这回是帕卡德和休利特讲述了自己的故事版本，在他们的叙述中，自己才是力挽狂澜的英雄。“如果需要做什么工作，我们就必须赶到那里，完成它。”帕卡德声称。   
    　　到此时，这两位公司创始人的事业生涯已经日薄西山了。帕卡德的听力不断衰退，即使昂贵的助听器也无法让他听清别人说的话。尽管帕卡德在董事会仍然有举足轻重的地位，但当他在1992年初过完80大寿时，所有人都认为他应该考虑退位了（帕卡德最终在1993年9月辞去了董事职务，时年81岁）。休利特淡出得更早。这时的他是荣誉董事，早在1987年，74岁的他就正式从董事会退休了。他犯过两次心脏病，第二次发生在一次滑雪度假时，因为他没有把医生的建议当一回事。当董事会上所有人都悉心听取休利特的意见时，他有时候却昏昏欲睡。   
    　　即使如此，任何低估这两位亿万富翁之影响力的人都大错而特错了。他们两个人合起来仍然拥有公司三分之一的股份，而且他们对董事会仍然有绝对的控制权。外人知道惠普的董事们也是福特公司、谢夫隆公司和其他大型企业的领导人，但他们不知道，几乎董事会里每个人也都是比尔和戴夫的狩猎或垂钓密友。此外，1987年，他们两人各自的长子——时年47岁的戴维·伍德利·帕卡德和43岁的沃尔特·休利特，加入了董事会。而且董事会里没有充满敌意的小派系，所有人以按照帕卡德和休利特的意愿扮演顾问角色为荣。   
    　　1992年初，戴夫·帕卡德决定向同事证明自己仍然有能力打垮自己不喜欢的东西。作为董事长，他行使自己的特权，召开了一次没有约翰·扬和其他公司管理人员出席的董事会。“我在整个惠普上上下下考察一番。”帕卡德说，“我和业务人员谈了谈。他们已经对首席执行官失去了敬意。”一次董事会政变开始了。帕卡德希望把约翰·扬赶下台。帕卡德向其他董事解释惠普如何缺少其所需的领导方式；它在市场里的地位正在被微软或英特尔等新锐公司所取代。然后，义愤填膺的帕卡德认定，换一名首席执行官将令惠普重振雄风。他说：“我们需要改变。我希望向每个人澄清这是我的决定，与比尔无关。”帕卡德说完盯着休利特。休利特也盯着他。根据当时的董事杰伊·基沃思的回忆，一种被激怒的表情爬上了休利特的脸。他拿起一支黄色的2号铅笔，把它弹到董事会的桌子中央。这时休利特说：“帕卡德，我有这个想法比你还早3年。现在我完全支持你。”   
    　　就在那一年，惠普宣布，在担任首席执行官15年之后，60岁的约翰·扬将光荣退休。惠普的第一把交椅出现了70年代以来的第一次空缺，但帕卡德明确地知道自己到底想要谁。他需要去爱达荷州的博伊西，惠普历史上最大的反叛者的所在地。这对一个依靠拐杖和助听器的老人来说是一次漫长的旅行。但帕卡德对其他董事说，这是值得的。他确信自己找到了合适的继任者。而且他确信自己看中的人会对这个任命说“是”。   
   
第二章　说“不”的男人这种新方式完全背离了他们的经    　　在距博伊西市中心西南几英里的地方，沿着一条四车道公路行驶的开车者会看到一连串的废旧汽车停车场、按摩房和便利商店。有钱人不会在这里驻足。大公司也不会让它们的管理者在这附近办公。这是美景大街，这条商业街上最常见的午餐是4.49美元的“波普艾”快餐。在街道的北边，走过一个商场，你就会看到一个一层楼建筑，窗口悬挂的白底红字的钢制牌子表明了租房者的身份：由两个人成立的会计公司，以及一名汽车保险推销员。屋子里面铺着蓝色的粗毛地毯，其他陈设只有廉价的办公桌和几株病歪歪的盆栽植物。   
    　　总之，这里的办公室就像惠普最初所在的车库一样简陋——而且也一样意义重大。在约翰·扬在任的最后几年里，一位穿着跑鞋和斜纹棉布裤、说话柔和的男人搬进了美景大街一间简陋的办公室，并为惠普的复兴做了很多工作。哈克博恩在这个距离公司总部550英里的地方几乎是单枪匹马地工作着。他摒除了生活中的一切杂务，把全部精力用于解答两个重要问题：“在今天的技术时代，市场上最大的改变是什么？”以及“我们如何具有最大的影响力？”   
    　　当他最终得出答案时，哈克博恩——以一位崇拜者的话说——“制造了家族财富”。早在1982年，哈克博恩就预见到价格低廉的个人电脑将给人们的生活和工作带来巨大变化。在其后的3年里，他联合惠普的科学家和制造专家，生产出了第一台价格可以被大众接受的、高质量的激光打印机。从此个人电脑用户可以方便地把自己绘制的图像打印出来。有人估算，1992年惠普价值180亿美元的股票市值有将近一半应该归功于哈克博恩的打印机业务。由于戴夫·帕卡德和比尔·休利特各自拥有公司大约六分之一的股票，哈克博恩使这两位家长的个人财富各自增加了10亿美元以上。帕卡德和休利特非常喜欢他。董事杰伊·基沃思说：“他对他们来说就像儿子一样。他们认为他具备了惠普模式中的一切重要素质。”   
    　　哈克博恩1937年出生于底特律，毕业于明尼苏达大学电子工程系，大学期间曾为电脑行业中传奇性的先锋人物西摩·克雷打过工。大学毕业后他立即加入了惠普，在帕洛阿尔托的仪器研究开发组工作。根据他自己的叙述，当时他把晚上和周末时间都花在去旧金山玩乐上，但在工作中仍然表现出色，并在10年后成了计算机部的项目组长。当哈克博恩想自己经营一个部门时，1977年帕卡德鼓励他带着惠普的软驱业务迁出硅谷，把办公地址设在博伊西。哈克博恩搬到了博伊西，而且令他喜出望外的是，自己竟然碰巧搬到了惠普在博伊西的另一组员工楼下，他们正在研究最早的激光打印机。最初的机器似乎是彻头彻尾的失败作品：它比冰箱还大，每台售价10万美元，而且根据科学家的疯狂设想，为了让颜料保持住，打印纸上还必须涂上煤油。但哈克博恩认为，如果惠普能够把这些机器变得体积更小、价格更便宜、性能更好，它们一定能成为未来的主流。   
    　　哈克博恩在内心很有反叛性。大多数打印机专家认为惠普的方法非常愚蠢，但他不以为然。惠普正在尝试的是用数以百计的小点在打印纸上组成字母。专家认为，这种方法打出来的字永远达不到逐一把整个字母打到纸上的传统方法那样清晰漂亮的效果。但哈克博恩和他在博伊西的同事们认为专家们是错的。他在事后解释说：“如果我们能让分辨率足够高，墨点足够小，就能打印出非常精致的字母。不仅如此，你还能打印图像，这是其他打印机做不到的。”   
    　　为了吸引消费者，哈克博恩制定了一种全新的商业模式，这种模式推翻了惠普贯彻了45年的传统理念。他决定大幅降低打印机的价格——尽管惠普一直是以高价著称的公司。他坚信自己的方法将靠市场份额的大幅增长而得到回报。他对助手说：“我们每年都会给客户更优惠的价格。”虽然惠普传统上一直独立研制包括按钮在内的所有部件，但他和惠普实验室的负责人唐·哈蒙德与日本佳能公司协商，购买了激光打印的关键技术。同时，哈克博恩和同事还准备花费数百万美元用于向客户推广自己的品牌，并与美国计算机、环城连锁店和最佳购物等大型市场零售商结盟。   
    　　对惠普其他领导人来说，这种新方式完全背离了他们的经验。在1984年的经理会议上，两个中层管理者试图阻止这项激光打印机计划，称其为“糟糕的主意”，不符合惠普精神。然而，帕卡德、休利特和扬认为应该给哈克博恩尝试的机会。他们对他说：“你在唱主角，只要确定自己是正确的就行了。”不久之后，事实证明哈克博恩的计划大获全胜。数以百万计的人为与自己的新电脑配套而购买了惠普打印机。到80年代中期，70年代末的笨重而昂贵的机型被更小、更快、更简便、售价仅为3500美元的新机型所取代。之后的每一年，惠普都改进打印机的性能并大幅降低价格，其降价幅度令竞争对手永远望尘莫及。哈克博恩有一次开玩笑说，打印机将“像马桶一样，你会在每家每户看到它。”帕卡德和休利特每次到博伊西都感到很满意。正如惠普经理道格·卡纳汉所记得的，“戴夫和比尔会靠在椅背上说，‘嗨，我们在迪克身上押的这一注可真大赚了一笔！'”   
    　　在每一个职位上，哈克博恩都常常提到“做贡献”——这个词对二战时期的一代人来说具有特殊的意义。他表现出普通人的品质，对实验室技术人员的兴趣比著名管理人员更感兴趣。他具有像帕卡德和休利特一样的不断进取的动力。事实上，他鼓励手下要认为自己比帕洛阿尔托总部的经理们更加聪明和大胆——因为他们比在总部拥有虚衔的人更能接触到真正的惠普。此外，哈克博恩认为惠普的讲故事文化非常重要，因为每个故事都会把智慧传输给新一代管理者。任何曾和哈克博恩在一起的人都会听他讲60年代他在惠普进行的第一个项目彻底失败的故事，当时戴夫·帕卡德给他上了重要的一课：在你了解客户需求之前，不要生产新机器。当哈克博恩讲这个故事时，他不仅是在赞美帕卡德。他正在聪明地利用以前的训诫让现代的惠普变得更强大。   
   
第二章　说“不”的男人“老爹”不打算放弃    　　到1992年初，帕卡德和休利特喜欢哈克博恩到了对他的缺陷视而不见的程度。80年代末，哈克博恩决定放弃他在惠普的正规办公室而搬到博伊西一处偏僻建筑并非只是行为怪异而已。他靠这种方式来逃避自己的主要工作。这时，53岁的他已经是惠普的最高管理者之一，是掌管半个公司的副总裁，显然是下一任首席执行官的人选。大公司的未来领导者大多会在政界提高知名度，经常发表演讲，注意加强自己的权威。哈克博恩却回避所有这些行为。他所希望的只是很好地经营自己的业务，帮助自己部门的年轻管理者成长。哈克博恩放弃公开讲话的机会，常常让更加善于社交的属下发言。哈克博恩也逃掉了约翰·扬在帕洛阿尔托召开的很多管理层会议，借口是自己严重的耳朵痛使他不能旅行。这种借口令博伊西的同事们很高兴，他们也不喜欢扬的会议。但这令扬大感恼火，因为他感到自己被人当成傻瓜耍。   
    　　在打印机业务部门里，人们都很尊敬哈克博恩。他鼓励年轻人去做他们自己所没有想到过的重大任务，有时候只是通过一个简单的启发性的问题。“为什么惠普不能拥有百分之百的扫描仪市场呢？”他大声提问，而其时公司甚至还没有开始制造扫描仪。但他的属下听到了，他们点点头，开始征服扫描仪市场。在他们眼中，任何能让惠普股价翻倍的聪明人都无需拘泥于公司法则。如果需要的话，哈克博恩可以在月球上办公。但惠普总部的某些高层管理者花了很长时间才适应哈克博恩的习惯。“他是出色的业务经理，也是伟大的战略家。”他们当中有人说，“但除此之外，他对公司没有任何贡献。他不愿意插手公司的繁杂事务。我们其他人要帮他进行全部的善后工作。”   
    　　最深刻挖掘哈克博恩心理的人是麦克尔·麦科比，1977年畅销商业图书《竞技者》的作者。麦科比花了7年时间考察惠普和其他公司，对250人就他们的商业目标、内心最深处的恐惧和道德观进行了采访。麦科比很快把大多数惠普职员定位为工匠：工作勤奋，然而想像力有限。当采访到哈克博恩时，这个复杂得多的人深深吸引了他。从1970年开始，麦科比目睹了哈克博恩事业起步的过程，同时询问了关于他的父亲、他的婚姻、他对金钱的态度等问题。最终他完成的是一部异常坦率的56页的哈克博恩特写，题为《竞技者》。在书中哈克博恩匿名为杰克·韦克菲尔德。   
    　　书中大部分内容都是正面的，把哈克博恩称为“我们所访问的成功的年轻经理人中，最有创造力、最热爱生活的一个。”但有一段也指出了一些阴暗面。麦科比写道，“杰克·韦克菲尔德像长大的汤姆·索亚（美国著名作家马克·吐温的小说《汤姆·索亚历险记》中的主角——译注）。他非常招人喜欢，似乎很坦诚，然而总会令人感到被耍弄或被欺骗的危险。他很有魅力。他似乎很合群，然而如果对他了解得更多一点，他其实性格内向，而且有点孤僻。正如典型的竞技者一样，他是矛盾的集合体。他是理想化的，然而又是精明而实际的；他具有合作意识，然而又非常富有竞争性；他热情而又冷漠；积极而又逃避。”   
    　　在这部特写的其他部分，哈克博恩似乎对公司工作对他提出的要求感到不适应。他承认自己常常考虑离开惠普，也许去当一名环保律师甚至牙医。70年代初期的哈克博恩一直表示自己对挣大钱或升任公司副总裁没有兴趣。他认为，惠普的高层管理者都不快乐。麦科比写下了哈克博恩的每句话，但认为他的才能和魄力将把他推向比预期更高的地位。很久以后，当麦科比回忆自己采访哈克博恩那段时间时，他说：“我对他说，‘有朝一日你将成为惠普的首席执行官。'”   
    　　1992年春天，哈克博恩的时机到来了。帕卡德出现在爱达荷州，一口气把董事长、总裁和首席执行官的头衔都交给他。前景令他感到眩晕，他花了一两周的时间想象自己接任之后的情形。他曾让同事凯·斯莫莱克做好去总部工作的准备，去做他的左右手。但是随后，哈克博恩突然改变了主意。他认识到，新时代的首席执行官不仅仅是制定公司战略方向而已。他们还需要得到政府的认可，在媒体中展现魅力，对华尔街分析家们发布报告，会见外国首脑。这部分工作令他心惊胆战。他做不来这些。   
    　　哈克博恩数次给扬打电话，谈自己的顾虑。他们关于这些通话的记忆不尽相同，但两人都同意哈克博恩正在努力把公司首脑的职责与自己的性格协调起来。他们最后想出了一个折中的方案，即由哈克博恩担任首席执行官，但扬继续担任董事长，并代表惠普出席公众活动。两个人都对这个主意很满意，但他们知道只有帕卡德同意了才能算数。他们很快就发现帕卡德不喜欢这个主意。   
    　　1992年5月13日，哈克博恩给帕卡德写了一封长达3页的信，谢绝担任这个职务。哈克博恩说被邀请担任此职他深感荣幸，但他更喜欢呆在爱达荷并在55岁时退休。博伊西就是他的家。在这封信的第三段，他写道：“我感到疲惫而且筋疲力尽。”他给扬送去了信件的副本，扬回答说：“很好。你很了解自己。如果你保持现在的工作，对公司、对你自己的健康和幸福都会有益得多。”   
    　　戴夫·帕卡德不打算放弃。公司境况不佳，而他认为哈克博恩就是救星。收到这封信之后，帕卡德第二次飞抵博伊西，这次还带上了休利特。坐在哈克博恩的起居室里，帕卡德做出了惊人的——也是轻率的——让步。他说，如果这能够决定哈克博恩就任与否，他准备把惠普总部搬迁到博伊西。这意味着把帕洛阿尔托的部门连根拔起，让重要管理者迁移到爱达荷州，这样哈克博恩就能够得到新工作所需的人手。数十年里，惠普促成了加利福尼亚州的高科技繁荣，后来又受益于这种繁荣，现在它将背弃硅谷了。但帕卡德是如此迫切地希望哈克博恩接受任命。   
    　　这令哈克博恩更加为难了。对他来说，博伊西不仅是一个地理位置，更是他的精神庇护所，能够满足他所要求的隐私性。他可以到山间远足，安安静静去饭馆吃饭，或者不受注意地做每件事。他和妻子可以帮助孩子度过躁动不安的青春期，不需要对任何人评论任何事。把惠普总部搬到博伊西将给公司造成一片混乱，却并不能解决哈克博恩的问题。比尔·休利特察觉到了这一点，把话题拉了回来。如果还有别的事困扰哈克博恩，他认为没有必要追根究底。休利特离开时，用一句很实际的话结束了这场博伊西之行：“对这样一个职位，你不需要这样费力地说服什么人接受它。”   
    　　   
   
第二章　说“不”的男人“老爹”感到又愤怒又伤心    　　戴夫·帕卡德在哈克博恩的家里呆了3个小时，试图赢得这场意志的较量。在某种程度上，“老爹”一定感到又愤怒又伤心，因为他看重的人竟然拒绝了一个公司创始人所能提供的最高奖赏。几年后，有传闻说，当时哈克博恩曾最后一次试图提出折中方案，也许是由自己担任董事长而让别人出任首席执行官。这使他能够领导惠普，同时又保持自己的低调生活。根据这些传闻，这遭到了帕卡德的断然拒绝。如果哈克博恩不接受对公司的全部领导权，就让别人来干吧。   
    　　不知什么时候，两个人终于达成了相互理解。“当时戴夫意识到，如果他逼得再紧一些，就会毁掉这个人。”惠普董事杰伊·基沃思后来说。但帕卡德邀请哈克博恩加入董事会，这样整个公司都能从他的建议中获益。哈克博恩高兴地接受了这个邀请。最后，帕卡德以亲切的姿态结束了这件事，为每个人留了面子。当他结束自己最后一次的博伊西之行时，帕卡德停下来看着哈克博恩家门外的绿树成荫的美丽土地。“我明白你为什么喜欢生活在这里了。如果我住在这儿，我也不想离开。”   
    　　现在帕卡德需要另选他人担任公司领袖。几乎没有浪费任何时间，他很快就把首席执行官的头衔授予了卢·普拉特，惠普51岁的计算机系统经理。普拉特无法企及帕卡德深远的战略眼光——事实上，在美国没有人能够企及。但在与哈克博恩进行了情绪化的交涉之后，能找到像普拉特这样稳妥可靠的代替者令每个人都松了一口气。他是身材矮壮的秃顶男人，一位记者写道，他更像“你最喜欢的保龄球友”，而不像一个统率10万员工的公司老板。但普拉特的资历堪称完美：科内尔大学机械工程学位，沃顿商学院的MBA，以及在惠普不断提升的26年工作经历。当他在公司职务阶梯上一路攀升时，他几乎管理过每个部门，从守卫部到医疗器械部。他老老实实地参加扬的每次会议。最重要的是，普拉特希望得到这个职位，而且公司上上下下都对他印象不错。   
    　　1992年7月16日，惠普宣布扬将于11月退休，由普拉特接替他的工作。为了消除流言并让普拉特有一个好的开始，公司所有高层人士都声称这是正确的选择——事实上这是当时的惟一选择。哈克博恩特意赶到帕洛阿尔托亲自向普拉特表示祝贺。普拉特后来回忆说：“他的祝贺是非常诚挚和衷心的。”扬则更加慷慨。他把遭到驱逐的难过心情放到一边，在过渡期内给予普拉特全心全意的帮助，把他介绍给华盛顿的重要参议员和重要客户，例如通用电气的总裁杰克·韦尔奇。   
    　　戴夫·帕卡德也给了这位新任首席执行官一些指导，主要是关于惠普模式的。在私下交谈中，帕卡德说自己担心公司的价值观受到掩饰和不信任感的危害，害怕员工对高层管理者的敬意正在减弱。如果普拉特希望成为优秀的首席执行官，帕卡德希望他遵从一条建议：“重视员工。让我们的员工恢复对公司的信任。”   
    　　在帕卡德的祝福下，普拉特决心努力使惠普成为一个最适合工作的地方。他已经决定对惠普的基本业务进行松散管理，不像扬那样集权。这似乎是明智的。仪器、计算机和打印机部门的战略有很大差异，似乎没有什么好办法把它们整合到一起。即使如此，仍然有一项凌驾于一切之上的任务需要普拉特完成。员工和谐将成为他致力的事业。在他任职的第一年，普拉特要求惠普的高级管理人员进行差异性培训，以便进一步加强与黑人、亚洲人、拉美人、同性恋和残疾员工的联系。他给员工发放便笺，上面写着“工作／生活问题拥有最高的优先权。”他为有年幼孩子的家长提供令人兴奋的工作，让两个人分担一个高级职务，每人每周工作30小时。这样一来，两名管理者都能在完成工作的同时还有足够的时间照顾家庭。这些措施在公司内外赢得了普遍的赞誉。在普拉特在任的整个期间，《职业妈妈》杂志都把惠普誉为美国工作条件最好的公司。   
    　　当外界责备他过于温情脉脉，没有把业务放在首要地位时，普拉特发怒了。“人们把这称为软弱，好像这不会提升公司业绩似的。”他在一次采访中说，“我认为重视员工最终会得到回报。”普拉特自己的经历可以作为例证。1981年，他的第一任妻子死于脑瘤。在接下来的两年里，他努力在白天做一个高效率的领导，在晚上做一名单亲父亲。下班后，他不是参加社交活动或准备第二天的会议，而是在超市里推着购物车，为自己和两个年幼的女儿找点吃的作为晚饭。他回忆说：“那就是我，一个白人男性，在惠普干得很出色，但却突然被推进了另一种角色里。”普拉特的这种经历使他一辈子都对有孩子的员工的偷懒耍滑比较宽容，也使他相信如果惠普能够帮助他们，会对双方都有利。   
    　　在担任首席执行官的第三年，普拉特似乎已经找到了取得成功的模式。90年代的科技繁荣方兴未艾，惠普也进入了全面繁荣的时期——收入每年增长20％以上，而惠普的股票甚至涨得更快。计算机部门终于超过数字设备公司，成为美国第二大计算机制造商。激光打印机业务继续保持其在办公领域的领先地位，而廉价的喷墨打印机——具有全彩色功能——也成为家庭办公的必要设备。各种荣誉也纷至沓来：普拉特被《工业周刊》评为1994年度的技术领袖，惠普被《福布斯》评为1995年业绩最佳企业。普拉特表现得很谨慎，对人们说：“我们很容易得意忘形。”但他完全有理由相信，自己的温和措施取得了非常好的效果。   
    　　当普拉特对世界各地的惠普分公司进行巡视时，他采取了比前任更加温和的态度，谈的主要是企业价值观。“在惠普的环境里，你其实不能命令人们做什么事。”他接受采访时说，“作为首席执行官，我的工作是鼓励人们合作。”他也沿袭帕卡德和休利特开创的文化，只穿衬衫不穿外套。在大多数日子里，普拉特和低层员工一起在自助餐厅吃午饭，大嚼鸡肉和薯条。他从不用豪华轿车、经理餐厅和私人飞机来纵容自己。普通员工因此而爱戴他，每次他来参观大家都集体起立鼓掌。   
    　　但有些高级行政人员开始感到不快。他们认为普拉特不能做出强硬决定。在安装商业程序软件等一些基本问题上，他会让5个部门选择同一系统汇编程序的5个不同版本。等安装完成之后，根本没有办法统一标准。惠普一直被不同业务程序的兼容问题所困扰，经营成本因此而增加，也更难对整个公司的活动进行监控。一位经理在普拉特的办公室里抱怨，对缺乏控制感到愤怒。他说：“卢，你需要采取措施。让他们都使用同样的版本。拿出点总裁的样子来吧！”根据这位经理的回忆，普拉特脸红了，说：“我不准备那样做。谈话到此为止。”   
    　　在惠普的走廊里，人们一如既往地谈论要贯彻惠普模式。但不知为何，一种奇怪的本末倒置现象出现了。帕卡德关于惠普模式的最初版本中，利润率是重中之重——这个目标是其他所有目标得以实现的基础。但如今明确的财务目标却被挤到了后面。公司把大部分精力花在了软性价值观上：服务大众、尊重个人、打造良好工作环境等等。这些价值观没有任何不妥之处，如果把它们摆放在合适的位置上，它们是非常令人钦佩的。然而单凭这些无法让一个公司长期保持成功。高科技行业如此残酷，决不容许任何公司吃昔日成功的老本，即使惠普也不例外。   
    　　数年后，很多人都责怪卢·普拉特使惠普走向衰落。但戴夫·帕卡德本人的改变可能是最大的原因。帕卡德在其事业初期展现的商业才能使他在80多岁时成为世界上最富有的人之一。他不需要更多的钱，他需要的是把财富重新回馈社会的方式。他开始把慈善事业作为自己的最后使命。因为他是戴夫·帕卡德，因此他的效率简直惊人。在惠普，从来不知道“苛刻的家伙”这个绰号的人开始谈论公司创始人的感人故事，讲述当一个惨遭不幸的员工的50万美元保险不够支付医药费时，他如何从自己口袋里掏出钱来垫付。还有一次，当时他早已经过了对惠普事无巨细亲自过问的年纪，却偶然发现一位丧夫的女职员无力偿还房屋贷款，很快就要被迫低价出售她的房子。尽管一位升职很快的惠普行政人员打算购买此房，但帕卡德认为这是不人道的。他为这位女职工付清了贷款，让那位有为青年另行寻找别的便宜房子。这类故事本身构成了传奇，它们改变了公司的文化，令所有人争相效仿这位善良老人的所作所为。   
    　　   
   
第二章　说“不”的男人“老爹”死于肺炎    　　1996年3月26日，83岁高龄的戴夫·帕卡德死于肺炎。尽管大多数员工对他的逝世都有心理准备，惠普人还是禁不住痛哭落泪。董事们心情烦乱，没心思召开本周的董事例会，他们几乎取消了这次会议，但最后还是决定聚在董事室，追忆帕卡德的一生。他的死讯传出后不久，悼念者们蜂拥来到斯坦福大学的教堂，办了一场深情感人的纪念活动。发言者包括惠普董事康多莉扎·赖斯、前任国务卿乔治·舒尔茨，还有帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德。这是这位为人子者最出彩的时刻。在一生中大部分时间，小帕卡德一直固执地做自己的事，当古希腊文教授、开电影院，让他那著名的父亲一直觉得他难以理解。但在那个下午，戴维·伍德利·帕卡德成了一个和蔼、充满爱心的孝子，也是一位得体的葬礼主持者，向他所崇拜的父亲致了悼词。卢·普拉特在仪式的中途发言，称赞帕卡德是“我们身边最接近伟大的人”。   
    　　到下一个周一，普拉特回到了自己在惠普的办公室——他别无选择，必须带领公司进入“后帕卡德时代”。他面对着众多问题，首当其冲的问题是惠普莫名其妙地不再适应广阔的新市场。惠普实验室的科学家们不断推出前景看好的新产品，但有些项目，例如捕捉并打印视频画面的打印机，一直没有取得很大成功。还有些产品，例如手提电脑，最终由其他公司获得了巨大成功，惠普的版本却没有在消费者中流行开来。普拉特令惠普的管理方式变得非常松垮和分散，因此即使有人提出了好点子，公司也是有心无力。从80年代中期哈克博恩推出激光和喷墨打印机开始，惠普距离上一次巨大成功至今已经过了很长一段时间。员工们知道这一点，华尔街分析家也心知肚明。   
    　　当进行新闻发布时，普拉特强调个人电脑部门的迅速发展，以此作为自己最大的业务成绩。确实，惠普的市场份额一直在稳定攀升。在普拉特接任之前，公司几乎放弃了个人电脑市场。到1996年初，它已经成为美国个人电脑市场的第六大发货商，几年后又超过了戴尔电脑。进一步的增长可以预期，因为惠普一度闯入了制造商的前三名，排在了电脑行业领袖康柏公司之后。但惠普在个人电脑业务上的利润却变化无常。惠普管理者韦布·麦金尼在1996年曾叹息说：“在这个行业赚钱的难度不亚于载人登月。”在个人电脑行业取得胜利需要非常出色的运营技巧。惠普已经不像以前那样一往无前了。   
    　　有一个美谈是说惠普从来没裁过员。这不是实情，帕卡德曾在1946年大量解雇员工，扬也曾在1989年毅然裁员。但公司确实把裁员作为不得已而为之的最后一招，即使它关闭生产线，也会努力为闲下来的员工安排其他工作。但普拉特过于致力于向员工保证他们工作的稳定性，因此很多人认为在惠普工作就像得到了安全稳妥、旱涝保收的公务员职务。后来成为公司的政府和公共事务部负责人的加里·法齐诺回忆道：“人们可以连续四、五年表现极其糟糕而仍然留在公司里。开除他们就像开除正式教师那样困难。人们认为自己端上了铁饭碗。”   
    　　看到惠普所作所为的人开始注意到公司政令不明的情况。当加利福尼亚州的立法者考虑对电脑终端辐射加强限制的议案时，惠普的一个部门派人去游说，希望通过这项议案，但另一个惠普代表团却建议否决这个议案。立法者们都暗自嘲笑这个公司从截然对立的角度游说了两次，相当于没有表达自己的任何立场。有一段时间，惠普有12％的员工在家办公，这个比例是该行业平均数的7倍。这些员工中有些人可能工作效率很高，但当美国广播公司拍摄介绍惠普宽松工作政策的记录片时，在结尾加了一组惠普员工在家里的办公室弹吉他的镜头——这是他的“工间休息”。   
    　　终于，员工们开始钻普拉特的温和体贴政策的空子。惠普模式对经历二战的一代人很有效，那一代人发自内心地想为一个集体目标而努力。但这时候的公司员工大部分成长于更加以自我为中心的二十世纪60、70和80年代。他们更容易把惠普仅仅看作一个永不枯竭的聚宝盆，不停向员工提供追求自己利益所需的一切资源。年复一年，惠普的形象越来越侧重于它的再循环措施、社会活动的积极性、业余合唱团等，而日益远离一个在商业竞技场上不断取得辉煌胜利的企业形象。   
    　　1997年，普拉特作为荣誉嘉宾去丹佛出席一次首席执行官的午餐会。他试图向马里克·海森——一个迅速发展、年收入达90亿美元的企业的老总——解释惠普的独特企业模式。普拉特自豪地介绍他代表着多少员工的利益，他如何像这样奔波各地，视察地方分公司，和员工打成一片并让他们感到自己是惠普大家庭的一员。“我就是把公司团结在一起的胶水。”他说。这在惠普内部是一个很受欢迎的说法，但却令海森感到荒谬。海森一边考虑普拉特的做法一边对自己说，如果我只是胶水，部门经理会认为自己也只是胶水，那就什么也做不成了。他从午餐会上回去后开始考虑卖掉惠普的股票，因为他认定惠普的股价会下跌。   
    　　到1998年初，一种淘金热思想席卷了硅谷。刚起步的公司，例如网景，即使还没有开始盈利，股票市值却可达到10亿美元以上。地位巩固的高科技公司，例如英特尔，则进行重新定位，改为为其他人的因特网战略提供基础构件。高科技股票每天可以上涨10％，冒险资本家约翰·多尔打算发表他著名的宣言，说硅谷加入了“有史以来最伟大的合法财富制造业的行列”。人人都从中获益——除了惠普。   
    　　这时迪克·哈克博恩又开始露面了，他坦率而有说服力的话引起了公司其他领导者的重视。他认为，惠普正在失去因特网。它的软件开发者没有认识到国际互联网的重要性。它的计算机战略表明它对因特网影响力的认识不够充分。公司自己的网站也过于简陋。他并不想批评惠普，但必须有人站出来点破真相。哈克博恩建议说，如果人们希望知道怎么做，就应该向700英里以外的北面看过去——那里有微软董事长兼创始人比尔·盖茨竖立的范例。在过去的4年里，哈克博恩既是惠普公司董事，同时也进入了微软董事会。1995年，哈克博恩满怀敬佩地见证了盖茨如何以因特网为中心重新调整了公司方向。他认为这需要胆识，也需要戴夫·帕卡德所具有的特质：执着、控制权和完全正确的决断。哈克博恩已经把惠普视作除了家庭之外最重要的一部分，但他却开始恼怒地对朋友说：“我觉得自己显然在微软董事会里更有活力。”   
    　　问题在惠普董事们开会研究公司因特网战略的时候激化了。在董事会议的第二天，哈克博恩和杰伊·基沃思敦促普拉特提出惠普计划中的因特网最佳方案。回答令他们大失所望。根据基沃思的回忆，普拉特看着几名低层管理者说：“应该由你们告诉我。”   
    　　接着发生了更多不利事件。惠普负责计算机和打印机业务的执行副总裁里克·贝卢佐1998年初宣布辞职，去规模远远不及惠普的硅谷图像公司担任首席执行官。他对《华尔街日报》的记者说，他认为这个新工作可能为他“带来更多的改变，提供更大的领导权”，这显然是扇了普拉特一记重重的耳光。似乎是怕有人没有领会到上述含义，几个月后贝卢佐又对《商业周刊》说：“我认为惠普止步不前。惠普无论是人才、技术还是品牌都极具潜力，但它缺少一个公司再上一层楼所必须的某些东西。”   
    　　普拉特震惊不已。他说：“当里克说他打算辞职时，我简直要崩溃了。”他对贝卢佐提拔很快，44岁时就让他控制惠普80％的业务。不仅如此，普拉特还对董事们说，贝卢佐很可能是下一届首席执行官。在贝卢佐离开惠普之前的几个月里，他们俩的关系不是特别好，普拉特担心贝卢佐“把很多与惠普无关的不良情绪带到了工作中”。但普拉特一直都相信所有问题都是可以解决的。   
    　　董事们对这件事感到很不满。某位董事后来说道：“里克也许具备成为惠普首席执行官所需的品质，也许不具备。但至少我们不应该在一切既成事实之后才知道他要离开。”令董事会更加恼火的是，普拉特没有培养其他可以迅速成为合格继任者的备选人。迪克·哈克博恩尤其愤怒，因为他一直认为贝卢佐是一位后起之秀。早在90年代初期，贝卢佐还住在博伊西时，他就是哈克博恩在美景大街的简陋办公室的常客了。他们俩会在美景大街的玛丽馅饼店吃上3个小时的午餐，一边品尝法国三明治一边讨论如何让惠普发展壮大。当哈克博恩1993年退休时，他好心地对普拉特提了几条如何与贝卢佐共事的建议。“他非常善于推动改革，但需要别人的协助。”哈克博恩说，“如果你对某件事有不同意见，尽早让他知道，然后你们俩可以设法解决分歧。只要你照这样做，他就会为你创造奇迹。”哈克博恩认为，把贝卢佐放走是一个重大损失。   
   
第二章　说“不”的男人1998年惠普处于自己的衰退期    　　整个1998年惠普都处于自己的衰退期，而这一年它的对手们都取得了前所未有的繁荣。公司的销售额只上升了9％，是惠普历史上最差的一年。计算机股票投资者放弃了惠普，把资金投入了另外两家比较小，但发展迅速的公司：太阳微系统公司和戴尔电脑公司。1998年，这两颗新星在股市上超过了惠普，虽然它们的收入还不到惠普的一半，经营历史也短得多。太阳微系统公司的成功之道是飞一般的增长速度和优秀的因特网经营策略，戴尔的致胜法宝则是销售个人电脑的成功方法，它利用直播电话、产品目录和网站直接与消费者联系，取消了中间商环节，从而降低了成本，提高了客户满意度。惠普没有拿出有效的对应措施，因此在形势一片大好的股市中，它的股票却几乎没有上涨。华尔街分析家开始把惠普看成一个糟老头，认为其60年历史正是它发展的障碍。太阳微系统公司傲慢无理的首席执行官斯考特·麦克尼利对他们的说法大加鼓励。普拉特回忆说：“太阳微系统公司公然与你针锋相对。如果你远远落后于它，你就会挨揍。”   
    　　惠普需要迅速采取行动。普拉特竭尽全力变得强硬起来。1998年初，在加利福尼亚召开的周末经理人会议上，他一开始就愤怒地指出，公司利润已经连续五个季度低于华尔街的预期。普拉特要求所有200名与会者在下周一之前写出自己打算做的两项改善。那个晚上普拉特浏览了交上来的计划书，却变得更加恼火。他愤怒地说：“你们根本没听明白，是不是？我希望从你们那里得到更加连贯的改革方案。”这对他来说是一次勇敢的爆发，但却已经无力回天了。6年来他一直在培养惠普的温情一面，到这时除非员工和经理们经过讨论并集体同意采取新的战略，否则大家都不愿贸然行动。习惯已经根深蒂固。在这种情况下，普拉特也许还试图用嘘声吓走落下的海鸥，但只是徒劳地引起一阵骚动而已。他已经没法带来实质性的改变。   
    　　急于重振惠普的普拉特想到了把公司一分为二。从个人角度来说，同太阳微系统公司和戴尔公司竞争已经令他疲惫不堪了。但是与此同时，他还必须盯住十几个小型市场——从芯片设计到生命科学，这些市场关系到公司的仪器业务。那么何不把负责仪器部门的4万员工分出去，让他们作为一家独立的新公司的成员，在自己老板的带领下另寻出路呢？剩下的8.5万名惠普员工将形成一个更加有效的公司，把主要精力放在计算机和打印机上。惠普可以从一家庞大公司变为两家轻装上阵的公司，每一家都能找到自己的发展捷径。普拉特越想越觉得这是个好主意。他后来说：“很多方面都可以证明它切实可行。”他让麦肯锡公司的经营顾问研究细节，他们的答复也很乐观。公司分开不仅前景光明，而且会立即令惠普的股价提升。投资者一定会将惠普与AT＆T公司作比较，后者1996年把它最陈旧的部分剥离出去另行组建为朗讯技术公司，从而成为股市新宠。   
    　　综合各个方面，普拉特看到的只有好处。1998年年中，他向惠普董事会提出了这个想法。有些董事，例如比尔·休利特的儿子沃尔特，一直在考虑资产分派的可能性。有的董事，例如迪克·哈克博恩、杰伊·基沃斯和萨姆·吉恩（一位精明的电信经理），很快就看到了这个想法背后的可行性。最激烈的反对者是戴夫·帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德，他认为如果公司主体与具有60年历史的仪器业务脱离，整个企业都会受到打击。当他听说“惠普”这个名字将留给电脑和打印机部门（因为它在这两个市场的品牌价值最大）时，他再也无法按捺自己的愤慨。在董事会上，戴维·伍德利·帕卡德一直指着仪器部门说：“这才是真正的惠普！这才是这个名字应该留下的地方！”但他无法说服任何人，因此戴维·伍德利·帕卡德决定退出呆了12年的董事会。没有人试图挽留他。?   
    　　尽管普拉特没有明确表示，但在他最初提出的资产分派计划中，似乎是由自己继续在瘦身后的惠普担任首席执行官，由仪器部门负责人内德·巴恩霍尔特出任分离出去的公司的首席执行官。然而，1999年1月在帕洛阿尔托召开的董事会上，董事们提出了另一种方案。一年前令他们担忧的公司的发展停滞如今更加恶化。公司现在已经连续9个季度低于华尔街的利润预测了。1999财政年度第一个季度的收入只增加了1％。公司的股市表现已经从不妙变为凄惨。董事杰伊·基沃斯递交了一份20家高科技公司最近股价趋势的表格。惠普被远远落在最后。董事们公然发问：“惠普的最高领导者是否合格？”   
    　　就在不知不觉中，普拉特为董事们提供了反对他所需的全部弹药。里克·贝卢佐离开后不久，普拉特请一位著名行业心理学家理查德·海格博格对惠普领导层进行深入的个性评测。普拉特回忆说：“我们让他帮助领导成员——包括我本人在内——更好地了解自己，看我们是否能形成一个更和谐的团体。”海格博格全力进行这次评测，与公司高层领导人探讨他们对彼此的看法，并进行复杂的性格测试。领导者们手握铅笔，用两个小时对各种问题答“是”或“否”，这些问题包括“我永远不会把钱花在洗蒸气浴上”或“如果有人不小心用烟头烫着了我，我一定会对他说”。   
    　　普拉特接受了海格博格的全套访谈和测验，然后让董事会成员看了结果。结论令惠普董事会中残余的普拉特支持者们感到失望和不快。一位董事说，它把普拉特描述为“优秀的经理人，但不适于做领袖”。董事们深入讨论这个结论，把长期以来存于内心的担忧摆到了桌面上。他们坦率地对普拉特的个性描述发表意见，不再是半遮半掩地表达疑虑，而是直接提出批评，要求立即引起重视。一位董事回忆说，随着这些言论在不同场合的出现，“这些董事开始令普拉特怀疑自己的能力了。”   
    　　最后，这种状况在一次董事会议上发展到了顶峰。根据当时的惠普董事会总顾问兼秘书杰克·布莱曼的回忆，资深董事约翰·费里把普拉特拉到一边对他说，仪器部门分离出去之后，惠普最好另找一位新的首席执行官。布莱曼说：“每个人都说得很委婉，但很明显，其他董事们都不再看好普拉特了。”随着讨论的继续，布莱曼发现迪克·哈克博恩对卢·普拉特的表现的评价最不留情面。   
    　　普拉特先是感到震惊。他提出如果其他董事不希望自己继续担任首席执行官，也许他可以放弃这个职务，只保留董事长的头衔。他建议说，惠普服务部门的负责人，40岁的安·利弗莫尔，也许可以成为称职的新任首席执行官。然而其他董事并不买账。他们已经不再信赖普拉特制定战略决策的能力，而且他们认为让他继续当董事长不能解决问题。此外，尽管人们认为利弗莫尔是一个极具潜力的管理者，但很少有董事认为她足以担当起领导整个公司的重任。   
    　　最后，普拉特终于明白了董事会的意思。他回忆说：“到那时，我清楚地看出事情会如何进展。还有什么好争的？反正再过一年我本来也要退休了。因此我想这正是移交权力的好时候。”1999年3月初，惠普宣布拆分为两家公司。内德·巴恩霍尔特真的被任命为分离出去的仪器公司（后来命名为安杰伦技术公司）的首席执行官。惠普公司则寻找新的首席执行官，这是惠普有史以来第一次从其他公司寻找候选人。普拉特在新闻发布会上尽量让事情听起来顺理成章：“我就快58岁了，因此应该找一位继任者了。”正如他所希望的，惠普股票因公司拆分的消息而大幅上涨。当天的股价达到了68.63美元每股，上涨2.75美元。   
    　　现在董事们的注意力集中到了整个90年代里最激动人心的问题上：为惠普选择一位完全不同的领导者。几天之后，一场全国范围内的搜寻活动即将郑重开始。这需要一个领导者搜寻公司来彻底筛选并进行面试，需要选出三、四名董事参加搜寻委员会——因为委员会将做出关键性的决定。这还需要写出一份机密的工作要求，让参与搜寻工作的人知道他们需要寻找的人应该是什么样子的。   
    　　惠普董事迅速行动，任命杰夫·克里斯琴(克里夫兰的克里斯琴－蒂姆伯公司的老板)负责搜寻行动。他们组建了搜寻委员会，由常设的提名委员会的主席萨姆·基恩率领。约翰·费里是委员之一，因为他管理大公司的多年经验会有所帮助。搜寻委员会剩下的两个至关重要的席位留给了两位90年代初竞争首席执行官位子的老对手——卢·普拉特和迪克·哈克博恩。普拉特要求加入搜寻委员会，其他董事同意了：因为他对自己的离任处理得非常好，而且似乎也是对候选人进行首轮面试的最佳人选，可以检查他们如何理解惠普在世界的地位。哈克博恩没有申请加入委员会，是在其他董事的请求下加入的。因为在14名董事会成员中，哈克博恩对惠普所面临的战略挑战和机遇的理解最为深刻。7年前，哈克博恩拒绝担任惠普首席执行官，这个决定改变了惠普的命运。如今他将参与选择由谁（很可能是公司以外的人）执掌公司大权，再一次决定公司的未来道路。   
    　　搜寻工作几乎已经准备就绪了。然而，杰夫·克里斯琴及四名委员会成员需要制定出他们理想中的候选人的标准。他们需要的是来自计算机行业，而且具有惠普传统所要求的所有能力的人才。有一段时间，这似乎是合适的搜寻方向。然后，几乎不约而同地，搜寻小组的成员开始讨论更加大胆的方法。“一名出色的运动员怎么样？”克里斯琴问道。四名董事都接受了其中所暗含的意味。   
    　　过了不久，克里斯琴拿到了一份新的工作要求。丰富的计算机专业知识不再是必需条件。相反，他的任务是找到一位“非常优秀的领导者”。他的选择范围宽泛了许多，只要他发现有人了解复杂的大型企业，有人对新技术有不俗的想法，有人能在市场撑起惠普的品牌就行。他需要找到能够继承公司的主体文化同时具有紧迫感的人，找到能够把公司发扬壮大，充分利用因特网时代的新机遇的人。这些都是很高的要求，而且卢·普拉特还有一个额外条件：他希望这个人有明星魅力：能够令整个世界为之倾倒，令惠普的对手们艳羡不已。   
    　　普拉特说：“在其他条件不变的前提下，你更倾向于选择公众形象好的人。这是当今时代的游戏规则。”   
    　　   
   
第三章　给我一个机会!美国人正在为一种观点感到震惊    　二十世纪90年代中期，正当惠普开始走向衰落时，美国人正在为一种观点感到震惊，即高科技繁荣的结果将远远不止于制造更快更先进的设备。专家认为，所谓的“新经济”正在剧烈改变着大多数基本的商业规则。当一个人购买电脑，使用手机，或者登陆因特网的时候，就意味着他进入了一种令人生畏的未来——在这里，高科技行业的战略转变将有力影响到各个商业领域。电脑和通信服务的价格迅速下降将引领消费者进入一个资源无比丰富的世界。物价上涨和物资紧缺将永远消失。网景浏览器Netscape的大量采用和Hotmail免费电子邮件服务预示着一个新时代即将到来，在这个时代，大多数杰出商业大亨是通过免费提供其产品而取得商业成功的。电子邮件和传真的交流方式大受欢迎，这将很快在某种程度上改变汽车、农业、钢铁和石油公司的地位。《怪异》杂志主编凯文·凯里1997年声称，网络行为将成为“经济活动的全部”。   
    　　对惠普领导层的大多数人来说，这种观点非常刺耳。惠普是由缺乏想像力的工程师构成的，这里不是兴高采烈的改革狂想者的温床。然而随着“新经济”的传教士把自己的观点散布到整个美国和世界各地，有两项深刻变革是惠普所不能忽视的。在股票市场，投资者甚至把最偏激的新经济理论也看作必将实现的预言。利润率和资产负债表稳定性的老标准被摒弃。“进入”新经济的公司被视作最好的投资对象，无论它的股价攀升到多高。那些在言谈中不能将业务同新经济有力地联系起来的公司被看作是老掉牙的化石。由于在股市上受到的待遇如此不同，公司纷纷重新调整自己的领导层。它们提升那些宣传能力和编故事能力更出色的人，把他们视作这个华而不实的新时代的天生领袖。   
    　　兴高采烈的乐观态度与技术专业知识同样重要——甚至更加重要。全国的典范是美国在线的首席执行官斯蒂夫·凯斯和思科公司的约翰·钱伯斯：他们都是训练有素的推销员，知道如何令公司的产品看上去难以抗拒。   
    　　如果不存在卡莉·费奥瑞纳这个人，新经济也会创造一个她。她是电信行业中最闪亮的人物：聪明，漂亮，而且非常善于说服别人。90年代末，她是朗讯科技公司的首席执行官，但她真正推销的并不是电话交换机。她推销的是关于希望和梦想的全景式故事。她是名副其实的奋斗者，一年一年地改善自己的生活，并以自己的热情感染她的顾客、同事和上司。她甚至让贝多芬为自己服务。正如她在一次采访中所解释的：“他的音乐热情奔放，震人心弦。你可以从中听出他努力奋斗并最终实现自己追求的过程。”   
    　　卡拉·卡尔顿·斯尼德1954年出生于得克萨斯州的奥斯汀（“卡莉”这个绰号是大学时起的，费奥瑞纳则是她1985年第二次结婚后所得的姓氏）。她成长在一个从所有事物中发现戏剧性的家庭。她的母亲马德隆·于尔根斯·斯尼德是一名肖像画家，她从女儿4岁起就开始为她画像。她的父亲乔瑟夫·斯尼德是宪法专家，他在60年代末匆匆赶到加纳，成了世界上最权威的加纳宪法专家之一。他的三个孩子跟随这一系列旋风式的旅行，因此曾在三个大洲的五所不同学校学习。费奥瑞纳说：“这会让你具有很强的适应性。我一直是受排斥的外来者，但我学会了不再害怕当外来者。”   
    　　费奥瑞纳很晚才对商业感兴趣。在斯坦福大学，卡莉·费奥瑞纳的专业是中世纪历史。她最喜欢上的是一位研究生毕业才两年的性格粗犷的年轻男教授的课，这门课需要每周读上百页的中世纪宗教著作，然后把这些内容用两页纸的篇幅提炼出来。费奥瑞纳后来说：“这需要剔除内容中所有的水分，浓缩到只剩下精华。”关于阿奎那、培根和阿拉伯尔的知识在她其后的生命中只是偶尔用到，但提炼浓缩的本领却非常有用。后来，费奥瑞纳成了美国企业最著名的标语口号设计者，能够在一小时之内想出令人印象深刻的句子。   
    　　费奥瑞纳的父亲希望她成为一名律师，因此她在加州大学洛杉矶分校法学院学习了一学期。她说：“我对这些课程毫无兴趣。我每天都感到非常头疼。”不久她就放弃了这里的学业，游荡了一两年。她在一家很小的房地产公司当过接待员，在意大利教过英语，还有了一次失败的婚姻。1978年，她进入马里兰大学商学院学习，但此时的她仍然不知道自己的发展方向。   
    　　两年后，她开始进入AT＆T公司当实习经理。她的第一个任务是把长途业务和电话设备推销给美洲人部落。这是一项困难又乏味的工作，而且接下来的几项任务也毫不比这轻松。但她下定决心要成功，因此有时候干到凌晨3点才睡觉，在餐桌上还不忘制定每周计划。90年代初，美国科技公司总裁鲍勃·诺林负责芝加哥的市区电话业务。他对AT＆T越来越感到恼火，因为出现了一系列持续好几个小时的电话交换中断。他得知费奥瑞纳是AT＆T公司这个地区的上层管理者，因此决定“给她点颜色看看”。她承诺尽快解决这个问题，并告诉他“这是我从您这么重要的客户那里接到的第一个电话，因此我们之间一定缺乏联系”。诺林感到很受恭维，敌意顿时冰释。第二天，费奥瑞纳坐飞机来到芝加哥，听诺林介绍详细情况，并迅速改变了AT＆T处理美国科技公司用户的方式。就这样，AT＆T解决了他的问题。正如诺林后来所说的，“卡莉变了一场奇妙的魔术。”   
   
第三章　给我一个机会!费奥瑞纳让朗讯科技上市    　　1995年9月，费奥瑞纳进行了最后令她享有盛名的活动：让朗讯科技上市。这家12万员工的电话设备公司即将从AT＆T中分离出来。公司高层人员需要准备好财务文件，把它们发往美国和世界各地，引起投资者对这只新股票的兴趣。高层中其他人打算把这家剥离出来的公司定位为长达119年的AT＆T传统的坚定继承者。但费奥瑞纳认为这是错误的，惟一的希望是把它重新定位为某种新事物。她把公司命名为朗讯（英语中意味“光亮的”），希望让人联想到日出、胜利和高瞻远瞩的领导者所带来的光辉。她连续几周与律师们讨论在官方文件中如何定义公司的基本业务，直至他们屈服了，采取了她的表述方式。朗讯不再是保守的电话设备制造商，而是一个新行业(通信网络)的开创者。各种区别似乎很难解释，但却至关重要。这样她和两个老同事，朗讯董事长亨利·沙赫特和总裁里奇·麦克吉恩，就有一个“我们与新经济”的故事可以向全世界讲述了。   
    　　1996年3月，费奥瑞纳、沙赫特和麦克吉恩开始在很多城市进行巡回宣传，力争从投资者那里募集27亿美元。当他们开始行动时，失败的可能性确实很大。但随着这3位公司首脑从这个城市到那个城市，周围聚集的人越来越多。在伦敦，高贵的17世纪建造的市政厅里挤满了赶来听取朗讯故事的证券经理人。当巡回宣传进行到苏黎世时，这里没有一个场所可以容纳全部听众。人群越聚越大，吸引了苏黎世金融区的所有游荡者和路过者。几天后他们三个人匆匆来到波士顿。起初他们只打算招待一场小型、非正式的早餐，但现在已经不可能了。来自众多金融公司数以百计的财务管理者蜂拥来到波士顿海港饭店。他们都要求挤进这里的早餐室。   
    　　投资朗讯的银行家杰夫·威廉姆斯后来回忆说：“我们有了一个好故事，而且我们讲得非常精彩。所有这一切都应该归功于卡莉。”卡莉最明智的行为是力主采用一个大胆的公司徽标：一个匆匆用红油漆画出来的圆圈，但因为油漆用光了而出现了白色断痕。后来这成了具有号召力的朗讯标志，它传达的意思是企业原动力是如此的崭新和大胆，以至于人们没有时间把缺口补上。AT＆T决不会选择这样的标志——而这正是关键所在，说明朗讯按照明日企业的标准重新改造了自己。   
    　　讲台上的费奥瑞纳迷住了所有听众。多年之后，严肃的投资专家仍然记得朗讯上市那天她身穿鲜红色套装的样子。他们记得她的微笑、她的手势，尤其是她邀请人们进入她所设想的迷人未来的方式。她在演讲中有效地运用数字，说在通信设备市场上有1000亿美元的增长潜力在等待朗讯。这个数字如此庞大，她相信这令通信设备网络比因特网更富吸引力。但她的演讲魅力在结尾处达到了高潮——这时她抛开了所有一切，只用她的自信来感染人。在纽约的演讲中，她说的最后一句话是：“现在看我们的吧！”这句话令一部分投资者下定了决心。   
    　　费奥瑞纳不仅富有魅力，还会创造一种很有感染力的淘气的幽默气氛。有一次，在一位同事对投资者演讲时，她大胆地哼起了一首60年代的流行小调——“向上，向上，远远高飞（《我的漂亮气球》）”。演讲的同事皱起了眉头。因为费奥瑞纳刚刚结束了自己的简短发言，正坐在台上距离他四英尺以外的地方，因此她令他无法集中精神。但几个月后，这名同事——朗讯的审计员吉姆·卢斯科——却开始引用费奥瑞纳常说的口号了，例如“为自己梦想一个大胆的未来”。他很有理由开心。朗讯的巡回宣传大获成功。投资银行家投入了超出预期的30亿美元巨款，朗讯的股价首次公开上市交易就不断上涨。1996年结束时它的股票涨了92％。   
    　　朗讯的形势越好，费奥瑞纳就越大胆。朗讯上市几个月后，她对《明星录》记者说，从AT＆T分离出来就像“原子的裂变。它释放了巨大的能量。”电信行业的老前辈们看着她的所作所为，抱怨说她“冲得太快了”。她令他们联想到在能见度只允许车速达到60英里的晚上，一个人在曲折的高速公路上把摩托车开到了90英里。但她的支持者认为，能够在勇敢和莽撞的分界线上正确行动正是她的魅力之一。投资银行家杰夫·威廉姆斯说：“有人嫉恨她的成功。但她的魅力却化解了这些嫉恨。”   
    　　费奥瑞纳是如何成功的？通常，具有公众魅力的人拥有非凡的戏剧细胞，他们把自己看作一场永不落幕的善恶斗争中的中心角色。费奥瑞纳通常在必要的时候能把这种心态控制得很好。但1989年在麻省理工学院的一次课上，几名同学却看到了她内心的另外一面，深感难忘。在一次选修课上，学生们正在读《安提歌尼》，准备在此基础上进行一场题为“生活中最艰难的抉择”的课堂辩论。大多数学生认为这部索福克勒斯的名著是一场难以忍受的悲剧，女主人公因为不肯在专横的国王面前放弃自己的信仰而被迫选择死亡。他们讨论的焦点在于她放弃了妥协的机会。但费奥瑞纳不这样看。她表示安提歌尼的勇气令她很受鼓舞。同学丹·海斯回忆说：“卡莉从非凡的高度讨论这出戏剧。她认为这个讲述一个人把世界的责任担负在自己肩上的故事几乎是她的自传。我曾经为此嘲笑过她。我把她戏称为安提歌尼。”   
    　　作为朗讯的管理者，费奥瑞纳把这种激情带到了日常的工作中，而且也令她看起来富有英雄色彩。随着她的事业蒸蒸日上，她成了朗讯公司出镜率最高的发言人，常常对公众进行以“通信革命”等为主体的演讲。讲稿大多是由内部的演讲撰稿人准备的。尽管她对他们的大部分工作表示满意，她还是会加以修改，抹去哪怕最轻微的怯懦痕迹。她到一个城市之后不会说：“我认为，获取新信息的渠道将无所不在。”她会修改讲稿，让它具有礼拜布道的权威和简约风格：“一个世纪之前，电话改变了世界。它改变了我们关于时间和空间的概念……”   
    　　如果早生20年，作为一个女性，费奥瑞纳可能在巨大压力下被迫隐藏所有令她如此杰出的性格特点。但她事业起步的时候正是女性进入大公司的渠道开始畅通的时候。在AT＆T和朗讯公司，有些守旧的男人仍然在办公室里贴满《洛奇》（由史泰龙主演的一部以男性为主角的动作影片——译注）的电影海报。他们都长着“钟形脑瓜”——这是费奥瑞纳曾经用过的说法，形容那些“脖子有20英寸粗，大脑却只有豌豆大小”的男人。然而，高层领导人希望这两家公司变得更开放、更现代。在费奥瑞纳事业上的几个关键阶段，她得到了几位良师益友的很大帮助，这些人当中包括朗讯董事长亨利·沙赫特和AT＆T网络系统主任比尔·马克思，这两个人都努力为这位才能卓著的年轻女性扫清障碍。正如沙赫特常常对同事说的，“如果你不愿意把女性和少数族裔提升到最高管理层，那么你就没有充分利用美国最有才干的人力资源。”   
    　　   
   
第三章　给我一个机会!我是一名女商业家。我是。我是。    　　在男女职员混杂的工作场所，早在她以自己的方式对朗讯领导者的角色进行重新定义之前，费奥瑞纳首先面对的是轻蔑。在AT＆T工作的最初几个月里，一位资深职员邀请她去一个名叫“董事室”的地方参加一次“商业聚会”，但事实上“董事室”是一个脱衣舞俱乐部。她认为这是一种羞辱仪式，想要证明她不够坚强，无法在男性世界里取得成功。她发誓一定不能示弱，于是打了辆车，前往那个脱衣舞俱乐部。费奥瑞纳后来回忆说：“我紧紧抓住我的公文包，把它看作贞操的象征。我对自己说，‘我是一名女商业家。我是。我是。'”走进去之后，她就与几名AT＆T的经理和客户一本正经地谈生意，努力不显出被周围正在进行的事所激怒或吸引的样子。当其他客户想要哄一位女招待站到桌子上脱衣服的时候，这位女招待表示反对。她看着身穿蓝色套装镇静地坐在一边的费奥瑞纳，说：“这位女士在场的时候不行。”这个故事令AT＆T的其他女职员大受鼓舞。仅仅通过她表现出的实实在在的勇气，费奥瑞纳让周围的男人们变得规矩起来。   
    　　后来，随着更多女性进入管理领域，费奥瑞纳变得引人注目起来。90年代中期，她以朗讯最佳着装女性而著称。她的衣橱如此之大，以至于她的丈夫开玩笑说要带参观者游览一下。有一天，一位同事的年轻女儿来到她的办公室，问费奥瑞纳参加高中舞会应该穿什么样的礼服。费奥瑞纳拿出她最严肃的表情，说：“建议只有两个，价格昂贵、风格鲜明！这是我的着装原则。”几个月后，这个原则顺理成章地在一个新泽西家庭的争执中取得了胜利：“但是，妈妈，别忘了费奥瑞纳说什么来着！价格昂贵、风格鲜明！”   
    　　最后，当费奥瑞纳有了真正的权力之后，她遇到了最难缠的大男子主义群体，并成功击败了他们。90年代末，费奥瑞纳已经成了朗讯公司全球服务提供商业务的负责人，这是公司最大且发展最快的部门，年收入达200亿美元。她越来越担心新近并购的升达通信公司会把大男子主义带入朗讯。因此，在对2000名朗讯和升达销售代表进行大型演讲之前，她用三只卷起来的运动袜（当天早上从丈夫那里借来的）做了一项惊人之举。她穿着宽松的工作裤走上讲台，开始语气和缓的讲话。她说自己认识到两家公司具有不同的企业文化。然后她开始说得更加坦率和粗俗。“朗讯的人认为你们这帮家伙是一群大老粗，你们可能觉得我们是一群软蛋。我觉得我们真正认识一下彼此是非常有必要的。”说着，她把上衣外套脱到一边。当时所有观众都能看到她裤子里有一个无可置疑的突起——而且就在那个只有壮男才会鼓起来的地方。这个突起（其实是用三个运动袜做出来的）大得惊人。就在人们直吸凉气的时候，她用一句话结束了发言:“我们的家伙儿不比别人小！”   
    　　会议在混乱中结束了。人们尖叫着，呼喊着，喘息着。5分钟后，他们仍然在难以置信地议论纷纷。第二年，大男子主义的升达文化被瓦解了。销售代表学会了按照朗讯的方式工作。那些不肯改变的人则被解雇了。   
    　　当费奥瑞纳日益成为电信行业中一个厉害角色时，美国其他行业并没有及时注意到这个不同寻常的新人。然而，1998年的一篇杂志文章从此改变了这种情况。当时，《财富》杂志的供稿人帕特里夏·塞勒斯决定排出商界前50名最具影响力的女性。塞勒斯没有一味从经营玩具和化妆品公司的妇女中寻找，而是在世界顶尖企业的领导人中搜寻，因为她们的人生经历可以证明，女性能够胜任任何令人艳羡的工作。朗讯自然在他的搜索名单之列，因为它的股票一路上涨，它是新经济的代表，而且它的执行副总裁之一帕特·拉索就是女性。塞勒斯给朗讯打电话安排采访帕特·拉索的时间，于是他开始和朗讯的媒体负责人凯西·菲茨杰拉尔聊起来。菲茨杰拉尔说：“我会给你安排时间采访帕特，但你还应该见一个人。”她指的就是卡莉·费奥瑞纳。   
    　　不久之后，塞勒斯就坐在了朗讯的会议室，倾听费奥瑞纳的人生故事。她所听到的推翻了所有的俗套，而且她被深深吸引住了。费奥瑞纳坦率地讲述了自己大学毕业后的坎坷经历，甚至透露说当她从法学院退学后，父亲曾对她说：“我很担心，我觉得你会一事无成。”还有，她最出色的点子——朗讯徽标——得以出现，是因为这个设计令她想起了母亲的抽象派油画。采访结束后，塞勒斯知道费奥瑞纳一定会出现在自己的商界女性50强的名单上。惟一的问题是她应该着重突出哪一位朗讯领导人：拉索的头衔更高，但费奥瑞纳的故事更精彩。《财富》希望得到专家的意见，因此打电话给大西洋贝尔公司一位出言直率的经理，劳伦斯·巴巴比奥，因为他对朗讯非常了解。巴巴比奥说：“我不准备在帕特和卡莉之间做出选择。但让我这么跟你说，我不关心其他49位上榜者都是谁，如果卡莉·费奥瑞纳不上杂志封面，我会取消大西洋贝尔公司对《财富》杂志的全部订单，因为你们根本就不知所云！”   
    　　这就决定了最后结果。当1998年10月12日一期的《财富》发到80万订户手中时，每个人都知道了“卡莉·费奥瑞纳是美国商业中最有影响力的女性”。她的面孔就印在封面上，表现出自信与乐观。正如塞勒斯文中所写，“她处在进行中的、正在改变我们的生活和工作方式的技术革命的中心。”   
    　　对费奥瑞纳来说，突如其来的名望令她感到震惊、兴奋，也感到危险。她说：“我已经不再把商场上的自己看作一名女性了。”如今，无论她愿意与否，性别都将在她的公众形象中占据更大的分量。有人会把她奉为女英雄；也会使数以百万计从未见过她的人在心目中把她定型。突然出名会使朗讯的同事以及其他女性与她疏远。然而她已经是一个名人了，这是无可挽回的。   
    　　费奥瑞纳的最高老板，朗讯董事长亨利·沙赫特立刻祝贺她上了《财富》封面。然后他谈到了猎头，那些人一定会以种种诱人的条件，拉她去别的公司工作。他的建议很实际，因为两个人都知道毕生为一个公司效力的时代早已经过去。沙赫特说：“你必须自己拿主意。考虑其他的选择并不意味着背叛。如果我们不能让你感到工作充满挑战性，这是我们的遗憾。但为了你自己——也为了我们的公司——你有责任不要因为那些不合适的职位而分心。如果人们知道你考虑换工作，猎头们会一拥而上，赶都赶不走。要想清楚哪些职务邀请是你愿意考虑的。无论你的目标是什么，都不要浪费时间在不符合你的目标的人身上。”   
    　　在接下来的7个月里，费奥瑞纳对数十位猎头留下的信息都无动于衷。这些纸都被她扔进了垃圾桶。1999年3月，一位名为杰夫·克里斯琴的陌生猎头给她留言，言辞之中流露出一种紧迫焦急之情，但费奥瑞纳仍然冷落了他。他又打来三次电话，但都无法越过秘书接通费奥瑞纳。终于，在进行第五次努力时，克里斯琴聪明地在晚上打电话给她办公室，这时所有非管理人员都已经下班了。费奥瑞纳拿起话筒，听到一个屏气凝神、非常激动的男人说：“你好，我是杰夫·克里斯琴。请别挂断。我打电话是谈关于惠普的事。”   
    　　费奥瑞纳停顿了片刻，回味了一会儿他的开场白。然后她说：“好吧，你引起了我的兴趣。”   
    　　几天后，费奥瑞纳和克里斯琴在新泽西肖特山希尔顿饭店共进午餐。饭店里空空荡荡的，其他顾客大多是染了头发的老年妇女。这很合适。如果朗讯有人看到费奥瑞纳与一位猎头一起吃饭，流言蜚语就会不胫而走。在第一次会面中，克里斯琴希望了解费奥瑞纳在事业中遇到的挑战和取得的成就。他希望由此了解她的商业哲学，还可以由此知道经营惠普的机会对她有多大的吸引力。当候选人放弃了谨慎态度，开始发自内心地讲述有趣的、戏剧性的经历时，克里斯琴就知道魔力开始起作用了。午饭吃到一半时，他发现费奥瑞纳已经跨过了这道坎。   
    　　   
   
第三章　给我一个机会!惠普有了一位明星式的首席执行官    　在第二次同萨姆·吉恩会谈时，费奥瑞纳对他说：“给我一个机会！我可以让公司恢复活力！”当时他们正坐在圣何塞国际机场的一家炸鸡铺外面。匆忙的旅客不停从他们身边走过，没有人想到这两个啃着鸡块，喝着苏打水的人正在决定一家美国大公司的命运。她全力回应他们的考察，甚至答应做海格博格的900个问题组成的性格测试。她的测试结果出来了，非常理想。根据测试得出的结论，费奥瑞纳是一位有洞察力的战略家，她能令顾客和所带领的管理人员感到兴奋和亲切，而且还能贯彻不同战术，确保目标顺利实现。她交上去的推荐信也很合格。原来的老板比尔·马克思说，惠普的问题似乎与她曾经在电话公司解决过的问题很相似。克里斯琴试着给其他电信行业人士打电话，听取他们的看法。AT＆T一位前任管理人员激烈抨击费奥瑞纳，大意是说她是一个江湖骗子。这着实令克里斯琴吓了一跳。但后来克里斯琴不再理会他的意见，因为他是恼怒自己没有被纳入候选人之列，忌妒心作怪。   
    　　该年6月中旬，费奥瑞纳决定在旧金山的国民俱乐部进行一次演讲，主题是她最喜欢的“通信革命”。这令那些只知道她在朗讯工作的人们对电信行业的趋势有了全面了解。然而，她有意在演讲中插入了一段评论，这似乎可以解读为她对惠普的构想。她有一段话描述了1996年朗讯克服困难努力成为独立公司的过程。她说这家公司具有光荣的历史，却定位混乱，竞争对手都高兴地预言它必将失败。她说：“通常，业务是一段曲子，公司进行舞蹈必须依照它的旋律而跳。这显然是一段节奏欢快、富有创造力、指挥性的乐章，不是庄严的方块舞曲。我们都喜欢它的节拍，我们的投资者也喜欢。”一些惠普经理知道费奥瑞纳是公司最高职位的竞争者，他们私自记下了她的发言，复印后传给一些朋友，强烈希望卡莉·费奥瑞纳前来解救他们。   
    　　迪克·哈克博恩怎么看？他是还没有完全表明态度的董事之一，因此这意味着他的意见可能决定惠普下一任首席执行官的人选。在搜寻工作初期，他和费奥瑞纳曾在纽约共进午餐，但那只是让他们互相认识了而已。当时她还羞于表露自己的兴趣，哈克博恩也不准备做出任何决定。如今两个人都准备进行一次更加严肃的对话，于是他们在芝加哥的希尔顿饭店进行了长达4小时的午餐。这次费奥瑞纳又选择了一个只有间谍才会喜欢的奇怪场所：一个名叫“煤气灯俱乐部”的下流酒吧，这里的侍者都穿着不检点的网眼连裤袜。但两位商业家几乎没有注意到这些。几分钟后，他们就开始讨论惠普——以一种超出双方预期的更坦诚更热烈的态度。   
    　　首先，费奥瑞纳对普拉特最近的举动表示不解。在搜寻首席执行官候选人期间，他宣布将给予惠普主要部门更多自主权。现在每个部门的领导者都将成为自己部门的首席执行官。在费奥瑞纳看来，惠普急需加强而不是削弱集权。她说：“如果你要把公司整合在一起，就必须有统一的战略和侧重点。我们不能有4个首席执行官各行其是。如果董事会真的认为公司应该向这个方向发展，我可能不是你们的首席执行官的合适人选。”哈克博恩衷心表示同意。他也同样不理解普拉特的举动。哈克博恩喜欢看到一项职务的候选人能够果断地提出要求——事实上，她说：“如果你们犯这些错误，我就不能在你们这里工作。”他自己在职业生涯中也每每这样做，而且很成功。   
    　　几分钟后，哈克博恩开始向费奥瑞纳介绍公司在业务上急需解决的重大问题：个人电脑部门的所作所为似乎没有考虑到戴尔公司的存在；惠普的销售人员自己跟自己过不去，有时候会劝说客户放弃一个部门的可靠产品，只因为盲目地试图推销另一个部门的产品，而后者根本就不能满足客户的需要。哈克博恩说：“我们可能失去令惠普成为优秀公司的所有特质。”他说自己对惠普越来越低的增长率感到非常沮丧。它正在丧失在本行业中的权威地位。太阳微系统公司的侵蚀也令他烦恼。甚至小型打印机公司也可能侵害惠普在喷墨和激光打印机业务中的领导地位。   
    　　费奥瑞纳接过了哈克博恩的话题，对它们进行了提炼。她讲述了自己在朗讯打造出一支业内一流的销售队伍的心得。她对惠普和安杰伦的拆分提了一些建议，这样公司最主要的动力就不会被拆分出去的公司夺走。AT＆T就因为朗讯的离开而在某些意料不到的方面被削弱。她想确保这些问题不会出现在惠普身上。   
    　　大多数时间里，费奥瑞纳都在倾听。她是怀着把哈克博恩看作惠普导师的心情来赴约的：这位备受尊敬的长者很少露面，却无人不知。她知道其他董事会成员会非常重视哈克博恩的结论。她把他看作搜寻行动的关键决策者，因此希望了解他对一切的看法。例如，她可能继承的管理队伍是强是弱？每位董事的人怎么样？休利特和帕卡德家族中进入董事会的四个代表人怎么样？他们参与公司事务多不多？哈克博恩的回答令她感到很放心。大多数惠普的高级管理人员都很可靠，其中有些人具有成为著名商业家的潜质。创始人的家庭成员人都很好，但对公司不是很感兴趣。其他董事中有些人是世界级公司的领导者，如果新任首席执行官愿意同他们密切合作，他们可以帮助解决重大战略问题。哈克博恩指出，其他候选人从来没有问过惠普董事会构成这样一个基本问题，这令他颇为惊讶。费奥瑞纳是第一个。这是很好的迹象。   
    　　会谈几个小时之后，费奥瑞纳开始考虑如果自己成为首席执行官，谁应该是董事长。她不想自己一下子就兼任所有最高职务。如果她真的入主惠普，她需要有资深者的幕后支持，至少头一年是这样。她知道普拉特希望短期内保持董事长职位，而且她认为他能帮助协调惠普和安杰伦的分离。但当她就这个问题刚刚开了个头，就发现哈克博恩不同意这个想法。她慢慢认识到，哈克博恩和普拉特关系不是太好。就在这时候，她脑子里冒出了一个点子。面对哈克博恩，其他人看到的可能是一个白发苍苍、眼窝深陷、满面皱纹的退休老头，但费奥瑞纳看到的不同——这是她所能找到的最好的良师。他可以当她的特别顾问，她的事业中曾一再出现这种角色。因此，她没有继续在普拉特问题上纠缠不清，而是直视哈克博恩说：“迪克，其实我认为你应该当董事长。”   
    　　这个想法最初让哈克博恩愣住了。他已经很长时间没有考虑过当董事长了。近年来，他一直设法慢慢卸下在董事会的职责，逐渐远离变得糟糕的处境。但是他和费奥瑞纳越讨论这个问题，他就越对这个想法感兴趣。会面结束时，费奥瑞纳对哈克博恩说：“考虑一下这个提议。”她走向飞机，感到如果有机会成为惠普下一任首席执行官，她现在更有信心自己能胜任这份工作。与哈克博恩一起工作尤其令她开心。   
    　　当费奥瑞纳飞往新泽西时，她自语道：“我迷住了他！”她说的没错。这次会面后不久，哈克博恩就向整个董事会汇报了同费奥瑞纳交谈的经过。惠普董事帕蒂·丹恩说：“我看得出，他已经被她迷住了。他们很投缘。她对公司的看法令他激动不已。她能够察觉到公司的优势和劣势所在。这正好与他的感觉一致。”哈克博恩对费奥瑞纳缺乏技术背景有些担忧，但这似乎不是最令他担心的问题。他说，一旦他成为董事长，他可以当她的老师。此外，他印象深刻的是费奥瑞纳学东西非常快，很可能迅速适应惠普的环境。哈克博恩宣布：“我们可能得到了这个时代第二或第三优秀的首席执行官。她也许会成为第二个杰克·韦尔奇。”   
    　　对已经患上了“费奥瑞纳热”的其他董事会成员来说，新的首席执行官令哈克博恩出任董事长绝对是个大好消息。董事杰伊·基沃斯开玩笑说：“这说明她通过了智商测验。”其他董事一直担心如果哈克博恩因为失望而退出惠普董事会，他们就失去了最聪明的思想家。正如帕蒂·丹恩后来所说，“选择卡莉做首席执行官的好处是她为惠普留住了哈克博恩。它的重要性怎么评价都不为过。”   
    　　在新泽西，费奥瑞纳开始告诉自己最信任的朋友，自己可能要执掌惠普大权。这会为她提供机会，帮助世界上最优秀的技术公司找回自己的路，也会为她提供机会，回到童年和大学时期生活过的加利福尼亚。她的父亲住在旧金山，母亲在惠普搜寻行动开始后不久就死于癌症。但有一次母亲问过费奥瑞纳，她是否有机会回到加利福尼亚。因此费奥瑞纳很容易就认定，在惠普工作非常符合母亲的最后遗愿。1999年7月15日，费奥瑞纳签署了合同，正式成为惠普新的首席执行官。第二天，她告诉朗讯员工自己要离开了。她在告别讲话中说了所有该说的话：说在惠普的工作是“一生中只有一次的机会”，但她会非常想念朗讯的同事，而且对能在朗讯工作感到非常荣幸。她最后说：“我会永远在内心深处支持你们，永远鼓励你们。”   
    　　说完这句话，费奥瑞纳在朗讯的事业永远结束了。17日晚上，她终于第一次见到了惠普的全体董事会成员。在此之前她通过扩音器同董事们交谈过一次，但选举选择过程一直严格地由4名提名委员会的董事负责。现在，与每个人握手、拥抱和互致祝贺的时候到了。   
    　　那天早些时候，费奥瑞纳还花了两个小时与安·利弗莫尔对话。他是惠普的服务部门负责人，对自己没有被选为首席执行官感到惊讶。据大家说，这次会面很成功。利弗莫尔后来对朋友说：“她需要我帮忙管理公司。如果她真的像看起来那么优秀，我将能学到非常多的东西。”   
    　　第二天是7月18日星期天，这一天汇集了最后一些准备工作。费奥瑞纳在接近中午的时候来到了惠普总部，其后的时间她用来与新闻顾问见面，并与十几名惠普高级管理人员初次见面并共进晚餐。惠普喷墨打印机部门经理安东尼奥·匹里兹冲口而出：“我们都不了解你。你何不介绍一下自己以及你关于公司的计划呢？”费奥瑞纳深知在未来几个月里，自己所回答的每个词都会被细细琢磨，因此她聪明的回避了问题。“在此之前，我想卢应该告诉你们董事会为什么决定选择我。”普拉特对此应付自如，他介绍了一些搜寻过程的经过，告诉大家自己和其他所有董事对这个选择都非常乐观。   
    　　接下来，7月19日星期一，是向全世界发布这个消息的日子了。没有人知道卡莉·费奥瑞纳选择的发言稿是如何获得通过的，但惠普传统上一向以平缓、镇定的口吻发布自己所有的重大新闻。这是符合公司的由工程师主导的低调文化：新产品按时发布，生产满足截止日期要求，新的领导团体按计划形成。在新闻发布会开始之前，人们仍然有理由认为，费奥瑞纳时代将与扬时代和普拉特时代差不多的形式开始。   
    　　然后新闻记者开始纷纷提问。“成为美国最有影响力的女性感觉如何？”“这对女性升职障碍理论意味着什么？”“卡莉可以接受《60分钟》节目采访吗？”突然之间，惠普有了一位明星式的首席执行官。公司里没有人知道如何对待这一切。   
   
第四章　车库法则他们要发明一些有用的东西    　　一开始，电视观众只能看到一个小车库的黑影子。接着，一首牧羊曲的轻快音乐响起，车库的红色屋顶突然被照亮了，好像是沐浴在初升的太阳中。这时一位女士开始说话，语气坚定而自信，立刻引起了大家的注意。   
    　　卡莉·费奥瑞纳介绍说：“这就是两个大胆的年轻人曾经工作的地方。就是在这个车库里，这两个年轻人虽然只有500美元的资本，但他们却凭借这些开创了一个行业。”惠普公司的新总裁正在发起公司十年来的第一次品牌推广活动。在短短的几十秒钟内，观众们被带回了二十世纪的30年代。黑白的电影胶片开始介绍戴夫·帕卡德和比尔·休利特二人，他们曾在造就惠普公司的这个车库里漫无目的地工作。他们是两个无忧无虑的年轻人，年纪还没到30岁。帕卡德拿出了公司的第一个产品——一个灰色的盒装声频振荡器。这时，话外音的卡莉·费奥瑞纳接着讲起了故事。她说：“他们的想法很简单。他们要发明一些有用的东西，否则他们就只能永远停留在车库阶段。这个想法很简单，也很大胆。”在她说这些话的时候，摄像机的镜头转向了现实世界中一个光芒四射的车库上。一个端庄的人影来到车库前，这时广告上突然出现了卡莉·费奥瑞纳的特写镜头。她说出了整条广告中最关键的一段话。   
    　　她说：“比尔·休利特和戴夫·帕卡德当年创建的公司又获新生。我们将像当年的创业精神一样努力工作。大家看着吧！”广告的最后，身着黑色套装的卡莉·费奥瑞纳依偎在奶白色的车库大门上，微笑着，很自信。   
    　　当这条广告在1999年秋天公开播映后，它令惠普公司的职员们魂牵梦绕。这家地处硅谷、有着悠久历史、规模巨大的公司重又站了起来。满怀激情和勇气的惠普公司把自己的故事告诉给了世界。一名叫瓦尔·斯汀森的职员在写给总部的电子邮件中这样说道：“看着录像时，我的眼中噙满了泪水。自豪之情油然而生，我终于意识到自己并没有失落，我庆幸在为惠普工作。谢谢你，卡莉·费奥瑞纳。”来自世界各地的几百名职员也纷纷向卡莉·费奥瑞纳发来电子邮件，表达了和斯汀森同样喜悦的心情。一个英国的职员这样写道：“我在惠普已经有25年了。在这25年里，这是我看过的最令人激动的品牌宣传活动。”工程人员们说他们受到了莫大的鼓舞，愿意更好地工作。销售代表们说他们有了勇气，以从未有过的勇气向竞争对手发起挑战。一名员工这样写道：“我的感觉就好像是我们的小组刚刚赢得了‘超级碗’比赛的胜利。”   
    　　最能证明这一切的是一名在公司呆了15年的老员工，他说这次耗资1亿美元的市场营销活动使他对惠普公司又恢复了信心，而他差一点要背叛惠普公司，转投到对手旗下。在观看公司广告的录像时，他说：“我很惊奇地发现我的身体禁不住发抖。我有一种很奇怪的复杂心情，既对未来充满热情，又对我刚刚发过的牢骚感到羞耻。看完节目后，我要回了辞职信。我又记起了很多年前当我刚刚成为惠普公司一员时的情景，想起了那时候的感受。我不禁在想：能不能时光倒转，再来一次呢？”   
    　　卡莉·费奥瑞纳还没来得及整理好自己的箱子就已经令惠普公司的员工们着迷不已。有了这次表现的机会，她可以激发大家的积极性，她的魅力可以与戴夫·帕卡德或比尔·休利特的男性魅力相媲美。她把企盼新经济的词汇同惠普公司悠久的历史联系起来。按照自己在朗讯公司工作的模式，她已经把这个骄傲自大、故步自封的公司带上了一段令人激动的旅程。在公开的讲话和向员工们播出的录像中，费奥瑞纳的一举一动已经足以让人惊叹。她的话很有说服力，有的员工竟然开玩笑说她都可以去竞选总统了——不禁令人想到，这到底是一时的溢美之词，还是先知的预言。   
    　　费奥瑞纳来到惠普公司后不久，她就收到了克林顿夫妇联合署名的一封感谢信。惠普公司负责处理与政府关系的主任加里·法齐诺回忆说：“他们说‘卡莉，我们真为你高兴。我们真想马上在白宫和你见面。’”最后，费奥瑞纳和总统谈了有50分钟。在他们谈到她的领导原则和生平故事时，克林顿尤其全神贯注。后来费奥瑞纳对她的员工说：“他很有魅力。我知道了为什么他能两次当选。”当天她还参观了国会山，在那里22名参议员迫不及待地想与她见面。参议员们在国会山呆了有90分钟，想了解她关于贸易、教育和专利局等话题的意见。费奥瑞纳甚至本来还要谈谈她最喜欢的中世纪哲学家，这样会令参议员们更加着迷。法齐诺在戴夫·帕卡德时代就负责安排惠普公司高官访问华盛顿。他说他从来没有见过哪一位老板能像她这样具有明星特质。   
    　　   
   
第四章　车库法则最困难的部分    　费奥瑞纳能不能把最初的闪光延续下去呢？这是最困难的部分。重振惠普的品牌后，她希望集中对公司的控制权，集中梳理互联网战略。她还希望重振销售队伍的活力，降低成本，给员工们灌输一种紧迫感。指导着她做事的就是一个信念，即如果她能把惠普公司在过去几年里犯下的错误都纠正过来，公司伟大而持久的力量就会再次显现。后来她是这样说的：“在我的头脑中有一个大厦的影子，它包裹在一层层纱布的下面。声音被埋没了，光线也被挡住了。现实世界的喧嚣和光芒都被隔绝了。我的一部分工作就是把纱布拿掉。”   
    　　除了刚开始的喝彩声外，关于惠普公司她还有很多事不了解。当她刚刚拿走麦克风，她的影响力就大打折扣。新工作岗位的一切都比她在朗讯公司工作时所做的要困难得多。虽然自己具有与生俱来的热情，但她基本上对全球经济和接手的复杂事务无能为力。最重要的是她必须面对五大洲员工可能反对改革的局面，因为这些员工只有在意识到自己的某些最喜欢的做法会被社会抛在一边时，他们才可能会同意进行改革。   
    　　新工作的另一个问题也是一个危险因素，是费奥瑞纳进入的这家公司里全是性格和她截然相反的人。熟悉迈尔斯－布里格斯个性法则的人很快就能总结出卡莉·费奥瑞纳属于ENFP类型，即外向、相信直觉、感性和领悟力强的人。心理学家称这一类人是活跃分子或奋斗者。一位专家这样写道：“他们的影响力很强，因为他们具有对他人特别的影响力。”相反，惠普公司的员工们则一般被认为属于ISTJ，即内向、相信感官、理性和判断力强的人。这种人是有组织、有条理的，他们是一群“守护者”，对本领域中学有所成的专家们顶礼膜拜，但却反对任何他们认为没有道理的新方法。不管你喜不喜欢，费奥瑞纳的热情和惠普公司的小心翼翼，这二者之间的相互碰撞意味着一场大胆的科学实验正在上演。一个有着个人魅力的外来者能不能成功兑现她的诺言，改变一个有着85000人的公司？或者如果情况不妙，一伙儿保守主义者认为费奥瑞纳的计划只不过是一个短视、疯狂的玩意——那么他们或许会试图把她扫地出门。   
    　　一开始，惠普公司的职员们只不过对生活中出现的这个新人表示出极大的兴趣而已。公司里的女人们不知道费奥瑞纳有没有孩子。（答案是没有。）帆船运动爱好者们想知道她的那艘长52英尺的帆船叫什么名字。（答案是“炼金术”号。）喜欢打听小道消息的人想知道她在出公差时带不带美发师。（她说她不带。）   
    　　不论费奥瑞纳什么时候在说话——即便是关于一些最普通的事情——她都会使用一些独特的词汇，满嘴都是充满热情的短语，这在惠普公司是从未听到过的。不知是出于崇拜还是想搞恶作剧，助手们私下里编纂了一本字典，帮助大家掌握卡莉的说话风格。如果费奥瑞纳对某个新计划很感兴趣，她一般会这样说：“我喜欢它喜欢得发疯！”如果她希望别人同时做好几件事时，她会要求人们当“多面手”。那些不太欣赏她快节奏风格的经理们不得不把自己的时钟调整到和卡莉的时钟相吻合，因为卡莉有句名言：“快总是比慢好，古来如此，永远如此。”   
    　　总之，在这里实用主义统治了一切。在她的字典中，“足够完美”是一个很高的评价。“足够完美”说明如果公司以足够的速度和热情把一个能打败竞争对手的产品推广到市场中，那么大家就不要对每一个细枝末节评头论足了。惠普公司的老经理们需要一段时间才能接受这个乍听起来十分突兀的新词汇。不过，经过一段时间后，他们觉得自己还是很喜欢这句话的。甚至连主管个人电脑销售工作的韦布·麦金尼这个53岁的书呆子最后也竭尽全力，关注一种在美国做得不错但在欧洲还不是尽善尽美的系统的销售情况。细节问题留到以后去考虑。目前，麦金尼认为他所做的已经足够棒了。   
    　　和卢·普拉特不同，费奥瑞纳是靠成为注意力焦点来壮大自己的实力的。她曾对一名副手说过：“如果你要发起一场革命，你首先要做的事情就是控制声波。”费奥瑞纳把自己的演讲稿张贴到了公司的网站上。她从一个城市旅行到另一个城市，虽然还是和创始人一样边喝咖啡边和员工聊，但她的风格已经有了新的变化。她加强了惠普公司的安全服务，很留心美国重要女性可能面对的危险。随着信件和演讲邀请信雪片般寄来，她又雇用了三名助理安排日程和做案头工作。惠普公司的总裁再也不是一个远离人们视野之外的人物了。公司内部发行的刊物开辟了一个叫“同卡莉一道旅行”的专栏，为喜欢谈论老板的人提供谈资，出乎意料的是她还竟然很乐意。正如费奥瑞纳在1999年秋天对《福布斯》杂志所说的：“领导就是一场演出。”   
    　　费奥瑞纳加入公司之后几个月公布了自己的工资总额，其数额令惠普公司的老员工们大吃一惊。她的基本工资是100万美元，价值6500万美元的惠普内部股票，36000美元的抵押贷款补贴，18.7万美元的交通费用。离开朗讯公司时，她的基本工资只有35万美元。不过她走的时候却带走了7000万美元的朗讯公司股票期权。她的律师认为就任这个新岗位就值这么多钱。普拉特后来说：“这钱比我一辈子挣得都要多。”他的反应代表了一代惠普人的看法，因为这些人看到的是公司在花钱方面十分小心谨慎，几乎所有的空缺职位都是从公司内部的人中提拔上来的。对于其他董事们来说，巨额的签约费用正是得到一个明星所必须付出的代价。在1999年那种风平浪静的金融气候下，所有希望雇请一名大牌总裁的公司都会付出这么多的钱。只有当费奥瑞纳的律师要求惠普公司将她的游艇运过巴拿马运河时，这些新董事们才提出拒绝。惠普公司的董事萨姆·吉恩说：“那就卖掉那条船吧。”最后她真的卖掉了船。   
    　　费奥瑞纳又一次催促她的职员们，因为她决定重建惠普公司的飞机编队。戴夫·帕卡德和比尔·休利特二人曾经积极支持购买私人飞机，他们认为一个业务遍及全球的公司理应有属于自己的飞机。（一次他们在爱达荷州和加拿大西部地区打猎，后来他们还用喷气式飞机把打到的一只驼鹿运回硅谷。）在约翰·扬的时代，公司有一架别致的“海湾洋流Ⅲ”飞机。不过卢·普拉特觉得如果联合航空公司或美国航空公司的一张公务舱机票够用的话，不管是谁哪怕是老板都不应该使用公司的飞机，因为那样做太过招摇。所以普拉特在1999年年初缩减了惠普公司的飞机数量，以此作为降低成本的一种做法。许多员工渐渐接受了这种节俭的价值观。费奥瑞纳不知道这样做会惹怒手下的员工，但她还是决定恢复高级行政人员乘坐私人飞机旅行的权利。到公司后才几个月，惠普公司就购买了两架“海湾洋流IV”喷气式飞机，每架价值2800万美元。   
    　　除了一些小的争执，费奥瑞纳还是小心谨慎地遵从着新人的信条，这些信条已经让她受用了十多年时间。她在官僚体制中寻找着埋没在其中的好想法，找出那些可以马上废止的愚蠢做法。在一次讲话后她对员工们说：“请把《最愚蠢的十件事情》那本书拿给我。我要读一读。”上任后不久，她就宣布不会采用900句心理测试题，因为她发现这东西“很奇怪”。后来她宣布着手解决品牌混乱的问题，说惠普公司的小品牌太多太滥，这样就会混淆消费者的视听，削弱本应该是最好的那个品牌——惠普。   
    　　费奥瑞纳所做的一切都说明她正在把当年的车库当作集合人心的起点，推行她的新计划。后来她这样说道：“我知道我们必须利用文化概念来重新寻找文化。我们必须回到那个地方，因为那里是根。”当费奥瑞纳巡视惠普公司时，她发现一些中层营销人员一直在强烈要求他们的上司理智地利用惠普的传统，时间已经一年有余。其中一个经理博亚娜·法扎林克曾为有线电视台制作了一个20分钟的录像节目。在录像中，苹果公司的创始人、喜怒无常的史蒂夫·乔布斯记起他12岁时发生的事情。当时是1967年，他正四处搜寻电子零件。有一次他打电话给比尔·休利特请求帮助。休利特和这个孩子在电话上聊了20分钟，送给了他所有需要的零件，后来还安排他暑假到惠普去工作。这些暖人心的举动给乔布斯留下了深刻的印象。他在录像上说：“比尔和戴夫很相信人。他们认为人都是高贵的。如果你给了他们合适的工具，他们就能把工作做好。”   
    　　   
   
第四章　车库法则拿出工具来，随时着手工作    　　法扎林克的录像在惠普公司里沉寂了几个月，但当费奥瑞纳第一次看到这盘试图记录惠普公司历史的录像带时，她知道自己已经发现了黄金。上任才几个星期，费奥瑞纳就把位于旧金山一家叫Goodby的广告公司的行政人员叫来，商讨如何重新确定惠普公司在全球市场上的地位。她希望这次广告宣传活动不只是宣传惠普公司的某一款电脑或者某一型号的打印机；这次广告宣传活动应该以惠普这个品牌为中心，创造出一种激动人心和自豪感的氛围。几年前，全美国的高科技产品营销人员都以艳羡的心情看到计算机业最大、最官僚的公司——IBM公司——成功地重塑自身形象，把自己定位为一家友好、通晓因特网的公司。如果IBM公司和它的广告公司能够做到这一转变，惠普公司当然也能将自己的品牌发扬光大。   
    　　在Goodby广告公司，创意总监史蒂文·辛普森静下心来阅读戴夫·帕卡德的自传《惠普模式》，希望能够更好地理解惠普公司早年的历史。慢慢地，辛普森勾画出一个被他称为是“车库法则”的宣言。这些法则是工具时代的10条格言，是二十世纪30年代、40年代和50年代指导那些发明振荡器、伏特表和原子钟等物品的人的核心原则。辛普森写道：“拿出工具来，随时着手工作。做的比说的多……如果坐在隔壁长凳上的人看了你做的东西后不发出惊叹的称赞声，那么你就重新来过吧。”辛普森用简单的白色字体印下了这些法则，其背景就是位于爱迪生大街上的那个车库的照片。接着，辛普森把初稿寄给了公司审查。   
    　　费奥瑞纳很喜欢这个创意，不过她和公司的人力资源经理苏珊·博维克都认为初稿中的法则并没有捕捉到惠普公司目前的发展方向。博维克后来回忆说：“卡莉和我来回发传真。我们只是说，‘这东西就是我们想要的。’这和广告公司制作的东西有很大的不同。”等到费奥瑞纳和博维克完成了最后的制作时，隔壁长凳上的工程师和一流的成绩等概念不见了踪影。新的法则代替了它们的位置，也就是“只有顾客才能说工作做得好”和“创造不同的工作方式”。   
    　　还有很多事情需要重新调整。Goodby广告公司和惠普公司的主管们希望在宣传惠普的新电视广告中展示位于爱迪生大街的车库，但是如何获得这个知名地点成了问题。戴夫·帕卡德的老房子几度易手，最后成了一个投资商出租的房产。这个时候，车库已经以每月100美元的价格租给了一个种花人——迈克尔·麦克休。他把自己的手推车放在里面，里面有一窝老鼠啃他种的康乃馨。惠普公司已经放弃这块地方很长时间了，所以现在也不能占据这个地方。一名惠普公司的职员后来回忆说：“我们甚至连问都没问。我们当时很忙碌。”所以广告公司选择了惠普公司大学的一个角落，匆忙建起了一个假的车库。   
    　　小房子前面的草坪被做成一条带有车辙印的车道。多功能运动跑车来回碾压，最后草地上形成了一条100英尺长的痕迹。广告公司的摄影师拍摄了一个小样，突然发现他们忘了该由谁来解说。他们可以请一个不知名的演员，不过广告公司的总裁里奇·西尔弗斯坦有个更好的主意。卡莉·费奥瑞纳她自己就可以来充当解说员。这条广告需要一个属于未来的声音，而她就可以做到。西尔弗斯坦告诉惠普公司的经理们说：“我真的想要她来做。”一开始，费奥瑞纳还心存戒心，因为她知道惠普公司应该找广告明星，不是她。但是广告公司的主管和她自己的手下哄着她上镜拍摄。   
    　　费奥瑞纳后来解释说：“当时员工们大概是这样问我的，‘你对公司有多忠诚？’我想了想，我是一个外来户。他们不了解我。所以他们问我，‘你愿不愿意为我们冒风险？这是你一生的事业，还是一时的冲动？’”于是费奥瑞纳认为在广告中出演这个角色能够让惠普公司的职员相信，她是真的关心公司的事务。   
    　　通过设计车库广告，费奥瑞纳抓住了惠普公司的传统，并把这种传统变成了一个传奇。二十世纪30年代的黑白胶片是真的，是帕卡德家族免费提供的。不过当费奥瑞纳站在那座仿制的车库前时，惠普公司的诞生地已经变为一个和林肯木屋一样的东西。现实和想象的界限在这里变得模糊，一切的焦点都在于创造一个最具有说服力的东西。费奥瑞纳的意图值得钦佩：她希望惠普公司成为市场领头羊，鼓励其员工去做伟大的事情。她不希望惠普只是一个陈旧的技术型公司，最大的特点是对人和善。费奥瑞纳按照自己的意思改变了惠普公司的历史，但这样的处理促成了公司的转型。每个参与“车库法则”计划的人都鼓励她，推动她前进。这个车库不一定非得是爱迪生大道上的车库；车库法则也不一定非得是戴夫·帕卡德著作中的原始概念。作为公司的主要人物，费奥瑞纳现在具备了神奇的能力。接下来就该她聪明地使用这些能力了。   
    　　正当新的广告宣传活动就要推出时，费奥瑞纳的一个秘书接到了一个神秘的电话。电话是比尔·休利特的第二任妻子罗斯玛丽打来的，她想知道费奥瑞纳愿不愿意在家里与她丈夫见面。他们家在离公司总部只有几英里的山脚下。回答只可能是“我非常乐意”。在酝酿“车库法则”时费奥瑞纳一直在考虑创始人的事。在到惠普公司的德国分公司访问时，她有一次偶然看到了几张挂在山上的海报，海报上画的是年轻时的比尔·休利特。当时的他长得像电影明星一样英俊，笑容迷人，让人想起他小时候的样子。费奥瑞纳知道这时候的休利特已是80多岁的老人了，身体非常虚弱，不过她想让老人放心，公司的掌门人水平不错。   
    　　1999年11月5日，卡莉·费奥瑞纳和比尔·休利特见了面。虽然很短，但却是二人有生以来惟一的会面。这是一个炎热晴朗的日子，休利特坐在轮椅上，轮椅停在家中的院子里，俯视下去是一个游泳池。接连几次中风已经使他不能动弹。他不能走路，也不能自己穿衣或吃饭。他使出很大的力气才能说出几个词来。一个全职的护士照料着他。罗斯玛丽·休利特知道她的丈夫已经不能尽地主之谊，所以邀请了他的四位挚友来吃饭：从惠普公司退休的艾伦·巴格利、埃德温·范·布朗克赫斯特和鲍勃·博尼费斯以及休利特基金会的托管人阿杰·米勒。显然，这次见面要全看费奥瑞纳怎么表现了。   
    　　费奥瑞纳尽力而为。她对休利特说：“见到您我很荣幸。”她绕过桌子，走到轮椅附近，蹲下来让他听得更清楚。她说：“我看过您的很多照片。我想让您知道您原来的样子好看极了。”休利特只是盯着她看。费奥瑞纳认为他的眼睛中闪过一丝笑意，不过仅此而已。她向他保证说她会让惠普公司继续保持行业的领先地位，以最大的诚意尊重公司的“闪亮的灵魂”。她提到她曾经到过公司创办时的那个车库。她希望他至少能听到点什么。这时休利特嘟囔了一句什么话。大家竭力想弄懂他在说什么。他们只能听清楚一个词：“这里”。休利特又嘟囔了一句。这个时候男护士听清楚了。他说：“比尔在说，‘带我离开这。’”   
    　　在后来的日子里，比尔·休利特说的这五个字在硅谷一遍一遍流传，最后成为反对费奥瑞纳的人的战斗口号。说完这句话后，休利特就在别人的帮助下穿好衣服，坐上了附近的一辆车，到附近的太平洋海岸看风景去了。“带我离开这”到底是什么意思，这可能永远会是个谜。三位清楚记得这句话的人——费奥瑞纳、米勒和巴格利，都不愿去猜。巴格利后来说道：“我无法猜出比尔在想什么。我们知道每天他很喜欢乘车游览。这是他生命中还能享受的惟一欢乐。不过我们也知道比尔听不得那么多废话。我们所知道的就是呆在这里会让他觉得不舒服。”   
    　　费奥瑞纳根本来不及思考这些。几分钟之后，她就和其他几位客人在户外就餐了。这些客人对惠普公司的计划提出了问题。巴格利顽皮地说道：“我注意到你一直在提拔女性。你有没有计划雇用一些男人。”没等费奥瑞纳回答，另一位老年宾客、斯坦福商学院的院长阿杰·米勒插嘴说道：“只要他们合格。”   
    　　用完餐之后，米勒转头对费奥瑞纳说：“我认为你带来的一套思维方法是对的。哪里要改革就尽管去改吧。我是商学院的一名老教授，我会给你一个A＋。”   
    　　   
   
第四章　车库法则慢慢改变惠普公司的“基因库”    　　费奥瑞纳也有能力慢慢改变惠普公司的“基因库”，只需要决定该雇用哪些人，该开除哪些人。在普拉特的时代，惠普公司的人员流动速度十分缓慢。公司以近亲繁殖出名，而且引以为自豪。等到费奥瑞纳就任，人员流动速度加快了一倍，特别是在公司300名高层经理中。来自摩托罗拉公司、施乐公司和网景公司的新面孔走了进来。惠普公司人员的“杂交”过程是一个渐进的过程，不易察觉，所以从来上不了报纸头条。但是随着时间的推移，他们成为费奥瑞纳最大的同盟军，致力于重塑公司，达到她的要求。   
    　　2001年年初，费奥瑞纳不得不填补她到来之后最大的一个空缺：打印和成像部门的主管。卡罗琳·蒂克诺正要离开公司，而正式的说法是她要退休。喷墨打印机部门的主管安东尼奥·佩雷斯也已经离开了公司，因为他认为自己在另一家生产智能卡的法国公司里当总裁更能有用武之地。（不过他只在那家公司呆了一年。）其实在打印机部门的经理中间，费奥瑞纳已经物色好谁是符合她的要求的人。他就是维奥梅西·乔西。他学的是工程学，但性情上却是个热情的福音主义者。他从1980年起就在惠普公司工作了，但幸运的是官僚作风对他并没有什么影响。他赢得费奥瑞纳的尊敬是在2000年，当时他竭力支持两项风险很大但很有意思的计划，一是数码相机，二是主张积极拓展单价在100美元以下的打印机市场。两项拓展计划都不会立即带来利润，但两项计划都有可能在未来几年里加快打印和成像部门的发展速度。另外，和他的前任不同，乔西一直与前端／后端的实验相安无事。新的架构使他想起小时候拜访印度的一个苦行僧寺庙。他看到那里的香客要想获得精神上的力量，就必须交出物质财富交换。也许惠普公司的经理们也可以放弃旧的部门分工，这样就可以变得力量强大。   
    　　当费奥瑞纳打电话告诉乔西要提拔他时，她并没有要求他为新的工作和经营公司最赢利的部门发表什么高谈阔论的演讲。相反，她给了他很多希望。他能够把其他的事做好。乔西后来说道：“我永远都记得卡莉打电话时对我说的话。她说，‘我太高兴了！乔西，我们有机会一起创造历史。’”   
    　　在为惠普制定因特网战略时，费奥瑞纳试图带来一股不可遏制的乐观主义精神。可是，在这个问题上，她选择的时机糟糕透顶。在她到任的头一年，因特网的狂热达到了顶峰。正当快乐的日子就要结束时惠普却刚刚穿上聚会的衣服。市场里的人创造出一个叫“电子语言”的东西，帮助各家公司更好地在因特网时代互相沟通。设计人员制做出了一个未来的电子社区原型，称作“Cooltown”。与此同时，惠普的计算机业务主管安·利弗莫尔在2000年初从亚马逊网站得到了一笔大订单。当时这家网络公司被看作是美国最引人注目的公司。   
    　　费奥瑞纳知道作为一个新总裁要遇到很多挑战，所以她向处于同一位置的人，Novell公司的总裁埃里克·施密特求教。埃里克过去是太阳公司的经理，1997年在大张旗鼓的背景下被Novell公司招募过来。在吃中饭时，施密特回忆起他的起起落落。他是坐着一辆“哈默尔”车来到公司的，第一天的仪式有点像加冕典礼。不过，职员们、分析师和媒体最初的奉承到头来都是假的。这时，施密特提醒她说：“总有一天你会意识到问题可能要比你想象的更难。”他说，“从这一刻起，你最多只有90天的时间就要宣布糟糕的季度结果了。接下来才是对一个总裁真正的考验。”   
    　　费奥瑞纳听得很仔细，但是在2000年的大部分时间里，她找不到任何担心的理由。从她来了之后，惠普公司的股票上涨了将近40％。公司的收入以每年15％的速度增加，几乎是她前任的两倍。利润似乎也很高。在2000年6月份的领导会议上她对惠普的经理们说：“我们正在走上坡路，而我们的某些竞争对手则在走下坡路。”她已经准备好要战胜太阳微系统公司的总裁斯科特·麦克尼利，后者多年以来一直威胁着卢·普拉特。费奥瑞纳在领导会议上说：“在12月份他们的分析师大会上，他还花了大家四分钟的宝贵时间放了一段贬低我的录像。录像中有一个车库，有一个金发女郎，在录像播放的过程中，一个球飞来，打坏了车库，击中了女郎的头。”这会影响到费奥瑞纳吗？一点也不。   
    　　她告诉大家：“我感到非常受宠若惊。”费奥瑞纳不仅控制了惠普公司的声波，她还认为自己也占据了别人的频道。   
    　　最让她高兴的是，甚至连最刻板的经理也开始找到感觉。公司负责计算机系统的主管杜安·兹茨纳是一个在惠普工作了10年的人，他总是想隐瞒自己来自于威斯康星州的一个小农场，学的是数学。他穿的破鞋、紧张的表情和对细节的关注使他成为大家的笑柄。不过他也是一个严格的人，一个善于降低生产成本的大师。2000年的春夏两季，费奥瑞纳与兹茨纳密切合作，监督“超级穹顶”计算机的开发工作。该计算机是惠普公司的主打产品，所以他们决定要大张旗鼓地推出该产品。2000年9月，公司在纽约的皇家饭店预订了大宴会厅，邀请了上百名记者和分析师，举办了一场高科技行业的摇滚音乐会。活力十足的音乐拉响了序幕。干冰机器制造出一个另类世界的氛围。滚轴溜冰的人把数千磅的计算机推上了舞台。   
    　　这时兹茨纳跳了出来，嘴里喊着“超级穹顶是最他妈出色的服务器。”突然蹦出的几句俚语引得人群爆发出阵阵笑声，但是兹茨纳并不在意。费奥瑞纳也不在意。   
    　　   
   
第五章　会议室里两个人之间根本没有任何联系    　　当卡莉·费奥瑞纳从卢·普拉特手中接过权杖时，每个人都希望把交接过程描绘成一帆风顺、一团和气。1999年7月，就在费奥瑞纳来到公司后不久，她和普拉特就在公司总部的院子里坐下，互致礼貌的问候，所有的员工都能够通过广播听到他俩的谈话内容。费奥瑞纳对她的前任说：“您领导这家公司的成绩十分出色。我希望在未来的几个月里聆听您的教诲和获得您的支持。”普拉特谦逊地回答说：“你放心，我会全力支持你的。在交接过程中只要你需要我的帮助，我都会尽力而为。”   
    　　可是两个月后，在惠普公司九月份的董事会上，明眼人一看就知道卢·普拉特的情绪极差。他就要把董事会的董事长职务让给老对手迪克·哈克博恩；实际上，普拉特正渐渐变得无足轻重。费奥瑞纳根本就不想征求他的意见。一天天过去，两个人之间根本没有任何联系。普拉特曾经组织过一次去亚洲的旅行，让费奥瑞纳见一见惠普公司在当地的重要伙伴。在这些会面中，只要寒暄过后，费奥瑞纳就根本不听他的话了。她把整个会谈变成了一言堂，描绘着惠普公司在每个国家发展的宏伟计划。东道主认为她非常了不起，但普拉特却认为她开了很多空头支票。他觉得他应该把自己的想法说出来。   
    　　普拉特发挥了他作为一名老董事的职权，要求费奥瑞纳离开房间，他要向董事会发表讲话。这将是一次“高层会议”，没有助手或内部人士来监督整个进程。这是董事们直言不讳发表见解的好机会。费奥瑞纳拿起她的文件，走出了大门。她要呆在她自己的办公室里，直到董事们请她回来。   
    　　费奥瑞纳刚离开房间普拉特就发言了：“她根本不想听取我的意见。”接着，他开始讲述亚洲之行的细节，一站一站地说。不论东道主问什么问题，费奥瑞纳都有问必答。这让普拉特感到很不快，因为他觉得这些东西已经超出了她的技术知识范围。更为糟糕的是，她还当着他的面保证每个国家的市场都会有发展。亚洲国家的经理们非常高兴，但普拉特却不敢保证她的所有承诺都会成为现实。普拉特的事业就是在“少许诺言，多做贡献”的优良品德的基础上建立起来的。而她却是一个新经济的领导人，靠大胆的目标来推动人们走向未来。听众们越是接受费奥瑞纳的花言巧语，普拉特的内心就越发翻江倒海，害怕她破坏惠普公司的信誉。他的这一番话使得其他董事们感觉到他正在重新考虑对公司新总裁的看法。事实上，普拉特似乎怀疑公司的这一举动是不是犯了一个错误。   
    　　普拉特还没有彻底完蛋。他认为必须有人挺身而出，更主动地给费奥瑞纳以指导。他一直愿意承担这一角色，但显然费奥瑞纳不想接受他，董事会也不想接受他了。管它呢。肯定要有人承担这一角色，不过他怀疑迪克·哈克博恩——新来的董事会董事长——能否承担这一责任。必须有人给费奥瑞纳来一记迎头痛击，不要让她盲目自信，认为自己无时无刻不是对的。正如普拉特所说的，“每一个有信用的人常常会说，‘哎呀，我不知道这件事。让我查查，过一会我再告诉你。’依我看来，有问必答的人都是值得怀疑的，特别是这个人刚到这个岗位才一个月。”   
    　　董事们都害怕了。普拉特显然正在发火。他正在发泄怒火，不单单是冲着费奥瑞纳来的；他发怒的对象是新一代人做生意的方法以及新一代人对他在惠普公司历史上的地位的评价。33年来他一直努力工作，为惠普公司的发展竭尽全力；而现在当他离开这个舞台时，竟然没有一点掌声。一时间没有人知道该如何回答。他们看着哈克博恩，等待着他的反应。他静静地坐在那里，希望普拉特不要那么匆忙地对他的继任者做出评判。董事会的职责是帮助费奥瑞纳胜任这份新工作。如果普拉特有心事的话，为什么不找个别的渠道来发泄他的忧虑呢，为什么要公开地表达他的忧虑，干扰董事会的会议呢？   
    　　最后，独立董事萨姆·吉恩发言了。他说：“喂，朋友们，能不能提醒大家一下，我们为什么一开始要雇用她？”   
    　　这句话一出口，董事会就有话可说了。董事们提到当年公司的发展停滞不前，经营状况惨淡，所以几个月前他们就觉得要在公司以外的社会上寻找一个新总裁。当时的惠普公司失去了活力。这就像是一辆在慢车道里行驶的“卡迪拉克”被一辆辆有活力的年轻对手超过，而这些对手不过是些“宝马”、“保时捷”和“马自达”。卡莉·费奥瑞纳就是治愈顽疾的药方。她要把青春、热情和乐观带给惠普公司。如果她的领导风格和卢·普拉特不太一样……那么，这也许就是最好的。董事会里所有的激进派领导——迪克·哈克博恩、杰伊·基沃斯、帕蒂·邓恩、菲尔·康迪特和其他人——现在开始说话了，他们都站在费奥瑞纳一边，帮她辩护。一两个老派的董事认为普拉特可能说得有道理，可是这一两个董事要么快要退休，要么马上就要到安杰伦公司的董事会里供职去了。这里已经不再是他们的会议室了。控制权很快落入现代派的手中，他们看世界的方法和卡莉·费奥瑞纳一样。会议室里的每一个人都希望发言，加入到这个划清界限的时刻。在整个过程中，董事们根本忘了时间。有人曾统计过他们这次闭门高层会议，共持续了两个小时。   
    　　与此同时，费奥瑞纳在自己的办公室里等待着，看着时间一点一滴地走过。没有人来叫她。普拉特并不是简单地讲几句话。这次会议已经成为一场马拉松会议，实际上其他的董事们这个时候正在她的背后谈论着她。最后，迪克·哈克博恩走进了她的办公室。费奥瑞纳正坐在一张小沙发里，腿蜷缩着。她知道她要硬起心肠，接受长时间的考验。   
    　　哈克博恩坐在她的身旁。他解释说普拉特认为她的动作太快了。费奥瑞纳要他说得详细点，于是他把普拉特的担心一点一点说出来。费奥瑞纳偶尔打断他的话，不过大部分时间她都只是在倾听。费奥瑞纳后来说道：哈克博恩“很为人着想。我记得我们俩坐在一张椅子上，靠得很近。这种身体上的接触让人很安心。”从来到惠普公司那一刻起，她就感觉到普拉特的地位问题将是一个非常敏感的话题。不过她觉得自己不能被这个问题拖慢改革的步伐。她必须尽快把惠普公司从睡梦中叫醒，她需要整个会议室所有人支持她做这些事。   
    　　等到费奥瑞纳掌握了普拉特的忧虑后，她就要反击了。她说：“迪克，董事会不能把我当一个试用者看待。我们有过协议。我们在这个问题上的意见是一致的。我们知道下面会发生什么，我们必须前进。我们不能，绝对不能就此停步。”   
    　　哈克博恩马上让她放心。他说：“不，事情并不是这样的。”他告诉她说他认为普拉特的担心是过时的。他明确表示，其他董事都坚定地站在她一边，都支持改革。   
    　　一条无形的沟被跨过了。惠普公司的董事会不再是一股阻碍改革的力量，不再强化过去的那种做事方式，不再支持谨小慎微的风格。董事会主张尽快进行改革，其速度让公司的其他人都受不了。人际冲突再也不是那么恐怖了：这只能说明有的人错得太离谱了。在新时代，保守派语无伦次的抗议声可以被视作是个好消息。如果保守派勃然大怒，那么这说明新的观念已经开始占主导地位。1999年年初当董事们把卢·普拉特赶出大门时，他们已经开始接受这种新的世界观。这让大家精神振奋，前面还有很多事情等待着。   
    　　   
        
   
第五章　会议室里他只是缺乏做生意方面的基因    　　会议室就要成为一场世界大战的指挥中心，而这场战争就是要重新为惠普公司定位。为股东创造价值是董事们明确指明的目标。大家私下里都有一种感觉，即要想实现这个目标，他们就要把惠普公司塑造成一个世界级的领头羊。费奥瑞纳和她的董事们认为惠普公司应该成为市场中最大、最成功的竞争者。惠普应该加快发展的速度，并且控制成本。最后，公司应该屹立于大家的心目中。由于这些目标基本上都是一致的，所以他们坚信惠普公司应该做大做强，这样才能更好地为股东服务。那种要把公司拆开的战略——如拆分安杰伦公司的方式——从来就不是每个人的第一选择。如果市场变得艰难，那么公司可能需要采取大规模裁员的政策。不过，由于董事会成员都已经准备好彻底与过去决裂，所以他们很自然选择了进行战略改造，进行大规模的并购活动。   
    　　从最根本的层面上，董事们对戴夫·帕卡德和比尔·休利特的旨意俯首帖耳的日子也快要到尽头了。话说1957年，公司上市后，两位创始人建立了一个被大家称作是“创始人的董事会”的机构。他们邀请了原来的大学教授弗雷德·特曼和其他一些信得过的朋友和社区长者参加董事会。只要帕卡德和休利特能够为董事会定调子，那么这种结构就运转正常。帕卡德和休利特都希望会议室里能有一些友好的建议，帮助他们把业务网络发展到新的领域。董事会为“财务专家”、“医学专家”和“科学家”安排了一些非正式的岗位。随着惠普公司慢慢壮大，选择参加董事会的人也越来越地位显赫。不过帕卡德和休利特并不希望会议室里的某个人把整个企业的大方向调转，更不用说支配他们。因为这是他们的公司。   
    　　作为资深人士，戴夫·帕卡德和比尔·休利特维持着对董事会的控制权——这样他们的控制权就能延续到死后。1987年他们各自选举他们的大儿子当选为惠普的董事，1993年更是有一名女儿和一名女婿当选为董事。二人对外宣称的理由是帕卡德家族和休利特家族以及他们的基金会占有公司三分之一的股份，所以应该在董事会有相应的代表。可是这则措辞温和的声明却掩藏着他们内心的恐惧。据和两个家族关系密切的人称，戴夫·帕卡德特别担心惠普公司可能有朝一日成为被人接管的对象。袭击者已经夺取了美国一些最古老的公司。当然，避免被人接管的最好防御方法就是保持企业经营状况良好。两位创始人相信，作为万不得已的一招，让家庭成员挤进董事会的做法可能会挡住那些野蛮人。   
    　　惠普公司从来没有成为其他公司接管的对象，不过在整个90年代，董事会中有四位继承人的状况变得十分尴尬，有时还会让别的人感到不快。戴夫·帕卡德的儿子戴维·伍德利·帕卡德是一个难以取悦的人，一个有时提出一些很狭隘问题的叛逆者。但戴维·伍德利·帕卡德的博学是毋庸置疑的。他于1968年在哈佛大学获得了古典文学博士学位。他把古罗马的一位诗人、哲学家李维所著的全部著作输入到一个能够进行搜索的数据库里，而在那个年代，这样的工程需要65000个卡片和11英里长的磁带。他能够把芯片里的软件程序破译出来，重新写成另一个应用程序，然后把他的程序再灌入另一个芯片里。从智慧方面，他和他的父亲不相上下。但是，正如一个内部人士的话，“他只是缺乏做生意方面的基因。”   
    　　比尔·休利特的女婿让－保罗·吉蒙也是一个觉得呆在董事会里不自在的家族成员。他是一名颇有成就的法国银行家，管理着里昂信贷集团在北美的业务。他与比尔·休利特的大女儿埃莉诺结婚，在康涅狄格州的格林尼治定居。当吉蒙在1993年加入董事会时，他曾希望把一个欧洲人的观点带入董事会，因为这个公司当时已经是一个不折不扣的跨国公司了。但是他明显的法国口音和他与比尔·休利特的姻亲关系使得他永远会被大家视作只不过是一个“女婿”。正如惠普公司的董事萨姆·吉恩所说的，“他是一个空架子。我的意思是他也参加会议，但他提的问题往往不知所云，让你不知道他到底在问些什么。”   
    　　另外两名家族成员在董事会的遭遇要好得多，其中一个原因就是他们俩十分勤勉、安静，从来不兴风作浪。戴夫·帕卡德的女儿苏珊·帕卡德·奥尔是1993年加入董事会的，最后在赔偿委员会任职，到后来成为该委员会的主席。1999年的7月，她和卡莉·费奥瑞纳一道检查合同的谈判内容，把这个有时会引发争端的过程最终转变成为成功的过程。奥尔于1970年在斯坦福大学获得MBA学位，之后经营着自己的企业，为一些非营利机构提供计算机技术。正如惠普公司另一名董事所言：“她不是一名战略家，但她把许多其他优点带到了董事会。”   
    　　比尔·休利特的大儿子沃尔特被认为是这群人中最可靠的。他曾在哈佛大学主修物理，在赛跑方面有天分，曾经在1964年波士顿马拉松比赛上创下19岁以下选手的最快纪录。他很幸运地继承了他父亲英俊的脸庞、友善的笑容和安静的性格，但他做事犹豫的习惯有人爱有人厌。沃尔特·休利特在二、三十岁的时候游荡了一段时间，在工程学和运筹学方面获得了两个硕士学位，然后他又花了不长的时间学习在乐队演奏风琴。虽然他很热爱音乐，但他发现自己在上台表演之前会十分紧张。最后，他知道自己“是在不该努力的方面努力。”他选择在斯坦福大学攻读音乐的博士，后来组建了一个研究中心，把现代的数据库技术应用到人文科学方面。在这个工作中，他也写过很多计算机代码。   
    　　当沃尔特·休利特于1987年加入惠普公司的董事会时，他对圣何塞的《信使新闻报》说，一开始加入董事会时他不会让大家觉察到他的存在。他说：“起码在两年的时间内，我在董事会的任务就是倾听。”在一段时间内，他的确保持缄默。但是随着时间的推移，他与惠普公司的业务部门建立了自己的基层联系。他经常访问位于博伊西的打印机部门，与迪克·哈克博恩成为了好朋友。他用一把螺丝刀拆开了一台惠普的手提电脑，为的是能够看明白各个组件是如何装在一起的。他和戴维·伍德利·帕卡德成为绝无仅有的两名能在UNIX操作系统上编写程序的董事。沃尔特·休利特天性沉默，在董事会会议上言语不多。但是他是一个善于思考的人，在技术问题方面知识丰富，贡献颇多。卢·普拉特说：“他是一位好董事。他似乎能够感受到你应该讲什么，不应该讲什么。”   
    　　90年代中期，普拉特提议所有的第二代成员要参加一个为期三天的课程，学习有关董事的责任，这样他们就能贡献更多的力量，帮助公司进行有效的治理。刚开始只有沃尔特·休利特去了。一年后，苏珊·帕卡德·奥尔也跟着去了。普拉特的这个要求是在一个敏感的时刻提出的，因为这时有一些董事觉得为了满足这两个家族的要求，他们的做法有点过分。例如，90年代初期，为了帮助戴夫·帕卡德解决耳聋的毛病，公司在董事会里雇用了一名法庭速记员，为他们的名誉董事长制作投影文稿。另一位名誉董事比尔·休利特有时也会瞟一眼速记员的投影。随着比尔·休利特年纪越来越大，身体越来越虚弱，其他董事还记得他的儿子沃尔特坐在他身旁，把所有的事情解释给他听。   
    　　90年代大多数大型公司都出现了剧变，所以很难想象在惠普公司的内部，这种有创始人参加的董事会还能持续到现在。在这10年里，两家族在董事会的4个席位也越来越成为董事会内部产生摩擦的根源。到90年代后期，两家族在惠普公司的股份总和已经降到了20％以下，说明休利特和帕卡德的许多股票花在其他用途上了。不过，家族成员仍然占据总共14个董事席位的4席，比例高达29％。在任期将要结束的时候，普拉特曾经向所有董事发放了不记名的问卷调查，问大家两家族的代表是否过多。大多数非家族成员的董事都表示同意。   
    　　迪克·哈克博恩在1997年的一次访谈节目中称14个席位的董事会太大了，无法对战略问题进行有效的讨论。他还说，这个董事会在管理大型企业和计算机行业等方面的技术还很不够，无法给公司的总裁提供真正有帮助的建议，改变企业的发展方向。哈克博恩说：“这是一个处在转型过程中的董事会。时间过得很快，董事会到了该多参与的时候了。”   
    　　随着安杰伦公司从惠普公司分离，惠普公司内要求改革董事会的压力一下子迸发了出来。大家决定惠普公司和安杰伦公司都要进行重组，组成较小的董事会，使得董事们更容易地采取决断性的行动。大多数董事都面临着要加入哪个董事会的问题。两位热心公益事业的董事——恺撒永恒卫生计划的戴维·劳伦斯和卡尔泰克公司的前总裁托马斯·艾佛哈特——选择加入安杰伦公司。“医学专家”和“科学家”都离开了惠普公司的董事会。   
    　　与此同时，计划决定削减两家族的代表席位，缩减到每家公司只有一个董事席位。一开始，这个削减计划似乎能顺理成章地实现。在卡莉·费奥瑞纳来之前不久，戴维·伍德利·帕卡德气冲冲地离开了惠普的董事会，因为他对于将惠普公司分为两家公司的决定十分不满。沃尔特·休利特喜欢一分为二的主意，他对每个人说他会离开惠普公司的董事会，把他的聪明才智用在安杰伦公司上。其他的董事认为这是一个把让－保罗·吉蒙排挤出去的绝好机会，留下苏珊·帕卡德·奥尔作为董事会中惟一的家族代表。吉蒙对自己无法再次获得提名感到十分害怕。他对主管提名委员会的另一名董事萨姆·吉恩提出抗议，还向迪克·哈克博恩提出了抗议，但其他的董事都不愿意让步。最后吉蒙把他的情况告诉给了沃尔特·休利特，后者提出了一个重大的折中方案。沃尔特·休利特后来回忆说：“我说，‘瞧，如果你们不留下让－保罗，那么你们就应该有一个休利特家族的人，代表休利特家族利益。’然后他们说，‘那好，沃尔特，你可以参加惠普的董事会。’结果我参加了两个公司的董事会。”   
    　　实际的结果是惠普公司的董事会重组后形成了一个更精简、更大胆的团体，全力支持卡莉·费奥瑞纳大胆地重塑惠普公司。从2000年1月开始，公司的董事会只有10名董事，而不是过去的14名。卢·普拉特不见了，迪克·哈克博恩代替了他的位置，当上了董事长。在其他6名非家族成员的董事中，3名董事本身就是有胆识的公司领导人，知道如何制定新战略，然后通过并购或合伙的形式来使这些新战略梦想成真。毕生担任电信公司总裁的萨姆·吉恩是最早加入董事会的董事，他是在1996年戴夫·帕卡德去世后几天参加惠普公司董事会的。1999年，吉恩把他的空中联系通讯公司的移动电话业务与英国的沃达丰公司合并了，交易金额达560亿美元。菲尔·康迪特是在1998年参加董事会的；他是波音公司的董事长，是航空业最大一桩并购案的策划者。帕蒂·邓恩也是在1998年参加董事会的；作为巴克莱环球投资公司的董事长，她管理着旧金山的一家大型资金管理公司，资产达8000亿美元。?所有这三个人都渴望寻找机会，帮助公司壮大实力。   
   
第五章　会议室里上一次开创新市场是什么时候？    　　吉恩一直在问：“上一次为惠普公司开创新市场是什么时候？”他承认，公司很擅长改进产品。但公司必须解放创造力和革新能力，创造出下一代的打印机业务。他支持那些为了提高惠普公司现有业务的利润率而采取的措施。他认为惠普公司不能只是对现有经营进行微调，要做得更多。惠普公司应该寻找新的方法，提高自身所能控制的市场地位。这也许需要进行并购，或者不需要。无论如何，吉恩鼓励公司采取更为大胆的方式。   
    　　康迪特十分固执。2002年4月他说：“实际上自从我来到董事会后，董事会主要的焦点就是研究长期的战略。”他自由地介绍着他自己在波音公司的经验，主要是他在1997年做出购买主要竞争对手麦克唐纳－道格拉斯的决定。后者在国防工业合同方面实力更强，在商业航空领域实力稍弱。两家公司的合并经历了艰难的时刻，但最终创造出了一个更大、更强的企业。   
    　　费奥瑞纳对董事会的其他成员感觉还不错。曾在里根政府出任总统科学顾问的杰伊·基沃斯是1986年加入惠普公司董事会的。他对公司的传统有着强烈的感情，在战略问题上他一般都和迪克·哈克博恩站在一起。惠普公司的首席财务官鲍勃·韦曼是从1993年加入惠普公司董事会的。费奥瑞纳认为他是自己管理班子里的坚强成员。最后一个席位是由她来定的；博伊斯·喀斯喀德公司前任董事长约翰·费里。他年近七旬，也快要从惠普的董事会中退了。费奥瑞纳决定选择一个具有企业家、新经济眼光的人，所以挑选了鲍勃·诺林做了第10位董事。他是科瓦德通讯公司的总裁，这家公司是高速因特网接入服务的供应商，发展很快。她和诺林曾在通讯业共事多年，当时后者管理着贝尔公司在芝加哥市区的电话网络中心，她负责管理其在AT＆T公司的账目。他们二人知道如何相处融洽。   
    　　在费奥瑞纳加入惠普公司之前，她最好的一位导师、朗讯公司的董事长亨利·沙赫特曾给了他一些有用的建议。他说：“注意保持董事会里的融洽关系。任何细节都很重要。如果你要举行一次董事会晚宴，你要考虑该如何安排大家在牌局里的位置，这样大家就能找到合适的人交谈。”费奥瑞纳把这个原则牢记在心。当她上任后第一次为惠普公司准备1999年年度报告上的董事照片时，她就是谨遵这个原则的。她没有采取让大家穿着黑色西服站成一排，而是采取了男董事穿着衬衫、女董事穿着家常衣服，三三两两地站在一起。在她的那群人中间，费奥瑞纳邀请了迪克·哈克博恩、沃尔特·休利特和她站在一起。哈克博恩是当然之选；他马上就要接管董事长之职。她还不很了解休利特，但选择他也不是随意的。不管那位女婿发生了什么事，这位新总裁都希望每个人知道，她很骄傲能站在一位真正的休利特家族成员身旁。   
    　　董事长哈克博恩和总裁费奥瑞纳将要一起合作，勾画新董事会的任务。他们的合作有一种奇妙的魅力。哈克博恩性格内向，60多岁，学的是电气工程，四十年前就来到了惠普公司，当时还是真空管的时代。费奥瑞纳则要年轻得多，善于取悦大众，喜谈论即将到来的“数字复兴时代”。但是虽然两人有着这些明显的差异，哈克博恩和费奥瑞纳却能在董事会里保持融洽的关系。二人都属于那种绘制宏伟蓝图的实用主义者，试图找出能够奏效的新东西或大胆的想法。他们对朋友都很忠诚，对公司也很忠诚。从内心深处来说，他们是那种叛逆者，所以渴望改变现状。   
    　　费奥瑞纳把哈克博恩当作是自己的专家指导，想从他那里学到惠普公司的传统知识，不过不知不觉费奥瑞纳也学到了他的缺点。虽然哈克博恩相当了解惠普公司的资深经理，但他自从1977年起就没有住在帕洛阿尔托地区了。他对总部的那些下层职员的好恶并不十分了解，更不用说住在硅谷的退休人员和老惠普人了。另外，哈克博恩年轻的时候最出名的就是不时引发商业危机，目的就是鼓动集体中的其他人，让他们更果断地工作。他时不时会告诉经理们，要求将营业收入翻番或者提前交付产品，而不是懒洋洋地保持15％的年增长率。哈克博恩喜欢搞破坏的性格对于一个有许多喜欢四平八稳的人的公司来说十分奏效，必须要有一个人活跃气氛。但是，由于费奥瑞纳也喜欢变革，所以这两个反叛者有可能越走越远，走向危险的边缘。   
    　　不过这种导师和学生的关系对于他们俩来说十分适合。哈克博恩给费奥瑞纳开了一门关于打印机部门的速成班，把20年来的专业经验浓缩成为几个小时的事实、判断和格言。他把如何在惠普的企业文化中有效工作的经验传授给了他的学生。最后他的结论是如果你想知道一些困难问题的答案，直接去问部门经理们：他们什么都知道。要想让别人信任你，你就得首先信任他们。少许诺言，多做贡献。她吸收了所有听到的建议。只有当哈克博恩太拘泥于细节时——想在出版前审阅一则小报道的草稿——她才表示不同意见。费奥瑞纳只需要一些关于大事情的建议，她不想别人过多地干涉她的日常工作。   
    　　哈克博恩最出名的是在2000年年初，提出对董事会的日程进行两项看似变化不大的改革。过去惠普公司的董事会每年要举行6次重要的会议，在每个奇数月份的第三个周四和周五。在普拉特的时代，几乎每一次周四的会议都要浪费在委员会会议，几位董事依次讨论养老金计划、内部审计报告和其他细节。几乎没有时间集中讨论一些重大事情。一改委员会会议依次进行的模式，哈克博恩决定所有会议同时在周四早上开幕。这样周四从下午到晚饭时分之前就挤出了一大段空档时间，在这期间，整个董事会可以讨论一些高层的战略问题。   
    　　哈克博恩还引入了一个高性能的董事会成员网站，设有安全密码，这样只有董事会成员才能进入。他利用这个网站提前发放一些简报材料，这样董事们参加会议时就能了解情况，直接切入话题。大家立刻看到了这些改革措施的效果。帕蒂·邓恩后来评价说：“谁都不愿意坐在那里，听别人说话，不住地点头。这之后，董事会变成了一个大家积极参与的董事会。”多年以来，哈克博恩一直希望给惠普公司的董事会带来生机。现在他的机会来了。对于周四的新战略讨论会，他的心中已经有了宏伟的计划——费奥瑞纳也是一样。   
    　　在普拉特和费奥瑞纳时代为董事会提供咨询的著名律师拉里·松西尼回忆说：“自从卡莉就任之后，会议的日程变得很明确。战略问题成了大家必须着手解决的问题。真正的竞争者是谁？谁才是我们需要面对的对手？”一旦董事们决定了对手是谁，他们便开始讨论如何才能更好地提升惠普公司的地位。最令人激动的一个方法就是着手进行庞大的并购计划——戴夫·帕卡德和比尔·休利特从来也不认为这会是件舒服的事情。   
    　　1999年下半年和2000年年初的几个月里，惠普的董事们在讨论着如何快速推进打印机部门涉足照片和数码摄像领域。当时考虑的一个最大胆的计划就是收购伊斯曼·柯达公司——这笔交易可能要耗费惠普公司300亿美元以上。不过，经过细致的考虑，董事们决定这不是他们想要的东西。任何想收购柯达公司的人不仅要购买它的运营资产，还要承担各种负担，如环保、养老金和员工医疗计划等，所以并购的吸引力大大降低。此外，正如费奥瑞纳后来所言：“我们的想法是他们的业务正在向数码行业转型。我们感到我们可以不需要它就能占领数码行业。”   
    　　相反，董事会决定打印机部门应该立足内部的发展，或者通过一些小规模精心策划的并购计划来壮大力量。最后，惠普果真是这样做的，2001年经过谈判以8.82亿美元的价格收购了因迪戈公司。这是一家荷兰和以色列的公司，业务是生产商业用的打印机，制作邮购目录、标签、企业广告等产品。惠普公司一度曾拥有因迪戈公司13％的股份，两公司合作顺利。   
    　　因迪戈计划在谈判的一开始确实也有过艰难的时刻。在加利福尼亚的一次董事会会议上，沃尔特·休利特告诉他的同事们说他自己购买了因迪戈公司的股票，这让大家疑惑不解。休利特后来说：“我认为买股票的事情和惠普公司无关。当情况逐渐明朗，惠普公司确实对购买那家公司股票的事很感兴趣时，我就陷入一种尴尬的境地——几乎造成了冲突。我放弃了像烫手山芋一样的股票。如果我知道惠普要对因迪戈公司进行投资，那么我自己是不会买它的股票的。”   
   
第五章　会议室里董事们哑口无言    董事们哑口无言。由于董事会正在积极寻找合适的收购对象，所以董事们能够接触到大量敏感的、有可能推动市场的信息。他们必须把这些信息严格保密。公司的法律顾问安妮·巴斯金斯特别注意董事们的私人股票交易，因为有的交易可能会被外界视作一种利益的冲突。休利特卖掉因迪戈公司的股票后，结果还略有损失，这样没有人会指责他从股市上不当获利。不过这整件事情使一些董事感到不安。尽管他犯下的错误可能十分幼稚，但惠普公司的董事会里绝对不容许有任何幼稚的行为或闪失。   
    　　2001年年初，沃尔特·休利特变得更加孤单，因为董事会里剩下的另一名家族成员苏珊·帕卡德·奥尔宣布她要退下来。她对其他董事说她有太多的责任要去履行，所以希望减少自己的事务。她是帕卡德基金会主席，当时拥有100多亿美元的资产；她是斯坦福大学的理事；她全心全意搞慈善运动，努力增加露西尔·帕卡德儿童医院的设施（这家医院就是以她过世的妈妈的名字命名的）。不过董事会里了解她的成员意识到她的离开说明了另一个问题。由于奥尔在慈善界越来越出名，对于她来说不断在挣钱和散财两个世界间跳来跳去是一件很困难的事。她觉得最需要自己的是慈善事业；她觉得自己在董事会里是个多余的人。在与两位董事的单独谈话中，她说：“我搞不懂为什么我父亲想让我呆在董事会里。”费奥瑞纳、哈克博恩、吉恩和休利特都要求她留下来。她一直都是一位受人欢迎和崇拜的董事。不过她很坚决，2001年4月，她离开了董事会。这样只剩下沃尔特·休利特成为董事会里最后一名家族代表了。   
    　　与此同时，董事会进行战略改革的计划仍在继续。2000年年初柯达计划推翻后，董事们把更多的注意力放在了惠普公司在计算机行业的机遇和挑战上了。通过对惠普公司涉足的行业进行调查，他们很容易地就列出了每个行业的竞争对手。在个人计算机行业，戴尔计算机公司和康柏计算机公司是他们要战胜的对手；在服务器、工作站和其他商业级的计算机行业，太阳微系统公司是主要的竞争对手。EMC公司和网络应用公司在数据存储仪器领域取得了很大的成功。计算机服务和外包行业分化得很厉害，到处是对手，从电子数据公司到五大审计和咨询公司。   
    　　不过，在全面的竞争方面，只有一个名字真正让他们担心：IBM。这个在计算机行业里有着90年历史的大型公司在90年代初期遭受了一点挫折。后来，在总裁卢·格斯特纳的领导下（他也是在1993年从计算机行业之外招募进来的），IBM公司又重新走上了繁荣的大道。在从半导体和内存设备到手提电脑、服务器、存储设备和计算机服务等各个市场中，IBM都是一股重要力量。最重要的是，IBM利用其在计算机服务行业的领导地位与一些大客户建立起了牢固、广泛和互惠互利的关系。“没有人会厌烦从IBM那里买东西”，这已经成为自60年代以来计算机行业里人们的口头禅。到了2000年，这句话又一次变成了现实。如果惠普公司在战略转型过程中真的制定了远大的目标，那么它就要找到办法更加有效地迎接IBM的挑战。做到了这一点，所有那些小竞争者就都会害怕得发抖。   
    　　单是依靠自己的力量，惠普公司几乎没有希望在可以预见的将来超过IBM。2000年年中，IBM公司在股市上的市值达到了2000亿美元，年收入也达到了880亿美元。惠普公司的市场价值和年收入只能达到IBM的一半。但是如果能够进行适当的并购，惠普公司就能缩短差距。进行大型的并购交易还可以一扫长期以来的失败情绪，因为这种失败情绪妨碍了惠普跟上其他大型公司的能力。惠普公司内部有一种传言，说总公司根本就做不成并购。一连串人人皆知的失败例子包括1989年以4.76亿美元收购阿波罗计算机公司，1997年以11.8亿美元收购电子收支公司——维里丰公司。这些投资都失败了之后，惠普公司的许多经理就开始认为所有的并购买卖都是不明智之举。现在费奥瑞纳、哈克博恩以及其他的惠普经理决定他们要另选对象。   
    　　2000年9月份，费奥瑞纳认为她看到了胜利的机会。她和惠普公司的董事们曾经确立计算机服务行业是一个发展迅速、相对来说利润很高的行业，而惠普公司在这方面并没有达到它应有的水平。在惠普公司内部，客户中心的主管安·利弗莫尔打算扩展这一领域。利弗莫尔和费奥瑞纳都希望通过收购大公司来跻身计算机服务行业的前列。他们花了很短的时间看了看EDS公司，之后认为这家企业并不是最佳选择。他们认为，更好的选择是普华会计事务所的咨询部门。作为五大会计师事务所之一，普华在计算机服务领域专业化分工很明细。普华会计事务所的大约3.15万顾问建立起了一个欣欣向荣的行业，帮助大型公司安装、升级和管理他们的计算机系统。相反，惠普公司的服务部门只有6000名顾问。普华的官员开出的标价是170亿美元到180亿美元，费奥瑞纳和惠普董事会觉得这个价钱有点不合理，不过价钱还不算离谱，所以他们希望通过闭门会谈来达成每个人都满意的条件。   
    　　令费奥瑞纳十分气愤的是，伦敦的《星期日泰晤士报》在2000年9月10日这天的报纸上披露了和普华公司谈判的内容。第二天股市开盘后，惠普公司的股票下跌了3％，因为许多投资者害怕并购会损害公司的短期收益。当惠普的经理们试图说服投资者这笔买卖很合理的时候，他们突然发现行业内部的言论已经变成反对他们并购的强烈声音，所以没有多大希望能够推进这次交易。当他们试图重开谈判，要求获得一个低一点的并购价格时，他们发现普华公司的很多高层经理强烈反对。   
    　　当惠普的谈判人员在试图达成谈判的过程中深入探讨各项事务时，他们遇到了更大的障碍。普华公司在全世界并不是一个统一的企业；它是由大约25个来自各个主要国家的合伙人和有限公司联合组成的。英国、美国和德国的合伙人都表示他们希望同惠普公司达成交易。但是其他的合伙人并没有发表自己的意见，他们不喜欢提供给他们的条件。他们想要更多的钱。如果惠普不答应，惠普就不能在某些国家发展业务。而如果惠普屈服的话，那么其他的合伙人就会要求得到更多的钱。由于在普华公司享有最大股份的合伙人碰巧也是些著名的咨询人员，他们对于并购交易至关重要，所以惠普陷入了一个两难境地，一边是要给普华的经理们签下巨额的支票，另一边却是这些经理们突然发现明天他们就用不着上班了。为惠普公司提供咨询的律师马蒂·科曼说：“我们走得越远，我们就越来越意识到这是一笔危险的交易。”   
    　　2000年11月中旬，费奥瑞纳最后决定放弃普华的交易方案。在对主要投资者发表的会议讲话中，她说交易的价格无法帮助惠普公司的股票，也不能确保公司成为最重要的咨询公司。她承认自己应该为走出错误的一步负责。   
    　　普华交易受挫后，惠普该进行改组了。董事杰伊·基沃斯曾一度想通过收购苹果公司来提高惠普公司的竞争力，试图把苹果公司的一些高超技术带到一个更为广阔的市场中。这个念头一直在惠普董事会内部闪动，时间可以追溯到戴维·伍德利·帕卡德还是董事的时候，因为他就是一个超级“苹果”迷。不过这个想法并没有得到太多的支持。虽然董事会的成员都很欣赏苹果公司的创新能力，但他们都认为苹果公司的业务已经经历过了很多次不平坦的转折，重振公司的努力只会让大家灰心丧气。正如一名董事开玩笑说：“这就好比是让一个人和一个白血病人结婚。”   
    　　还有别的并购对象。一年多以来，康柏公司的行为就好像是一家等待别人并购的公司。1999年下半年，费奥瑞纳曾与康柏公司的新总裁迈克尔·卡佩利亚斯在华盛顿的一次技术会议上见面。当卡佩利亚斯一开始就说：“每个人都认为你们会收购我们”时，费奥瑞纳反唇相讥地说道：“那么你们的想法是怎么样的呢？”当时，卡佩利亚斯使足了力气，但没有要求证实这个传言。他说：“这取决于价格的多少。”费奥瑞纳和惠普董事会并没有急于对康柏公司做什么，但知道这个细节是有意思的。   
    　　2000年9月，迪克·哈克博恩卸下了惠普公司董事会董事长之职，这比原来的安排要略早，但是他答应继续担任董事。他曾经计划出任董事会董事长之职直到年底，但是到了9月，费奥瑞纳已经积累了足够的经验，可以承担起公司最高领导人的职务。费奥瑞纳后来说道：“我认为他只不过是讨厌公司里的繁文缛节罢了。”早在约翰·扬的时代，哈克博恩就不喜欢制定日程、审议摘要记录或者承担其他行政管理的工作。他更喜欢作为最高的战略制定者在幕后工作。这一点令费奥瑞纳感到很放心。所以在2001年的头几个月里，哈克博恩、费奥瑞纳和基沃斯对计算机行业重新做了调查，他们发现计算机行业正迅速从繁荣走向萧条。他们必须想出惠普公司下一步的战略。   
    　　扩大惠普公司的服务部门仍然是一个不错的目标，但是这已不再是他们的首要目标了。最迫切解决的问题是惠普公司的商用计算机部门。该部门想向那些需要管理数据和网站的企业客户出售每台价值1万美元到5万美元，甚至100万美元的计算机。惠普公司曾经制造过一种很耐用的机器，被称为PA－RISC。不过这一市场已经停滞不前。在当时，最吸引人、最具发展前景的就是一种围绕微软公司的WindowsNT操作系统而设计的价钱更便宜、标准化的计算机。惠普的对手们如戴尔计算机公司和康柏计算机公司都在以飞快的速度生产和销售着他们的NT服务器。多年以来，惠普公司一直试图侵入这块领地，但是公司的战略重点没有确定下来，渗透市场的步子令人失望。存储部门似乎是惠普忽视的另一个增长点。为了在商用计算机领域保持竞争力，公司就必须在研发方面真正花费资金，而除非商用计算机部门能够尽快发展壮大，否则公司是不能提供资金弥补这些成本的。   
    　　费奥瑞纳需要一支小规模的突击队伍来帮助她和董事会来分析整个局势。她希望得到坦白的答案，对惠普公司实际所处地位进行评估。   
    　　早在费奥瑞纳在朗讯公司供职的时候，她就曾与麦肯锡公司的一些战略顾问密切合作。她喜欢他们的工作。这些顾问很聪明、细心和审慎。另外，家住纽约的迈克尔·帕萨罗斯－福克斯是她在麦肯锡公司里一位很熟的顾问。他非常精明，曾经在2001年年初主动向费奥瑞纳提出了一个方案，讲述了他对惠普公司竞争地位的想法。麦肯锡公司一开始的分析并没有奉承惠普，不过也不是特别无礼。2001年4月，费奥瑞纳打电话给帕萨罗斯－福克斯，要求他更加仔细地对惠普公司进行分析。   
    　　费奥瑞纳说：“我对我们在商用计算机市场上的地位感到担心。”她在非常仔细地选择用词。情况渐渐清楚，惠普公司努力的方向是错的：太过依赖发展缓慢的Unix系统，而在更加吸引人的Linux或WindowsNT等服务器领域，惠普则没有什么名气。费奥瑞纳问道：“最重要的问题是，‘我们如何在服务器行业获得动力？’我们已经投入了7亿美元到服务器的研发工作上。由于经济发展速度的放缓，我们正在感受到巨大的压力。”   
    　　几个星期后，帕萨罗斯－福克斯和麦肯锡公司的另外两名同事——史蒂夫·科雷和罗伯特·乌兰纳回到了惠普，拿回来一份经过深思熟虑后得出的分析报告。他们从惠普公司的主要计算机业务中精心挑选，但却无法找出看起来能在未来作为发展动力的业务。在过去的几年里，惠普公司在进行投资，试图加强计算机业务时要么太吝啬，要么效率太低。戴尔计算机公司正在拉大在个人计算机市场上的差距。惠普公司才刚刚开始利用在数据存储方面的机会。费奥瑞纳曾经有一个战略考虑，要在服务、存储和WindowsNT服务器方面加强实力。说是一回事，做却是另一回事。   
    　　费奥瑞纳说道，接着看看吧。开始考虑一下对股价的影响吧。麦肯锡公司的人在2001年春天的时候回到惠普公司说，根据他们的分析，他们想不出有任何理由惠普公司的股票能够保持在每股30美元以上的价格进行交易。当时惠普的股价保持在每股33美元左右。意思很明显。如果费奥瑞纳想维持甚至拉高股价，她就必须做得更多，这与保持现状的做法完全不同。在这样一种情况下，总裁大都会批评华尔街、报纸或者带来坏消息的信使，竭力坚持说公司一切正常，做错的是别人。但是费奥瑞纳会冷静地分析消息。她要求麦肯锡公司的顾问们重新考虑惠普公司该如何做好自己的事情。费奥瑞纳说：“我想知道答案。”她只给麦肯锡公司的小组设定了两个限制条件：其一是寻找适合惠普公司商用计算机部门现有战略的战略计划，其二是“不要卖掉公司”。   
    　　   
   
第六章　亿万富翁的遗产因为我的爸爸是个强者    　　二十世纪90年代早期的一本最受称赞的书就是《父子公司》，记述了创建IBM公司的两代人的故事。在前面几个章节中，固执己见的父亲老托马斯·华生所向披靡。他的儿子年轻的小托马斯则在人生的道路上苦苦挣扎，最后在二战期间当上了一名空军飞行员。只有经历了若干次惊险的战斗之后小托马斯才懂得领导人的真谛，掌握了必要的技巧，后来帮助他带领IBM公司达到一个更高的水平，远远超出了他父亲的想象。这本记述一个商业王朝的书以坦诚和富有热情的笔调吸引着读者，连续在畅销书排行榜上逗留了三个多月。其中一个购买此书的人就是沃尔特·休利特。后来他是这样说的，“这是我最喜欢的一本书。书中讲的父与子的关系对我来说非常有意思，因为我的爸爸也是个强者。”   
    　　我们很容易就能理解为什么沃尔特·休利特觉得华生的故事有教育意义。比尔·休利特有时会对自己的孩子提出看似无法达到的要求。当沃尔特还在读二年级时比尔就给他讲循环等式，孩子理解不了时他还发火。在全家参加滑雪度假时，比尔·休利特总是最快一个到达山脚的人，对于其他赶不上的人一点也不表示同情。有一次他的大女儿埃莉诺想赶上他父亲的速度，结果失去了平衡，头朝前栽倒在雪中，滑雪板飞到了半空中。比尔·休利特看了一眼女儿遭遇到的困境，认为她没有受重伤——然后继续滑行。她得自己想法脱身。   
    　　比尔·休利特也是个非常细心和慈爱的父亲。当他孩子还小的时候，他有时会溜进惠普公司的厂房，为孩子们做风筝、积木和秋千，因为他相信他做的东西要比任何玩具店里卖的东西更好玩。后来等孩子大了一些之后，他就带着孩子们在塔霍湖附近登山远足，准备丰盛的野餐，一边走一边指着路边的野花。他喜欢炫耀自己渊博的知识，不过他更喜欢偶尔被孩子们的智慧战胜。他的女儿埃莉诺组织了一个“证明爸爸是错的小组”，专门批评他。孩子们问他密西西比河有多长，他随口说了一个答案，可是比正确答案短了6英里。   
    　　比尔·休利特意志坚定，也很乐观向上，这种性格的最好体现就是当孩子们长大了之后，比尔·休利特开辟了一些成才的渠道，封闭了其他的渠道。和许多成功的经理人不同的是，他从来不鼓励他的下一代进入商界做事。从某种程度上说，他还有戴夫·帕卡德一定是预见到了孩子们如果想在惠普公司向上爬就会面临着难以承受的压力。取得一般性的成功肯定是不够的。如果孩子不能超过他们父亲的成就，他们就会被商界同仁们、被媒体视作是失败者，最终他们自己也会认为自己是失败者。在这种情况下，最明智的做法就是转移他们的视线，不让他们从事一个最终会令他们失望的事业。用惠普公司里一个很了解两家族的高级经理的话说：“戴夫和比尔从来不认为他们的继任者应该是自己的子孙。他们是两个有远见的商人。我想他们一定是感觉到这条路行不通。”   
    　　1970年的夏天，当26岁的沃尔特·休利特在惠普设在西德的一个分厂里负责产品管理时，他的父亲告诉他说：“你可以为惠普公司工作，但是我希望你能理解，如果你做的话，你就要和其他人保持同等的待遇。这里不会有特殊待遇的。”虽然沃尔特·休利特很喜欢这工作，但他再也没有加入工人的行列。当孩子们听不到他的话时，比尔·休利特的话更加直接。当他的二儿子吉姆在70年代初在惠普公司设在加利福尼亚州的分厂做电脑系统工程师时，比尔对分厂的研究主管说：“我不赞成这样做，我希望你对待他要比对待其他人更严厉。”据说吉姆·休利特在做电脑程序员时非常出色。但是那年之后，他也离开了惠普公司，再也没有回来。   
    　　不过，比尔·休利特却欢迎他的孩子们登上另一个舞台：他一生从事的慈善事业。早在50年代，他就意识到惠普公司的商业成就可能让他成为一个很富有的人。60年代中期，他的身价就已经达到1.5亿美元，到1986年，他的身价更是涨到了10亿美元以上。他认为，从人生的某一个时刻起，这些钱就不应该属于他自己了。他对他的孩子们说，他觉得能在这样一个发展迅速的行业里创建一家公司，他感到非常幸运。比尔·休利特曾经这样说过：“我们正坐在火箭的尖尖上，而我们却不知道这一点。”他计划把一小部分财产留给他的孩子，因为他担心太多的钱会让他们走上歧途。比尔·休利特和他的第一任妻子弗洛拉在1966年建立了一个基金会。随着时间的推移，这个基金会成为他财富的主要承载地。他打算在他的后半生成为一个慈善家，支持环保、教育、艺术和许多其他事业。当比尔·休利特无力继续工作时，沃尔特和其他孩子可以帮助他把休利特家族的财富用到公共事业上。   
    　　沃尔特·休利特回忆说：“一开始，我只是一个代理人。”当威廉和弗洛拉·休利特基金会于1966年12月创建时，22岁的沃尔特·休利特是继他父母之后基金会的第三位理事。一开始他的主要责任就是在必要的时候多签一个名字。沃尔特·休利特后来说道：“但是我知道，基金会迟早会有大量的资产，我迟早会发挥重要的作用。”   
    　　到2000年年底，休利特基金会管理着39亿美元，成为美国第十二大基金会。当时，病体沉重的比尔·休利特已经再也无法参加会议了；他当时只是一个名誉董事长而已。接管他董事长之职的是沃尔特·休利特，一个已是两鬓斑白、年逾50的人了。90年代的权力交接过程十分顺利，以至于基金会的董事们根本不记得是从什么时候开始他们突然意识到比尔·休利特已经离开了，沃尔特·休利特已经接管大权。比尔·休利特在基金会的作用慢慢减退，他的大儿子则悄悄地走上前台，主持董事会议和制定大政方针。虽然他的爸爸不支持他主持惠普公司的大局，但沃尔特·休利特在休利特基金会又找到了一次机会。于是他在这里大展宏图。   
    　　实际上，对于休利特和帕卡德两家族的所有人而言，随着两位创始人的生命渐渐走到尽头，慈善活动突然又使他们的孩子们声名鹊起。90年代，80多岁高龄的戴夫·帕卡德和比尔·休利特掌管着两笔美国历史上最大的财富：每人都拥有公司价值90亿美元的股票。大部分财富都流向两家族的基金会，后来这些基金会所拥有的财富比洛克菲勒基金会、梅隆基金会和格蒂基金会还要大。所有这些钱都该怎么花，必须要有人来拿主意。拨款的具体事宜可以委派给数十名项目官员，但基金会认为最后的决定权应该至少掌握在创始人家族的后代手中。没有人能比埃莉诺、沃尔特、吉姆、玛丽和小比尔更了解休利特家族；没有人能比戴维·伍德利、南希、苏珊和朱莉更了解帕卡德家族。   
    　　   
   
第六章　亿万富翁的遗产抵挡着沾沾自喜的诱惑    　　在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理们渐渐意识到信任得到拨款的人有多么重要，就像戴夫和比尔信任其职员那样。沃尔特·休利特后来解释说：“我们并没有做工作；做工作的是那些受让人。我们没有这些专业技术，有专业技术的是那些受让人。”和惠普公司一样，休利特基金会也坚定地抵挡着有一点成绩就沾沾自喜的诱惑。营运成本被严格控制在每年拨款总额的6％以内，每个人都还在寻找削减成本的方法。在他们的眼中，理想中的基金会应该人员要少，程序要简单。现在，慈善机构要成为一家搞研发的机构，为那些在几年后可能带来巨大影响的大胆新计划提供资金。正如传统的惠普公司一样，休利特基金会也在“做着贡献”。   
    　　基金会最大胆的一个计划起源于比尔·休利特热爱和平、喜欢解决问题的天性。从二十世纪的80年代起，基金会开始寻找各种途径来调解世界各地的争端。在慈善界，几乎没有其他人能够想到在这个方面也能从事慈善事业，所以休利特基金会就成为了第一家“解决冲突”的机构。它为格兰德河沿岸地区出资，解决了美国和墨西哥之间的水权争端；它赞助阿拉斯加的部落首领（每个人得到了8万美元的补贴，学习谈判技巧）参加了美国的外交学会。随着时间的推移，休利特基金会的工作模式渐渐成形，包括下面5个基本要素：缩小争论的范围，集中到尽可能小的问题上；寻求共同立场；搜集双方可以信赖的可靠资料；私下组织谈判，避免公开介入或公开的姿态；如果正式的谈判进展不顺，寻找迂回的途径加强沟通，对一切事情保密，因为过早的公开可能会带来致命的后果。   
    　　在这一阶段，沃尔特·休利特应该对休利特基金会阻止争斗的能力感到骄傲。对于他来说，他根本不需要考虑如果他和基金会决定挑起争斗会带来什么后果。   
    　　   
    　　对于惠普公司创始家族的其他人来说，戴夫·帕卡德1996年辞世的消息不光是一个悲剧——这是一个令人震惊的事件，带来了一系列连锁反应，其程度可与托尔斯泰逝世后带来的连锁反应相提并论。戴夫·帕卡德是一个思想锐利、能力过人的人物，根本没有为自己的身后事做好准备；从很大程度上说，他也根本没想为自己的身后事做好准备。他启动了一个宏大的慈善事业，但并没有留给子孙后代很多指示，告诉他们如何继续。结果，帕卡德家族的四个孩子必须在心理上和战略上摸索前进，最后才能真正成为第二代的领导人。他们克服困难的能力证明了家族坚强的性格。而他们之间的争执为整个过程增添了活力，最终也意味着家族的领导地位将旁落他人之手。   
    　　在戴夫·帕卡德的一生中，他在日常生活上一直是一个谦逊的人——但是遇到一些重大的计划，他就变得异常大胆。在最后几次出席惠普公司举办的活动时，虽然每个人都知道他已经是亿万富翁了，但他仍然驾驶着一辆笨重的老爷车——这辆老爷车他已经开了有5年了。员工们很纳闷，为什么世界上最富有的人竟然喜欢这辆破车。最后有个人大着胆子问了他。帕卡德耐心地解释说：“如果把后座折叠起来，我就能有一块大空地。这样，等我去园艺用品商店时，我就能带回家更多的植物和球茎。”   
    　　戴夫·帕卡德的慈善事业也恰好是在一种“不招摇”的背景下开始的。60年代，他、他的妻子露西尔和他的孩子们就是围坐在厨房的桌子旁，商量着该为艺术团体、学校、当地医院和其他事业捐献多少钱。戴夫·帕卡德拿来支票本，露西尔·帕卡德负责提供主意，每个人都在桌旁提出拨款的建议。这是戴夫和露西尔·帕卡德基金会第一次正式的会议。但是会议的形式如此简单，钱的数额如此之少，不禁使人以为帕卡德家族是在搞一个“厨房基金会”。最热烈的一次讨论是戴夫·帕卡德想捐钱给胡佛研究所（斯坦福大学校内一个保守主义思潮的温床）。他坚持自己的思考方式，而思想更为自由的女儿们却认为这个想法糟糕透了。   
    　　80年代初，戴夫·帕卡德的慈善事业进入到一些“前人没有涉及的”领域。他的两个女儿：朱莉·帕卡德·史蒂文斯和南希·帕卡德·伯内特学的是海洋生物学，她们把对海洋事业的热爱告诉了她们的父亲。不久，已是70岁高龄的戴夫就经常提到海洋是他慈善事业中最后一块未涉及的领域。他决定在加州的蒙特雷建造世界上最好的一个水族馆，预算达3000万美元。结果，实际的情况要比计划耗费更多的资金，所以戴夫·帕卡德提供了更多的资金。随着成本的飙升，他提供的资金更多。最后，他共投资了5000多万美元，建造了蒙特雷海湾水族馆研究所。他不仅经常造访水族馆，而且还管理着一个解释潮汐成因的展厅。他还亲自建造了地球和月球的微型复制品。   
    　　在斯坦福大学的校园里，帕卡德从1986年起投资了4000万美元，建造了一所先进的儿童医院。这是露西尔·帕卡德的计划。早在30年代上大学的时候她就十分关心病童，当时她是一个儿童康复院的志愿者。直到这个时候，谦逊的戴夫·帕卡德一直拒绝斯坦福大学以帕卡德家族的名字命名任何建筑物，尽管他是一个慷慨的捐助人。但是当露西尔·帕卡德生了重病，最后证实是晚期癌症后，尚未完工的医院院长劳伦斯·克劳利来到她的病床前，向她展示了最新的计划，即把医院命名为露西尔·帕卡德儿童医院。她不同意。可不可以用整个帕卡德家族的名字命名呢？站在病床前的戴夫·帕卡德坚决地说：“不行。这是你的计划。我不同意其他任何方案。”   
    　　只要戴夫·帕卡德还活着，他的四个孩子就会以敬畏的心理看着他做完一个又一个计划。他们都是帕卡德基金会的董事会成员。在90年代初期，这个董事会已经十分庞大，不得不在加利福尼亚州的洛斯阿尔托斯市中心（距离帕卡德的家只有10分钟的车程）聘请了十几名项目官员。帕卡德家族的孩子们有很多次机会发放2万美元的拨款项目，但是帕卡德慈善事业的主要内容仍然直接来源于帕卡德的头脑和内心，来自于他的支票本。他是按照自己的爱好来选择基金会的主要拨款领域，范围从人口问题、环境问题和科学问题到教育问题、儿童问题和艺术。如果他认为这件事值得开出2000万美元的支票，那么这笔钱更有可能来自于他在惠普公司的巨额股票，而不是来自于基金会那一点股份。   
    　　苏珊·帕卡德·奥尔在1998年的一次采访中回忆说：“我们问过父亲，他是否愿意在在世的时候把他的一些股票一点点转到基金会。我们希望他把一部分钱转到基金会。”在去世前的十年里，戴夫·帕卡德的确把价值20亿美元的股票转到了基金会。虽然这个数字看上去是个大数字，但这还不到他的总财富的三分之一。当他去世的时候，他的名下共有价值48亿美元的惠普公司股票。除了给亲戚们留出部分遗产外，这笔股票的90％以上将落入基金会。接下来就该帕卡德家族的下一代来解决这些事情了。   
    　　迪安·莫顿回忆说，“我们感觉到有些意外”，不知道这里面竟然有这么多钱。他是基金会的老理事，也是从惠普公司退休下来的经理。根据联邦法律的规定，基金会每年必须把总资本的至少5％发放出去，或者减少部分免税额度。帕卡德基金会本来可以有一到两年的缓交期，但是没过多久，基金会就必须每年把4亿美元发放出去。过去，项目官员曾向一些传统的黑人学校、山岭俱乐部和其他一些团体发放过小额资金，但是基金会马上要变成一个全新的基金会了。它必须每天送出去100万美元。   
    　　每天100万美元。这个想法令帕卡德家族的孩子们感到既兴奋又害怕。戴夫·帕卡德的第二个女儿苏珊·帕卡德·奥尔的责任感最强烈，因为她是基金会的新主席。她是一个低调的、组织能力强的人，被她的父亲看作是最适合召集每个人向一个共同的目标前进的子女。在1998年的采访中她承认说：“我没有什么高明的想法。”和她的父亲不同——她的父亲能一下子送出去4000万美元，自信这笔钱能够让世界变得更好——她却不太愿意处理这么大一笔钱。其他的子女也不愿意。戴维·伍德利·帕卡德在他父亲去世后评论说：“这太有压力了。大多数家庭到头来都会一团糟。我们有很好的机会把这些事情做好。我希望事情能够成功。”   
    　　   
   
第六章　亿万富翁的遗产孩子们能做好吗？    　孩子们能做好吗？一开始，有些孩子被交在他们手中的巨大责任搞得身心疲惫。他们过去一直过着上流社会的生活，不过生活也不算奢侈。他们驾驶着“沃尔沃”和“本田”汽车。他们住的房子很不错，但不算招摇。大体上说，他们属于那种害羞、还有点书卷气的人，不愿意抛头露面。1998年，戴维·伍德利·帕卡德在评价他已故父亲的财富时这样说道：“我希望他能早点花完这笔钱。我希望他不要把钱留给我们四个孩子，不要让我们对着钱发愁。”   
    　　不过，随着时间的推移，两个家族的兄弟姐妹们站在了一起。他们列出父辈的一些优秀品质，包括诚实、信奉个人的领导魅力以及理想远大。他们立志要用这些相同的品质来指导他们的行动。尤其是帕卡德家族的成员，他们试图获得一些专家建议，鼓动戴维·洛克菲勒和沃伦·巴菲特把掌管家族财富的经验教给他们。到了最后，孩子们十分自豪自己是帕卡德家族的人，自己是休利特家族的人。他们天生就是当领导的料。如果他们尽职尽责地努力工作，他们就有机会能够延续父辈的伟大功绩。帕卡德家族最受人关注的苏珊·帕卡德·奥尔开始谈论一种观点，即她的家族基金会应该成为其他一些有公德心的大亨及其子女的榜样。   
    　　如果说休利特家族和帕卡德家族的后代开始用一种老式的贵族口吻说话，那绝不是巧合。他们已经成为硅谷里的洛厄尔家族、卡伯特家族、阿斯特家族和哈里曼家族（这些家族都是美国著名的大家族——译注）。他们出言谨慎，但对社会产生了巨大的影响。在整个硅谷，实际上每一个博物馆、剧院或音乐团体都为了引起休利特基金会或帕卡德基金会的注意而开始了筹集资金的活动。斯坦福大学把崇敬之情发挥到了极致——学院的负责人认为两家族是学校最伟大的捐助人。1998年，负责学校发展工作的副校长约翰·福特说：“休利特家族和帕卡德家族通过他们的慈善活动给学校带来了巨大的影响，其地位仅次于利兰·斯坦福和简·斯坦福。”有人统计过，比尔·休利特和戴夫·帕卡德在生前分别向斯坦福大学捐赠了3亿多美元，去世后通过其地产项目和基金会向学校捐赠的钱更多。   
    　　当然，最具讽刺意味的是硅谷自称只关心新的资金、新的公司和新的观念。大多数时候，这句话是真的。当其他人还在渴望哪一天能走好运的时候，休利特家族和帕卡德家族的人却早就不考虑这个问题了。他们在别人来到硅谷之前就来到了这里，赚到了几十亿美元，创建了一家大公司，充分利用这里的机会。他们也许认为财富是一件理所应当的事，所以他们只考虑怎样才能以最好的办法利用这些财富，造福于人类。   
    　　家族的新角色来得太快了也太顺利了，谁都没有考虑过其后果。在卡莉·费奥瑞纳就任惠普公司总裁的头两年，每个人都想当然地认为家族、基金会和公司三者能天衣无缝地合作。这种合作已经持续了几十年。不过，随着比尔·休利特和戴夫·帕卡德逐渐淡出，其子女基本上被赶出董事会，老的一套也不再管用了。基金会逐渐成为一个独立的权力中心。只要惠普公司的股票业绩不错，基金会和两家族就有可能继续当一群不理公司事务的忠实投资者。他们会静静地欢呼，每年通过出售一部分资产来筹集足够的现金，并合理地使用。但是如果惠普的股价出了问题，那么基金会和家族的人就会陷入两难。他们是应该坐在一边，眼看着戴夫·帕卡德和比尔·休利特毕生的财富一点点减少？或者基金会是不是应该公开谴责惠普公司的管理层，强烈要求改弦更张？没有人知道。惠普公司或者基金会里当权的人都没有想过问这个问题。   
    　　   
    　　2001年1月12日，比尔·休利特去世了，享年87岁。为了向他表示敬意，惠普公司出版了一本16页的书，上面有照片，还有员工们对这个“眼睛闪亮、讨人喜欢的好伙伴”的回忆。纪念册最开始的一页是1939年惠普公司的第一本账册，上面的手写笔迹记录了休利特每月的工资是50美元。书中还有几个小故事，讲述这个伟人谦虚的品质。其中有一次，是70年代的事，比尔·休利特亲自在加州的流水线上工作了几分钟。当时他是惠普公司的总裁，但是从内心深处来说他仍然是一个工程师，希望了解一台新型钻床的工作原理。他很愿意像工厂工人那样去探索。纪念册的其他几页记录了休利特的很多荣誉，包括1985年里根总统授予他国家科学奖章。纪念册的最后一页是1996年在斯坦福大学的一次招待会上比尔·休利特坐着轮椅的照片，后面一边站着戴夫·帕卡德，一边站着微软的创始人比尔·盖茨。在这张照片上，盖茨以一个几乎不能做到的角度向前倾，试图听清楚休利特说出的每一个字。   
    　　最全面的纪念活动是在比尔·休利特辞世后8天举行的，当时在斯坦福大学举办了一次纪念活动。斯坦福商学院的前院长，也是比尔打猎时的好朋友阿杰·米勒回忆起他们晚上围绕着篝火唱歌的情景。休利特基金会的董事埃朗·卡丘杜里安称赞这位惠普的创始人不为巨大的财富所动，“经受住了金钱的腐蚀。”沃尔特·休利特最后发言，回忆起他父亲喜爱音乐，对什么事情都好奇，不论是约翰·亚当斯的生平还是西班牙征服秘鲁的历程。沃尔特·休利特说：“我感到有这么一个父亲很幸运。”   
    　　总共有1000多人挤进了斯坦福大学纪念堂来表达敬意。来自惠普公司的员工以及前行政人员也参加了，包括卢·普拉特和坐在他旁边的安杰伦公司的总裁内德·巴恩霍尔特。卡莉·费奥瑞纳也出席了活动，她倾听着致词，脸上露出崇敬和敬畏的表情。在悼念活动之前她提交了商业计划，这一举动要么被视为是亲切之举，要么被视为是放肆之举，关键看大家如何想。但是对于所有来自惠普公司的听众们来说，敏感的观察家一下子就注意到公司的管理层谁都没有被邀请发言。相比之下，5个发言人中有3个和休利特基金会有关。生前，比尔·休利特曾被认为是一个商人。死后，他的家人和朋友则称他是一个父亲和慈善家。   
    　　在悼念仪式上最后一个讲话的人是戴夫·帕卡德的儿子，戴维·伍德利·帕卡德。他不时逗趣，讲述他妈妈在1938年写的信，信上说她不知道戴夫和比尔那点投资能不能有什么结果。他还提了个概要，不久后便成为维护旧制度的根据。戴维·伍德利·帕卡德说：“我很难相信……惠普现在竟然不生产仪器了。”在讲话的结尾，他朗读了惠普员工在他父亲于1996年去世时写给他的信。一些人赞扬休利特和帕卡德是不朽的人——言下之意就是后来的所有总裁都不过是过眼烟云。一位员工这样写道：“我知道得很清楚，我是在为《财富》杂志的一家50强公司工作。但是我的内心一直觉得，我是在为比尔和戴夫工作。”   
    　　最后，休利特的五个儿女演唱了他父亲最喜欢的一首歌——“我们的上帝，我们的帮助，永世不衰”。几个月后，他们便开始新的工作——整理刚刚过世的父亲的地产项目。比尔·休利特过世时，他已经将大部分财产转移到了基金会，但是他的地产项目仍然控制着惠普公司1.12亿股，按当时的价值为34亿美元。几乎所有这些财富最后都将注入休利特基金会。在检查遗嘱之前，这些股票将保存在休利特信托基金中，由沃尔特·休利特和74岁的埃德温·布朗克霍斯特联合管理，其中后者是惠普公司70年代和80年代初时的财政总监。实际上，沃尔特·休利特是信托基金的负责人，同时也是家族基金会的主席。   
    　　等到比尔·休利特过世的时候，休利特基金会已经发展到有47名员工了，每年向很多领域发放500笔拨款。基金会为12个提高贫困地区父亲的责任感的项目提供资金，还为9个推动记者报道环境问题的计划提供资金。它还专门拨款45万美元，帮助斯坦福大学的研究人员整理并分析马丁·路德·金的论文。还有一些拨款项目，不仅支持一些老牌的艺术团体如波士顿交响乐团和旧金山交响乐团，还支持在伯克利和加州的一些拼凑起来的实验剧团。其中最出名的一个计划就是基金会拨款550万美元给麻省理工学院，让它把所有的大学课程材料免费搬到网上，这样全世界的贫穷学生就能通过因特网，获得顶级美式教育。   
    　　三位家族成员——沃尔特·休利特、姐姐埃莉诺·休利特·吉蒙和妹妹玛丽·休利特·杰夫——出任基金会10人董事会中的董事。他们并不负责慈善工作的具体事务。日常的决定是由基金会的主席、斯坦福大学法学院的前院长保罗·布雷斯特做出的。不过比尔·休利特热爱自然的特点遗传给了女儿玛丽，从而促使基金会每年筹集2000万美元，用以保护陆地。拉丁美洲是另一个成熟的项目，反映了比尔和沃尔特·休利特的兴趣爱好。沃尔特·休利特还做出了一个有深远影响的决定，建立了另一个总值1亿美元的弗洛拉家庭基金会。这样，21个家庭成员，包括比尔的12个孙辈，就能按照自己的意愿选择数额不大的拨款项目，不会损害大基金会的任务。其他的董事都表示赞同。正如一名董事所说：“有朝一日，这些孙辈将接替他们叔叔阿姨在基金会里的位置。我们希望他们能够尽早学会当一个慈善家。”   
    　　有一个人每次都要参加休利特家族的董事会议，这个人就是来自博伊西的一位重要客人：迪克·哈克博恩。2000年，在外人的眼里，这位惠普公司打印机部门的首脑就是卡莉·费奥瑞纳的良师益友。通过在休利特基金会的董事会工作，哈克博恩也在默默地为沃尔特·休利特扮演着导师的角色。休利特基金会的官员戴维·洛里回忆说：“迪克是个考虑实际的人，知道该如何做完一件事。在董事会议上他说话并不多，但是只要他开口，大家就都会听他的。迪克似乎也很喜欢谈论比尔·休利特在这种情况下会采取什么措施。沃尔特几乎从来不提他的父亲。每次董事会上，迪克都会向后一靠，说，‘你爸爸也会这样想的。’”   
    　　迪克·哈克博恩非常了解比尔·休利特，不单是把他当作老板，而且还把他当作是一个忧心忡忡的老人，喜欢把心事倒给年轻的知己。比尔·休利特的两次心脏病——一次在70年代末，一次在80年代末——都是在遥远的爱达荷州滑雪胜地度假时发生的。而迪克·哈克博恩每一次都是第一批来到比尔·休利特床前的惠普高官中的一员。在休利特恢复健康期间，二人会促膝长谈几个小时，话题往往是海阔天空，无所不包。每次谈话之后，迪克·哈克博恩就对比尔·休利特更增加一份了解，不单单是业务问题：他知道这位老人对生活的看法。所以1993年当迪克·哈克博恩宣布要从惠普公司退休时，比尔·休利特竭力邀请他到基金会的董事会工作，想拒绝都不行。比尔·休利特解释说：“我想要一个真正了解做生意，特别是惠普做生意的风格的人。家族需要这样一个人。”   
   
第六章　亿万富翁的遗产留给孩子们的一张蓝图    　戴夫·帕卡德的确留给孩子们一张蓝图：一张有8页纸的信，题目叫《关于帕卡德基金会的一些随想》。他是在80年代末刚刚做完背部手术时写的，之后在家庭顾问反复的请求下只是稍做了一些修改。在他的信中，他要求自己的孩子们确保基金会全力关注惠普公司的股票。他说，你们要“全然不顾”华尔街投资者的建议。股市上短期的赢利或损失不应该影响到每个人的想法，不要考虑该不该继续持有惠普的股票。他写道，基金会的理事应该考虑“对公司，对职员，对惠普所在的每一个社区的影响。”   
    　　戴夫·帕卡德还告诉他的孩子们说世界人口问题应该成为基金会首要解决的问题。他警告说，如果目前每年2％的人口增长速度持续下去的话，那么这意味着“人类将面临全面的混乱……我们基金会的首要任务必须是尽我们的所能，把世界人口的增长速度降低到适当的水平。我们必须支持堕胎和其他任何有助于解决问题的政策。”   
    　　这封信最符合戴夫·帕卡德：坚强、理由严密、说服力强。但是，当四个孩子接受这个新任务时，他们做出了第一个最大胆的决定。人口问题仍然是基金会工作的一个重点，符合环境、人口、科学和教育这“四大”任务。但是帕卡德基金会不会成为马尔萨斯学派的工具。所以，在尽可能向其父亲表示敬意的前提下，孩子们决定开辟自己的道路。   
    　　苏珊·帕卡德·奥尔定下了新的调子，在她父亲去世后的一年多时间里一直负责策划战略问题和筹备会议。她是帕卡德家族中惟一拥有MBA学位的孩子（1970年的斯坦福大学）。她父亲的一个朋友曾经取笑过她获得的这个学位，说道：“我不知道你会不会有机会使用这个学位，但是起码它能帮助你搞懂你丈夫在做什么。”戴夫·帕卡德的男性子嗣一度缺乏远见。不久，苏珊和她的同事们制定了一个计划，包括雇用更多的项目官员，提高拨款的平均款项，重新招募一个熟知如何经营大型公司的新总裁。基金会聘请了理查德·施洛斯贝格(《洛杉矶时报》的前发行人)担任基金会的总裁之职，接替科尔伯恩·威尔伯——一位值得尊敬的先驱，从基金会成立之初就开始为基金会服务。苏珊自己或许也有一些高见，但是她创造了一个框架，让其他人的高见能够在这个框架下萌动、发展。   
    　　不久，一个可以和戴夫·帕卡德相提并论的好主意渐渐成形。1997年，基金会的项目官员传言说加利福尼亚州的一些海岸线可能要被出售给一些开发商。这些土地本来可以保留下来当作荒地，但是这需要耗费4200万美元才能做到。帕卡德基金会会介入吗？“当然会”，这是南希·帕卡德·伯内特和朱莉·帕卡德·史蒂文斯肯定的回答。帕卡德家族一直都是虔诚的环保主义者，帕卡德家族的两姐妹从小时候度假时就知道这一片海岸。两姐妹和帕卡德基金会的顾问迈克尔·曼特尔、再加上朱莉的丈夫罗伯特·史蒂文斯为基金会起草了计划，筹备了一半的资金，另外一半则从其他私人捐助者来。一年之后，事情完成了。圣克鲁兹以北的6英里海岸线又叫老海岸牛奶场被移交给加利福尼亚州，永久保持野生的状态。   
    　　后来，帕卡德两姐妹和罗伯特·史蒂文斯为了庆祝，专门到这里远足，在这块土地上吃野餐，念出植物的拉丁名字，欣赏着夕阳西下，没入太平洋时的美景。这是地球上最美丽的景色。这里再也不会是商店、住宅林立了；这里将永远成为野花野草的安静的家。   
    　　基金会的董事迪安·莫顿几年后回忆说：“对我们来说这是一个辉煌的时刻。我们在环保方面做出了巨大的贡献。我们可以花大价钱买下这块土地。这是我们能做的最永久的事情。”在五年间，帕卡德基金会共斥资1.75亿美元，总共在加利福尼亚州购买了250多万英亩的濒危荒野。购买的土地从太平洋海岸到塔霍湖附近的山地。历史学家称，这是近一个世纪以来一个家族所做的最大一次环保行动。这次行动让人们想起二十世纪初的时候，当时洛克菲勒家族将其大部分西部的土地所有权转让给了联邦政府，创造了一些公共财产，如大特顿国家公园。   
    　　不久之后，苏珊·帕卡德·奥尔也找到了属于自己的好主意。露西尔·帕卡德儿童医院自从1991年起一直在接待病人，但是几乎是从一开始，这家医院的巨大潜力就因为院方高层的争吵不休而受到了阻碍。帕卡德家族的人认为，斯坦福大学著名的医学院对待这家医院就好像是在对待一个没人喜欢的继子。医学院并没有聘请技术高超的儿科医生专门来这家医院工作，而是依赖学院里某些治疗成人疾病的医生来处理儿科的病例。他们的确很精心，但在美国最佳儿童医院的排行榜上，帕卡德医院甚至连头十名都进不去。戴夫·帕卡德在他生命的最后阶段曾对这件事耿耿于怀，但是他的愤怒并没有产生什么用处。医学院的官员有他们自己要优先处理的事情。戴夫·帕卡德越是愤怒，他的对手们就越是希望让他知道他并不是指引他们的灯塔。有一年多的时间，医学院甚至只聘请了一名临时院长来主持儿科部门的工作。   
    　　必须有人来让基金会更加放心。90年代末，苏珊·帕卡德·奥尔发现了机会。她与医院的新人事主管、医学院的儿科主任哈维·科恩交上了朋友。她把自己名下的1000万美元捐给了医院，此外还安排帕卡德基金会向医院另捐了1亿美元，成立了一个专门让医院使用的基金。当科恩医生需要招聘好医生或者需要捐助时，她就会来到他身边帮他撑腰。在这些场合中大家记得三句神奇的话：“妈妈很关心改善儿童的护理水平。爸爸也很关心。我关心的程度丝毫不亚于他们。”苏珊·帕卡德·奥尔通过一种真诚、委婉的方式概述了帕卡德家族60多年来对患儿福祉的关心。她说：“我们希望医院能够成为美国最好的儿童医院。”她希望帕卡德儿童医院能够赶上波士顿、费城的一些世界著名的医院。   
    　　当其他有钱的捐助人和其他医院的著名医生听说了她的故事后一个个都被感动了。帮助苏珊·帕卡德·奥尔就意味着参与成就丰功伟绩的一个机会。甚至还不止，对她说“不”的人就好像是品德有问题。帕卡德家族已经做了这么多事情。现在是不是该其他人也贡献一份力量了呢？毫无疑问。一名纽约大学做组织切除手术的医生来了。一名耶鲁大学的干细胞专家也来了。一名加州大学著名的儿科心脏手术医生也来了。随着这些顶尖的医生建立起顶尖的医学中心，帕卡德儿童医院终于有机会跻身于顶级儿童医院的行列。帕卡德儿童医院基金会的会长史蒂芬·皮普斯说：“这是一种渴望。苏珊接过了她母亲的火炬。她希望倾尽自己的全力去实现这个目标。”   
    　　四个孩子中只有老大戴维·伍德利·帕卡德不知道该如何在新的帕卡德基金会里找到自己的立足点。他的脑子中经常会闪现出一些慈善活动的想法，大多数还很绝。他对经典老电影的兴趣使得他成为美国最著名的电影收藏者之一。他和国会图书馆关系密切，抢救出很多无声电影时代的珍贵资料。他对各种形式的古迹文物都很感兴趣，为土耳其海岸的重大考古发掘工作提供了资金。和父亲一样，他也拥护许多保守主义观点。他把自己的钱捐给胡佛研究所，推进基础教育方面的一些计划。计划包括发放学校代金券，建立以语音教学法而不是“全语言”教学法为基础的新课程。   
    　　所有这些爱好使得他与其妹妹以及基金会里思想更自由的人格格不入。其他人都主张别管小学的事情，转而帮助大学。虽然每个人都欣赏戴维·伍德利·帕卡德对经典电影的爱好，但没有一个人能真正有这个爱好。从某种程度上来讲，这就好像是一个屋檐下并列的两个基金会：大部分资金是按照苏珊·帕卡德·奥尔制定的原则来使用的，一小部分则是供戴维·伍德利·帕卡德来使用。但是，这种关系非常不合适，只有当四个兄妹从内心深处希望团结在一起时才能奏效。实际上，这四个人是不合的。在一旁瞧着他们的其他人都感觉到妹妹们觉得他们的哥哥很霸道。反过来，他也不满所有事情都要经过精心计划一层层执行的做法。他在1998年曾说：“我觉得复杂的过程很有问题。我宁愿尽我们所能去做，不要什么委员会和‘协调员’。”   
    　　1999年的夏天，四个孩子终于分道扬镳，但表面上还尽可能礼貌有加。帕卡德基金会交出了1400万股惠普公司的股票以及7500万美元，交给一个由戴维·伍德利·帕卡德控制的实体——帕卡德人类学研究所。最后，这总共15亿美元的资金使得他能够拥有一个属于自己的体面的基金会。他可以按照自己的想法随便经营。他在洛斯阿尔托斯的办公室就在帕卡德基金会的院子对面，苏珊·帕卡德·奥尔继续担任他的基金会的董事，这样二者之间的联系就不会中断。不过，如果戴维·伍德利·帕卡德想推动学校代金券或者翻译古代伊斯兰手稿，那么没有人能够阻止他。   
    　　对于很多了解不透的外人来说，戴维·伍德利·帕卡德仍然是帕卡德家族下一代的顶梁柱。他是惟一的儿子，也是最大的孩子——惟一经常公开露面的子女。80年代末的时候，他曾在帕洛阿尔托的市中心购买了一家老电影院，花费了500多万美元进行了精心的复原工作。周末的时候，戴维·伍德利·帕卡德可能会出现在斯坦福大学剧院的舞台上，在播放加里·格兰特的经典电影前讲讲这部电影的意义，或者甚至讲讲“我爸爸的公司”的最新情况。他既博学又感性，他的一些俏皮话可以和他播放的电影一样绝。他曾经告诉一个记者说，过去几十年他一直没有注意电影，认为电影是“一种堕落的流行文化”。但是当他在70年代中期在朱迪·加兰电影节上看过《圣路易斯的会面》之后他彻底改变了看法。作为一个狂热的电影迷，他认为一千年后的学者会认为二十世纪30和40年代的电影是美国对古希腊经典著作的回答。   
    　　走进戴维·伍德利·帕卡德剧场，在这里停留几个小时，这将是一件有意思的事情，但这里不是帕卡德家族的神经中枢。财富和权力仍然高度集中在帕卡德基金会里。在那里，他的妹妹和顾问们控制着比戴维的帕卡德人类学研究所多八倍的资产。多亏克林顿政府后期的高科技股票的暴涨，帕卡德基金会比以往任何时候都要富有和强大。1999年年初，基金会所有的惠普公司股票总价值高到100亿美元。每当惠普的股票慢慢涨一个美元，基金会的资产就能增加1.09亿美元。到2000年年中，基金会的资产达到了180亿美元的顶峰。点石成金的迈达斯国王来到了洛斯阿尔托斯。   
    　　所有高涨的热情都是基于一个基本的假设：即惠普公司的股价会保持强劲的势头。如果帕卡德基金会想每年发放5％的资产，那么准确的数字要取决于投资者对惠普公司的态度——通过某一时刻的股价来得到反映。新经济的狂热给惠普公司的股票带来了很多利益，但是新经济持续的时间非常短暂。随着2000年年底这种狂热慢慢消退，迪克·施洛斯博格发现自己应该踩的是刹车而不是油门。随着惠普公司的股票价格下跌，施洛斯博格收回了2001年和2002年的预算，稍稍收紧了。当惠普公司的股票进一步下跌，他第二次修改了预算。局势还没到严峻的时候，还有很多钱可以花。但是现在大家有理由担心惠普公司抵挡经济气候发生变化的能力。   
    　　和帕卡德基金会的领导人一样，休利特基金会的领导人也很担心惠普公司股价的升降，他们认为他们可以采取一个更为超然的态度。早在80年代的时候，比尔·休利特曾告诫基金会负责投资的官员说，资产的多样化是非常有用的。实际上，他也积极推进资产的多样化进程，并得到了基金会的董事阿杰·米勒的支持。休利特家族制定了长远的目标：惠普公司的股票只占基金会资产的15％到20％。他们认为这能保持与公司的联系，但同时也能降低股票的风险。他们也许错过了惠普公司最发达的岁月，但他们在高科技行业定期的衰退过程中可以不用饱受那么大的损失。   
    　　事情的发展过程正如休利特基金会所估计的——2001年1月比尔·休利特溘然长逝。突然之间，资产数额增加了一倍。新的股票资产几乎完全是惠普公司和安杰伦公司的股票。结果，休利特基金会因为持有惠普公司的股票而拥有了一大笔红利。基金会的每个人——从沃尔特·休利特开始——必须要更加关心惠普公司的前景了。