今非昔比的IT领导人

今非昔比的IT领导人

CIO及IT领导人的角色正在不断变化：他们不再只是支持本公司的经营战略，而且帮助公司设计、完善及创新商业模式；IT部门应管理信息，而不是管理计算机系统和软件。任何公司都再也无法脱离技术战略来谈论经营战略，它们是合为一体的。

作为雷诺兹公司的CIO兼技术和开发部门高级副总裁，Yen-Ping Shan的工作议程包括每周与CEO定期会面。

在Sonora Quest Laboratories公司，其CIO Bob Dowd有一份每个季度都要拜访的指定客户名单，该公司的客户主要是分布在多个地区的大型保健所。

在平常日子，ChoicePoint公司的CIO兼共享服务部门高级副总裁Lemecha不但要与风险投资者会面，了解那些极具潜力的小规模技术公司的发展情况，还要向重要客户介绍ChoicePoint的经营战略。

这三个CIO不同的工作议程却有着惊人的相似之处，表明了IT主管的角色在不断变化。CIO及其他IT领导人不再只是支持本公司的经营战略，而且帮助公司设计、完善及创新商业模式。

Lemecha说: “无论何时，要向市场推出某个新的业务项目，技术总是个课题，无论结果是加快交付速度、提高服务质量，还是进行产品创新。我认为，你再也无法脱离技术战略来谈论经营战略，它们是合为一体的。”

管理信息

孟山都是一家涉及农业及生物科技的公司，该公司CIO Mark Showers说: “IT现已融入到我们所做的每项工作中。为了实现公司高效运行，需要系统集成、从各方面获取信息，这种思路现在绝对成了主流。”另外，他又说，“IT的作用就是帮助公司发展，而不是单单让公司运作。”

孟山都公司新的定价模型就是个典型案例，它让公司能够根据各种农业和生物科技产品为不同农业地区的客户带来的价值来进行收费。该模型通过结合及优化原先分散在不同数据孤岛的客户、产品和市场等数据开发而成。譬如说，如今这家公司能够向玉米农作物容易患欧洲玉米螟幼虫的顾客收取高价，原因是孟山都培育的种子里面有一种成分，可以杀灭这种害虫。而其他地区的顾客只要较低的价格就能买到该产品。

“虫害压力大不一样，具体要看你在哪个地区，所以你会向虫害压力大的地区收取比较高的价格，因为那里的顾客能从该产品中获得更大价值。这是物有所值的典型情况。” Showers解释道，“从中足可以看出信息的重要性。当然，这种定价模型比公司以前采用的模型要复杂得多，不过我们能够通过这种信息非常密集的模型来增加收入。”

毋庸置疑，管理信息，而不是管理计算机系统和软件，已经成为当前优秀CIO的主题。

John Hinkle是总部设在纽约州奥尔巴尼的环球娱乐公司的副总裁兼CIO，该公司在全美经营着800多家音乐商店。Hinkle说: “IT显然已从管理技术发展到了管理信息的阶段。”最近，IT为该公司带来的收入来源之一就是“混录和刻录”服务，这项服务让商店的顾客能够把各个歌手的数字音乐轨道做到一张盘上，从而制作成定制光盘。

Hinkle认为，管理信息所需要的才能有别于与IT相关的纯粹的技术才能，IT部门一定要与业务部门很好地融合在一起，而不仅仅是制定各种业务目标。这需要把IT人员与公司的销售、营销及其他业务职能部门融合起来。

为此，环球娱乐公司设立了项目管理办公室，办公室的成员包括与特定的业务职能部门建立了特殊关系的几位经理。作为CIO，Hinkle负责监管这个办公室，另外还是公司的执行委员会成员，他全面参与公司的每一项决策。

Hinkle说: “我参与公司的商品销售、店面规划及其他每一个重要的战略会议。上司要求我非常熟悉这些方面，还要求我不仅仅解答IT问题，我同时也是制订公司发展战略的头脑风暴会的一员。”

更接近客户

由于技术带来了，并且融入了越来越多的产品和服务，IT领导人认为，在这种形势下的IT部门需要更接近产品和服务客户。

Shan曾是雷诺兹中国公司的董事长，后来于2006年10月离开了公司。他说: “每当我们去拜访客户，总会大吃一惊。”Shan列举了两个案例: 其一，Shan和他的小组一直努力开发融入到某个软件产品中的一项特性，虽然他们为此费尽周折，最终却发现汽车经销商客户群对此并没有多大兴趣; 其二，Shan亲自了解某个客户的实际需要，并根据客户的需要采用某种方式来实施软件，这让雷诺兹公司节省了12个月的开发时间。

Shan解释: “倒不是说IT在经营战略或者客户服务方面起到了主导作用，而是说它参与了各个过程的早期阶段。由于及早参与，并证明了价值，IT实际上能影响业务流程和经营模式。你可以看到，技术洞察力和业务洞察力事先就融合在一起。”

在J.B. Hunt运输服务公司，IT部门副总裁Tracy Black说，无论是经营战略会议还是目标制订会议，她领导的小组一开始就参与其中，所以在早期有助于确定经营战略。目前，Black所在的IT部门正与公司的卡车业务部门合作，帮助确定如何改变流程，并已经把被竞争对手抢去的单子的20%夺回来了。

Black说: “三年前，这根本不是IT部门要做的事情。相反，业务部门会弄清楚，这20%的生意是我们要力争拿到的，业务部门会想出解决问题的办法，然后只管告诉IT部门去执行而已。”相比之下，如今“大家非常重视项目管理，我们确实在加强与业务部门的合作。”

推动创新

ChoicePoint公司的Lemecha说，CIO在推动创新方面具有独特的先天优势，因为他们对所有的业务系统负责，而且了解公司的所有业务流程。他认为: “CIO们还了解公司的技术能力，再结合经营战略，CIO完全有条件在整个组织推动创新。”

雷神公司是一个综合国防系统集团，其总部设在马萨诸塞州比勒里卡，Steve Olive是该公司信息解决方案部门副总裁兼CIO，他认为，IT从业务支持者转而成为经营模式的创新者，这需要IT主管把重点从传统的投资回报转移到其他衡量指标。

Olive说: “过去往往看投资回报是否合理。如果投资回报合理，那么它就是个好项目。而如今，这完全是为公司执行价值方案。”这种转变进而改变了雷神公司信息解决方案部门招聘员工的方式。他说: “我们希望人们把IT部门看成是解决方案提供者，而不是技术提供者。”

Olive说: “我现在寻找的IT人员对业务的熟悉程度远远甚过技术。展望将来，IT会继续变化，越来越远离工具，越来越接近数据。我们会更加融入到业务中，会在董事会议室，而不是在普通会议室占有一席之地。”

来自一线CIO的忠告

■ 管理信息，而不是管理计算机系统和软件；

■ 招聘对业务有敏锐头脑的人，而不是只有技术才能的人；

■ 专注于业务价值，而不是项目的投资回报；

■ 更加接近贵公司的客户。

（计算机世界报 2007年3月5日 第08期 B6）