表扬：用心激励vs用薪激励

表扬：用心激励v用薪激励

　　“一句表扬能使我生活两个月。”马克吐温的这句话揭示出表扬对于人具有无穷的催化力量，表扬是激励我们每一个人积极进取的催化剂，表扬是我们每一个人赖以生存的精神食粮。即使是最底层的员工，都希望被人看重、被人承认、被人欣赏——每个人都梦想举足轻重，成为他人眼里的人物！

　　不被表扬的人生，该会多么苍白和乏味？当不被表扬成为员工的一种精神负担，员工离怨恨甚至敌视的情绪就相距不远，企业或组织距离失败甚至解体，恐怕也不远了……

　　文化篇

　　都是传统惹的祸？

　　“现实中至少超过一半的人是生活在极度缺乏表扬和激励的环境中，这绝非危言耸听。”智通人才智力开发有限公司企划总监曾强介绍道，在他最近开展的“东莞最佳人才保留模式”调研中，逾百家企业的数千名员工接受了问卷调查，令他得到一个震惊的数据：东莞五成以上的企业主管不表扬下属，让员工颇多怨言。“这是导致企业员工流失严重的关键因素之一，仅次于薪酬的公平性。”

　　相信每一位领导者都有过这样的经历：你的下属工作上取得了一点成绩，跑来向你报喜。虽然你在内心也为他感到高兴，但是，为勉励他继续努力，你最终只淡淡地说：“成绩只能代表过去，你还要继续努力呀！”结果，乘兴而来败兴而归的下属一连好几天都神情沮丧。曾强进一步考证：随便检查一个企业的规章制度，就很容易发现，惩罚性的制度远远多于奖励性的制度。这就说明，中国式企业管理首先考虑的是事物的破坏性，而不是建设性，这就必然导致管理者从惩罚的角度行使管理职责，先惩恶，再扬善，或者只惩恶不扬善；而员工的认识恰恰相反，他们首先想到是事物的建设性，而不是破坏性，他们更多的是考虑我如何得到表扬。这种认识上的错位，最后导致企业管理者会习惯性认为：这是你职责范围内应该做的，没什么好表扬的；而员工却很疑惑，我做了非常多，做得非常好，为什么总得不到表扬。“管理者和员工的思想冲突因此越积越深，直观后果便是——员工的流失居高不下。”曾强说。

　　探究中国企业内部表扬激励机制的缺位，几乎所有受访者都归结于“中国人传统文化的影响和民族性格中固有的缺陷”。“从古至今，经典文化典籍里写满了鞭策为主的箴言，人与人之间的交往所认同的优良品质总是以谦虚和含蓄为首，中国人说话委婉而客套，讲究心领神会，甚至不言而喻。”资深心理咨询师尚冬梅剖析道。曾强补充道：“中国人实在太需要学习如何赏识和赞美别人！”

　　“我们中国人对人认可却不愿意用嘴说出来。但管理者如果以含蓄的方式肯定一个人，十个人里面可能只有三人能体会，不如直接表扬他，让十个人都感觉到这种肯定。”安永会计事务所华南区合伙人何嘉远这样建议道。

　　竖起拇指，收起食指

　　健全的企业文化应该包括哪些层面呢？尚冬梅认为：除了对员工福利、晋级各方面的制度保障之外，还需要物质层面的满足和精神层面的激励，其中，精神层面的鼓励和表扬往往决定了员工对企业的依赖和认同以及潜力发挥的程度。美国心理学家威普·詹姆斯有句名言：“人性最深刻的需要就是希望别人对自己加以赏识。”他发现，一个没有受过赏识激励的人仅能发挥其能力的20%～30%，而当他受过赏识和激励后，其发挥的能力是赏识和激励前的3~4倍。

　　一个晚上，某学校电脑房遭到小偷光顾，该校一名员工勇敢与小偷展开殊死搏斗，成为了该校的英雄。这名员工平日里主要负责传达室的收发兼保洁，只是一名拿着微薄工资的临时工，缘何有如此大的勇气？他解释道：“每次校长从我身旁经过，总会不时地表扬我，‘你扫的地真干净’、‘你的传达工作做得很负责’。虽然这两句话简简单单，却使我深受感动。我要对得起校长的赏识和信任。”

　　“马斯洛需求层次理论认为，一个人在满足了温饱、安全和情感等低层次的生理需求后便会追求更高的精神需求，即获得尊重和自我实现，因此，追求表扬本身就是人们追求高层次精神需求的正常需求，是人性中迫切需要的东西。”尚冬梅分析道。人们如何获得尊重？个人对自我的评价并无统一依据和标准，因此自我评价主要是建立在别人评价的基础之上，表扬是一种认同的评价，它不仅是人际交往的润滑剂，可以满足人的社交需求，还能让人感受到尊重，从而对团队更加有归属感。企业管理的真谛就是最大限度地发掘员工的主观能动性。因此，不少管理学家提倡赏识管理，即用“心”激励员工威力大于用“薪”，管理者应“竖起大拇指（赏识），收起食指（指责）”——好员工是夸出来的，不是罚出来的。

　　员工篇

　　一封表扬信引发的归属感

　　Kathy 女 28岁 外航部门主管

　　2005年冬天，忙碌了大半年的Kathy请了年假，同丈夫收拾好行李前去夏威夷度假，由于公司在亚太地区的国际航班都需要先去日本再转机到世界各国，Kathy于当日中午2点首先到达日本东京，需要停留6个小时后转晚上8点的航班去夏威夷。

　　“当日正逢日本连降大雪，不少航班都延误了，机场滞留了许多旅客，我们到达东京国际机场时，雪刚好停了，滞留旅客已经可以陆续登机离开，一时间，机场的登机口非常繁忙，机场和各航空公司的工作人员都手忙脚乱、十分辛苦。”Kathy回忆道。等候转机的6个小时里，Kathy把行李交给丈夫，自己前去公司东京分部的机场柜台看望紧张工作的同事。不看不要紧，原来Kathy所在的航空公司的同事也正忙着滞留航班旅客的疏散事务，Kathy见状连忙上前询问自己可以帮什么忙，得到提示后便立刻投入到工作中。四五个小时过去后，忙碌的局面才缓过来，Kathy欣慰地舒了口气，这时才看到亚太区的老总正冲她微笑，“其实我们整个亚太区的同事互相间大多都认识，亚太区老总也定期到各站巡视，因此他能叫出所有员工的姓名。”Kathy因要赶去转机，只匆匆与老总打了个招呼就离开了。等到Kathy休完年假回到广州继续上班，正碰上她们站长去日本开会回来，站长一见她就亲手递给她一封信，说是亚太区老总托他亲手转交给Kathy的。Kathy拆开一看，原来是老总亲自手写的一封感谢信，感谢她休假时还能在公司需要时伸出援手为公司服务，随信还奖励了她一万日元星巴克消费券。“太意外了！其实帮忙时我什么都没想，帮忙后我几乎都忘记了，并未想获得什么回报，老总自己当时也在一线帮忙呢。”Kathy被这意外的表扬感动了，一时间她觉得自己和公司之间多了些微妙的温暖的联结。

　　两年过去了，Kathy 在这家公司先后总共收到了5封表扬信，每一封她都妥善保存着，她也因此得到一种良好的企业归属感：“从前我呆过的公司从未给予过这样的表扬，虽然也涨薪什么的，但是最后离开公司时并未有太多留恋。而今，除非出现特殊变动，或者别的公司有特别高的职位适合我，我不会轻易离开这家公司的。”

　　我习惯不被表扬很多年

　　炯炯 男 35岁 工程师

　　“炯炯”是他的网名，事实上这个男人的目光早已不再“炯炯”了，他瘦削的脸上长年戴着八百度的近视眼镜，还散光，他自嘲做梦都恨不得取下眼镜“为了看得清楚梦境”，因此他反而非常执著地坚持用这个网名，以便在别人对他的称呼中追忆他曾经清澈有神的目光和鲜衣怒马的冲动岁月。

　　“我有时绝望地想：我之前的人生就是一场悲剧！”炯炯狠狠说道，语气中残存着愤青气质。

　　因为这种气质，工作以来炯炯可没少吃亏，每每领导谈话提到他，在“该同志从名校毕业，知识基础扎实，有一定工作能力……”等套话后面，无一例外地要加上一句转折：“但是——该同志作风欠稳健，不够谦虚谨慎，群众基础有待改进……”等等，让炯炯无所适从：自己马上奔四的人了，在事业单位呆了十几年，还无法“稳健”起来……

　　夜深人静时，炯炯也经常反省：是自己的问题还是单位的问题还是领导的问题？他埋头加班时领导要么说：“小伙子以后要提高工作效率！”要么说：“看来在广州朋友不多嘛，休息时间还玩电脑。”为什么？他奋战几个月后比计划时间提前赶出来图纸，领导却皱着眉头说：“这么马虎就做出来了？还是再拿回去修改修改妥当。”为什么？他精疲力竭、熬红了双眼，成功完成上级委托的任务时，领导点点头，总结陈词时却把功劳记在部门主任领导有方上面。这又是为什么为什么为什么？

　　有一阵，炯炯觉得自己有些神经衰弱、无心生活，极度郁闷的他偷偷找了心理医生。“头一次去，跟我聊了之后，医生居然说我内心长期渴望一种认可、一种表扬，我当时觉得真可笑——我是那么恶俗的人吗？”炯炯不屑极了。回头把跟医生聊天的内容翻过来覆过去仔细想了想，方绝望地承认道：“从小到大，无论怎么努力，基本没什么人表扬过我。”

　　一个非常优秀的哥哥、一个格外严厉的父亲，让炯炯从小压力巨大，在成长过程中的一切努力都换不来父亲一句夸奖的话，因此在炯炯离家上大学后，索性放纵自己：玩摇滚、打游戏、走马灯的换女朋友……毕业后进入单位，又因为这些叛逆被领导和同事所诟病，陷入更多的批评声中……

　　最后，炯炯带点自暴自弃地说：“反正我也不被表扬很多年，爱怎样就怎样吧！”

　　访谈篇

　　不可一日无表扬！

　　何嘉远：香港人，1988年受聘在世界四大会计师事务所之一——安永会计师事务所的中国总部香港从业，1999年至今，任安永会计师事务所华南区管理合伙人。

　　20年，表扬路上渐行渐无穷

　　记者：安永目前有无自己的“员工表扬机制”？具体确立的过程是怎样的？

　　何嘉远：20年前我进公司时，很少受到表扬。大概中国的文化就是这样，知道你做得好，做老板的心里有数就可以了。但老外的表达方式不一样，他们看到你做得好，会直接表扬你。后来我们慢慢引入西方管理理念，其中就包含了一套表扬机制。  

　　最开始，我们建立了一年一次的评审机制。每一年都把经理召集起来开会，从开始时的半天到后来开两天。经理们在这个会上讨论了解每个员工表现如何，最后会形成评价，反馈给每一个员工。但只是上级管理者评价下级，这样单向的评价不好。好的评价对员工是表扬，坏的评价就是批评了。因此引入了双向评价机制：要求员工自己先写一个类似自我评价的“Assessment”，说说自己哪里做得好，哪里做得不好，随后上级和其他同事也给出评价，最后形成一个信息反馈给员工本人。这个活动多年来一直在进行。

　　最近5年来，我们感觉到一年一次评审和表彰太少了，便在每年年中聚集起来，让每名员工用半个小时总结自己半年来的表现，然后上级和同事发言，给他一些鼓励和提议。从一年做一次到一年做两次，有进步了。

　　不足的是：这种形式比较正式，由于涉及到对员工的评价，上上下下都如临大敌。去年，在一名美国同事的建议下，公司又引入一种新的形式——“Barval award”。“Barval”这个词在英文里是鼓掌欢呼的意思，就是说“很好啊”。我们会随机发给员工一张带有编号的“奖状”，奖状上通常写着“因为某事为某人颁发奖励500元或1000元人民币，聊表谢意和鼓励。”每个季度，每个合伙人手里都会拿到约20张的奖状，觉得谁做得好，就会颁发给他。每季度颁发的奖状总数通常占员工数的三分之一左右。这样的表扬不光是口头的，还能得到一些小实惠。这种表扬形式的好处在于，大家不用坐下来一本正经地搞考核。

　　真诚关怀即是表扬

　　记者：作为老板，你吝惜自己的表扬吗？通常什么样的员工会得到你的奖状？

　　何嘉远：我会因为员工的许多优秀品质和表现时常表扬员工。比如公司搞大大小小的活动，通常由一些积极员工兼职来组织的，他们在工作之余还热心集体活动，我会颁发奖状；有时候我看到一个团队很晚了还在加班，并为了工作正热烈地讨论问题，这样积极而愉快的工作态度我非常赏识，也会给他们发奖状；有时候我们几个合伙人在一起，会说起这一阵哪些人的表现不错，也会即兴给他们写奖状。某个合伙人的奖状不够了，还可以“借”其他合伙人几张来用。

　　记者：奖状之外，还会有别的表扬方式吗？

　　何嘉远：我们所从事的行业竞争压力很大。员工现在可能在做这个项目，下个月又去做另一个项目，去面对截然不同的环境，适应新的合作者。员工做得好，我会去鼓励他。员工有些欠缺，我也会去帮助他，指出来哪里哪里需要改进。我随时会口头鼓励。看到员工加班，我们会上去拍一拍他的肩膀，说声辛苦了，做得蛮好之类。

　　以5年为单位，公司会奖励给老员工一面金牌。以前员工少，现在5年、10年甚至15年的老员工越来越多，每年颁发金牌的成本越来越高，但公司没有取消金牌奖励，因为这是体现对长期为公司服务员工的表扬和鼓励。

　　其实不管具体方式如何，我是希望员工体会到公司对他的关怀。有员工生孩子，我会代表公司送去果篮；遇到员工生病，我会派人去看望他。这不能算是表扬，但却是一种关怀和鼓励。我们不是从你做得好还是不好来区别对待员工，任何员工对公司都是重要的。表扬的形式是外在的，而本质上是对员工的关心和关怀。

　　老板，是被“表扬”出来的

　　记者：作为一名职员时，你是怎么看待上司对你的表扬的？

　　何嘉远：每个人对于表扬的看法会不一样，目前令我最难忘的是一次“另类的表扬”经历。

　　当我还是一名经理时，一个周六，我在为下周一要出的报告而加班，此前一天，我曾把报告的草稿交给我们的合伙人看。于是周六他就来找我了，他告诉我：“你这样写报告是不对的。”我当时一听很紧张，随即他说：“没关系，我来教你如何写这种报告。”于是他就坐下来，一点一点地开始改报告，并一边告诉我为什么要这样改。最后他说：“这是一项比较难的工作，你第一次写不好无所谓，不过下一次要写好。”

　　那天整个下午，我都在比较他写的报告和我写的报告，分析我的欠缺。这个合伙人并没有表扬我做得好，而是花了一上午的时间交给我怎样去做好，这在我看来也是一种鼓励，因为他栽培了我，给了我以后做好的指引。我觉得这是种“另类的表扬”。

　　记者：你曾因为得到表扬而振奋和得到激励吗？做了领导后是否还需要表扬？

　　何嘉远：在我要升合伙人的前一年，我非常的忙，同时有7个大项目在做。当时领导我的有两名合伙人，因为担心我是否能承担得了，所以时常关切地问我是否有把握搞好，我每次都回答：“能。”

　　虽然领导们非常担心，但还是选择信任我，同时准备随时帮我处理突发后果。等到我最后把7个项目都完全弄好后，他俩一同请我吃了顿饭，肯定我工作能力的同时，暗示说我已经具备升合伙人的能力了。在我们行业内，大家所奋斗的目标就是从员工做到合伙人。得到了他们这样的鼓励，我兴奋得当晚没有睡好觉——就好像参加一次长跑，突然有人对你说：你很快就要到达终点了！那种兴奋是巨大的！那一年，我才38岁。

　　领导当然也需要得到认可和表扬，但具体方式通常不同以前，因为每个大领导心里会清楚自己做得好还是不好。当看到公司运营的数据各项指标都良好时，领导也会受到鼓舞。有些指标不尽如人意的时候，我们也会反思。

　　褒奖有道不会宠坏员工

　　记者：有的领导担心总是表扬员工会宠坏他们，并且影响自己的威信，你认为呢？

　　何嘉远：对安永来说，我们没有土地，没有厂房，最大的资产就是品牌，然后就是人才。我相信：员工们都是优秀的大学生，他们有自己的看法和成熟的世界观，也有自己的职业理想和抱负，并不会因为你去宠他而飘飘然。 

　　我喜欢表扬有怀疑精神和爱提建议的年轻人，因为他们往往能带给公司惊喜。曾有个新同事每天需要在信封表面为客户回执写大量接收地址，他于是建议：能不能订做一种信封，在上开一个透明的天窗，利用客户回执上打印的地址直接放进信封里就可以了——而今，这已经成为广为采用的回执方式。

　　记者：作为上司，你觉得表扬需要讲究艺术吗？有何心得？

　　何嘉远：表扬员工首先要公平，中国有句话，叫“不患寡而患不均”。如果两个员工做得一样好，不要光表扬一个，这样会挫伤其他员工的积极性。一次两次也许没什么，次数多了就不行了。不同团队做出同样成绩，无论先后都应该得到同样的表扬。

　　表扬还要内容明确，表扬员工时，表扬他什么，上司要拿得准才行。表扬必须到位，不然员工会觉得你很虚伪，不是发自内心的表扬，这样会失去鼓舞作用。