《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。
首先，让我们来回顾一下前五章的历程。从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对本企业是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新品的每一步行动并做好相应准备工作。
现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。
在这一阶段，企业需要注意三件事：
一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；
二、回避新品上市操作中常见的几个误区；
三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。
第一节　提高销售队伍士气、齐心协力推广新品
新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。
1、关注度不足：
企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。
2、信心不足：
企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。
其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。
3、方向感不明确：
在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！
具体动作：
一、提高销售队伍对新品推广的关注度
1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；
2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；
3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；
4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；
5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；
6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；
7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；
二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心
1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。
2、端正会议风气；
管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”
3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；
4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。
三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。
1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。
2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新品推广过程指标的巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：
1)经销商有无新品的合理库存？
2)新品终端价格是否符合公司指引？
3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？
4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？
5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布置？
6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置，有多少POP？
7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？
3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。
例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：
新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷
前言：问卷使用指引：
1. 如果所有答案都是“有”或“对”→好成绩！成功！
2. 如你所有答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！
3. 如你需要帮助→请与你的上司联系！
正文：自我评估问题
一、正确渠道分销与铺货

二、 价格

三、卖场布置

四、模范店计划

五、试饮

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化

第二节　新产品上市推动中可能出现的问题
在新品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：
问题一：推力、拉力没有有效结合。
我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：
a．销售部的天职是“推”——把产品推到售点的货架上，并占据最大排面。新品上市如果销售部的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。
b．另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效的提升了产品知名度和初次尝试率。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。
解决方案：
a、产品经理人在新品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。
b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。
c、一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。
d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。
问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）
上市前期断货是新品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——
a、消费者和你已经不再是初次见面，不能激起消费者的“尝新愿望“。
b、 消费者已经习惯了购买竞品；
c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板的积极性，不愿再积极进货、分销。
统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是因为断货的原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。
解决方案：
a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。
b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。
c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切通路及消费者促销。这样做可在缺货状态下继续保持同消费者的接触，将不利影响降到最低。
问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品的换代升级）。
在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。
解决方案：
1.千万不能采用回收旧品的方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会。其二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想
2.如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售；
3.如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；
4.但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于回转较好的大卖场或直营店用大力度的价格促销迅速消化；
5.如果回收的旧品保质期已过或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患；
6.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。
问题四：促销计划效果折扣
即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。
1、促销计划不专业。如：商超户外促销，相当一部分商超由于业代谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；
2、促销政策偏差。如：企划部设计的零售店铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；
3、突发事件。如：沙尘暴席卷北方城市，造成户外促销无法举行；
4、促销费用搭车。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销的资源做“全品项促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。
解决方案：
a、促销要求尽量标准化。如：商超促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售部人员详细培训；
b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品“搭车”促销，违者予以处罚；
c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。
d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。
问题五：同时进行两个以上新品的推广。
“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。
企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！
解决方案：
1、最好一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。
2、推两个以上新品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；
3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新品，则最重要的是迅速发现潜力最大的品项。
在对零售店首次铺货政策中，注意运用综合箱铺货（不同产品拼成一箱），同时鼓励零店拆箱进货（第一次先进半箱）然后视零店回转情况看哪个产品销的快就对哪个产品整箱铺货，其余品项继续拆箱、综合箱铺货。这样做的好处是：降低零店进新品的门槛，降低铺货难度，促进各新品铺货率全面增长；迅速发现选择优势品项尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一个品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。）
问题六：高兴的太早：
做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能说明上市成功，最重要看消费者是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对规模较大的企业，本身就有庞大的销售网络。如果新品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店的回转怎么样？问问超市促销人员，消费者中回头客的占比大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端售点，经销商、二批的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该企业的其他产品“拖下水”！
解决方案：
1、理性的认识新品上市前几个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售通路的铺货而已，绝不是实际销量；
2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新品货源，避免断货、即期问题出现；
3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（尤其是大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，通路产品滞留最终即期的现象。
问题七：虎头蛇尾，见难就退：
在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业，新产品上市都不会一帆风顺，它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化，是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费，造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。
解决方案：
新产品上市表现受多方因素所制约，应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重，产品下市的时候更要慎重，因为它已经占用了巨大的行销资源。而且每一个产品都有他的行销周期（如方便面是六个月），一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证的工作充分，企业应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力——
1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；
2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；
3.确保广告投入适当，消费者促销如期正常举行。
在以上几个条件下，如果新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。
第三节　建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态
内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/品项销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。不管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。因为其一：业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。
新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注
1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。
·每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。
·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。
2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。
有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品上市不出大的偏差。
具体使用方法如下：
1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；
2、帐款日报表——防止新品铺货造成帐款泛滥；
3、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。
一、销售日报表
大多数企业的销售日报表形式如下：

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：
·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；
·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1．销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；
2．品项控制：随时反映分品项的每天当出货量、 月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；
3．品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。
表一　当日销售日报
例：

作用：使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
通过上述数据可实施的管理：
（1）跟进重点品项——新品销量
如：品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？
（2）跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极少？！（A区当日出货15件）
表二　销售日报表——累计
例：

作用：使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。
通过上述数据可实施的管理：
（1）跟进重点品项——新品销量
品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；
（2）跟进弱势区域
如：区域B新品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；
（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。
（4）跟进其他弱势品项、弱势区域
如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
第三节　建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态
内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/品项销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。不管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。因为其一：业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。
新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注
1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。
·每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。
·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。
2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。
有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品上市不出大的偏差。
具体使用方法如下：
1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；
2、帐款日报表——防止新品铺货造成帐款泛滥；
3、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。
一、销售日报表
大多数企业的销售日报表形式如下：

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：
·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；
·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1．销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；
2．品项控制：随时反映分品项的每天当出货量、 月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；
3．品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。
表一　当日销售日报
例：

作用：使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
通过上述数据可实施的管理：
（1）跟进重点品项——新品销量
如：品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？
（2）跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极少？！（A区当日出货15件）
表二　销售日报表——累计
例：

作用：使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。
通过上述数据可实施的管理：
（1）跟进重点品项——新品销量
品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；
（2）跟进弱势区域
如：区域B新品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；
（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。
（4）跟进其他弱势品项、弱势区域
如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
二、 账款日/周报表
新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新品铺市阶段账款管理尤其不可放松！
控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途）特批放行 ，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。

通过上述数据可实施的管理：
——业务员和销售主管的心理压力：最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——销售总监和大区经理的心理压力：老板（上级）一再告诫我：“新品推广要控制账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度”。我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常账款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的账款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。
——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。
三、销售数字的月度分析
销售月会是企业对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。在新品推广阶段，销售月会的开展就更有意义——各区新品销量达成当为月会的主要议题。
大多数企业销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务）。
简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项（新品）去发展。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；
2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；
3．引导各区特别关注当月公司重点任务——新品推广的销量；
4．深度分析分公司地区分渠道的新品销量，把握新品销售的渠道策略；
5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的新品销量及总体销量贡献。

作用：
·清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；
·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，
·新产品销售工作对整体销售曲线的影响一目了然。

背景说明：
A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；
BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；
E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；
F为新品上市；
北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。
用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比（特别是新品项销量占比）进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售等要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。
通过上述数据可实施的管理：
（1）各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想；如：
·新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。
·提高销售敏感度，关注全品项销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项和E品项未启动被经理批评 ）；
（2）各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语并着重分析新品业绩表现，而且在大会上宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的新品业绩以及各品项占比健康状况。
表三：分公司各各渠道销售日报表
分公司地区是公司设库房、财务直接销售，可以精确统计各渠道的销售数字。尤其是对新品分渠道销量的分析，可以为寻找新品的优势渠道，纠正新品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思路。如表：

通过上述数据可实施的管理：
·发现新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道管理。例如：
新品上市后，追踪到K/A店销量占60%以上，说明产品在K/A渠道有潜力，随即加强K/A店营业人员力量，并调整上市期K/A的信用额度，保证K/A销售不断货。
·通过对比各渠道销量，及时发现隐患，探求销量障碍的真正原因。
例如：
新品上市，通过数字计算追踪到K/A店平均单店日销量太低（KA店销量除以KA店数除以销售天数）——该区域新品推广在K/A店重要环节出了大问题，要马上追究原因；
某区域某新品品项（同时适合在K/A店和通路销售）在K/A店卖的很好，但通路起量却很差，说明不是消费者不接受新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题（K/A店内是自选销售，产品在K/A店可以卖好，说明当地消费者接受该产品，通路没有理由不起量）。

背景：A……M12个区域，A元月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。
用法：
公司要重点推广新品A，不妨把新品A的各区销量、各区新品A达成率、各区新品A销量占大区新品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新品A的销售特别关注。
通过上述数据可实施的管理：
（1）销售经理对某个新品销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：
别以为你的总销量大你就能“狂”了！你卖的都是成熟产品，你销量大是因为你管的城市大，把新产品卖出去才是你的“本事”！新品销量达成率低你可能说我给你的新品销售任务量太高，但你的区域新品销量占整个大区新品销量的比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！
（2）落后区域的心理压力：
公司对新产品推广抓的很紧，把新品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。市场规模大的区域，新品销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！
（3）各区经理的长期心理压力：
每个月分析各区新品销量占大区新品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新品业绩占大区新品业绩的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！

背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。
注：这张表的具体用法、表格内容和实际操作意义与表三一致，只不过是把各区新品销量替换成各区总销量而已，旨在追踪各区总销量，与新品销售无关，此处不作详解。
第四节　作好新产品上市的过程指标及市场表现追踪
在新品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。
新品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新品的各渠道铺货率变化、新品各渠道生动化表现、新品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及消费者对新品的接受程度。
对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要企业投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。大多中小内资企业老总“不屑于”做，他们会说：“铺货率高不高、价格稳不稳我开车下去兜一圈就知道了，干嘛要这么吃力去算数字”。实际上不管大/中/小企业对这些指标进行客观的数据调查，至少可起到以下作用：
1、对市场覆盖面较大的企业，领导不可能去全面实地走访，让市调人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果市调结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让市调人员进一步调查确认他们的市调结果。
2、对铺货率生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新品上市不可能有好的结果。
3、领导不可能天天泡在一线市场走访，而市调人员对竞品动态、消费者接受程度的调查可起到领导“耳目”的作用，帮助领导快速反应，定出防御措施和产品改良决策。
一、铺货
要想新品卖的好，先得让新品能被消费者看的到、买的到，铺货率和终端表现的提升是新品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。
在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。
在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。另外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。
常用的铺货率调查方法如下：
1、数据收集。
总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率市调。
注意事项：
·各城市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；
·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（如果发现一个店不真实当月酬劳减半）。
·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。
2、表格使用。

表格作用：
·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。
通过上述数据可实施的管理：
·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。
·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：
铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；
新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。
零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。
·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。
·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提升指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。
如：
发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。
发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则确定橙味为主打口味——要求各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。
·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。例如：
在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司此次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目标80%以上，切分肉蓉面的市场。
二、生动化
尤其对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化要求相对简单，主要考核 POP和产品陈列位置 ，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化要求相对较高，具体追踪方向包括排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。
1、数据收集。
锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店统计本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。
2、表单使用。

通过上述数据可实施的管理：
·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会
发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；
发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。
·帮助各区主管认识工作失误
如：A地新品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！
·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态
如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增加，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。
·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；
例如：
新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。很快，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。原因有新品的广告促销攻势猛烈，使商超消费购买首先发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实施批发15+1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表明，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。
根据分析，制定如下对策：
·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提升。
·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。
·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，要求新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。
三、价格
价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否能够比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。
1、数据收集
1）实施新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。
2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。
2、表格作用。如表：

指标说明：
·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格
·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格
·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格
·最高价占比计算，通过问卷调查，统计新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。
·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。
·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。
本表格使用：
·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。
·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。
通过上述数据可实施的管理：
·通过区域市场间单品项横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实施价格管控，确保新品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目标。
例如：
通过追踪发现零售店价格过高，可加大面向批发户和经销商的促销赠品力度，引导批发出货价格下降，同时在零店张贴有新品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。
·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整行销对策。
例如：
A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市10、20天内的各阶通路价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其通路利润大于本品，形成新品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。
调整对策如下：
·调整通路铺货政策，加大批发及零售渠道的促销力度，形成通路利润的相对优势，迅速提升铺货率。
·加强零售通路价格引导，降低价格波动幅度。
·改善K/A店的新品陈列，增加堆头及陈列面积，开展卖场消费者促销，发挥K/A店价格指导作用，有效调控市场零售价格。
·增加价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。
四、消费者
名词解释：
品牌知名度：进行消费者抽样调查，知晓本品的样本点占总体样本数的百分比。
品牌转换度：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，从使用其它品牌转换而来使用本品的样本点占总体抽样数的百分比。
产品试用率：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，发现其中首次购买/使用本品的样本点占总样本数的百分比。
回购率：对已购买本产品的消费者抽样调查，第2次及2次以上购买或使用本品的样本点占总样本数的百分比。
使用习惯：对已购买或使用本产品的消费者进行抽样调查，发现其中某种使用方法消费者（如：冰冻后饮用）样本点占总样本数的百分比，即为该种使用方法的状况。由各种使用方法的百分比值构成消费者使用习惯总体状况。
购买习惯：对已购买本产品的消费者进行抽样调查，发现单次购买本品各种数量等级（一包、两包、一箱等）的样本点占样本数百分比构成。
购买特征：对购买本产品的消费者抽样调查，发现从各种销售渠道购买本产品的样本点占总样本数的百分比分布。
新品上市后，追踪消费者十分必要。掌握品牌知名度、品牌转换度、产品试用率、回购率、使用习惯、购买习惯及特征等指标数据，有助于对本品上市的最终结果——是否被消费者接受做出量化评估，还可分析出目标消费群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。
1、收集数据。
实施消费者上市追踪调查。在各区域选取有代表性的城市进行抽样访问，取得有关数据（可邀请专业调研公司介入）。
2、表格使用。如表：

通过上述数据可实施的管理：
·调整广告的投放及广告诉求。例如：如果品牌知名度低，则要考虑调整广告投放媒体及时段。如果购买习惯中，每次购买量较少，则调整广告诉求和超市投放的产品包装（加大五连包及箱贩的陈列、促销），以刺激大量购买。
·对新品试用率较低市场，要加大New User促销力度。例如：增加派样、试用等促销活动的规模和次数，扩大首次接触新产品的人群。
·对产品回购率较低的市场，可采用超市持续堆头陈列、进行集点换购促销，鼓励消费者二次购买，同时考量产品口味（使用功效）探求消费者不愿二次购买的原因。
·分析品牌转换度构成，即分析品牌转换度中，哪些品牌转换为本品的程度较高，哪些品牌转换为本品的程度较低，分析其中原因，提出针对低转换度竞品的促销对策。
例如：
通过追踪得知，新品品牌转换度为62.5%，其中，X品牌转为本品为35%，位居第一；H品牌转为本品为15.5%，位居第二；其它转为本品为12%。如果X品牌的产品定位与本品一致，且上市计划中也设定了抢占X品牌的市场份额目标，则说明本次新品上市的行销策略非常成功。但如果与本品产品定位一致的是H品牌，不是X品牌，显然本品的品牌转换中出现了非定位产品，可以判定新品的上市工作中，本品的广告诉求和其它推广工作出现差错，上市计划存在问题。
针对偏差问题，可进行如下工作调整：
·更换电视广告片版本，调整广告诉求，并继续追踪品牌转换度，以观收效。
·调整平面广告诉求，重新印刷海报及DM，并在零售店、批市、社区等地点张贴和散发，强化告之力度。
·检讨前期促销推广活动总结，重新修订针对目标人群的活动方案，特别是修订活动主题、活动标语口号的诉求，并继续追踪收效。
五、竞争者
新产品的上市的隐藏危机是竞争者的反应。追踪竞品的主要指标有：销量、铺货、价格＆利润、竞品广告和促销活动等。
在新品上市期间，关注竞品的销量和价格利润变化，以及其广告促销活动的动态，能够迅速发现竞品的反击，进而快速制定推广策略及行动方案。
1、数据收集。
1)调查。通过基层市调人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动、广告投放相关信息。
2)观察。亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品零售价格，批发价格，市场走货量，广告、促销活动，经营者经销意愿等状况，取得第一手竞品资料。
3)印证。与营业人员沟通，了解一线人员获得的竞品信息，印证已取得的竞品资料。
2、表格使用。

通过以上数据可实施的管理：
·逐一分析六个方面对比差异，找寻新产品劣势方面，就改善劣势要素提出解决对策。
根据竞品销量变化，调整区域市场策略。例如：某区域市场某一竞品销量明显下降，而本品销量上升迅速，其他竞品销量不变（当地市场总量稳定），说明该竞品所减少的销量，基本转化为本品销量，该竞品有可能大举反扑，本品要准备应对之策。
根据竞品促销动态，调整本品促销策略。例如：竞品开始加大通路（批发、零售）的促销力度，企图阻击本品。因此，本品应采取连环促销，稳固已有铺货率，或加大促销力度，迅速提升铺货率，回击竞品。
·划定新品主力竞品，在以上六环节，采取各个击破策略，挤占市场份额。
例如：
新品上市2个月后，本品进展销售困难主竞品Z销量依然稳定，通过重点追踪Z竞品后发现：Z竞品市场铺货率稳定，为竞品中最高；经销商实行销售坎级奖励，促使经销商进货积极；批发实行25+1政策，零店实行1箱+2袋政策，使批发及零店走货加快；广告投放增加，广告诉求有所调整，造成消费者拉力增强。
针对Z竞品动态，做出如下调整：
·增加Z竞品空白品项产品上市，抢占市场空隙，提Z竞品品牌转换度中；
·加强消费者促销活动力度，扩大首次品尝消费群体规模；
·针对竞品各层通路的铺货政策进行本品促销政策调整，进行补强铺货，提升铺货率并超越竞品Z；
·优化本品广告投放计划，提升品牌知名度；
明确了新产品上市过程指标及市场表现追踪方法后，管理者该如何利用它来解决市场问题呢？
新品上市已有些时间了，营业铺货按期到位，经销商、批发商及零售店铺货正常；广告也进行了投放，各地报告说促销活动如期开展，并有一定收效。可是，市场整体的销量不理想，问题到底出在哪里？
如果以上追踪的工作基础，管理者可从以下几个方面寻找市场原因：
1、整体市场销售不好，但局部市场却能旺销。找出旺销市场支持新产品畅销的主要因素（包括消费者的、经销商、批发商及零售店的等方面）。弱势区域到底是哪些方面存在差距？
2、目前零售价格如何？是否按照设定价位走货？如果发现产品零售价格不稳定，价格高出将影响目标顾客的购买，形成终端销售滞缓。
3、通路利润针对竞品是否有竞争力？或许在上市前还存在优势，但随后发现竞品在新产品上市后快速反应，加大各阶促销力度，使实际价格下降，反而使竞品形成价格及利润优势，造成本品的经营意愿随之降低，通路推力不足，走货缓慢；
4、消费者的原有消费是否有所改变？如果发现未能形成大幅度的品牌转换，也就是说新产品未被目标顾客所接受，则预计的市场份额很难按期得到，造成销售滞缓；
5、销售较差地区竞品是否有反击动作？如果发现竞品迅速加大通路促销力度，展开抢占通路仓库行动，一方面竞品通路经营利润增加，另一方面又对本品形成通路上的有力阻击，而这些市场本品未及时采取行动，应对竞品的一系列手段，造成本品相对利润降低，部分市场走货趋缓。