职场成功人士必备的魄力(二)

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2019/12/10 06:02:08
第一部分不明确的奖励不如不奖励(1)
杰克家有一只非常聪明的牧羊犬,有一天牧羊犬叼回一只狼,杰克大大地夸奖了它,给了它一只(又鸟)腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了(又鸟)腿。
第二天,牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了,觉得自己的牧羊犬实在太了不起了,就又给了一块肉作为奖赏。但是,奇怪的是,晚上当羊群回来的时候,杰克却发现羊少了一只。他纳闷了,自己的狗这么厉害,连狼都不怕,怎么会守不住几只羊呢?于是他第二天早上便跟踪了牧羊犬。到了牧场,杰克吃惊地发现,牧羊犬压根就不守羊群了,而是直奔狼窝去抓狼。因为没有牧羊犬的看守,狼轻而易举地就叼走了几只羊。杰克大为窝火,当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
这个寓言故事说明了什么呢?
领导者奖励员工,如果不明确应该奖励什么,就会产生负面效应。牧羊犬捉狼,本是一种正确的、对主人有利的行为,是值得奖励的。但是,主人在奖励它的时候,却没有明确奖励的实质内容——主人奖励的是牧羊犬守羊的功劳,而不仅仅是捕捉几只狼的行为。这使得牧羊犬意识到,捕狼似乎比守羊更有利可图,于是它自然就不会全心全意地守羊了。如果杰克在奖励牧羊犬时,让它明白它的主要责任是守羊而不是打猎捕狼,只有羊守好了它才会有奖赏,那它肯定就不会弃羊于不顾了。
很多领导者在奖励员工的时候,都不让奖励的内容明确、公开,这就容易对员工造成误导,最后出现领导者不希望出现的行为。
明确奖励,不但要让员工明白领导者到底奖励的是哪种行为,以及为什么要奖励,还必须做到奖励公开、公平,通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解,这样的奖励才有正面的引导作用。
日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机制,曾一度取得了良好的效益。但是,公司内部管理的麻烦,却也随之而来。
原来,由于该公司在奖励政策上的不明朗,导致员工相互猜疑,管理人员、技术人员和熟练工人都在不断地流失,而且就连在岗的员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬,但效果仍然不佳。
是什么样的不明朗奖励措施,致使一个企业面临如此严峻的问题呢?
该公司有“三个档次”的员工——“工人”“在编职工”和“特聘员工”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人;“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工,主要是公司的技术骨干和管理人员;“特聘员工”则是外聘的高级人才,有专职的,也有兼职的。
每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时,“工人”和“在编职工”的奖金是造表公开发放的,而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。而且,由于“特聘员工”都是些高级人才,故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。
但是,这种奖励措施却严重地挫伤了员工的积极性。
首先,一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后,由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献,使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们,引起了他们强烈的猜疑和不满。
其次,“特聘员工”也非常不满,他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金,所以,认为公司不承认他们的价值,把他们当外人看。而且,有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包,而他们是公司的“自己人”,数额肯定更多。因此,他们认为自己的努力,并没有得到公司公正的认可和奖励。
结果,该公司付出重金的奖励手段,非但没有换来员工的积极性和凝聚力,反而得到了人心涣散的结果。
奖励创新,即便是失败的创新
创新,历来被看作是企业成功不可或缺的要素。但是,创新看起来却又是那么的另类、不安分和不确定。许多领导者提倡创新,往往只是嘴上说说,在行动上并不会有多少鼓励与支持,甚至还经常一开始就武断地对其加以无情的封杀。
很多年前,一家百货公司的年轻经理伍尔沃思向他的老板提出建议,要在店中央摆一张桌子,以每件10美分的价格,出售一些过时的存货。老板同意了,结果反响相当不错。
伍尔沃思又进一步想开一家专门经营10美分货物的店,由他来管理,老板提供资金。但是,他的老板却觉得这个设想简直太荒谬,不赞同他的想法。老板还警告伍尔沃思,要他担负好经理的责任,不要再想一些不切实际的事,以免影响商店的正常生意。伍尔沃思非常失望,他毅然辞职创办了伍尔科连锁商店,最后取得了巨大的成功。
他成功后,他当初的老板沮丧地说:“据我估计,我用来拒绝伍尔沃思的每一个字,都大约让我损失了100万美元!”
很显然,如果员工的创新意识得不到领导者的鼓励与支持,那员工就不会再有从事创新活动的积极性了。长此以往,必定会造成企业缺乏创造力,员工盲目跟从或安于现状的局面。
第一部分不明确的奖励不如不奖励(2)
创新意识,在任何卓越的企业,都是被看作为最重要的资源。他们会奖励那些勇往直前、坚韧不拔、不怕失败的人。美国3M公司,就是这样的公司。
在许多年前,3M公司有一个年轻人一直试图为制造砂纸时剩下的弃物寻找新的用途。他当时的上司认为他不务正业,就把他解雇了。但是过后,3M公司发现他一直坚持不懈地探索试验,于是又把他召了回来。并为他的试验提供许多支持。最后,这个年轻人使得3M公司跻身于油毛毡制造颗粒原料行业的领头行列。而后,3M公司又把他提升到了该部门的副主管的职位。
3M公司能够成为美国最高创新精神的公司之一,都是因为它严格地遵守了这样一条戒律:“不得扼杀有意义的创新意识。”
明智的领导者,都会懂得对员工的创新给予精神和时间以及金钱方面的支持,及时奖励有创新意义的行为。有的公司甚至还会对成功的创意,按赢利分成,比如IBM公司。
IBM公司,会根据发明创造的奖励制度,把采用员工的某项建议所获得的利益换算成金额,取其一个年度的节约或创造金额的25%作为奖励,奖励额最高可达27万美元。对于特别重大的创新,除第一年支付的25%的奖金外,以后每年还会追加给付10%的奖金。在此期间,即使受奖者已退休或跳槽,奖金也照发不误。
在IBM公司的这种创新奖励制度下,领导者根本无需费太多的心神,新的发明、创新就会不断地涌现出来,从而极大地推动了公司的良性发展。
任何一家试图长久立足和发展的企业,都离不开创新,领导者要使每一位员工都具有创新意识,就必须对员工的新想法、新做法加以支持,给予明确而恰当的奖励。但是,在奖励创新的同时,还必须注意,不要太追究创新的结果,如果员工因为创新失败而受到惩罚,那员工也不会再有创新的积极性了。这也是许多企业缺乏创造力、生命力的原因所在。
如果员工冒着失败的危险去尝试创新,而在失败后,得到的只是严厉的处罚,那员工怎么还会愿意担负这极大的风险去尝试创新?如果一个企业只会处罚因创新而失败的人,而奖励那些躲避风险、墨守成规、不犯一点错误的人,那这家企业一定会为这种奖惩的失当而付出惨重的代价。
首先,打击因创新而失败的人,会使得员工不再进取,只想安于现状。因为在这种奖惩制度下,员工势必会养成一种“多创新多受罚,不创新就不冒险,还会有奖励”的认识。久而久之,所有的员工都会从保险的角度出发,墨守成规地办事,再不会有人愿意冒险去尝试创新。而这对一个企业来说,无异于宣判了死刑。
其次,奖励墨守成规、不犯错误的员工,会使一些能力平庸、思维保守的人占据领导地位,从而更加压抑有创新精神的下属。
优秀的领导者都能认识到,成就最大的,往往是那种敢于冒险的人。不冒险,虽然不会有犯错的危险,但同时也会失去成功的机会。
在EDS公司,所有的员工都知道罗斯·佩罗的一句话:“犯错与进步成正比”,当有人问这位EDS的创始人:“为什么我们公司的大部分员工都不太愿意冒险呢?”罗期·佩罗则反问道:“你奖励、支持员工冒险了吗?”
当EDS的员工冒险创新时,即使他们最后失败也不受到惩罚,因为罗斯·佩罗曾亲口对他们说过:每一次的创新,虽然都是一次冒险,但却也代表着一次探索,而每一次的探索所带来的却是变革的价值。在EDS,每一次创新都是有价值的,即使失败,也不会有人受到惩罚,而是鼓励。
由于这种正确的奖惩制度,EDS公司的员工都非常富有创新精神,这也为EDS创造了不少的经济财富。
第一部分在面对难以预测的未来时
在面对难以预测的未来时,惟一要做的就是随变而变
社会在变化,市场也在转变。面对外部环境的变化,企业经理人,若存有恐惧心理,不懂得随着改变而改变,就只会使企业走上衰亡之路。只有适应变化,勇于变革,才能使企业在市场中保持自己的优势,获得长远的发展。
美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业,以前研发工作是其工作重心,技术人员是最重要的。然而进入新经济时代后,得到客户对产品和服务的认同,成为决定企业成败的关键。英特尔公司意识到了这一点,并着手对整个企业的价值链进行改造。英特尔把传统的组织结构变成以客户为导向的模式,同时岗位、岗位职责也随之变动。另外,公司人事部还招聘一些能与客户打成一片的销售人员,并且让他们最大限度地掌握满足客户需求的技巧。接下来,英特尔公司又调整了人事制度以及员工培训的内容和周期。通过这些变革,英特尔公司在新经济时代保持了快速的发展。
积极主动地适应变化
一项调查资料表明,30年前跻身于《财富》100强的企业到今天已有1/3被淘汰出局。同样是大型企业,为什么有的企业能够长盛不衰,有的企业却困难重重,甚至被淘汰出局呢?一个很重要的原因就在于,优秀的企业总能主动适应变化,紧跟时代潮流,而失败的企业则在这一问题上表现得迟钝。变化发生的速度之快,是很多企业都难以预料的。要想使企业向前发展,就必须随机应变。
1938年,三星商会由李秉哲创办,1987年李秉哲的儿子李健熙继任三星集团会长。从上任到1993年,在李健熙的带领下,三星公司耀眼夺目——销售额513亿美元,成为排名第14位的世界大型工业公司,利润额5.20亿美元,在韩国经营门类最多、海外经营实力最强,而且还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
这一切的成就,都来自于改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地度过了5年,完成了新老交替后,他开始兑现他的诺言。对于三星公司来说,1993年是改革之年。在这一年,李健熙提出了一系列的改革方案,被称之为“三星新经营”。
1993年2月18日,李健熙把电子部门的副经理以上干部,全部召集起来开会。会上,李健熙用有些颤抖的声音说:“诸位,你们知道我们的商品是一种什么处境吗?到电子商场看一看吧,我们的产品摆在什么柜台上?在每个商店的角落里,不细心的顾客难以发现的地方!”
这种一针见血的评价,使下属惭愧地不敢与他的目光对视。可以说,这个整整开了8个小时的会议,就是三星公司的转折点。
6月7日,李健熙发表了一个独特的主张:“除了老婆和孩子不能变外,其他一切都要变。”
从此,三星公司波澜壮阔的变革就开始了。
首先,李健熙大举改革用人机制,提倡任人唯贤。在三星,每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此,三星还尊重员工个性,鼓励员工不断创新,使有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是,三星公司还一改封闭式管理的老传统,实施开放型管理,让决策和实施过程公开、透明,各种信息通过网络由下而上广泛传递,各个阶层积极参与,所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。
三星公司在经历了这种翻天覆地的管理革命后,被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当亚洲金融危机袭来之时,人们终于知道三星公司的这种改革是多么明智。
金融危机来临时,三星公司由于有效改革,早已具备了应对巨变的能力。在裁员问题上,三星公司的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。而在1997年至1999年的两年里,三星公司更是对231家企业进行了调整,员工总数减少了32%,减少了5.4万人。
三星公司在裁员上的妥当处理,让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星公司的产业结构进行大刀阔斧地调整,将原来的65个公司减少到40个,着重发展电子、金融和贸易。如三星于1999年毅然将汽车项目出售给雷诺公司,仅此一项就损失几十亿美元。此外,李健熙大量出售存货,积极回收账款,果断地变卖了19亿美元的资产,集中资源,舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这些举动使三星的资金得到了保障,资产结构明显改善,实现了最初的解冻。
在金融危机前,韩国大集团的排名顺序,第一是现代,第二是三星,第三是大宇,第四是LG。但经历过这次经济的大变动后,三星公司扶摇直上,成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。
作为企业的一名经理人,除了要具有高度自觉的判断力外,还必须敢于冒风险,主动地去适应变化,打破企业内的传统结构,使其具有适应时代潮流的活力。尤其是一些传统型企业的经理人,更应该让变革的观念深入到每一个员工心中,甚至应该故意制造出一种不安定感,让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏,不变革就只有死路一条。
21世纪是变革的时代,也是竞争最激烈的时代,正如网景公司创始人之一克拉克所说:“你必须站在变化的最前沿,否则就将落伍。”韦尔奇也说:“对企业而言,仅仅知道变什么还不够,更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言,切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为日后发展的障碍。”
第一部分拒绝变化就拒绝发展的机会
机遇本身就是一种变化,所以企业若不想失去发展的良机,就必须随机应变,在激烈而多变的市场竞争中取得主动,实现永续发展。
许多商界人士虽然都声称自己乐于变革,勇于改变,但是,当变革真正来临时,他们便开始拦阻说:“我们怎么能那么干?”“几年前我们就试过了,行不通。”甚至还会说:“见鬼,你怎么会想那么做。”这样下去,企业只会一而再、再而三地错失良机。
李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来,这种战略铺平了李维公司通往成功的道路,公司的决策层相信,保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是,70年代结束时,购物中心变得时兴起来,传统的百货商店过时了,很多百货公司连锁店被迫变成购物中心,以留住购物者。他们自愿参与了竞争,特别是在服装产品方面。在多数购物中心里,精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。
然而可惜的是,李维公司并没有根据市场的变化进行变革,依然固守着传统的模式,在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为,传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方,而不屑于购买里面的衣物。结果,李维努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了,产品销量急剧下降。从20世纪70年代起,李维产品的市场份额不断下滑,在20世纪二三十年代,李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70%份额的巅峰,但到了1999年,这一数字已下降到20%,并且关闭了22家工厂中的11家。
外在环境是不断变化的,不能适应外在环境的变化、在内部推动变革的公司,终将会被市场所淘汰。
20多年前,美国费尔斯通轮胎公司是全球著名的老牌轮胎生产企业。但面对市场环境的变化,费尔斯通公司的经理层却惧怕变革,不敢采用新的管理措施推进变革,仍然沿袭传统的经营模式参与市场竞争。这一选择注定了费尔斯通的弱势地位。最终在1979年与法国米其林公司争夺市场时,费尔斯通全面溃败,并陷入困境。到20世纪80年代末,费尔斯通轮胎公司终因经营不善,负债累累,被一家日本企业收购了。
大多数人不喜欢变化,但是变化中潜藏的机遇,也许就是企业最好的良机。 所以,作为一名经理人,应该视变化为机遇,并铭记:变化是企业发展的必经之路。尤其是在商业领域里,变革通常意味着一个崭新的开端和更为广阔的生存空间。只有面对变化、迎接变革,才能实现企业的飞跃发展。
第一部分持续发展源于不断变革
世事变幻莫测,成功不可能永远,大企业的优势地位也并不保险。只有凭借灵活、速度和不断变革,才能适应不断变化的市场。所以,企业要想在市场上永远保持自己的地位,就不能安于现状,因循现有的模式,而应该寻找新的定位与机会,用变革来适应市场需求。这样才能确保自己不被市场所淘汰。
很多的管理者认为,适当的变革是可行的,而持续不断的变革则可能会摧毁公司的传统优势。而实际上,在这个急速变化的社会里,不可能存在一成不变的优势。所以,只有不断地变革,才能够让自己的优势适应时代的发展,在不断的变革中创造新的优势,促进企业的可持续发展。
洛希德-马丁公司的首席执行官诺曼·奥古斯丁说:“世界上只有两类企业,一种在不断变化;另一种被淘汰出局。”而韦尔奇也告诫经理人:“一家企业只有不断进行有效的变革,才能保证持续地发展。”
1990年,当查理·余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时,这家公司已经饱受巨额债务之苦,同时,也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。为了扭转颓势,并让公司重新回到成长的轨道上,查理·余瑞特顶着巨大的压力,在一片反对声中,对公司进行了变革。通过一连串的变革措施,他将这个销售保险的人寿保险公司,转变为一家资产管理公司,扭转了公司的危局。
公司进入平稳发展期后,余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则,重点进军商机巨大的退休储蓄市场,同时,把公平人寿保险定位为一家成长型公司。
查理·余瑞特发现,人寿保险公司之间的“相互制”——保险公司并不完全属于股东,其他保险公司还会持有一部分股份,以分担风险,提高整个保险行业的信用度。但这使公司很难高速成长。于是,他又发动了新一轮变革措施,解除相互制,使公司完全归股东所有。这个变革方案对原来稳健运作的相互人寿保险体系以极大的重创,并因此而引起了更多人的反对和质疑。保德信的首席执行官辛尼克斯曾表示,解除相互制需要5年时间,“如果查理·余瑞特在5年之内不能完成的话,将会功亏一篑。”
事实上,查理·余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功,使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司,并成为全球最成功的解除相互制的案例,影响了将近250万保户的利益。
通过不断的变革措施,公平人寿——一个拥有130多年历史,在全美排名前列的大型相互制寿险公司起死回生,开始了快速、稳健的飞跃式发展。
变化是永远不会停止的,只有不断地在时代潮流中学习变化,调整自己的策略,才能在与竞争对手争夺市场份额的战斗中取得胜利。
亚马逊网上书店就是靠不断变革来打败竞争对手的。巴诺是美国著名的图书销售公司,但亚马逊却凭借自己不断地变革,把巴诺这家实体公司比了下去:巴诺的顾客主要分布在各分店周围,亚马逊可以在任何时候把书卖给世界上任何一个人;巴诺每年仓库盘点三次,亚马逊是24小时盘点一次;在巴诺买本书需要找营业员,在亚马逊只要在家里一点鼠标就行;巴诺在它的一些书店只能提供20万本书籍,亚马逊则为300万本,也就是巴诺的15倍;巴诺的每个书店设施需要投资几十万美元,亚马逊只需要一个中央仓库;巴诺人均销售额是12.5万美元,亚马逊是675万美元;巴诺有2.7万名员工,亚马逊只有1 300人;巴诺每年的利润增长率为10%,而亚马逊的增长率达到了百分之几百。这就是不断变化的结果——巨大的赢利。
那些持续成长的公司都是永远不断变革的公司。随着时代的变迁、市场的变化与科技的进步,优秀的公司通过不断的变革重塑自己,从而持续保持领先优势,并将对手远远抛在后面。只有这种适应现实、不断变革的思想,才能推动企业的不断发展。
第一部分99%的工作是常规性工作
99%的工作是常规性工作,管理者只要负责自己的1%
美国著名管理专家史蒂文·希朗,在为经理人员举行专题讨论会时,曾暗暗对与会者进行三次测验,看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时,必须给自己的办公室打电话的经理,测试成绩都不及格。
史蒂文解释说,一个称职的管理者,离开办公室一天,公司是不会出乱子的。而打电话的人,肯定是不懂得授权的人,他们的行动,既让自己如老牛负重荷,又不让员工通过解决问题获得经验,从而使员工失去了提高的机会,所以判他们为不及格。
只做自己该做的事
在有些管理者的心中,“大丈夫不可一日无权”的心理观念,根深蒂固。他们把人性的不完美、能力的不足等等,作为不授权的借口,大包大揽,事心恭亲。在很大程度上,管理者变成了救火队队长,哪里有问题,哪里就会出现管理者“救火”的身影。到头来,左支右绌,疲惫不堪。
一个人的能力是有限的,就算是每天拼死拼活地努力,最终也会因精力不济,顾此失彼。结果,管理者叫苦不迭地“忙”,员工们闲得无聊地“怨”,工作缺乏动力和责任心,效率也低得让人汗颜……
所以说,“无权不揽,有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者,往往什么都干不好。
戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔就认为,任何一家公司若想成功,关键在于高层人员是否能分享权利,高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的,戴尔创立了一种“双主管”制度。
戴尔曾经把份内的工作做过几次细分。一次是在1993年到1994 年间,他发现,他日常所必须做的工作已经超过了他的最大负荷。机会太多,根本不是他一个人能完全把握得了的。如果因为个人的限制而白白浪费机会,将会是公司最大的损失。所以,戴尔请来了托普弗,把一部分事务授权给他。
随着戴尔公司的继续壮大,戴尔又在1997年提拔了部门经理罗林斯。至此,他们三个人共同经营公司。
虽然按照常理来说“一军不容二帅”,但事实上,这种授权制度成效很高:高效授权带来了高效率,高效率又带来了高利润。2000年的四个财季中,戴尔公司的销售额达到了270亿美元。更难得的是,在2001年全世界的个人电脑销售量和价格都大幅度下跌的情况下,戴尔依然实现了销售额的增长,2002年更是提高到了319亿美元,利润23亿美元。
另外,戴尔还非常注重培养接班人。他认为,企业应该让每个人都各司其职,对结果负责,重视事实和数据。为此,戴尔定下规矩,所有人都必须在新工作岗位上任的第一天便寻找、发展自己的接班人,这不只是在调离之前才匆忙去做的事情,而是工作绩效中永远固定的一个环节。戴尔需要的是具有学习能力、随时愿意接受新事物的人,同是也希望找到经验和智慧均衡发展的人,在创新的过程中不怕犯错的人,以及善于应变,且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。凡是这样的人才,在戴尔电脑公司,都会有用武之地。
一个管理者,如果不懂得授权,后果将是极其严重的。正如JC朋尼公司创始人詹姆斯·致许·朋尼所说:“公司经理最可靠的自杀途径,就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。”
作为管理者,如果不想因为繁琐的工作,而把自己逼上“自杀”的绝境,秘诀只有一条:“只做自己该做的事,绝不做下属该做的事。”给自己找个帮手,积极授权,借力成事,这绝不是偷懒。正如一个管理专家所说:“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
第一部分有效授权始于倾听
任何一个企业,在授权中都离不开倾听。通过倾听,管理者能更好地了解员工的发展需求,鉴别出那些帮助员工成长的授权机会,从而更正确地授权。
在无穷尽的管理轨道上,良好的倾听,还有利于管理者与员工建立一对一的信任关系,能够激励员工主动将深藏的经验、智慧发挥出来,在完成授权任务时,超越自我。
在美国南部的一家工厂里,进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理,她希望成为公司的第一个女副总裁。过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分,南茜被指派为一下属工厂的经理助理,去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎,因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工,但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪,扰乱整个工厂的运营。然而,只要他能够控制否决权,他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后,南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德,她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议,因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德,我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑,但他现在不同了!我和他谈过,也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑,但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话,他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程,他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷,他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦?如果他如此喜欢电脑,为什么他从来没有说出来过呢?”
“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人,但一旦你表示对他的兴趣,他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才,同时也是当地宴会俱乐部的总裁,并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力,也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心,希望能获得任命。
虽然不情愿,哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴,南茜。”他说,“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营,但你证明了什么是通过授权来发展员工。”
对员工的这些需求,为什么哈罗德没有意识到?关键在于,他没有认识到员工们的倾听需要。
进一步讲,管理者要想更有效地授权,就应该了解自己的员工,了解他们的种种需求,而达到这一目的的有效途径,就是认真地去倾听员工。俗语说:“将心比心”。注重倾听员工心声的管理者,会自然而然地缩小与员工的心理距离,从情感上赢得员工。当然,在授权中,管理者的倾听绝不是一蹴而就的,它贯穿于授权的整个过程。
第一部分如何使自己在授权中
如何使自己在授权中,更加精通倾听的艺术呢?
这需要管理者像手下听取自己的命令那样,去倾听自己员工的心声。事实证明,这也是有效倾听的根本和前提。如果管理者不能够聆听员工的心声,员工也许会因不被重视,对所授权任务失去兴趣,在本应工作的时候,甚至出现令管理者恼火的自我消遣。
在聆听员工讲话之前,管理者应先把头脑中的偏见和假设统统摒弃掉。这一点非常重要。设身处地站在员工立场上,问问自己:“假如我是员工,对我最重要的是什么?”对这个问题,管理者越是经常与员工交谈,仔细听取他们的想法,就越容易回答。
管理者在倾听员工的意见时,要善于听,善于点头,善于微笑,善于记录,善于保持中立,直至他们把话讲完。无论这些话让人多么恼火不舒服,多么有悖自己的思想立场,都必须克制自己,鼓励自己注意倾听,探讨感受。
如果管理者一直以一种友好的态度,集中精力聆听员工的讲述,就会拉近与员工的距离,在尊重员工的同时也赢得了员工的尊重,达到倾听的最高境界。这时,员工就会因为得到认可和承认而倍受感动,工作表现更加卓越。
更进一步讲,仅仅听取词句,让员工说的每个字都撞击耳膜,这并不是倾听的全部。真正理解员工想说什么,这才是倾听的关键。
对管理者来说,真正有效的倾听是一件非常艰巨的工作。在员工的话语中,特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语背后,常有着更深层的潜在含义,管理者必须善于听出员工的“弦外音”、“话中话”,这样,才能把握倾听的实质,更好地解决那些潜伏的问题。
有效倾听有利于管理者摒除主观臆断,避免授权时一厢情愿的难堪。例如,如果问一名员工对所授权的工作是否喜欢,他看着地面,不安地搓着手,用淡淡地语调回答:“哦,是的,我早就盼望着这份工作。”该相信哪一点?是他与语调不相符的话语,还是身体语言?
另如,一位员工执行任务时陷入了困境,但是当问他工作完成得怎么样、是否需要帮助时,他却眉头紧蹙,回答说:“哦,不错,还算可以吧。”他说话的语调和神情都已表明,这事需要继续深究下去。
第一部分授权给正确的人
人有千差万别,员工们也各有不同的优缺点,具备不同的技能,有不同的抱负和需要。作为一个管理者,职责就是设法将这些不同的特性,融入到授权活动中去。授权是一个表达需要的绝好方式,无论是管理者的需要、员工的需要,还是组织的需要,都要求管理者认真选择被授权的对象,只有挑选到合适的人选, 才能通过授权,满足员工需要,为组织构筑无限美好的未来。
选择合适的人,是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说:“我的全部工作便是选择适当的人。”
遗憾的是,这个看似简单,实则有很多窍门的工作,却让许多管理者眉头紧皱。作为管理者,必须苦苦摸索,才能找到窍门,穿越壁垒,把合适的员工放到合适的位置上。
做好这项工作,常需要管理者花费很多时间。但这是值得的!因为,选错了人会造成麻烦,且麻烦的制造速度比其他事情都要快。而事实也再三证明,为一个合适的岗位选择一个合适的人,要比改造一个原本就被选错的人要容易得多。
所以,面对众多员工,千万不要盲目地一蹴而就。最好耐心些,细细揣摩,精心挑选。如果不能很快找到,宁可等一等,甚至自己去完成授权工作。
在宏綦公司,施振荣将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在,创造了一种和睦的企业文化氛围。在这种氛围的影响下,宏綦的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年,宏綦出品的学习软件“微型教授”,一经问世,就风靡全球。施振荣依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机,在与IBM市场竞争中勇拔头筹,其成绩仅次于康柏。与此同时,为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面,施振荣坚持在宏綦大旗下生产自己的原装品牌机。1988年,宏綦电脑开始成为市面上的热门产品。
这一切,使得整个宏綦公司到处都弥漫着使人沉醉的成功味道。鉴于宏綦在20世纪80年代末的高速发展,施振荣又招募了一大批新的高级主管。1989年4月,施振荣从这批高级主管中选出刘英武,任命他为宏綦执行总裁。之所以选择了刘英武,是因为刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士,曾在IBM公司的一个软件开发实验室,担任了20年的电脑部主任,是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他,把公司的经营决策权交给了他。刘英武上任伊始,就忙着把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏綦。他总是召集公司经理们开马拉松式的会议,让他们听从他的决定。
实行一段时间后,很多人因为无法接受这种“强迫大家同意总裁观点”的管理风格,而离开了公司。
刘英武的独断专行还给宏綦造成了一系列的失败。就拿收购德国公司为例来说,施振荣原本打算只购买当地子公司一半的股份,但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。结果是什么样子呢?施振荣说道:“我们把德国公司的管理人员变成了普通员工,公司开始出现亏损。”在购买美国一家微机公司时,刘英武又犯下了同样的错误,以9 000万美元的高价买下了这家公司,导致公司陷入不知怎样分派原有公司经理们的解雇费的困境中……由于经营不善,许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一个不断争吵的阵营。为了稳定阵营,刘英武又招聘了九个高级经理充入宏綦的高级管理层,并称之为“伞降部队”。
刚开始,施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨,但他对刘英武的能力坚信不移,支持刘英武,但随着宏綦总部连续三年的财务亏损,施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的,“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了、太早了。”
尽管如此,施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武,反而出于自责,自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示:我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久,刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。
从授权的角度而言,施振荣之所以会犯这样的授权错误,主要原因在于他在选择授权对象时,只是看中了资历与声望,忽略了对人的能力的考察。
施振荣授权失败的例子,从侧面反映了这样一个重要问题:管理者如果只依据学历授权,必不能公正地选择授权对象,势必失人心,失人才,失效益,因小失大,产生非常大的负面影响。
其实,寻找“择人”窍门并非难事,因为员工们在做非授权工作时,表现出色与否,一目了然。
总的来说,只要把握好三点选人要素,并将其有效结合,适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素,即:①对工作任务的了解;②对员工能力的了解;③对授权目的的了解。
除此之外,一般的管理者在择人时,都存在着一种错误的观点,他们常常认为,最优秀的是最合适的。这种错误的认识,常会阻碍“择人”思维的延伸,直接影响用人质量。
有这样一句俗话说:“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时,常本能地想到手下干将,知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知,最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先,挑选最优秀的员工,会使管理者注重短期绩效,而不能通过授权来培养员工。而且,如果只授权给优秀的员工,在授权的最初,他也许会受到激励。但久而久之,他很可能就会觉得,他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人,而报酬却没有得到相应的体现时。最后,只授权给最优秀的人,对于其他的员工来说,也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒,感觉自己被忽略了,进而产生愤懑、抵制的情绪。
第一部分授权 并不意味着放手不管
从表面上看,授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。
美国一管理学家说道:控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的管理者,希望自己的公司不断成长,生命持久,参透“一手软,一手硬,一手放权,一手控制”的授权之道,是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道,才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换,只有完成这一角色转换,授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年,他接任CEO时,就采取充分授权,他认为应该完全放手,让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头,市场占有率却只剩下13%,诺基亚则占35% ;股票市值一年内缩水72% ;2001年第一季度,摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因,就是高尔文过于放权,拖延决策,不能及时纠正下属出现的问题。有一次,行销主管福洛斯特向高尔文建议,把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任,所以迟疑了很久,表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后,麦肯持续表现不佳,高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事,但授权后不管不问,在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断,对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上,这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元,但高尔文却迟迟没有叫停,给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外,高尔文放手太过,根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会,在写给员工的电子邮件中,谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对,也不愿干涉太多,以免部属难堪,这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时,高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵,高尔文却只问了一句:“市场调研结果真的表明这个项目可行吗?”行销主管说:“是。”高尔文就没有再进一步讨论,而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次,摩托罗拉公开宣布,要在2000年卖出1亿部手机,而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现,只有高尔文还不清楚发生了什么状况,最后当然是失败。
一直到2001年年初,高尔文才意识到问题严重,他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上,于是开始进行调整。他把组织重整,并开始每周和高层主管开会,改变自己“过于放权”的作风,才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者,会对授权任务进行恰当的控制,使自己能随时掌握任务的进程,在最恰当的时刻,选择最恰当的方式,把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
但是,许多管理者却常忽略这点,结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听,只要环顾一下四周就能看见,有多少优秀的销售员,被升为管理者后,就无人问津,任凭他们自生自灭。
所以,管理者在把权力下达给合适的员工后,要想让他们有出色的表现,还要懂得“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界,让授权取得成功。
这意味着,在授权后,管理者除了需要说:“现在,你可以放手去干了。”还需要告诉员工:“如果有需要,就来找我吧!”
更明确一点来说,管理者交代一项任务给员工后,并不代表他的责任就已经完成了,还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
一位成功的企业家说得好:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,责任就是谁的,就什么也不管了。一定要考虑整体局势,进行控制,相互照应。这样,被授权员工的智慧才会获得增长,才能有足够的力量去完成授权任务。”
第一部分在给予任务的同时附赠信任
在沃尔玛,每一个经理人的纽扣上,都有“我们信任我们的员工”的字样。这也正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连销企业的秘诀之一。
如果一个员工在做一件事时,得不到上级的信任,那他就会觉得工作已经没有任何意义,也就不会再积极地工作。所以说,企业在分派给员工任务的时候,如果没有赋予信任,处处猜忌,严密监控的话,做事的人就很难把事情做好。而且,信任是互动的,企业若不相信员工,员工也就很难相信企业,就更谈不上对企业忠诚了。
因此,要想让员工充分发挥潜力,积极能动地工作,就必须对他充分信赖。
给予下属信任,是确保用人成功的“廉价”投入。当下属在完成任务的过程中,屡攻不克,损失惨重,但再坚持一下就能取得最后成功时;当下属因为一时失误,受到同事的指责、埋怨,正进退维谷时;当下属正遭误解,求助无门,极度悲愤时……如果领导者还能给予充分的信赖,可想而知,这将对下属产生多大的激励作用,又将换来多厚重的忠诚!
激励的王牌——信任
一个星期六,人们都度假去了,美国休一帕公司的老板比尔却悄悄地在属下一个工厂巡视。他发现那里的实验库房区上锁,便立刻跑到维修班,找到了一把螺丝刀,把库房门上的锁撬了下来。
星期一早上,上班的人们见到了他留下的一张字条:“永远不要将此门锁上,谢谢!”
库房竟不上锁?!为什么?
这正是休一帕公司不同凡响的一种表现。
休一帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上——公司的工程师不仅可以自由出入库房取物品,而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。
信任,具有无比的激励威力,它满足了人们内心的一种渴望胜利和成长的激情,往往使管理者得到意想不到的辉煌结果。
1939年惠普公司成立时,仅有1 538美元的资产,如今却已发展成为世界500强企业中的第40位,同时还是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二。
惠普之所以能取得这样的成功,全有赖于它的管理之道。
被称为HP Way的惠普之道,在业界非常有影响力。它由五个不可分割的核心价值构成。首先第一个就是:相信、尊重个人,尊重员工。 惠普的整个管理重心全部落在信任员工上面。惠普的每一位管理者都尊重自己的员工,深信每个员工都有他的重要性。
惠普的两位创始人休利特和帕卡德曾热情洋溢地总结了惠普的精神:惠普之道,归根结底,就是信任个人的诚实和正直。
惠普从不对员工随意猜忌,总是将员工视为自己人。在惠普,存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的,这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用,而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是:不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关,反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。
对于一个像惠普这样庞大的企业来说,内部管理制度原本是非常重要的,但令人不可思议的是,惠普不但没有作息表,也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班,只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
在公司看来,对员工的信任高于一切。产品设计师们不管在做什么东西,全部都留在办公桌上,谁都可以过来摆弄一下,并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。惠普的这种用人之道用一句俗语可以表达为“疑人不用,用人不疑”。
惠普公司还着力打造一个开放式的办公环境,引导员工们自由发散思维。在惠普,任何人都找不到一个大门紧闭的办公室,即使是最高决策单位,也是仅以小屏障分隔的开放空间。这样的设置,显然是为了支持公司的“开放”的政策,允许员工讨论个人或和工作相关的议题。
惠普还认为,若要员工变得愿意承担更多责任,必须让员工们有一种被信任的感觉,或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为:“只要给予正确的环境和工具,人们就会积极做好工作。”
在信任的氛围中,员工才会承担更多责任并自觉地进行团队合作。举例来说,当洛斯威尔分部经理隐瞒中心可能合并的信息,以避免员工产生焦虑情绪时,员工反而会做最坏的结论:他们听到的谣言是真的,中心要关门了。他们的焦虑转变成不信任,然后他们就会更进一步假设分部经理并不关心他们的未来,如此发展下去,事态就会很严重。
为了止住这种严重事态的漫延趋势,最好的办法就是相信员工的忠诚和判断能力,与员工分享信息,即便是坏消息也无妨。
惠普认为,不信任会给团队工作带来不必要的麻烦。比方说有一次,在洛斯威尔,白人生产作业员同菲律宾工人要携手合作,但是两个种族的文化和语言有很大差异,白人们根本不相信菲律宾人的能力,认为要和他们合作简直就是天方夜谭。而菲律宾工人又急于要获得认同,他们认为白人是种族歧视。后来公司把这个决定的目标和方法公开,并开设英语和人际关系课程,让两个种族的人互相了解对方的文化背景和生活习惯,才最终使问题得到妥善解决,双方都愿意进行团队工作。
最后,惠普为了让员工感觉到公司对他们的信任,推行了员工控股计划,把公司股票分阶段按工作时间分给员工。这也就是后来风靡美国的ESOP。
信任,能促使员工竭尽所能地去做好工作,激发员工对企业的忠诚,加快企业发展的步伐。就像韦尔奇说的:努力促成信任关系也是一种激励手段——最重要的激励手段。
相反,如果对员工不信任,就会成为企业管理中最大的成本。因为不信任的代价很高——直接扼杀团体中的创造性意见,降低公司的生产能力。
第一部分信任员工 就放手让他去做(1)
比尔·盖茨说:“我采取的领导方式就是:放任,不用任何规章去束缚员工,让他们在无拘无束的信任氛围中,发挥每个人的创意和潜能。”
优秀的管理者,最善于用信任来获取员工的心,而且还懂得既“信”又“用”。信而不用,这种“信”就不是真信。用而不信,员工心中就难免存有疑虑,“用”也用不好。
管理者应该在信任的基础上,根据具体需要,把可以授权的事,分派给下属,让他们发挥自己的才干,为企业做出贡献,从而把自己有限的时间和精力,用在更重要的决策上去。
日本经营之神松下幸之助认为:信任可以使部下心情舒畅,干劲倍增,极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说:“对部下说明原委,表达信任的期望,他们就可以按管理者的目标完成任务。”
北欧航空公司董事长卡尔松,在改革北欧航空系统的陈规陋习时,曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时,他的目标是:要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手,他到处寻找合适的人选来负责处理此事,最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他(合适的人选)。
“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我们找到答案?过几个星期来见我,看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后,这个人约见卡尔松。卡尔松问他:“怎么样?可不可以做到?”
他回答:“可以,不过大概要花6个月的时间,还可能花掉你150万美元。”
卡尔松兴奋地插嘴说:“太好了,说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。
卡尔松的神情把那个人吓了一跳,他定了定神继续说道:“等一下,我带了人来,准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松立即说:“没关系,不必汇报了,你们放手去做好了。我相信你的能力。”
大约4个半月后,那个人请卡尔松过去,并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一,但这还不是全部。卡尔松还看到:这个人还省下了150万元经费中的50万元,一共只花了100万元。
由此可见,管理者的一个基本责任就是了解员工的价值,然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现,就是给予员工更多的信任,放手让员工去做。
美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海,素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期,福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。
企业有兴有衰,本为常理,但福特公司的三次跌落,却戏剧性地展示出一个规律:信任下属则公司兴,否则必然使公司走向衰落。
亨利·福特于1898年集资创办了底特律汽车公司,但没成功,1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利·福特似乎生来就喜欢独断专行,从不肯信任别人,喜欢集各项大权于一身,更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司,担任企业的经营管理工作,但都由于独断又与合伙人合不来,而使公司走向失败。
失败的教训终于唤醒了亨利·福特,他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理,第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年,福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车,风靡市场,畅销全世界,亨利·福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。
福特的别克汽车新工厂,也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康在他充分信任、放权,并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候,阿尔巴顿·康设计了一个方案。
当时,他征求福特的意见:“把工厂设计成长865英尺(约265米),宽75英尺(约23米),四方形的4层楼建筑,以钢盘混凝土为材料,可以吗?”
“好的!”福特对康是相当信任的,毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑外观总面积的75%。”康继续说。
当时,对一般人来说,这个设想简直是不可思议的,几乎所有的墙面都由玻璃围成了,而福特却对此赞叹不已。
福特满心喜悦地说:“机械厂房在另外一边,也是一栋玻璃屋顶的建筑,此外,总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通,上有吊车,如此,制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
接着,福特又表示:
“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”
“对呀,成品就可以由高向下自然滑动,人则可以不动,只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
充分信任,大胆任用,不加干预,正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。
但好景不长,辉煌战果冲昏了老亨利·福特的头脑,这个“汽车王国的君主”似乎“旧病复发”,忘记了当年创办公司的惨痛教训,突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰期,老亨利·福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯·库兹恩斯,不再相信任何人,又开始实行个人独裁,使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。
第一部分信任员工 就放手让他去做(2)
福特听不进别人的不同意见,也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式,使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年,福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31.3%,到1940年,跌至18.9%。到1945年,福特公司每月亏损900万美元,濒临破产的边缘。
后来,是福特二世挽救了福特汽车公司,进行了一次彻底的改革。他“三顾茅庐”请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇,全面负责领导福特公司。1946年年中,蒲里奇走马上任,当年便使公司扭亏为盈。第二年除去贷款,取得了6 636.7万美元的净收入,尔后利润又逐年上升,到1950年,利润高达2.58515亿美元。
也许不轻易信任别人,又酷爱权力是福特家族的传统。福特二世在20世纪50年代后期,又重复了他祖父当年的错误,变得越来越独断专行、刚愎自用,1960年,福特二世的作为,迫使欧内斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世亲自掌握了福特的大权,不管大事小事,只要他认为正确的事就去做,从不征求别人的意见,也不与董事会商量,事后也从不作解释。
福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主,汽车市场占有率一年低于一年:1978年尚占美国汽车市场的23.5%,1981年跌至16.6%,1980年到1982年仅3年时间,公司亏损30亿美元。
1980年3月,63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务,把掌管了35年之久的经营大权,让给福特家族以外的管理专家菲利普·卡德威尔,宣告了“77年的福特王朝的结束”。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理,日渐走上了复苏之路。
福特家族不信任员工,导致企业出现了大权独揽的局面,最后产生了两个问题:管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作,打击了员工的积极性;耗费了自己的时间、精力和资源,最终使企业受到了不应有的损失。
向员工公开一切,让每个人都参与决策
日本松下集团,从不对员工保守其商业秘密。当新员工第一天上班,松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问,松下公司难道就不怕泄露商业机密吗?
对此,松下幸之助却认为,如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁,员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品,从而加大企业的生产成本。这种负面影响,比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业,尤其是以脑力劳动为主的企业,其生产根本无法像物质生产那样被控制,所以,信任是惟一的选择。
优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式,增强员工的积极性和创造性,不能局限于口头上的信任,而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与,凝聚其心,激励其人,发挥其力。除此以外,别无良法。如果管理者真正这样做了,一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益,都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线,是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要,每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件,然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日,单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到这一情况后,决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是:让每个员工组装和检测自己的接收器,并附上一张便条:“亲爱的顾客,这台接收器是由我组装的,我感到骄傲,希望它使您满意,如果有什么地方不好的,请通知我。”然后签上自己的名字,亲自将产品寄出。
不仅如此,每当厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时,总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中,鼓励他们各抒己见,对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月,旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工的抱怨声也没有了,取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理,总经理解释说:“新制度成功的关键就在于职工参与,它使工人们为自己的工作感到自豪,让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说,一个公司在做一项新的决策时,如果能不论职位高低,让员工平等地“走”进来参与制定,常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视,无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”,工作是“自己的”的时候,他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了,就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲!”这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济最有效,但真正做起来却并不容易。那么,管理者究竟如何实施员工参与措施,让员工的激情水涨船高呢?
在通用电气公司,韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会,地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40~100名之间。会议开始第一天,由一位经理拟定一个大体的活动日程,然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5~7个小组,每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程,然后开始为期一天半的研讨。在第三天,原先那位经理重新回到研讨会,听取每位代表的发言。在听完建议后,这位经理只能做出三种选择,即:当场同意,当场否决或者进一步询问情况。员工激励措施操作时间不长,就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量,以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说:“我实在想不出,还有什么能比参与更能提高员工的士气。”
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈(1)
2000年财富500强中前200名的企业中,有40家的总裁被迫离开。他们个个是战略家,曾经取得过辉煌,但是为什么还是失败?
当领导者把精力全部投入到战略制定和远景规划上,而收获的却是糟糕的业绩时;当企业的各层管理者都笃信“只要授权得当,管理工作绝对是件轻松的事”,并身体力行,但最终却一败涂地时,我们不得不重新思考对于企业来说最重要的是什么。
战略是重要的,它意味着全新的飞跃;远景规划是重要的,它指明了企业奋斗的方向;授权也是重要的,它保证了企业的正常运转……但我们发现,要想使这些重要因素发挥作用,必须依靠执行。没有执行力,所有卓越的方案都只是空谈,所有完美的计划都只是幻想。
企业失败,有20%是总裁错了,因为他的战略错了;另外的80%还是总裁错了,因为他的执行层错了。企业的领头者缺乏执行力,没有一支高绩效的执行层,就只能眼睁睁地看着好的战略、好的决策变形走样,最后失败。
杰克·韦尔奇说:“即使是错误的决策,我们也可以通过执行来把它做对,而不是再回来讨论。”摩托罗拉总裁高尔文则说 :“执行是一门战胜对手的学问。”
在全球化的今天,企业将面临着越来越严峻的挑战,要想在竞争中保持优势,就必须重视执行,提高企业的执行力。
执行力决定着企业的兴衰成败!
踏踏实实做事是做企业的首要原则
在一份全球1 000名著名经理人的问卷调查中,80%的经理人在回答如何使公司的目标落实到实处时,表现得语无伦次和空洞无物。他们通常这样回答:创造愿景、成立团队、授权员工等等。这几乎是所有企管类书籍里谈烂了的话题。任何一名企管类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。从这可以看出,大多数的高层管理者,是不屑于去管理这些具体而琐碎的小事的。
而问题恰恰就出在这里。实际上,执行的关键并不在于用多少案例来证明自己所做出的战略计划的正确性,也和企业的资金实力没有太大的关系,而是在于深入细致地考虑具体问题,考虑组织是否可以完成这个目标,以及如何使这个目标落实到实处。也就是两个字——去做。
作为一名管理者,如果不知道如何去执行,那他所有的工作都将无法取得预期的效果,他取得的全部成就也不过是整个企业和部门业绩的集合;作为一个企业,如果不能够建立起具有执行力的管理层,将会对公司的能量、人力和资源造成一种巨大的浪费,更无法真正适应不断变化的环境。执行,应该成为企业的战略和目标的重要组成部分,因为它是目标和结果之间最重要的一环。
原康柏公司总裁埃克哈德·法伊弗被解雇时,康柏的创始人和主席本·罗森也不得不承认,法伊弗之所以失败,原因并不是他所制定的战略的问题——在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大(仅次于IBM)的计算机公司。这个战略并没有问题。
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈(2)
法伊弗在微软和英特尔建立Wintel体系之前就已经注意到这样一个体系所具有的市场潜力了,并且他深信这样一个体系可以为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务。但光发现还不行,单凭康柏公司的实力根本无法建立这样一个系统,尤其是为客户提供计算机服务方面更不是康柏公司的长项。为了大举进入服务市场,法伊弗先后兼并了高端服务器制造商天腾公司和数字设备公司。事情进行到这,一切都十分完美,法伊弗的战略计划环环相扣,而且看上去前程似锦。但他失败了,并最终被迫离开康柏,为什么呢?
本·罗森说,问题在于如何执行,如何落实计划,从而使公司运营变得更有效率。尽管法伊弗的战略完美无缺,但他忘了重要的一个问题,那就是如何使康柏真正进入服务市场。仅兼并一些开展计算机服务的公司还远远不够,还必须采取措施,整合资源,使康柏公司具备提供计算机服务的能力。法伊弗没有对这些具体事情投入更多的关注,没有完成整合,最终失去了大好的市场机会。
当企业养成一种虚荣、空想、形式主义、不注重具体问题的处事习惯后,就不可避免地会遭遇失败和挫折。踏踏实实地做事不仅仅只是做人的原则,也是做企业的原则。在当今日益激烈的市场竞争中,在市场机会稍纵即逝的商战中,经营者如果想要获取利润,就必须以踏实的心态来经营企业,在实际行动中关注具体的事情,才能确保有效执行,企业才能实现理性的发展。
戴尔公司是近年来表现得最为卓越的公司之一,在经过不到20年的时间里,一跃成为世界最大的PC制造商。这是一个已经创造了神话的公司,但公司所拥有的良好的执行文化,对具体问题、细节问题的关注精神却没有丝毫的减弱和动摇。而这也正是戴尔公司成功的最为关键的因素。
和大多数公司总犯“言出不行”的错误不同,戴尔公司是言出必行的。每一名员工都必须把自己的工作做得尽善尽美,在公司的最高领导的监督下每一个环节的工作都必须落实到实处。很多人把戴尔公司的成功归纳为其所实行的直销策略,但实行直销策略的企业有很多,它们并非都表现得相当卓越,戴尔公司的成功实际上依靠的是踏踏实实做事的这种执行文化。正是由于每一名戴尔员工都关注具体的事情,公司所实行的订单生产才能发挥出最大的经济效益。只有每一个环节的工作都落实到了实处,企业的存货周转率和资金周转速度才得以提高。
注重具体问题就是确保将每一个环节的工作都落到实处。要做到这一点,不仅需要员工明确自己的职责,并做好自己所应负责的工作,而且还需要高层管理者将关注的焦点从美好的设想转移到如何实现这一问题上来,制定具体的可执行的行动方案,并关注方案的执行。
企业想要成就卓越,不仅需要卓越的战略规划,而且还需要脚踏实地地落实计划的韧性和勇气。正如欧莱雅(中国)有限公司总裁盖保罗先生所说,一个企业要想取得成功,就必须既要像诗人一样有激情,又要像农民一样实干,只有诗人加农民才能站稳脚跟。实际上,不管是诗人的激情,还是农民的实干,都不应该仅仅为企业中某一人或一部分人所拥有,只有企业中所有的人——不管是CEO还是最普通的员工——都同时拥有这两种精神,企业才有资格立足现在,创造未来。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理(1)
企业执行力的提高,关键靠员工。只有员工积极努力地做好本职工作,战略计划才有可能得到执行。但要让员工做好工作并且多做工作并非易事,这要求企业必须具有公平合理的绩效管理措施。
每个人都只会去做他认为有利可图的事情。同样的,每一位员工都渴望受到重视、渴望成功、渴望得到企业公正的待遇。企业若想提升执行力,就必须通过公正、合理的评价指标,对员工的行为和行动做出令人信服的评价,并依据评价结果做出晋升、降职、加薪或辞退等等奖惩决定。否则,就很难让员工自发自动地做事。
郭士纳在拯救IBM公司时,为了改变公司长久以来的“大锅饭”作风,就在绩效考核中加入了执行力的内容,并把员工的执行力作为薪酬水平的衡量依据。
在20世纪90年代,IBM的绩效管理已经到了名存实亡的地步,领导者们只形式上地用几项指标,对员工的行为进行评价,然后就做出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效,相反他们都在盯着那些干得更少而所得的工资和福利并没有太大变化的同事,并毫不掩饰地向领导者表示不满。由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足——各级员工的待遇主要由薪水部分组成,此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资,工资待遇差距很小,而且过于强调福利,这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况,郭士纳首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资,另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重,对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予诱人的股票期权和奖金。他还废除了家长式的福利制度,不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资,而不再像以前那样尽管没有完成工作,但仍然能得到与别人一样的收入。
为了使新的薪酬制度发挥更大的效果,郭士纳进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标,以及更加科学合理的评价标准,使员工认识到只有切实地做好执行工作才有可能获得升迁的机会。
虽然郭士纳在推行这一系列更加注重执行力的改革措施的过程中遇到了相当大的阻力,但最后还是成功地改变了员工的行为方式,使他们更加注重业绩和执行了。员工的这种行为的改变,为IBM的执行文化的树立奠定了坚实的基础,并最终促进了IBM的发展。
企业的领导者在整个绩效管理的流程中,都必须深入到具体问题中去,真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际,员工才会改变行为、注重执行。而且也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通,企业的绩效管理水平才会得以提高。
通用电气公司一直被认为是最为科学和理性的公司,而最能体现其理性特点的莫过于其绩效管理。在通用(中国)公司,绩效管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标,并且这个目标必须是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限,绩效计划的工作才能告一段落。
接下来,主管要不断地激励员工,对员工好的表现及时给予表扬和肯定,对不好的行为及时给予提醒,并对员工的好的和坏的行为进行详细的记录。及时的批评和肯定对于改变员工的不好的行为、保持好的行为是十分重要的。
通用电气公司的绩效考核还十分注意对员工的执行能力进行考核,他们在考核中引入了“6希格玛”概念,用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准则,这些行为准则不仅是面对管理者的,而且也是面对员工的。管理人员根据这些准则对照自己的行为进行考核,而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作,能量化的尽可能用严格的标准量化,如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查,不仅公关人员、管理人员更加务实和注重执行了,其他的员工也深受执行文化的感染,积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外,通用(中国)公司还对员工的价值观等软性方面进行考核。每一个进入通用(中国)公司的员工,都要经过一系列的价值观培训,使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观,而是考查员工是否在平时的工作中用实际行动说明价值观。
通过通用电气的绩效管理,我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视,以及对各级管理人员在执行和关注具体问题方面的高要求。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理(2)
无数的事实已经证明,企业要想建立起执行文化,提高整个企业的执行力,必须在绩效管理中加入执行力的内容,并把这一内容作为考核的重点,此外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到榜样作用,否则企业无法实现员工行为方式的改变。
拒绝挤公牛奶——把事实真相作为执行的基础
有名的“公牛挤奶”的漫画相信很多人都看过,人们在看过那个煞有介事、不顾事实真相的挤奶者后,都会大大地嘲笑一番。但是我们的管理者,不也经常在做着同样可笑的事情——在执行某项战略时,不顾客观事实。比如当初巨人集团的总裁史玉柱,在决定建造巨人大厦后,完全不考虑当时的情况,盲目地把巨人大厦的高度一加再加,最后到了70层。70层的高楼,即使是在今天的发达国家也是高难度的项目,更何况多年前的中国。再比如,当年施乐公司的总裁查德·托曼,在决定实施改造后,完全不考虑公司缺乏足够人力物力的情况,盲目地在公司内发起两个大规模改造,最后使公司陷入困境。
战略决策必须是以事实真相为基础的,这是一个众所周知的道理,但遗憾的是,大多数管理者却忘记了最为关键的下一步——执行,也是必须以事实为依据的。
企业在执行一项伟大的战略时,如果忽视了客观因素,就难免会使原本正确的战略失去效应,达不到预期的目标。而且,在执行的时候,不仅领导者自己要坚持实事求是,还要让所有组织成员都把事实作为工作的基准。
但是,多数企业的管理者,总是不愿意面对现实,喜欢对企业的强处夸夸其谈,而对企业的弱处却讳莫如深。在执行中,脱离事实,一味沉溺在自己的美好梦境中。
彼得尼·鲍斯公司就曾经是这样,但后来它开始改变了——因为再不加以改变它可能就会失去发展的机会。它是一家提供邮政业务的公司,而且规模并不大。在它成立之初,邮政业务市场是一块正在制作过程中的蛋糕,而它就是蛋糕师,并且而它几乎保持着垄断的地位。但当蛋糕的香味吸引了越来越多的竞争对手的时候,彼得尼·鲍斯公司突然发现自己的垄断地位正在受到巨大的挑战。摆在公司面前的路只有一条,那就是马上做出改变。
“我们改变了以前不敢正视自己的弱点的坏习惯。以前当我们掀开石头看到下面的龌龊的东西的时候,我们总是把石头放下。但现在不行了,我们必须掀开石头,并把这些龌龊的东西处理干净,尽管这可能会使我们感到非常恶心。”彼得尼·鲍斯公司的主管佛雷德·珀杜如此描述公司的变化。
事实上,不仅彼得尼·鲍斯公司的主管变得敢于面对现实了,在公司领导层的带动和影响下,整个公司的人都敢于承认公司的弱点,并为此而积极努力工作。“极端仇视自满,已经形成了一种文化。”所有的员工从不对公司所取得的成就大吹大擂,相反他们更加关注那些做得还不够完美的地方。他们清醒地认识到,已经完成的事情,无论多么非同寻常,都不足以让他们停止前进的脚步。正是凭借着这种实事求是的精神,到2000年时,曾经的小小蛋糕师——彼得尼·鲍斯公司,已发展成为拥有3万名员工、总资产超过40亿美元、在邮政服务市场拥有举足轻重的地位的卓越的企业。
事实对于执行的作用是毋庸置疑的,也有很多管理者已经注意到了这点。但是,让更多的人感到为难的是,事实通常总是显得扑朔迷离。因为事实总是在随着时间在不断发生变化的。所以,在执行战略的过程中,企业必须随时考察客观事实,随着它的变动而不断调整自己的战略。否则,执行仍就会与现实脱节。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理(3)
人们在谈到福特公司在T型车上的“执著”时,总把错误的原因归结到公司不积极进行产品创新,甚至是亨利·福特本人过于自大上。其实最根本的原因应该是亨利·福特在执行战略的过程中,没有根据不断变化的市场环境及时调整战略。福特公司的战略规划是“生产谁都能买得起的汽车”。在执行这一战略规划时亨利·福特采取了一系列措施,比如流水线操作、对车型进行改革等等,最终实现了福特公司在T型车上的辉煌。
福特公司在T型车上的胜利也表明了战略的正确性。“生产谁都能买得起的汽车”这一战略是正确的。但随着美国经济的繁荣、人民生活水平的提高,以及分期付款购物方式的出现,“买得起”这一标准已经发生了重大变化。以前人们攒上20个月的工资只够买一辆T型车,但现在人们只需先付很少的钱,或许只有3个月的工资,就能把一辆更舒适、更时尚的汽车开回家。但是亨利·福特对所有的这些变化都熟视无睹,即使自己的市场份额已经消失,他也没有对“买得起”这一标准做出丝毫改变。
于是1925年,福特汽车公司的市场份额从54%一下子跌到了45%。第二年,通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世,进一步挤占了福特公司的市场份额。到了1927年5月,亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败,并且让工人们回家,然后自己开发T型车的“继承者”。
企业在执行战略的过程中,必须紧跟市场步伐,时刻根据市场以及企业的实际情况对战略进行调整。实际上,发现市场变化对于一个企业的领导者而言并非难事,难的是下定决心改变自己曾经取得过成功的手段。亨利·福特在长达9年的时间里不可能没有看到市场的变化,他之所以没有迎合消费需求,向市场上推出新的车型或把保守的黑色改换成更加明快的颜色,是因为在他看来T型车永远是最好的,黑色永远是最流行的,但事实证明他错了。
或许每个企业的成功与失败都有着错综复杂的原因,但是否对企业本身进行了客观地评价,是否实事求是地制定了公司战略,又是否实事求是地去执行了,这些却是最为关键的。在面对变幻莫测的市场时,企业是否需要做出改变、何时改变、怎样改变,这是每一个企业都应谨慎考虑的问题,在作出选择之前,必须经过客观地评价和分析,企业是否在某些方面已经明显落后?现在是好的转变时机吗?怎样的转变才能适应市场的发展?在思考和回答上述问题时,企业必须本着一种真正实事求是的态度,才是对企业的命运负责的表现。
第二部分把每一天都当作最后一天来管理(1)
永葆危机意识,把每一天都当作最后一天来管理
在通用电气,韦尔奇绝对禁止员工产生“通用电气就是最好、最佳”的思想,为的就是时刻让员工保持一种危机意识。
身处新经济时代,企业若只是一味地固守昨天的“成功”,不时刻保持危机意识的话,那这个企业将最终一败涂地。
因为,企业无时无刻不是处在一个危机四伏的世界,面临着一个危机四伏的市场。这不是危言耸听,环顾一下四周就能看到,有多少个企业,今天还在《财富》500强名单中,明天就消失得无影无踪了。
对企业来说,根本不可能存在永远的成功,只有把今天的成功当成明天的起点,永远保持着一种危机意识,企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航,取得一次又一次的成功。
生于忧患,死于安乐
微软总裁比尔·盖茨经常对员工说:“微软离最后倒闭永远只有18个月。”这句话涵盖了微软管理中重要的一项——危机管理。
从某种程度讲,危机意识就是生存意识。关于这点,一个最有名的故事就是青蛙实验:
美国康奈尔大学做了一个试验,他们把一只青蛙扔进沸水中,青蛙遇到突然 的刺激立刻奋起一跳,从沸水中跳了出来。而后,试验人员把青蛙放在正慢慢加热的冷水中,青蛙在里头舒服地游着,丝毫察觉不到危险。等到水已经热到它不能承受时,它已经无力逃生,最后,被活活烫死了。
这个青蛙的实验在企业管理中几乎人所共知,它告诉管理者们,如果不能随时保持危机意识,企业就会像青蛙一样,在慢慢变热的水中而不自知,满足于眼前风平浪静的表面现状,而失去抵御恶劣事件的能力。
华为总裁任正非曾写过一篇名为《华为的冬天》的文章,许多网站和企业内刊都转载了这篇文章,甚至连一些MBA学员也在学习它。在这篇文章中,任正非用沧桑和忧郁的笔调写到:
“公司所有员工是否考虑,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至破产,我们怎么办?我们公司的太平时间长了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海。而且我相信,这一天一定会到来,面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过?我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”
华为正当盛世,任正非就已经考虑到居安思危,从这当中不难看出,华为为什么会在短时间内,成就起如此卓越的事业。
有一个知名的地产商人说过:“做企业,就是选择每天都睡不好觉的生活。”企业的死亡率比存活率高出好几十倍。曾有个世界第一流的公司——拥有贝尔实验室的美国朗讯公司,其前身是雄霸美国电信业几十年的美国电报电话公司。由于在2000年痛失光网络市场,以及在电路交换领域中的销售和利润下降,加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题,短短一年时间,朗迅在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元,差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。
第二部分把每一天都当作最后一天来管理(2)
20世纪80年代,美国企业管理大师汤姆·彼得斯出版了《追求卓越》一书,畅销900万册,书中列举了43家“最具创新精神的企业”。可是该书出版不到2年,其中的14家企业却已经陷入财务危机。
如果连这些强大的企业都有可能突然崩溃,更何况那些中小型企业。所以做企业,必须像任正非那样:
“10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”
英雄所见略同,海尔的张瑞敏说过:“我每天的心情都是如履薄冰,如临深渊。”联想的柳传志也曾说:“我们一直在设立一个机制,好让我们的经营者不打盹,你一打盹,对手的机会就来了。”
美国波音公司在给新员工提供培训时,会给他们播出一盘录像带,内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上,一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是“假想的情景”,但却是太多企业真实的命运。通过“假想”,恰恰是为了避免危机。
在一部分企业中,以危机为核心的企业观已开始形成。但遗憾的是,能长期坚持,不为浮名所累,真正做到不骄不躁的企业,却并不多见。相反的是,很多企业的教训都“年年岁岁花相似”,层出不穷。有的企业陶醉在领导的评价、传媒的吹捧、下属的恭维里,长此以往,自认为是“明星企业”了,动不动就摆出“业界老大”的姿势,今天训这个,明天指导那个,丝毫察觉不到潜在的危机,最后,别人都好好的,自己却被打倒了。
假如企业的管理者,都能真正拥有“危机意识”,善用危机管理,那么在面对危机时,就不会再手足无措,任人宰割了。
意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生,在几十年前,曾被美国GE公司告之:“我们决定收购你们公司,你回去做一下准备。”梅洛尼先生当时很气愤地说:“我还没有卖掉我公司的打算。”对方就撂下一句话:“那你等着瞧吧!”
那以后的20年,梅洛尼公司一直都还存在,品牌还是属于自己的,不但如此,梅洛尼的家电产品还在欧洲占了很大的份额。
这个时候的梅洛尼先生也已经老了,他说:“这20年来,我时刻都战战兢兢,如履薄冰,拼命地奔跑,正因为这样,我的公司才避免了被别的大公司吞并的厄运。”
也许,梅洛尼还会在心底感谢当初对他口出狂言的GE公司,是他们迫使他产生了危机意识,才能有现在的成功。
在一次狩猎中,野兔被一只猎狗追赶,猎狗费尽力气,也没能追上野兔,“为什么我体型比你大得多,力气也比你大,却怎么也追不上你?”野兔回答:“那是因为我们奔跑的目的不同,你只是为了饱餐一顿,而我则是为生存而奔跑!”
企业也必须像野兔一样,“为了生存而奔跑”,绝不能安于现状。全球驰名的GE公司,更是把这个寓言的精髓演绎到了墙上的宣传版上,到处张贴了狮子和羚羊奔跑的图画,羚羊跑在前面说:“只要我稍一松懈,就会成为狮子的美餐。”而狮子则在后面穷追不舍,说:“虽然我是狮子,但我若追不上羚羊,就会饿死。”
英特尔总裁葛洛夫说过:“惶者生存。”而我们的祖先也早有遗训:“生于忧患,死于安乐。”
管理者必须懂得,企业不可能会有永远的成功,也不会有一劳永逸的时候。只有永葆危机意识,企业才不会消亡。
第二部分危机与机遇仅有一线之隔(1)
企业在进行经营活动时,随时都有可能会面临危急时刻,或破产,或产品销路不畅,或人才危机,每当这个时候,就需要管理者力挽狂澜,果断采取措施,才能把危机转化成良机。危机给管理者带来的不应该是灾难,而是千载难逢的机会,变危机为机遇,就能使企业立于不败之地。
20世纪80年代初期,美国强生公司遇到了前所未有的危机——强生公司的主打产品泰诺胶囊,被当作杀人工具,导致7人死亡。
1982年9月29日,美国伊利诺伊12岁的玛丽吃了一粒泰诺胶囊后,死在了厕所里。同天上午,也是住在伊利诺伊州27岁的亚当,在吃了一粒泰诺胶囊一小时后,心脏衰竭而突然死亡。当天晚上,亚当的弟弟和弟媳吃了同一药瓶里的泰诺胶囊,几小时后,两人全部死亡。
第二天,还是在伊利诺伊州,3个居民服了泰诺胶囊后死亡。相继两天,总共有7人因为服用强生公司的泰诺胶囊而死亡。
几天后,经过美国联邦调查人员和强生制药的员工调查发现,这些泰诺胶囊中含有高达65毫克的氰化物。一般来说,5~7微克的氰化物就可以致人死命。很显然,有人故意将致命的氰化物注入泰诺胶囊里。更糟糕的是,谁都不知道到底还有多少这样的泰诺胶囊。
泰诺胶囊的灭顶之灾也随之而来——全国各大电视台每天晚上在黄金时段纷纷报道泰诺胶囊事件;芝加哥的警察每天开着装有扩音喇叭的车在居民区内警告勿用泰诺胶囊;美国食品药物管理局也向民众发出警告,告诫民众不要再服用泰诺胶囊;市场调查明确表明,每10个过去使用过这种药的人,至少有6人说他们以后将不再用这种药了……
人们对强生公司已产生了恐惧心理。面对严峻形势,联邦调查局建议强生公司收回芝加哥地区的部分产品,因为如果全部收回,强生公司的损失实在太大。
但是,10月5日,在加州某地药店抽查时,发现有三瓶泰诺胶囊里也被掺入了氰化物,这表明有毒泰诺胶囊并不局限于一个地区。于是,强生公司总裁吉姆·伯克毅然决定收回全部产品。
10月6日,强生制药公司,向全美国大约15 000家零售商和分销商发出了电报,请求他们从货架上取下1 100万瓶泰诺胶囊。以后几天,又陆续召回了几千万瓶泰诺,并当即销毁。据统计,强生总共召回的药数是3 100万瓶,零售价值1亿美元。而后,强生公司又发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕,并且设立了专用电话线,来解答各界的疑问和咨询。从9月30日事件发生,截止到10月上旬,泰诺胶囊全线停产,这几天内,强生的损失就高达10万美元。而且这次招回事件,使强生制药的股票收益从1981年的78美分降到1982年的51美分。
但伯克认为,这个时候他已不能再顾及这些了,人的生命比任何利润都重要。他坦诚地站到公众面前,用事实说话,用爱心讲理,用真诚温和的言词来证明“我们是无辜的”,他告诉公众,公司和他们都是受害者。
强生公司举行了一个由30多个城市参加,通过卫星转播的电视记者招待会。在会上,吉姆·伯克那浅灰色的头发,清澈的蓝眼睛,给观众留下了良好的印象。他没有推卸责任,而是以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任。
他说,“我希望用自己的真心来换取大家的真心。”“现在我同坐在一只小筏上,随波逐流,面对同样险恶而孤立无援的境地,我们应当同舟共济,共渡难关。”
伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子,更维护了自己公司的形象,在非常时期进行了最好的宣传,使公众认识到强生公司并不是一个惟利是图的企业。
只花了很短的一段时间,泰诺胶囊又重新回到市场,重新赢得了消费者的信任。在那次招待会后,强生公司还通过报纸分发了800万张面值2.5美元的泰诺药品折扣优惠券,后又有43万客户打电话来索取优惠券。有90%的人,仍然表示支持强生公司。危机发生后的几个月内,泰诺止痛药在市场的占有率从危机发生时的7%迅速反弹到32%,到1985年1月,泰诺胶囊的销售份额,不仅已上升到事故前的水平,而还超出了50%。
泰诺事件发生后,强生公司面对危机的举动,使强生制药不但没有受到声誉上的损害,反而增强了强生制药在民众心目中的可信度,巩固了泰诺在止痛药类龙头老大的地位,而强生泰诺胶囊危机也成为危机管理的经典之作。连哈佛大学商学院的市场学教授S·格瑟也说:“这是在市场学里看到的最成功的危机处理案例。”
很多时候,危机就是良机,只要改变观念,重新评估,找准机会出手,就能把危机变成良机。管理者必须具备这种能力,否则企业最终将失败。
第二部分危机与机遇仅有一线之隔(2)
1996年,山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下,成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌,销售收入9.8亿元,利税2.2亿元,并以5倍的增长速度迅速壮大着。
然而,1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道,却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。
1997年,秦池酒以3.2亿元的价位捧回“标王”宝座,并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑:一个县级酒厂,如何生产出15亿元销售额的白酒呢?带着这一疑问,他们对秦池的一次暗访,发现秦池每年的原酒生产能力只有3 000吨左右,他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”,都是从四川收购的散酒,加上本厂的原酒、酒精,勾兑而成的。秦池的散酒,主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。
《经济参考报》把事件编辑成文,刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称, 1995年春泉给秦池供了4 000吨散酒, 1996年又供给秦池散酒7 000多吨,春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。
这样的描述和披露,对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内,这则报道就被国内无数家报刊转载,秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
令人遗憾的是,在危机面前,秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩,没能做出任何有效的反应。有消息称,在最初那篇报道发稿之前,记者曾传真这组报道给秦池,秦池只派人赴京做公关,表示愿意出数百万元收购这组报道,但未见成效。而在此举未果之后,秦池就不知所措了。在传媒一轮又一轮的反复报道中,秦池被击打得天旋地转,连一丝无辜的声音都没来得及发出。
当年,秦池的销售额远远没有达到预期的15亿元,而是6.5亿元。再一年,又下滑到了3亿元。秦池从此一蹶不振,最终从人们的视野中消逝了。
其实,当年秦池面对的危机的致命程度,远没有强生制药的1/10。媒体对秦池的攻击也绝对不至于使秦池全线崩溃,至少秦池在面对媒体所描述的事实时,并没有到无话可说的地步。
因为自古以来,山东的啤酒、葡萄酒和酒精,都是上等的,但白酒却从来敌不过四川白酒。所以,山东的白酒企业,早有从四川收购散酒的传统。而在白酒业关于“川酒入鲁”,也早已是公开的秘密。秦池不是第一家,也绝对不是惟一一家。
而且,关于“白酒勾兑”,也并不是普通消费者所理解的那样,属于假冒伪劣产品。实际上,以食用酒精为基础,进行“勾兑”的白酒,比传统的发酵工艺更为卫生、先进,且绝不会影响白酒的质量。
再有,关于秦池的生产能力问题,秦池更应该有辩解的理由。企业花费大量的金钱和人力,通过广告和有力推销,形成了巨大的销售空间。然后根据这个空间,来设定产量。如果需要的产品数量过多,除了扩大生产,当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式,来满足销售的需求量。其实,这不但不应该受到质疑,甚至还可以说是一种先进的产销模式。
秦池完全可以通过媒体,把这些理由向外界宣布。可遗憾的是,它并没有。不善于将危机转化成良机,是秦池所有悲剧的来源,也是所有失败企业的共同病因。
一个优秀的管理者,不仅要有危机意识,还必须在企业发生危机时,高瞻远瞩,放弃一些眼前的利益,看准时机,勇于承担责任和风险,才能为企业以后的发展铺平道路。
第二部分学会在危机中获取更大的利润(1)
在当今充满竞争的时代,经营随时随地都存在着潜在的危机,任何一项经营活动和决策无不存在风险,任何胜利都与危机并存。企业要在竞争中求得生存和发展,就必须敢于正视风险,敢于进行风险决策,才能在危机中获取利润。
王安电脑公司在20世纪80年代初曾一度统治着美国电脑市场,但风光了不到10年,便开始走下坡路。公司累计亏损高达15亿美元,已无力偿还债务,1992年8月18日正式向法院申请破产保护。
有“一世之雄”称誉的王安公司,为什么会在电脑市场败下阵来?关键的一点,就是王安公司不敢进行风险决策,不敢进行风险经营。
王安公司一向坚持采用封闭的软件,尽管对市场进行了垄断,但不利于大多数用户对电脑的使用。1983年,欧洲的十几家电脑企业达成协定,共同编制开放系统标准,它的前提是保证各类电脑的相互对话。1986年,欧共体部长会议决定,这套标准将作为共同体内部各国政府采购电脑的根据。
在这样的情况下,王安公司不敢做出风险决策,进行风险经营,依然逆潮流而上,坚持采用封闭式软件。王安公司不想去冒险,因为它的产品已拥有相当的用户,没有必要冒险去搞开放式软件,结果用户大量流失,市场日益萎缩,最后走上失败之路。
王安公司由盛而衰的例子给管理者这样一个启示:当今世界市场上,技术进步十分迅速,每家企业都处在风险之中,抱残守缺不敢进行风险决策和风险经营,是难以生存和发展的。
很多时候,要做到成功,管理者就不得不面对那些无论是对自己,还是对企业来说都是全新的、高风险的机遇。确实,任何成功的机会,都存在着潜在的危机。
美国的哈斯布罗玩具公司是一家知名企业,在20世纪70年代以前,它一直发展顺利。但进入80年代起,因受到来自香港玩具的竞争,使其陷入经营危机之中。
危难之时,斯蒂芬·哈森菲尔德出任董事长。他走马上任后,决定背水一战。
哈森菲尔德对来自香港等地区的玩具进行深入调查,他发现香港的玩具花式品种多,具有新、奇、巧的特点,如遥控车、会哭会笑的娃娃等。生产这些具有时代特色的玩具,必须有先进的生产设备和技术。而自己公司生产的“美国大兵”成本高、款式过时,这些都是技术和设备落后等原因造成的。
鉴于此,哈森菲尔德决定投资几千万美元更新设备,并投资上千万美元设立新技术研究室,专门研究和开发新型玩具,甚至以巨资购进一些技术专利。有人说哈森菲尔德发了疯,花那么多钱去研究技术没有必要。确实,哈森菲尔德的决策是冒着很大的风险的,而且也不是一帆风顺的。1988年,他花费2 000万美元投资研制一种“内莫”电子游戏机,结果生产出来后,经核算效益不好,被迫终止生产,2 000万美元付之东流。
第二部分学会在危机中获取更大的利润(2)
哈森菲尔德并没有因为这次失败而止步,而是坚定不移地按决策进行下去。他清楚地认识到利润与危机是形影不离的。他总结了失败原因是决策前对公司内外的因素分析判断不准确,生产这种玩具的优势不如竞争对手。此后他吸取这次教训,做决策时,做好内外两种环境的调查分析,以使自己的决策更有效。
在哈森菲尔德的努力下,这家濒于倒闭的公司起死回生,成为美国玩具行业中最有实力的公司。
企业要发展,必然会遭遇危机,危机中孕育机会,危机中有巨大的成功。危机在经营活动中无处不在,如果管理者缺乏极大魄力和勇气,一味地束手束脚,谨慎小心,把危机视为灾难而不是挑战,不能正视危机,不敢冒险,更不敢冒风险制定有效决策,就会失去很多发展机会,也难以到达成功的彼岸。因为,风险的另一面就是机会。
日本的大都不动产公司创始人渡边正雄曾是一个小商人,他发现不动产业是个有前途的行业,想去经营,但一没资金、二没经验,他决定去大藏不动产公司去工作,以便学习经验为自己创业打下基础。可大藏公司并不愿接受他,无奈之下,他要求在大藏公司免薪工作一年。这一年渡边拼命工作,掌握了大量的信息和经验。在大藏公司高薪聘用他时,他却离开了。他千方百计筹得了一些资金,开始经营房地产生意。
渡边免薪工作之举,看起来好像不算什么,但对于十分贫穷的渡边来说,却是冒着极大的风险的。
渡边的决策随着他的事业的开始而不断进行,以后接连取得成功,终使他成为日本企业界的佼佼者。
创业之初,有人向渡边推荐土地,那是一块有几百万平方米、价格便宜的土地,当时人迹罕至,没有道路,没有公共设施,但这块土地与天皇御用地邻近,能让人感觉好像与帝王生活在同一环境里,能提高个人的身份,满足自尊心。
这块地向所有的地产公司推销过,没人愿意买。渡边果断地做出决策,倾力筹借资金,先付部分押金买了下来。同行们都嘲笑他是傻瓜,亲戚朋友也为他的冒险担心。渡边毫不介意,他坚定不移地按决策进行下去。
战后的日本,经济开始迅速发展,人们的收入增加,大家逐步对城市的噪音和污染感到厌恶,对大自然开始羡慕。渡边买下的这块山地充满了山间大地泥土香和宁静的景色,逐步有人感兴趣了。渡边乘势在报刊上大肆宣传那里的优美环境,招引一些富裕阶层前往订购别墅和果园。一些经营耕作的庄稼人,看到那里有民房出租和有耕地租用,大部分前来定居和从事种植蔬菜果树。
一年左右的时间,渡边就把这块几百万平方米的山地卖掉了八成,一下子使他赚到50亿日元。他利用赚来的钱投资修建道路、整地,并将剩下的二成土地盖成一栋栋别墅。经过3年时间,那块山地变成了一个漂亮的别墅城市,渡边所赚的钱也达到了数百亿日元之多。
管理者必须敢于正视危机,敢于面对风险。因为,危机的另一面就是机会。在当今市场充满激烈竞争的时刻,不存在没有风险的利润。因此,没有面对危机的勇气也就难以赢得机会。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小(1)
一个才华卓越的炮兵军官上任伊始,到下属部队去视察演习,他发现了一件奇怪的事,一个班的11个士兵把大炮装好,每个士兵各就各位,但其中有一个却站在旁边不动,直到整个演习结束,他也没做任何事。
军官奇怪地问:“这个人是干吗的?他什么都没做呀?”部下们愣住了,说:“我们也不知道,但作战培训教材里就是这样布置的呀。”
后来,军官回去查阅资料才知道,这个人原来是早期用马拉炮作战时,专门负责拉马的,为的是防备突然的炮声使马受惊。可是在现代,大炮早就实现了机械化运输,根本用不着用马拉了,而那个拉马的士兵却仍然站在那里。
对于任何企业来说,“不拉马的士兵”的存在都是一种浪费和对效率的破坏。“不拉马的士兵”是一个多余的管理层级和机构,它的存在不但会增加企业成本,而且还会使原本简单的工作变得复杂化,降低整体的绩效,所以,企业心须杜绝“不拉马的士兵”的存在。但遗憾的是,在很多企业中都存在着很多“不拉马的士兵”。
企业的内部组织机构越来越膨胀,制度越来越繁琐,文件越来越多,必将使企业的工作效率越来越差,导致企业在市场竞争中一败涂地。
企业,要想发展壮大,就不能被过多的管理层绊住脚,更不能放弃快速反应和灵活性等小企业优势,否则,只会成为一个气喘吁吁的大胖子,对着时代的潮流望尘莫及。所以,为了消除“大企业综合症”,把大企业像小企业那样管理,是一种行之有效的手段。
庞大,并不等于强大
机构臃肿,反应迟钝,是企业衰老的前兆,也是企业在壮大过程中必须面对的问题。复杂的机构,一方面消耗领导者的精力,另一方面还妨碍他收集真实可靠的资料。最终的结果是领导人根本无法接收到真实的信息,因此也就无法做正确的决策。官僚式的庞大机构,还会窒息企业和员工的创造性与工作热情。然而,现实中,有些人则在强调大机构的优点,认为它带来的是井井有条的秩序和严密无缝的控制。
之所以会有人认为层层罗列的管理层会使企业更有秩序、更有利于加强管理,是因为这些领导者把自己的工作定位在监督下属的表现、写日报表和备忘录上。但是,这种控制式的管理方式,根本无法在第一时间发现问题所在。大多数领导者都把精力放在内部的琐事上,并将它当作晋升的必要条件,而忽视了与下属的直接沟通,忽略了顾客的真正需求。
诚然,在某些时期,这种层级管理是必要的。管理大师韦伯说过,如果企业期待的是纯粹的效率,那么只有一种选择:“独裁式的机构,从纯粹技术的角度而言,能够取得最高的效率,这种模式是我们所知道的管理人、控制人、规范人的最合理的方法。这种模式也使组织主管更容易量化和考核相关采取行动的人的工作效果。这种模式的优越性还体现于它的效率之高和运作规模之大上,而且它可以完成所有类型的管理工作。”企业规模扩大,产业类型和管理层增多后,会使信息受到阻碍,信息内容失真,指令执行出来严重偏差,组织机构官僚化,最终使企业逐步走向衰败。
日本欧姆龙立石株式会社,控制着日本制造业的脉搏。它是一种电子继电器、计时器、开关以及其他重要工业元器件的最大制造商,这些元器件是装配线和自动化机器生产很必需的东西。
1988年,《财富》杂志把欧姆龙列为美国以外的第347大工业企业,它的年销售额达23亿美元,利润高达3 000万美元,他们的产品中16%用于出口,员工多达6 600名,而且其中有19%是工程师,还不包括国内子公司和43个国际机构的9 000多名员工。
欧姆龙株式会社之所以会有如此辉煌的成就全都是靠创始人立石一真的“小企业管理方法”。立石一真的管理理念,与一般企业最显著、最重要的不同之处,就在于他意识到了企业机构庞大的弊端,那种大企业的特点——人浮于事、部门罗列、程序复杂,必将导致企业效率低下,信息失真、机制老化。所以当立石一真发现自己的企业对许多行为反应迟钝,管理机能衰退现象非常严重,比如,一个顾客提出“能否生产这样的产品”,居然要过3个月才能得到满意的答复;市场旺销的产品不能及时加大生产,而滞销的产品却还一个劲生产,一个减少库存的指令,却难以立即兑现……便放弃了强硬的一致决策方式——必须99%以上的人同意才能拍板,而改为只需70%的人同意,便可通过。他认为一切的问题都是机构庞大引起的,他把这所有的毛病归结为“大企业病”。
为了整治这种“大企业病”,立石一真给欧姆龙开了许多药方,其中大部分简单易行,基本模式就是让欧姆龙的组织机构和运作方式,向小型中型企业看齐。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小(2)
整个治疗从上至下,把作为全公司最高决策机构的经理委员会从9人减少到3人,并让他们保证在一周内处理好相关事宜。且赋予他们召集任何部门经理商讨事件、然后现场即时决策的权力。
而后,又把公司分解成20个自治战略经营单位,赋予每个单位独立的研发、生产权力,以及海内外市场营销的能力。远期产品的开发和拓宽新领域等工作,就由中央研究部门来负责,各单位只负责现有产品的近期研发。海外客户可以不必再通过先到当地办事处,然后到总部经营单位,最后到总部的繁复途径,而用热线电话直接向各单位下属工厂订货。
另外,各单位独立后,分部经理不单要对销售额和利润负责,还心须对负债情况、库存以及现金流量负责。每个分部经理还得为自己的单位申请银行贷款,并支付利息,这样,领导整个欧姆龙公司,就可以像领导许多个中型企业一样,办事有效率,行动高速度。
一旦被“大企业病”缠上以后,企业就会如同过于肥胖的人,一身赘肉,没有一丝活力,缺乏灵活性,干什么都慢几拍。“庞大”,其实并不能代表实力,有时甚至会成为沉重的包袱。谁都想成为会跳舞的大象,可实际上,肢体沉重,就必然会带来诸多弊病。
别把效率“管”住了
韦尔奇曾就“大企业病”做过一个形象的比喻:管理的层级就像毛衣,它们都是隔离层。当人们在外出时穿了四件毛衣的时候,就很难感觉到外面的天气是冷是热了。
大企业的高层、中层、基层管理者,形成的是一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到执行者;基层的信息通过一层层筛选,最后到达最高决策者。就像“口耳相传”的游戏,第一个人把话传给第二个人,然后由第二个人传给第三个人,这样依次传下去,往往最后这个人得到的话,会改变很多。而且,除了第二个人外,其他人获知信息的准确度也逐次递减。
对企业来说也是如此。成员间的沟通与联络、领导下达的指令等等,会由于各种原因而“失真”,正如录音机、传真机也不能保证百分百地把原来的讯号完整地传送到目的地一样,公司中的“联络网”出现“失真”并不鲜见。员工们很可能出于自我保护的心理或者不愿承担责任,而不会完整地把上级的命令贯彻下去。对于自己的工作,也只要求比前一次稍微好一点即可。在这种情况下,领导当然不可能完全了解员工的真实情况了。
而且,企业的管理层越多,员工进行一项工作时,需请示的人也就越多。那样,就难免会出现类似“仅仅为了监督锅炉操作就分出了四个管理层级”或者“为了购买一台电脑就需要17个人签字表示同意”这样的可笑错误。
所以,要想获得最佳的经营效果,就必须将隔层拆除。组织的层级越少,联络及沟通的次数变少了,“失真”的情况也就可以避免了,效率也就会逐渐提高了。
正如韦尔奇所说:“减少管理层可以促进沟通,它把控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门。管理层的减少有两大好处:首先,通过清除最庞大的高层机构,我们建立了一种行为榜样,用来指导全公司如何变得轻盈灵敏。其次,可以鉴别出哪些管理人员并不认同我们的价值观——如坦白、面对现实、灵巧敏捷——这么做使得那些消极抵抗者一一曝光。”
通用电气在发展壮大后,企业的机构也越来越庞大,官僚作风盛行,人浮于事。韦尔奇上任后,进行了大刀阔斧的裁撤,通用电气的管理阶层从29层削减到6层。被剔除掉的都是中级经理人——为管事而管事的人。对此,韦尔奇深有体会:“在你层层上报的时候,谷仓早就烧毁了,而你还需要上报更多的管理层……管理层越多越糟。现在,就是抛弃那些毫无意义的东西的时候。如果德里那边想要什么东西,他们会发传真给我。”就像那个“口耳相传”的游戏一样,参加的人数越少,最后的答案也就越正确。
在治理通用电气严重的官僚主义多年之后,韦尔奇依旧确信这种组织形式的好处:“当我们清除了那些过多的层级后,挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时,我们发现自己是如此靠近事情的真相。多一个管理层级,就多一层麻烦。”
20世纪60年代中期,德国大众汽车公司在不断的发展过程中,组织结构变得越来越累赘。这种负担使得公司变得臃肿不堪,行动迟缓,最终导致公司陷入高额亏损境地,甚至走向了崩溃的边缘。直到经营管理专家斯米克尔执掌公司帅印,这一危局才得以扭转。
斯米克尔上任后采取的第一项措施,就是精简公司各级领导班子和人员,“消除那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”。公司臃肿的领导层得到了削减,公司职员也从11.2万人减少到9.3万人。中间环节的减少以及复杂化的破除,使得政令畅通,工作效率大幅度提高,有力地支持了其他改革措施的顺利实施。斯米克尔还力图改变人们的思维观念,提倡简单、单纯的行事风格,蔑视官僚作风,为公司塑造了一种以简单为中心的文化氛围。改变取得了重大成功,1975年年底公司扭亏为盈,1976年赢利就跃升到10亿马克。
企业,若不想因为肢体庞大而影响效率,那么最有效的办法就是摈弃多余的管理,使组织扁平化。当企业规模扩大时,最有效的办法是增加管理幅度,减少管理层级,而不是一味增加管理层效。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就会被压成扁平状。组织的扁平化最直接的效果,就是能有效地控制成本和提高管理效率,此外,还使沟通的速度明显加快。
第二部分把大公司当作小杂货店打理(1)
企业要想在这个竞争日趋激烈的世界中生存,就必须停止像大公司那样行动和思考问题,而应该精简机构、增加灵活性,像小公司一样行事。企业必须想办法把大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。
杰克·韦尔奇认为,要想在庞大的躯体内安装小公司的灵魂,像小公司那样快速地反应和灵活地行动,首先必须把大公司所具有的复杂机构简单化。“简单化的信息传递得更快,简单化的设计更容易为市场所接受,简单化的层次设计可以使决策更快。这样我们便会在庞大的通用身上看到具有能量、富有激情的领导,和像小公司那样的紧迫感。”
在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则,它们直接或者间接地约束着人们的行动,从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而,尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用,但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围,越来越远离事实真相。人们不能果断地做出决策,因为无法得到真实的信息;人们不能采用最有效的方法解决难题,因为必须遵照制度规定;人们不能快速地行动,因为还需要层层请示,得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿,就像一个穿着水泥靴子跑步的人,不但速度缓慢,而且不够灵活。
而小企业则恰恰相反,人们很难在一个生命力旺盛的小企业中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团,总是简单而不拘形式。每个人都充满工作热情,都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情,没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应,以及对下属意见的不屑一顾的态度。所有的人都接触市场,都了解顾客的需求,同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识,有快速行动的欲望,因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是:小公司是简单的,这种简单使它们获得了生存和发展的机会。
尽管大公司也有自己的优势,比如资金雄厚、永不满足等等。但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反,如果大企业可以做到这一点的话,往往就会更具竞争力,获得更大的发展。
戴尔公司成立的时间并不是太长,但它却是一个名副其实的“大企业”。2003年戴尔公司的营业额达435亿美元,位列《财富》500强的48位。2004年5月,戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座,成为世界领先的电脑系统商。
与其他大企业不同的是,戴尔公司内部不存在纷繁复杂的环节,也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的,每个人都保持着与顾客的密切接触——即使最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待,每个人(即使一线员工)都有权力处理自己职责范围内的事。
在戴尔公司位于奥斯汀的组装车间里,人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程,使84%的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力,有力地支持了其在国际电脑市场上的拼争。
第二部分把大公司当作小杂货店打理(2)
小公司单纯简单的行事风格,甚至还有它的“不正规”,都是企业竞争优势的来源,都会为企业的发展提供有力的支持和保障。所以,企业必须削减官僚组织结构,同时转变管理人员观念,积极引导他们从实行监督、批准的管理者向提出建议、促进业务的领导者转变。管理思维的转变,能使全体员工都能够以更大的热情积极投身到真正有意义的工作中去。就像韦尔奇所提出的管理理念:“像大公司一样思考,像小公司一样行动。”
想要把大公司当作小杂货店打理,使企业变得像小杂货店一样精干、灵活、行动敏捷,可以从以下几个方面着手。
(1)把企业变成一家商业公司
要想获得持续增长的收益和利润,就必须消除横在公司与市场、公司与顾客之间的复杂规则,使企业变成一个简单化的商业公司。
很多公司在发展的过程中会陷入一个误区:为追求规模更大而经营,而非为获取更多的利润。这似乎不可思议,但却是事实,大公司通过不断地并购、重组以使规模变得更大,但这些收购回来的业务并非都能为企业带来利润,有些甚至还会使企业亏损。因此,企业必须使自己重新回归到商业本质上,必须重视增长、重视成本与收益、重视生产率,剥离那些有损于企业利润和绩效的业务,去除了官僚体制,从而使公司能够像一个真正的商业公司一样思考和行动。
(2)业绩至上,以人为本
很多大公司在判断公司成功与否时,往往会分析很多指标,考察很多方面。表面上看起来这种方法很科学,但实际上最终结果往往是人们花费了很多时间却无法得出一个全面的结论——因为很多数字是相互矛盾的。事实上,一家真正的商业公司首先应该考虑的是业绩,公司的整体业绩是升了还是降了,而不是资金占有率和折旧率。人们总是把问题搞得很复杂,实际上只需抓住最关键的就可以准确地做出判断。
衡量一家企业的业绩,关键是看两方面的指标:一是财务绩效;二是市场占有率。只要二者是不断上升的,企业就在向好的方向发展。
(3)领导人要做出表率
复杂化与官僚体系在很大程度上是由于领导人的直接或间接影响产生的,因此,要想让员工认同这种“小企业”的经营方式,领导者就必须做出表率。
领导者,有义务让每个人清楚地理解目标,用最直截了当的方式传递决策、指导下属。领导者必须学会把握问题的核心和关键,确保在最短的时间内做出决定,最简洁有效地对每个人的业绩做出全面正确的评价。领导者必须贴近市场,了解客户,而不是躲在办公室里思考如何取悦上司。同时,他们还必须像最无私的判官一样,坚决斩除一切官僚的东西,为企业安上“小公司的灵魂”,击碎脚上的水泥靴子,从而使企业真正成为市场上灵活运转的“大象”。
第二部分制定跳起来才能够得到的目标
杰克·韦尔奇说:“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作,由此造就了了不起的通用员工,然后,再由他们造就了了不起的产品和服务。”
目标,对于员工的激励作用,是勿庸置疑的,但是过低的目标对于激励员工是无益的,只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。
高尔基曾说过:“一个人为自己定的目标越高,那么他的潜能就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致,就必须制定一个员工跳起来才能得到的目标。遗憾的是,许多企业并没有认识到这一点,他们往往把目标定得太低,让员工轻而易举地就能达到,使员工失去工作激情。传统思维和常规认为,如果制定过高的目标,可能会难以实现而使员工产生恐惧的心理,达不到激励员工的目的。但是,只要帮助员工找到实施目标的方式和手段,高目标不仅不会使员工恐惧,反而会激励他们充分发挥自己的潜能,唤起他们不断挑战的热情。所以,优秀的领导者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标,在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。
给每个人的工作增加点挑战色彩
卓越的领导者都善于通过增加挑战,来赋予员工更多的工作激情,从而给员工更强的成就感,引导他们在岗位上精益求精。
市场变幻莫测,科技交替也日新月异,在竞争异常激烈的市场中,企业如若不能持续增长,就很可能被对手超越,最后淘汰出局。而要保证企业的持续增长,就必须不断地给每一位员工提供富有挑战的工作,激励他们不断创新、变革,以此来加强企业内部活力,推动企业不断向前发展。
通用电气公司人力资源管理的核心,就是“给每一位员工都提供挑战性的工作”。使他们从挑战中得到激情,并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用后,他尽可能地为通用电气的每一位员工提供挑战更高目标的机会,使通用得以长久保持在商界的领先地位。
优秀的公司,与其他普通公司相比,区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司,就是靠着近乎完美的目标,来激励员工,使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。
马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说,就是:“把目标订到百分之百,竭力所能追求完美,否则就等于是在放纵自己,到头来只会自食其果。”马尔斯糖果在质量上定下的百分百标准,按照统计学的角度来看,几乎是不可能的。但正如他们自己所说的,如果在制定目标时就预先体谅自己,为自己找好借口,降低目标,那目标也就失去意义了,这无异于是在放纵自己的惰性。
有一次,马尔斯糖果公司的领导者福里斯特·马尔斯发现有一组棒棒糖没有按标准装好,他大发雷霆,盛怒之下,搬出了所有存货,一个个地砸在了会议室的玻璃板上,他绝不容忍任何一个有缺陷的产品出厂。
这种精益求精的态度,不仅存在于领导阶层中,更是每一个员追求的目标。也正因为如此,马尔斯糖果公司的实力不断提升,在强手如林的糖果市场上保持着领导地位。
真正懂得用目标来激励员工的企业,都懂得利用挑战来使目标激励作用最大化,他们会制定跳起来才够得到的目标,竭尽所能地追求完美。这样的企业,从来不会容纳所谓的“可容忍过失”。
阿迪达斯公司制定的“无次品”目标,就是绝无“可容忍过失”的具体表现。“无次品”目标极大地调动了员工的积极性,增加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标。阿迪达斯专门雇佣了近2 000名质量检验人员,质量监察员定时检验产品的生产线,把不合格的产品送回重新生产。并负责把所有发现的错误列成统计图表,用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品,检验人员再次做彻底的检查。
如此的高标准、严要求,充分激发了员工的潜能,每一位员工在工作时都投入自己百分百的精力,从不疏忽大意,高质量标准成就了阿迪达斯。使公司的产品因质优而畅销全球,成为许多经销商的免检产品,也为公司树立了良好的企业形象。
这些卓有成效的企业,无一例外都实施了增加员工作的挑战色彩的措施,靠着这些措施,这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。
自1990年以来,在家用电脑市场排名第一的苹果公司,市场占有率一直在10%~14%之间,可是到1994年上半年,却跌落到了10%以下。而当时强有力的挑战者——惠普和康柏,正跃跃欲试地想要取苹果而代之,成为新的行业领袖。
面对这种情况,总裁斯平德勒采取了一系列激励措施,他赋予每一个员工更富有挑战性的工作,并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员,安排他们到一些重要的岗位任职,以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战,极大地激发了员工的工作热情和潜力,提升了企业的活力,增强了核心竞争力,使苹果重新走上高速发展之路。
在人力资源决定企业竞争优势的今天,就参与竞争的企业而言,谁能有效地增加工作的挑战色彩,谁就能更充分地激发员工的潜能,从而推动企业的不断发展。
第二部分朝着“不可能”的目标努力(1)
被誉为“20世纪最杰出的CEO”杰克·韦尔奇说:“我们发现,只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力,最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标,我们也会发现,最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。”
韦尔奇有一个习惯,当下属向他汇报下一年度工作指标的时候,他会告诉对方:把你的目标乘以2然后去做吧!
追求“不可能”的目标,对企业而言是极具深远意义的,它将促使员工工作更加努力,企业更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中,就能清楚地看到这点。当时,亨利·福特为了使汽车具有更好的性能,决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是,亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对,亨利·福特坚持:“无论如何也要生产这种引擎,去做,直到你们成功为止,不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下,全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了,工程师告诉福特,“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持:“继续去做,我们一定要制造出这种引擎,这是我们的目标。”
最终,工程师们找到了诀窍,成功地制造出了8缸引擎。不仅如此,员工们在这种不断追求高目标的过程中,还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说:“有时我们必须凭信念来采取行动,这种信念就是,一些重要的事情虽然不可证实,却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的,有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能,能实现多高的目标。所以,只有当人们去完成那种“不可能”的目标时,他们的潜能才能被充分发挥出来,而这个“不可能”的目标,通常也会被实现。因此,作为领导者,应该制定卓越的目标,来挖掘员工最大的潜能,最终才能实现企业业绩的迅速增长。
当然,有些“不可能”的目标,的确很难实现。但是,就算目标没有实现,领导者也应该看到,结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中,学到了很多很有用的东西,自身能力得到了很大的提高。所以,领导者衡量员工的标准,并不应该是是否实现了目标,而是与上一次成绩相比的结果,是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。当员工遭受挫败时,领导者应以肯定的态度来鼓励他们,而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则,员工就会失去积极性,高目标激励也就没有任何意义了。要记住,领导者制定“不可能”的目标,只能是一种激励手段,而非考核的标准。
迫使员工向高难度工作挑战,超越目标
人都会有惰性。假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中,就会慢慢滋生出安逸享受之心,不肯埋头苦干,追求上进了。因此,领导者应该迫使员工向高难度工作挑战,以此激励其完善自我。
20世纪初,宝洁公司刚刚在自己的行业领域里崭露头角的时候,总裁查德·德普雷便听从销售部经理尼尔·麦克尔罗提出的一项建议——在公司内部创建一种商标管理机制,使公司内部的不同商标之间展开竞争,“就像它们是不同公司的商标一样”。这样,可以促进每个商标所属部门成员都不断地拓展自己的销售空间,创新自己的商品优势,不断地增加自己品牌的技术含量和宣传力量。这种竞争机制,同时也可以使宝洁公司内部的不同部门,不同成员都置身于一种激烈竞争的环境之中,迫使企业内部的所有员工不得不向一些高难度的工作挑战。这样,便可以极大地推动企业向一些更高的战略目标进军。
的确,公司要想不断进步,仅仅拥有良好的意图是不够的,必须制定一些计划,并为员工注入信心,让他们不断地向一些高难度的工作挑战。这样,才能有效地实现更高的战略目标,推动企业的发展。
摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文,就经常利用宏伟计划敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如,在20世纪40年代末,摩托罗拉公司刚进入电视机市场时,高尔文听从了一名普通员工的建议,为电视机部门制定了一个富有挑战性的计划:在第一个销售年,以179.95美元的价格卖出10万台电视机,还必须保证利润。
一位经理人抱怨说:“我们绝对卖不出去那么多电视机,那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名,而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”还有一位产品工程师说:“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元,但售价已经定在179.95美元了,这怎么可能保证利润呢?”
高尔文回答说:“我们必须想尽一切办法,促使每一位员工都全力以赴地投入到这项工作中去。”
于是,他通过员工们反馈的信息,制定了一项严格的奖罚制度,迫使员工们为了实现上述目标,刻苦钻研,努力创新,想方设法降低电视机的生产成本。同时,也重新审查制定了新的销售制度,督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年,摩托罗拉公司真的实现了销售目标,使电视机的销售在排名榜中升至第四位。
第二部分朝着“不可能”的目标努力(2)
保罗·高尔文在1959年去世,但是,他创建的一系列内部竞争制度,使公司不断地发展壮大,成为电子技术领域的佼佼者。
无论是一家大企业还是一家小公司,要想在自己的行业领域里实现质的飞跃,其领导人就要敢于制定富有挑战性的战略计划,引导员工向高难度的工作进发。
优秀的领导者,应该善于促使员工勇敢地向卓越工作挑战,而不要向现实妥协,降低自己的追求。制定卓越的目标,并对员工采用物质奖励和精神奖励相结合的方法,激励员工超越目标。
实现一些小小的目标,丝毫不能够激起员工的激情,也谈不上任何的挑战,更别奢望通过它来挖掘员工的想像力和创造性。能够最大限度激发员工潜能的,是在远大的目标下所取得的进步,而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。领导者应该通过挑战性的战略计划,为每一位员工设定目标,并通过不断地制定更高的战略计划,激励员工们超越目标。这样,便能让企业向着更高的台阶前进。
这种永不自满,永远向更富挑战性的工作进发的思想,如果能够植于每一位员工心中,就能促使他们不断地学习、改进,并最终成为一流的人才。
让员工知道,“尽力而为”是远远不够的
从事管理教学与写作已经有30年之久的管理学专家斯蒂芬·P·罗宾斯博士,有一位朋友管理着西雅图的一个软件工程师团队,他认为他的团队非常优秀,且非常信任他们。他对罗宾斯博士说:“我布置任务的时候,总是告诉他们,‘尽你们最大的努力去做吧,此外没有其他更高的要求了’。”罗宾斯博士告诉他,这并非激励员工的上策。博士还说,如果他能给每个员工或整个团队设置特定的、富有挑战性的任务,他们会做得更好。最后博士说:“作为领导者,你要让员工知道,仅仅‘尽力而为’是远远不够的。”
美国明尼苏达矿业和制造公司(3M公司),之所以成为世界上最富创新精神的公司,就是因为他们所有的员工都知道,仅仅“尽力而为”地去工作,是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标,从来都不是轻而易举就能完成的,他们为员工的潜能发挥,留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的上班时间可以自由支配,以便让他们从事感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时,为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标,3M公司还做了以下规定:
(1)为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金。
(2)对创新有功的员工给予重奖,并号召全公司向他学习。
(3)对于热衷不断进取、创新的员工,就算他暂时没有成功或已经失败也决不打击,而是适当地给予特质与精神奖励,鼓励他们再接再励、重新再来。
(4)经常给科研人员鼓励,让他们积极尝试,向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的,让所有的员工都不只是“尽力”去工作,而是逼迫自己奋发创新,将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司,迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示,人们在有了高目标时,才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标,有难度的目标,更能激发员工的创造力,更能带来更高的产出。没有高目标的指引,仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什么,以及到底要付出多大的努力。例如,刚开头说的那个西雅图的工程师团队,如果他在下达命令时,不是说“尽力而为吧”而是说“你们必须在一个工作日内完成它”这就会让员工有了一个要为之拼命努力的目标。而就算这一天没有完成这一目标,也会比平时“尽力而为”完成的要多得多。
“尽力而为”是一个陷阱,难度更大的目标,能鼓励员工挑战极限,努力工作。当然,容易达到的目标可能更容易被员工接受,但是一旦接受了一个艰巨的任务,他就会付出更大的努力去工作。领导者面对的挑战,就是如何使员工认为,这些困难的目标,也是完全有可能达到的。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态(1)
想要成就卓越企业,必先锻造卓越团队
当今,很多企业在招聘人才时,都会把“需有团队精神”作为一项最基本的要求,从这里不难看出团队协作对企业的重要性。
一个人无论多有能力,他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时,才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力,又会因为结合而产生互动关系,彼此激荡,彼此互补,从而使企业永远充满活力。
微软公司曾对外界传媒说过:“一座伟大的建筑的诞生,往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献,但是,一个伟大的软件设计,却需要成百上千人的智力去创造。”
当Windows2000从胎死腹中的危机中走出,终于成功后,微软公司决定为整个产品组成员拍摄一张合影,作为纪念。但是到了拍照那天他们才发现,只有把摄影机放在飞机上,才能完成这件事。因为Windows2000的产品小组成员整整有5 000人。
好的团队构造企业的绝佳状态
20世纪六七十年代,日本经济的飞速发展,在世界范围内造就了一个神话。为了解构这一经济奇迹,以美国为首的西方国家对许多日本企业进行了深入研究。他们发现,日本的员工对企业有一种极强的归属感,他们拥有无与伦比的“抱团打天下”的精神,这使他们工作勤奋认真,把全部精力都投入到了事业中去。在这一点上,欧美的员工就很难做到。欧美人习惯由少数拔尖分子来主导事务,凡事都由他一个人说了算。这使得整个欧美企业界形成了一股个人主义风气,消耗了组织内部能源,形不成1+1>2的团体竞争力。但在日本,所有的组织成员都极富协作精神,管理者也会充分发挥全体员工的智慧,从而产生强大的竞争力。
这一发现,使许多欧美企业也开始注意团队建设。到后来,团队建设之风更是席卷了全球。名列世界500强之中的许多企业,无一例外都十分重视培养优秀的团队。例如,丰田汽车公司一向强调以熟带生,以强扶弱的“互助运动”等等。好的团队,给企业带来成倍利润的增长,而且还能提升企业的竞争力。
西南航空公司,最初只是一个仅有三架飞机的地方性小公司,但是后来却发展成为美国第五大航空公司,总资产达40亿美元,员工近3万人。不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌,还进一步向Delta与USAir挑战。
更令人称奇的是,在这个竞争激烈,经营策略、营运成本几近透明的空中市场中,西南航空却能将其成本维持在业界最低水准,并创下26年连续获利的纪录!最显而易见的是,西南航空在1994年时,以可载量座位哩程为单位计算的成本约为7.1美分,1998年时为7.3美分;而在同期间,同业的平均成本水准却较西南高出15%~40%。
而且在追求低成本的同时,西南航空并没有以降低服务品质为代价——无论从航班是否准点起降、旅客抱怨申诉情况,还是从托运行李遗失率的评比结果来看,西南航空的服务品质均居领先地位。
是什么力量支撑起西南航空公司这强劲的竞争优势呢?
答案就是团队精神。西南航空的团队精神,产生出了惊人的生产力:西南航空班机从抵达目的地机场,开放登机门上下旅客,至关上登机门再度准备起飞间的作业时间,平均为15分钟。短短15分钟内,要更换全部的机组人员,卸下近百袋的邮件,再装上数量相近的邮件,并为飞机加满4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一样的作业内容,大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
特别值得一提的是,为了在短时间内完成换班归航工作,西南的飞行机组人员,不论是空服员或飞行员,都会一起协助清理飞机,或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年,西南航空每位员工服务的旅客数超过2 500人次,而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当,约在低于1 000人次的水准。
然而更有趣的是,西南航空飞行员每月平均飞行70个小时,年薪10万美元;其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员同样每月平均飞行70个小时,年薪却20万美元。在平均每人的工作量多,薪水又不比其他同业高的情况下,西南为什么还能维持良好的服务品质,且仍吸引着世界各地的英才呢?
这又得从西南航空的团队中寻找答案。西南航空内部有三项基本的经营哲学:第一,工作应该是愉快的,可以尽情享受;第二,工作是重要的,可别把它搞砸了;第三,人是很重要的,每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的团队。谁都不能否认,绝佳的工作环境,对于人才会有怎样的吸引力。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态(2)
一位西南航空主管,曾经在EDS公司任过职。他说,在当初准备跳槽时,EDS曾竭力挽留他,还为此开出比他刚进公司时高出2.5倍的薪水条件。但他最后还是投向了西南航空,对此,他的解释很简单:因为在西南,他觉得工作“很快乐”。
拥有一支优秀团队的企业,竞争力是超强的。团队精神能使企业将潜能发挥至极处,所以它对企业的作用是任何东西都取代不了的。正如西南航空公司的总裁赫伯·凯勒赫所说的那样:“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西,因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值,因为一旦丧失了这些无形资产,也就断送了可贵的竞争优势。”
2+2未必等于4——高效团队是激励出来的
20世纪20年代后期,德国心理学家马克斯·瑞格曼将拔河比赛中的个人和团队表现进行了比较。他预计,3个人拔河的力量应该等于其中1个人的力量的3倍,8个人拔河的力量应该为1个人的8倍。但结果却显示,3个人的拔河的力量总和,仅仅是1个人的2.5倍,而8个人的力量居然还不到1个人的4倍。
后来又有许多研究人员做了类似的实验,都得出了同样的结果:团队人数的增加,带来的是团队中个体绩效的减少。“人多力量大”,只是意味着4个人团队的总产出,大于2个人团队的总产出,实际上个人产出是减少了。
团队效应并不是简单的人数的累加,团队可以产生正的协同效应——团队的产出多于成员单个员工的产出之和,也就是说2加2可以等于5;但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出,也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢?原因在于社会惰化效应——员工在共同工作时,比他单独工作时付出的努力更少。
正如松下幸之助所说:“一加一等于二,这是尽人皆知的算术问题,可是在用人上,结果就可能不同了。如果用得好,一加一加可能等三,等于四,甚至等于五;如果用得不当,一加一加就可能等于零,更可能是个负数。”
美国的迈克斯那公司,是一个相对较小的工业公司。公司在创建初期只有迈克和他的妻子,由于策略灵活,再加上夫妻俩的共同努力,使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大,迈克又招聘了两个人,一个帮他打理业务,另一个带妻子管理办公事宜。两年来,相安无事,公司的业务也在蒸蒸日上。
随着业务的发展,公司扩大了,他们买了一栋楼,正式设立了许多部门,精英也越来越多。但是,迈克却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作,现在却经常需花上半个月;以前大家互相帮助,现在却勾心斗角……在他的团队里,员工们总会认为其他人没为公司付出,认为其他人偷懒,就减少了自己的努力,但迈克却对此视而不见。最后,团队的问题日益严重,销售与客服部门之间难以协调,居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。企业的利润当然也就大幅度滑坡。
迈克斯那公司的事例说明,简单地把优秀人才拼凑在一起,并不能组成优秀的团队。优秀的团队,是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合,变成最优秀的团队。
挥动激励的魔杖,让团队最大程度地发挥效应
微软总裁比尔·盖茨说过:“你需要实力坚强的团队,因为平庸的团队只会产生平庸的结果,不论团队的管理有多完善。”
将团队打造成一支卓越的队伍,让它发挥出最大的效应,是企业成功的关键。优秀的企业之所以优秀,就是因为认识到了这一点,世界500强企业,始终都在追求建立一个高效的团队。
要建立高效团队,使团队在最大限度上发挥效应,可以通过以下的策略:
(1)精选共同目标
为自己的目标工作的人,比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以,共同目标必须适合每个员工的梦想,并要采取有效的管理措施,促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。例如:台湾霖园集团把“人人都是‘小富翁’”作为团队的共同目标。
被誉为台湾金融界的“聚财神”的霖园总裁蔡万霖,从贩卖大米起家,1979年开创霖园集团,下辖国泰建设、三井工程等企业,经过20多年的不断发展壮大,现已有近20家分公司。据美国《财富》杂志报道,1990年时,蔡万霖个人资产就已达90亿美元,在全世界富豪排行榜中排名第六。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态(3)
蔡万霖说:“我做大富翁没什么了不起,让每个跟我做事的人成为小富翁,这才是我的骄傲。”希望员工致富,使员工真切感受到工作给他带来的高回报,从而更爱、更珍惜自己的工作——这就是蔡万霖的激励之道。
后来,霖园的“人人都是‘小富翁’”的口号,又紧随时代推进而被增加了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一,成为了霖园团队追求的新目标。
(2)不断完善机制与制度
如果说,精选团队共同目标是建立高效团队的核心,那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。
合理的机制建设主要包括:团队纪律,上级对下级的合理授权,团队的激励与约束,建立公平考核制度,健全升迁制度。
希尔顿,现在已经成为世界旅馆业的最高荣誉,可谁又能想到,唐拉德·希尔顿在1919年创立希尔顿有限公司时,却只有仅仅5 000美元。希尔顿的发展壮大,离不开他们在经营旅馆公司过程中,始终坚持培育的“团队精神”,以及一套有效的制度和机制。
希尔顿培育员工的“团队精神”,是通过奖励和提高他们的荣誉感来实现的。希尔顿经常告诫员工,旅馆的好名声全靠他们去创造并维持,所以他们必须像经营自己的旅馆一样去工作。希尔顿还鼓励所有雇员投资希尔顿旅馆业,从而使员工更加关心旅馆的经营和信誉及旅馆形象,成为希尔顿旅馆的真正主人。正是这种有效的团队激励机制,使希尔顿成为旅馆业的象征。
(3)加强沟通和协作
团队成员之间,难免会产生矛盾和冲突。所以,就必须加强团队的密切团结和高效沟通,促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流,使各成员发挥最大的作用,以实现团队的整体目标。另外,沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享,促进知识创新。
英特尔在1968年成立时,还是一个名副其实的小公司,但30年后,其品牌就名扬天下。这很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由摩尔、格罗夫、诺宜斯共同创办的英特尔公司,一直保持着优良的沟通和协作传统。可以说,英特尔是硅谷半导体厂家中,最早、最持久注重沟通协作,开展团队建设的公司,这使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终走在前沿。
英特尔的工程师队伍中华裔占相当大的比例。为留住这些人才,英特尔从1982年2月开始,年年举办“英特尔公司中国新年庆祝会”,公司总裁格罗夫等高级领导层也会参与,气氛非常融洽。另外,英特尔还成立了“多重文化整合会”,定期举办各类活动,对象从华人扩大至犹太人、日本人,促进公司不同文化背景的员工相互了解、相互沟通、相互尊重。
英特尔还有非常独特的“会议哲学”。英特尔有一句名言:“决策总在讲座之后。”他们把会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种,前者的主要目的是集思广益,凭借大家的脑力激荡得到最佳决策方案。这种“激荡型会议”就是英特尔后来的“建设性对立”管理,即鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到直言不讳,广纳众议。
(4)以人为本、善用人才
人,是企业生存之本,只有拥有一批高素质的人才,企业才会有成功的保障。但是,只拥有人才还不够,还要善于培养和运用人才。要使人才的潜能得到充分发挥,就必须为人才的发展和成长提供广阔空间。世界软件行业的“巨无霸”——美国微软公司在重视和培养人才方面有它的独到之处。
微软能成为一个拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司,其秘诀只有一个,即:善于培养人才,善于利用人才。
比尔·盖茨认为:“越是拥有大量聪明人的公司,越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。所以,他提倡团队应成为一个互相学习、交流的组织,相互协作是一切的基础,一个注重协作的团队才能是有活力、有效率的团队。
微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施:微软创建了团队应遵守的三大理念。另外,微软还大力提倡在非正式场合上的技术交流,如相同职能部门的经理层人员把每日的午餐会作为交流的场所,程序经理们就是在自助餐制的午餐中定期会晤。这种被称为“蓝色托盘活动”的方式备受公司总部的赞赏,总部派人录像后在全公司内加以推广。
第三部分做决策都要从实际情况出发
不论何时,做决策都要从实际情况出发
决策是企业做任何事的第一步,同时也是最关键的一步。决策失误,是最大的失误。尤其是重大决策,一旦失误,会给企业带来无可估量的损失,甚至还可能是灭顶之灾。据管理专家统计,世界上破产企业失败的85%的原因,都在于决策失误,而这89%的决策之所以失误的原因,又有85%是因为企业在做决策时忽视了实际情况。
要想保证决策的正确性,就要考察企业的实际情况。任何脱离实际情况的决策都是无意义的,都会给企业带来灾难。
所以,当企业想要达到一个明确的目标时,就必须以客观的态度,正视自己所处的环境和状态,设计两种以上的方案,并计算出它们在不同的客观条件下的得失损益,预见未来状况的出现概率,才能做出正确的决策,取得最佳的管理效果。
不着边际的决策,不如不决策
一个成功的企业家曾经说过这样一段话:做任何决策,都应该符合逻辑,应该客观、现实,不受情绪的影响和干扰,始终保持冷静、客观的态度。
所以说,做决策要遵循科学规律和程序。如果仅凭主观意志去做,得到的只能失败。决策是将主观建立于客观,将精神的东西形象化,将设想转化为实际结果的实践过程。在现实的经营活动中,有一些决策者往往偏离了科学决策的方向,仅靠主观想像和主观意志去做决策,最后导致决策的失败。
艾迪是美国一家著名杂志的记者,1977年夏天,杀人蜂在南美横行,艾迪在采访中发现杀人蜂酿的蜜比一般蜂蜜味道甜美,色泽鲜艳。艾迪头脑中一个新的念头产生了,如果将这种蜂蜜运到美国其他地区去卖,肯定会发大财。他很快筹资成立了蜂蜜公司。由于采集杀人蜂蜜难度大,收集、运输成本也高,运到纽约后,价格昂贵得吓人,很少有人问津。
艾迪在制定开办蜂蜜公司这一决策时,一开始就把决策当作了本质。他在品尝到杀人蜂蜜后,就主观地认定这是一种可以发展事业的产品,“是圣诞节、情人节和过生日最新奇的礼物”;他还设想,用小瓶子装、附上动人的说明书,尽量提高销售价格,作为一种精美而新奇的礼品在大商场和专卖店发售,一定会很受人青睐,求购者如云。艾迪完全是以主观想像代替了市场的实际。
艾迪的决策,表面看起来好像从实际出发、完美无缺,但他对市场需求情况了解得不确切,对生产成本估计过低了,对市场估计又过高了。蜂蜜从南美运到纽约,进行瓶装、装箱,其成本是节节上升的,一小瓶蜂蜜拿到市场,生产成本已超过1美元,他计划批发价每瓶2.5美元,但实际上一瓶只能卖1.75美元。成本过高,而销售量又一直无法提升,艾迪蜂蜜公司不久就垮台了。
经营决策离不开对外部环境的分析和判断。进行企业经营,对外部环境的分析目的是为了鉴别和评估目标市场存在的机会和风险。 企业外部环境是客观的因素,是企业控制之外的经营条件。
决策者虽然指挥和控制不了企业的外部环境,但了解和分析外部环境是一项必不可少的决策程序。反之,会产生盲目性和主观偏离性。
前些年,随着艾滋病的蔓延,国际上产生一种恐惧艾滋病的心理,许多国家的人们采取多种预防艾滋病的措施。国内某些企业获悉这些信息后,快速决策,生产了一种乳胶手套,并大量推向国际市场。 这样的思路本来是对的,但它缺乏对外部环境的分析和调查研究,对艾滋病的产生和传染方式及原因不甚了解,对国外人们的生活习惯也不太清楚,却主观决策,贸然生产所谓可预防艾滋病传染的乳胶手套,决策的失败导致产品根本无人问津。
企业经营的外部环境与经营决策的制定关系密切,如果决策者决策时忽视了对外部环境的分析和判断,就会影响决策的成功。
1996年,中国和新加坡合资企业温哥华西式快餐成立。成立之初,温哥华快餐把首家店选在了一座城市的一所高校旁,并打算以此为基础,逐渐向其他沿海城市渗透,最后再向大城市发起进攻,争取在未来几年内成为启动几十家这样的连锁店。
这的确是一个前景非常美好的决策,但决策者在做决策之初,却忽视了客观环境,导致温哥华快餐厅的第一家店就无人问津,并最终于1998年彻底关闭。
首先,决策者从达成共识到确定第一家店的选址,总共时间不过两天,在当地只进行了一天的考察。在这么短的时间内,仓促地决策,只能导致盲目上马。
他们在了解到了当地的周边环境——在校学生2万人,周边的饭店不多,但生意火爆,且周围没有西餐厅等等之后,便盲目做出预测:每100名学生每天至少1人来消费不少于20元。很明显,决策者忽视了更重要的实际情况即当地的生活水平,以及学生的消费水平,对于当地人以及主要客户群体来说,20元的价位太高了。
一个原本非常好的构想,却输在了最初的决策上,而之所以会决策失败,又完全是因为决策者没有考虑清楚实际情况,造成了决策与现实脱节,最终导致失败。
所以说,企业若想成功决策,就必须注重外部的环境因素,这样,才能达到最终的目的——获取丰厚的利润,否则将被排斥在成功的大门之外。
第三部分不能全凭直觉进行决策
直觉,对一个决策者来说,犹如一把双刃剑,既有可能帮助他获得成功,也有可能导致失败。成功的决策者为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰,同时,也应对直觉保持清醒的认识,保持着警惕。
毫无疑问,决策者拥有直觉是很好的事情,但他必须事先弄明白,哪些直觉是对的,哪些是错的。
美国的巴顿将军就是以他的快速决策而著称的。他的许多决策看似出于本能,出于直觉,而且都是闪电式的。人们都说这归功于他的第六感觉,甚至认为是因为他的第六感觉很少欺骗他。他所做的“闪电决策”几乎都是正确的,这对他在二战中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。
巴顿将军那些看似依赖直觉的“闪电决策”并非归功于他的天分,而是他刻苦工作的结果,是他拥有精湛专业知识的结果,也是他对如何指挥好一支坦克部队这个问题毕生探寻的结果。
那些获得巨大成功的经营者,在制订方案或决策时,往往十分重视利用他们直觉的经营意识。但同时,他们也会对直觉进行谨慎的判断。
企业决策的完整过程包括决策前期的准备工作,设置决策目标、拟订方案、选择方案及方案的执行和检查等许多方面,在企业的重大决策中,往往要用大量的人力、物力,花费很多时间才能够完成。
但有些企业在进行决策时,常常是领导拍一下脑袋就定下来。他的决策的依据不是客观的市场调查报告,科学的理论原则以及在此基础上对市场未来趋势所做出的正确预测,而是感觉、直觉。因此,“我只相信自己的直觉”,成了许多决策者自我炫耀的口头禅。
不可否认,优秀决策者的直觉在速度和灵活性上是具有一定的优势,但是直觉决策有很大的局限性:一是他们的直觉未必“百发百中”,不可能他所有的直觉判断都是正确的,很多曾经辉煌一时的企业家最后栽就栽在他的一个错误判断上;第二点就是即使他的判断是正确的,但是只是方向上的正确,在投资成本、利润及风险等细节上仍需要理性科学的论证、计算。有些决策者不喜欢做细节上的工作,决策常常有浪漫色彩,完全是理想化的。
经营任何一种企业,对企业经营者来说,建立在符合客观经济要求基础上的直觉,是必要的,但如果完全不顾现实需要,而单凭主观直觉决策,是注定要失败的。
泛美航空公司的艾克是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人,这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年,至1980年初已成为全美第三大航空公司,航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司,它是美国国家航运业的化身。
然而好景不长,从20世纪80年代开始,它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期,世界航空业竞争日益激烈。加上世界经济不景气,交通量减少以及燃料价格上涨等原因,泛美航空公司陷入财政困难,仅1981年到1982年间,泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。
由于处境日趋恶化,该公司总经理威廉·西卫尔被迫于1981年引咎辞职。
1982年,艾克尔出任泛美公司总裁,他并没有能挽救危难之中的泛美航空公司。相反,他在选择飞机机型上,仅凭自我直觉,结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时,泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机,仅在直观上进行粗略的比较,就选择了美国洛克希德公司生产的L1105-500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用都比竞争对手那些新型飞机高,泛美公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是,洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105-500型飞机的维修立即成为难题,没过几年,这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线,领导层又投资购买了国家航空公司,这样又带进了一批DC10-30型飞机。为了使公司现代化,艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机,同时,又出售和交换了一批飞机。这样,公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌,因为繁杂的机种,使航空公司的培训,零部件的储备,引擎的维修以及机场管理等负担加重,无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂,飞行成本偏高,泛美航空公司完全丧失了竞争能力,最后走上失败之路。
直觉,虽然在制定决策时,会不可避免地存在着,并有着一定的可用性和实用性。但不可否认的是,直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断,以偏概全,否认科学决策的价值和有效性,不遵循科学规律,单纯依赖自身的直觉感应,必然使得决策风险增长,失败也就在所难免。
第三部分经验决策是一种最低级的决策
近年来,管理界非常崇尚韦尔奇式的管理理念,很多领导者甚至盲目模仿韦尔奇的经验,去管理自己的企业。但是世界上只有一个韦尔奇,绝对没有复制品。他经历的事情,绝不会再一次在别人身上发生。所以,借鉴可以,但如果一味按照他的经验去决策,势必会失败。古今中外的企业家为决策者提供了许许多多成功的经验,这些经验只供决策者借鉴。如果决策者墨守成规,过分迷信自己或别人的成功经验,不根据客观现实创新和应变,势必会在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。事实上,决策者不可能万事都有经验。
经验决策,主要是靠以往同类决策或自己所积累下来的经验进行决策。但人的经验总是有限的。决策者不可能万事都有经验,而经验往往只对重复的事情进行决策才有效,而对于发生了新情况的事情或不同地域、不同时间、不同对象的事情,是不一定起作用的。
1872年,美国人沃德在芝加哥成立了沃德公司,这是全美第一家全部通过邮寄来销售各种商品的商店。公司面向农村的消费者,业务发展很快,到1929年底,新开设了500家商店,而此时美国最大的零售连锁商店西尔斯公司也不过才324家商店。
1929~1932年,第一次世界大战后美国发生了严重的经济危机,一切变得不景气。沃德公司也受到了巨大的冲击,顾客稀少,业务难以维持,陷入了奄奄一息的境地,到1931年,公司亏损了870万美元。
1932年,休厄尔·埃弗里担任董事长,他改变策略,他声称:“我们不再依靠那些乡下佬和土包子,我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他在沃德商店增加高档品,进入时髦商品市场,关闭了70家亏损商店,埃弗里成功了。12年后,他扭亏为盈,赢利2 043.8万美元。
正在沃德公司事业蒸蒸日上时,发生了第二次世界大战。埃弗里的“聪明脑袋”犯了经验主义错误,第一次世界大战后发生过萧条,所以他认为第二次世界大战也会发生萧条,并预言,“经济形势的恶化将是我们始料不及的”。因此,“二战”后,埃弗里采取了袖手旁观的态度,做出了停止发展的决策。结果,事情并非他想像中的那样。
由于经验决策带有一定的表面性,埃弗里被它的表面现象蒙蔽了,他失算了。他预言的“二战”后的大萧条并没有发生。相反,由于战争后人口的增长主要集中在大城市,居民购买日常生活用品数量急剧增加,造成了零售商店的明显短缺。面对这一购买方式发生的重大变化,沃德公司的竞争对手西尔斯公司敏锐地抓住了这一扩展自己实力的大好机会,不断扩张。
“二战”后的市场环境按理给沃德公司提供了很好的发展机遇,但埃弗里只相信他的经验。这期间,他不仅没有开设一家商店,反而关闭了多家商店。
西尔斯公司不断扩张,沃德公司不得不拱手将市场让给了自己的竞争对手。由于沃德公司面对奉行“捏紧每一个便士”的经营哲学,公司最后到了面临倒闭的绝境。
沃德公司由盛转衰的主要原因,就是公司的决策者犯了经验主义和教条主义的错误。决策失误后,还固守着老一套经验,未及时采取补救措施,导致了最后不可挽回的局面。
决策重在实际,只有从实际出发做出的决策才会推动企业的发展,对于直觉和经验,决策者只能作为借鉴,而不可将其视为决策的惟一标准,否则极有可能做出脱离实际的决策,甚至将企业推向失败的深渊。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(1)
集中和专业化现已成为企业发展的必然趋势。在市场竞争越来越激烈的今天,企业只有把资源集中在最具竞争力的领域,才能拥有更强的竞争优势。如果过度分散,在多个市场中应对竞争,即使公司的整体实力很强大,要想在所有战场上取得竞争的胜利也是相当困难的。
韦尔奇和他的“数一数二”战略
杰克·韦尔奇在上任通用电气首席执行官不到一年就提出“数一数二”的战略构想,使整个世界都震惊了。这不但意味着许多未处于“三个圆圈”内的业务将被“整顿、关闭或出售”,也意味着许多通用员工将会失去工作,而且还对长久以来人们给予它的“多元化成功的典型”这一形象给予了重创。
长久以来,通用电气公司都被人们作为多元化经营的榜样,被那些推崇多元化战略的人当做不可辩驳的最佳例证。事实上,韦尔奇并不赞同多元化。他说:“多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡,比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配,从而实现多元化。但一个企业领导不能仅仅代表股东的利益,你的主要任务是把企业经营好,使其具有可持续发展的潜力。所以,你必须说服投资者,说服股东,使公司尽可能地集中,以便行之有效地分配资源。”
20世纪80年代世界经济面临着严重的通货膨胀,世界经济增长缓慢,日本经济高速发展,对美国经济构成了严重威胁和挑战。收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等行业原是美国企业的天下,但如今已成为日本企业大展身手的舞台。通用电气已不再是电视机制造业务的霸主,在家用电器和消费电子产品方面也举步维艰。好在通用电气的核心业务还很健康并有丰厚的赢利,因此只要把那些不处于领先地位的业务剥离,就可为企业减掉包袱,实现快速发展。
所以,韦尔奇提出了“数一数二”战略,改变了通用电气长期奉行的“多元化无极限”的发展道路,开始进行业务收缩,并向着集中化的方向发展。
“数一数二”战略,并非仅仅是简单的战略目标和单纯的组织调整原则,它在通用电气的发展史上具有划时代的意义。它的核心思想是多元化收缩,是战略集中。最终结果也证明了这一点。通用电气变得更加精简和集中,收益率和业务增长率都维持在很高的水平上。战略推行后,通用旗下有12个事业部在其各自的市场上数一数二,比推行前增加了9个。
另外,在推行“数一数二”战略时,韦尔奇充分分析和考察了通用当时的业务构成、核心竞争力及其拓展业务,然后以分析结果为基础进行集中和收缩,避免把具有核心竞争力的业务遗弃。
韦尔奇认为,即使是被划到圈外的业务也并非都不可救药,其中有些业务可能会对企业以后的发展具有十分重要的战略意义——尽管此时它可能并未为企业带来收益,甚至还有亏损。
在按照三个圆圈的标准进行业务划分之后,韦尔奇发现发电企业被划在了圈外。发电企业又称汽轮机企业,100年来它一直是通用电气规模最大、获利最丰的企业。但1973年的石油禁运和家电市场的萎缩以及全球范围内的经济衰退,对该企业造成了严重的伤害。1980年,发电企业销售40亿美元,但获利仅仅1.41亿美元,那一年发电企业的产值占通用电气总产值的15%,但其利润只占公司总利润的9%。
尽管如此,韦尔奇还是认为,这个企业会恢复起来的,因为全球的电力消费都在稳步增长。他说:“我从骨子里喜欢这个行业,我只是不喜欢现在的市场情况。我要保留这个企业,等到市场恢复元气。”他押下了为期10年的赌注,“以后的8年中,我会讨厌发电企业,但10年以后,我会喜欢它的!”
韦尔奇保留了这个企业,并对它的机构进行了彻底的改革,把该企业的9个工厂整顿合并成4个,并将其2.9万人的劳动大军裁减成1.3万人。在对这个企业持续投入8亿美元之后,这个企业已成为名正言顺的数一数二的企业,并为通用带来了丰厚的回报。
韦尔奇的“数一数二”是有原则的,有战略意义的。从这我们也可以看出,不论是通用,还是别的任何一家企业,只有对各项业务进行战略分析,从公司核心竞争力和长远发展的角度对其进行恰如其分的评价,才能使“数一数二”战略产生好的效果。
集中资源,放弃末端优势
不管是对于通用电气,还是对于其他企业来说,杰克·韦尔奇“数一数二”战略的提出都具有重要的意义。无疑,这是一个卓越的战略,但比战略本身更加重要的却是蕴藏在这一战略背后的核心思想——集中。
集中可以使企业将资源集中于最具竞争力的业务,并使其竞争优势更强。
集中的目的,是为了建立竞争优势。而要建立这种竞争优势,首先必须将资源集中于具有决定性意义的业务领域。这一原则,意味着企业必须把资源都集中于有利可图的业务上,而对那些不具竞争优势的业务则予以整顿、出售或者关闭。这一战略可以保证那些核心业务有充足的可用资源,或提高现有的有利地位。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(2)
在20世纪七八十年代,“山叶”几乎成了乐器的代名词,不论是钢琴、吉他、电子琴,还是小提琴,都处于行业领先地位。然而很快这个由日本山叶公司创造的神话,就被它自己打破了。它大举借贷,涉足多个领域,如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。1990年以后,山叶公司的利润不断下降,债务危机使其备受困扰。接连碰壁之后,山叶公司决定终止这种疯狂的多元化,它开始变得集中,又回到了乐器这一核心领域,最终走出了困境。
另一个反面的案例来自蓝圈工业公司,它是一家在水泥生产方面处于世界领先地位的英国公司。20世纪80年代,蓝圈公司基于自己模糊的业务界定,做出了多元化经营的决策,全面涉足与房屋建筑相关的其他行业,比如房地产业、制砖业、煤气炉、澡盆等,甚至还生产剪草机。一位已经退休的前公司经理回忆说:“我们为什么要生产剪草机呢?我们的逻辑推理是:你需要一台剪草机来整理你的小花园,而小花园不就紧挨着住宅吗?”毫无疑问,这种荒谬的分散,使蓝圈工业公司损失惨重,几乎因此而陷入破产的境地。
集中是企业发展的必然趋势。不管企业的整体实力多么强大,若过于分散,其在单一业务上的竞争优势是很弱的,是很难跟那些集中于此的企业相抗衡的。因此,过于分散的企业必须像韦尔奇那样有勇气和毅力推行“数一数二”战略,剥离不赢利或非核心业务,进行多元化收缩,从而实现战略集中。
很多大公司已经意识到了这一点,并积极地采取了行动。苹果公司发展起来以后,经营摊子越铺越大,影响了其在个人电脑方面的创新投入,结果削弱了自己核心产品的市场竞争力,招致连年亏损。1996年,苹果公司把下属最大的生产基地转让给了SCL公司,集中资源进行核心业务的新产品研发,收到了较好的效果,1997年第四季度公司账面上再度出现赢利。
美国电报电话公司(AT&T)自从1984年被政府反垄断机构分散后,进行了多元化经营,业务跨越多个产业,包罗万象,结果导致自己的核心业务——通信服务无法重点发展。1994年美国国会通过放松电信管制的新立法后,AT&T决心摆脱非核心业务的掣肘,扩大核心业务规模,为此AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去,只保留通信服务这一核心业务。集中以后,公司的市场竞争力大幅度提高,利润水平也迅速提升。
随着市场经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧,更多的行业将成熟起来,只有重量级的选手才有可能胜出。而要想使自己成为一个重量级的选手,只有实行战略集中,进行多元化收缩。
因此,集中资源、实施战略集中是所有企业不论实力强弱、规模大小——都必须做的一件事。而且这一战略实施得越早、越彻底和坚决,越有利于整体竞争力的提高。集中,有利于企业充分地利用资源,建立竞争优势。
无论放弃还是进取,都应该以利益为准
集中是一项战略,更是一种指导思想。应用这个战略,企业不可避免地在面对一些机会时,要选择放弃。
然而,对于很多企业来说,要想长时间地保持集中是困难的,因为当企业因实行集中战略并获得成功时,往往就会将成功的关键因素抛弃,自恃实力强大而涉入多个领域,从而变得分散,最终成绩平庸。即使企业能够抵御多元化的诱惑,避免陷入多元化的陷阱,在思考和解决企业面临的某些问题时,往往也会忘记集中这一战略原则。在这种情况下,走弯路,甚至失败是不可避免的。
当然,这并不代表说企业为了要避免失败,就应该固步自封,拒绝去拓展新的业务。而是说,企业在面对机遇时,该选择放弃还是进取,衡量的标准只有一个,那就是利益。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(3)
1964年10月,松下分析方方面面的情况,决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前,松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力,并且已经试制成功了该项产品。但是,大型计算机的市场前景却不容乐观,需求量极少。鉴于这种情况,松下决定及时放弃这个项目。决定一经发布,顿时舆论哗然,来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是:花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃,得不偿失;要放弃,日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃,又何必是松下首先放弃呢?来自外部的舆论则更有许多猜测,认为松下公司要么是技术跟不上,要么是财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员,对松下的拟议也持怀疑态度。当时,松下的困扰和烦恼是相当严峻的,但他顶住各种意见和舆论,毅然停止这个没有前途的项目,把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明,松下的这个决策是正确的。
为什么松下公司已花掉5年时间,投入了十几亿资金进行开发,眼看就要收获了,偏偏要放弃不干呢?
原来松下发现,电脑市场的竞争日趋白炽化,仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺,如果此时松下再加入,也许会生存下来,但也有可能导致全军覆没,这就是等于拿整个公司下赌注。所以,面对这样的市场形势,他毅然做出退出大型计算机市场的决策。
无独有偶,李嘉诚也曾有过相似的经历。
2001年8月的一天,和记黄埔的德国3G的投标数字高达50亿美元。这笔令人目眩的巨额资金是包括和记黄埔在内的六家国际财团,用来竞投德国第三代移动电话(3G)六份营业执照的。但是,正在项目组员工打算大拼一场时,董事长李嘉诚却给总经理霍建宁一个指示——放弃!李嘉诚认为,胜算太少时应该等待机会再行动。
接到指示后,霍建宁退出德国第三代移动电话( 的投标,并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴:荷兰KPNNV公司以及日本NTTDoCoMo公司。
仅在一年半前,和记黄埔还花费了大量人力和财力在3G业务方面。其麾下有许多市值很高的第二代移动电话(2G)运营商,如美国的声流公司(Voicestream),英国的Orange公司。这些公司都有可能成为3G业务的主要掌控者,而且李嘉诚与霍建宁也已拟订出各种计划,准备在法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照的拍卖中一拼高下。然而,就在这个关键时候,和记黄埔从德国突然退出,预示着这些计划可能将被撤销,至少将会缩小规模。
李嘉诚为什么会做出这样的决策?仔细分析就不难发现,这一切都是因为利益。
德国电信的股价在过去9个月中猛然下挫了60%;法国电信下跌了40%;英国电信也下降了45%。所有这些厂家、公司,都是在3G业务上投入了巨额资金的企业。而和记黄埔的股价却只下跌20%,这是因为李嘉诚不但没有像他们那样买入股份,还售出了他持有的电信股。
李嘉诚从不做不能为他带来利润的业务,当他察觉到电信市场的股价已达到顶峰时,就立即出售了在欧洲和美国的大部分资产。2001年6月,和记黄埔将其在美国无线业务运营商声流公司中23%的股权卖给德国电信,获得净利润90亿美元。1999年底,和记黄埔售出在英国无线业务运营公司Orange中49%的股权,获得净利润220亿美元。
后来,霍建宁透露:“我们从未说过要创建一个泛欧的3G网络,就我们来看,这块市场风险太大。” 李嘉诚是绝不会为了获得每个国家每一个3G营业执照而无限制地竞标。他说:“在德国的执照成本过于高昂,超过了我们的预算,我们别无选择,只有退出。”当风险与利润成了反比时,他就会退出。
虽然李嘉诚选择了暂时退让,但实际上李嘉诚依然觉得全球电信业务有利可图,只不过时机未到。他时刻都在寻找新的发展机遇。他坚信,无线数据传播将成为推动未来经济发展的重要驱动力量之一。而且当时,李嘉诚掌握的现金数量有280亿美元之巨,他随时在等候最佳时机,将这笔资金再次投入欧洲的3G市场。
到了2001年12月中旬,李嘉诚认为时机来了,这个时候进取,肯定能得利。于是和记黄埔投资大约90亿美元,在英国和意大利修建一个新的3G网络。一直到2005年,3G通讯的发展前景一片光明。
从这两个事例,我们不难看出,优秀的领导者在选择放弃还是进取时,都是以利益为准绳。领导者能在机遇来时一跃而起,固然难能可贵,但若能在机遇模棱两可时,正确地做出暂时放弃的决定,则更显英明。而决策对错的惟一衡量标准,只有利益。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(1)
反复无常、没有决策能力的领导者难以成功
美国著名领导力专家,音久集团的创办人,约翰·C·马克斯韦尔说:“你想爬得越高,就越需要领导力;你想发挥更大的影响,就需要更大的影响力。”
一个领导的领导力和影响力大部分取决于他的决策能力。拥有果断的性格和超凡的决策能力,就会有无与伦比的办事成效,以及超强的影响力。
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能,但也失去了成功的机遇
优秀的管理者必备的基本素质之一,就是当机立断,凡是自己认定的事情应立即行动。然而在实际工作中,并不是每个管理者都能当机立断地把握机会。有些管理者往往瞻前顾后,患得患失,当断不断,往往错失良机。
美籍华人王安博士以“电脑巨人”的美称闻名于世。在他6岁时,发生了一件影响了他一生的事。
一天,王安外出玩耍,经过一棵树时,有一个鸟巢突然掉在他的头上,从鸟巢里滚出一只嗷嗷待哺的小鸟。他决定带它回去喂养,便同鸟巢一起带回了家。走到家门口,王安突然想起妈妈不允许他在家里养小动物,他犹豫了一下,把小鸟放在门后,急忙走进屋去请示妈妈的同意,在他的哀求下妈妈答应了他。当王安欢天喜地地跑出来时,放在门后的小鸟已经被一只黑猫吃掉了。
这件事给他幼小的心灵上留下了深深的创伤,从此,他明白了一个道理,也记取了一个深刻的教训 :凡事要当机立断,立即行动,不能瞻前顾后而犹豫不决。只要是自己认定的事情,就迅速做出决策。他说:“犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会,但也失去了成功的机遇。”
实际上,管理者的任何决策都是在已知条件有限的情况下做出的,根本不存在各种条件都一清二楚,对结果也一目了然的决策。管理者只有日后才能判断当初的决策明智与否。
一个成功的企业家曾说,资历很好的人实在很多,但都缺乏一个非常重要的成功因素,那就是果断性。
有这样一个故事:有一个美国人看中了印度人的三幅画,美国人愿以每幅200美元的价格将三幅画全部买下,而印度人要价250美元,美国人有所犹豫。印度人二话没说,点火将其中一幅烧掉,美国人忙表示愿以每幅250美元的价格买下剩下的两幅画,印度人则开价400美元。当他又见美国人犹豫之际,又烧掉了一幅画。只剩下最后一幅画了,美国人再也不敢犹豫了,马上表示愿以高价买下这幅画,最后以950美元成交。
美国人的犹豫不定和优柔寡断,最后输给了果断的印度人,这个故事生动地说明了,当人们举棋不定时,等待他的将只有遗憾。
在激烈多变的商战中,管理者不能优柔寡断,而是需要果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策。犹豫不决且没有决策能力的人总是拖拖拉拉、举棋不定,等待局势的发展看看再说,最后错失良机。
富兴集团是一家靠工程建筑起家的大公司,但自从走上多元化经营道路,建成并营运北环商场后,就一直处于亏损状态。有人曾劝总裁罗桥改变经营结构,停止百货经营,改建保龄球馆,增设餐饮服务,拓宽停车场,做出营销策划,就可能走出一条生路。
总裁罗桥心里直打鼓:这条路能走通吗?三年前富兴集团修建北环商场时也认为占尽天时地利,哪知一眨眼功夫商场四起,北环商场自然难逃厄运。现在觉得做保龄球馆稳赚钱,万一等修成了保龄球馆又遍地开花怎么办?
罗总认为北环商场还没有亏损到难以维持的地步,看看局势再说。再说,北环商场已经给富兴集团很大的压力了,哪还敢投资几百万元去建一无所知的保龄球馆!此时,一个叫刘德刚的人出现了,他愿意租赁北环商场,并投资改建成保龄球馆。
罗总求之不得,哪来这种不用自己冒险又能收取高额租金的美事。
刘德刚接手北环商场后,开始有条不紊地进行着,赶在春节之前,北环保龄球馆建成了。由于先期的宣传策划非常到位,方圆几百里的客人都蜂拥而至。电视台、报纸的记者也被这种新的时尚所吸引,不遗余力地在媒体上予以宣传报道。保龄球馆几乎天天客满,一个月下来,营业额竟高达几百万元,刘德刚喜出望外,而罗桥则捶胸顿足,后悔不已。
罗桥不及时改变经营结构的决策,尽管避免了失败的可能,但同时,无疑也把大好的赚钱机会拱手送给了别人。
果断出击、绝不拖延是一切成功人士一贯的作风,而被动出击、犹豫不决则是平庸之辈的共性。仔细研究这种人的作为,便会发现一个成功的秘诀:积极主动的人都是率先抓住机会果断决策的人,而被动的人则是优柔寡断,会找借口拖延,直到最后失去机遇,剩下懊悔的人。
果敢成就卓越
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(2)
2005年4月,香港电视台正在热播维珍集团领导人布兰森公开选拔继任的实况节目,方式非常独特。从5万报名者中脱颖而出的16人,必须接受一系列挑战,比如从高空中的一个热气球通过独木桥走到另一个热气球上,在非洲野兽出没的荒野中,独自应付所有的难题。只有拥有果断和勇敢的特质,才能通过考验,最后才能成为维珍商业帝国的继任者。
或许有人会认为这种做法过于极端,但是不可否认的是,果断和勇气,是一个成功商业领导人的必备条件,是做决策最不可缺的因素。
在欧洲最大型的从事造纸技术的家族企业之一,福伊特集团中,有一位土生土长的中国经理刘明明,她是福伊特全球59位高层经理中惟一的女性。从1998年出任造纸技术业务在华首席代表以来,在短短6年时间里,将当时不足50万欧元的年销售额,提升到2004年4.2亿欧元,并且获取了中国高级造纸机市场上51%的占有率,超过了所有的竞争对手。
刘明明的成功,离不开她果敢的性格。1998年,福伊特集团看到中国市场的远大前景。于是,考虑寻找一位对中国造纸市场有较深了解的中国人才,但是要派一个具有博士学位的德国人在中国做首席代表。当福伊特集团聘请刘明明做副手时,刘明明拒绝了,她说:“我能够胜任一把手。”
考虑到当时德国方面的首席代表是技术出身,对营销和中国市场都不了解,再加上语言有障碍,肯定很难沟通。刘明明于是决定立即飞往德国总部,直接找董事会谈。在董事会,刘明明一共谈了2个小时,把她对中国市场和福伊特的现状谈了个遍,最后问所有的董事:“你们是看中用四年读的一个博士文凭,还是看中四年把破产企业扭亏为盈的能力?”就这样,她的果敢说服了所有的董事,1998年9月,她走马上任。
刘明明上任后,福伊特在中国的销售额走出了一条漂亮的上升曲线。但是,这其中的过程却并不像这条曲线那么流畅。
2000年,有一次,刘明明为了一个项目和老板吵了三次。福伊特刚开始进军北京时,市场一直没有完全打开,结果正好当时北京政府推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术,然后把项目给商家做。这对福伊特来说,本是一个绝佳的机会,但是却遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。德国总部那边甚至对刘明明说:“你是为中国政府做事还是为福伊特做事?”刘明明说,自己非常了解德国企业对核心技术的保护,特别是家族企业就更加谨慎,但为了公司的发展,福伊特必须抓住这个机会。但是,总部却仍觉得她这样做,是对企业不忠诚。但依照刘明明果敢的性格,她认定的事情,是不会轻易放弃的。
第二天,刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判,再一次显示了自己果断的性格和把握大局的清晰思路。她分析,总部的顾虑无非两个,一是担心核心技术流失,怕中国企业会变成自己以后的竞争对手;二是对中国政府的诚信有所担心,技术转让出去之后,合同究竟能不能拿到?她给顶头上司打了个比方,如果福伊特的技术高度是100米,那中国现在要求的就只有50米。因为中国政府希望拿到的技术转让并不是最尖端的,也不是福伊特现在赖以生存的。这个50米的高度,在德国可能已经不常用了,但对中国来说还是非常重要的。另外,她还让总部进一步放心,她事先已经做了很好的政府公关,政府对福伊特很有信心,双方已经达成一些共识,如果有风险她愿意承担。
最后,总部决定按照刘明明的思路做一次尝试,负责人和刘明明一起返回北京,同意转让三项技术,并且拿到了福伊特在中国有史以来最大的合同订单,总价值1.5亿美元。
按通常的眼光看,她是越级行事了。但是,如果没有这种果断、敢想敢干的性格,她就不可能一直奋斗到最后,也就当然品尝不到成功的果实。
所以说,事先把问题看清楚、分析透彻后,就不能再犹豫不决、畏首畏尾。那些反复无常、不敢决策的领导人,是很难取得成功的。只有敢于投入,以谋略为基础,以果敢去冲锋,才能最终攀上钻石之阶。
成功的领导者一旦做出了决策,就会坚持到底
干任何事业,决策之后都可能会碰到许多不曾想到的困难。这时,敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功,也在于意志的坚定和百折不回。这一点对于管理者来说尤为重要。
摩托罗拉这一商标名称有“开动”与“收音机”的双重含意,这与公司最初的产品路线有关,摩托罗拉最初并不是做寻呼机和移动电话的品牌,而专门生产汽车收音机。当时,高尔文在一个蓄电池厂里工作,但后来他觉得生产汽车收音机一定比蓄电池更有前途。于是他辞去蓄电池工厂的工作,独自搞起汽车收音机来。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(3)
1928年9月25日,高尔文制造公司在芝加哥哈里林街847号一座出租大楼的房子里诞生了,雇员仅5人。在最初的几个月,公司的运转十分困难,连房租都交不起。高乐文定下规矩:凡是不马上用的东西一概不买,他们第一个星期支付的工资仅63美元。
流动资金不足,让高尔文伤透了脑筋,惟一的办法就是求助于银行。为了争取贷款,在与一家主要的银行谈判中,高乐文曾建议为银行家的一辆汽车装一台收音机,做为测试汽车收音机的实际表演。
在贷款文件最后签字的日子里,高尔文带着一队人,为银行家的帕卡德牌新车安装收音机。当安装完成,收音机开动运转正常后,银行家们心情激动地将车开走。但是,才没开出多远,车内的收音机便起火了。高尔文赶到现场时,就只看到被救火队浇灭的那辆冒烟的帕卡德牌汽车残骸了。
这件事在好长一段时间里,影响着全厂的气氛。当时有好几位朋友劝他放弃,都被他毫不客气地赶走了。高尔文在自传中说:“你得坚信你的决策——真的,人的一生也许就因某一次决策而大为改观,你不要轻易改变自己的决定。”
第二年,为了公司的生存,为了跻身于汽车收音机的生产行列,高尔文在1930年6月及时完成一个完好的收音机装置,开车到了亚特兰大市场举行的“收音机厂商协会会议”上去展示。
在会场,他没有摊位,没有职位,也没有表演的地方,只好在临近的会场附近的一条环形路上,找了一个停放汽车的位置。这里会有一些散步的与会商人,高尔文竭力吸引他们到他的车里参观,让他们听他的车载收音机。他的妻子丽莲,在高尔文去联系别的商人时,也会怀着和高乐文一般的热情展示他们的收音机。
后来,他们的展示,的确引起了一些人的重视,但却被人们误认为是“非法贩酒商人”。当有人慕名来找他,问他:“你的酒在哪儿?”他的妻子深感尴尬,拉着高尔文,劝他赶紧放弃这项工作。
然而高尔文依然坚持自己的意见:虽然这次亚特兰大市之行没有得到什么直接的或积极的效果,但不失是一个有希望的开端。有些商人对汽车收音机有了好印象,订购了一两台。还有的人买得多一些,最多的一位要6台。
但后来的55型汽车收音机,由于电力供应设计得不合规格——为了收音机能在汽车内成功地运转,又没有保险丝产生强烈的电源交流声,他们将电线同蓄电池直接连接起来,而未用保险丝——导致功率不足,振动器紧贴,变电器着火,然后是电线,最后连汽车也着了起来。
有一位衣阿华州苏城的代理人,就在他的车里装了一台55型收音机。当时车放在车库中,收音机起火后,汽车也着了,然后是车库,这个车库又与其他房屋相连,结果把房子烧掉一半。还有一个55型收音机,是安装在一个丧葬的灵车中,收音机使车着火,后来连灵车上的尸体也烧成了灰烬,结果引起了其亲友的极度愤怒。
在越来越多的怨言与愤怒指责中,没有任何一个人能够若无其事,高尔文也不能例外,他也感到失望。但是,他却仍然从来都没有后悔过自己当初生产汽车收音机的决策。
到1930年底,他的制造厂账面上净欠374万美元。在一个周末的晚上,高尔文回到家中,他的妻子正等着他拿钱回家买食物、交房租,可是他摸遍全身却只有24 美元,而且还是借的。
高尔文并未被这些倒霉的事情弄得萎靡不振。面对当时的局面,他决定回收已装运的几千台55型收音机,然后把这些收音机毁掉。艰苦与不景气的岁月,不能动摇他当初的决策,只能更加证明他果断的决策能力。
高尔文说:“我们已经跌倒多次了,我知道我能重新站立起来因为我相信自己的决策,我得坚持下去。”
顽强的意志,使高尔文能够坚持自己的决策,在总结了所有失败的经验后,经过多年的不懈奋斗,终于成就了今天辉煌的事业,这就是当年的汽车音响公司,今天的Motorola公司。
在干事业的过程中,遇到困难和障碍是必然的,特别是在竞争激烈、发展迅速的现代社会。如果在决策过后的行动中,稍一遇挫,就后退放弃的话,就永远不会成为一个成功的领导者,永远不会成就卓越的企业。只有用巨大的毅力,顶住压力、阻力,迎难而上,一点点地克服,坚持不懈,逐步推进,才能推动事业向成功的方向前进。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(1)
惠普公司的创始人比尔·休利特说过:“所有员工都想把工作做好,如果提供给他们合适的工作环境,他们就会做好。”
一颗树种,要成长成一棵参天大树,适当的土壤和环境是起决定性作用的。对企业的员工来说,也是如此,当一个管理者把一个人才招募到公司时,就如同播下一颗树种,只有为他提供适当的环境,他才能发挥出全部的才能,为公司创造利润。
但是,不幸的是,许多管理者,认识不到环境的重要性,一味地向员工要效绩,却从不给他们提供产生效绩的环境,结果徒劳无功。
舞台有多大,人才的能力就有多大
一家企业,若能登上成功的顶峰,理由肯定不止一个。但毫无疑问的是, 所有成功企业的成功都离不开“人”。人才,是企业竞争力的根源。但如果企业没有好的环境,那么能力再大的人,也发挥不出他的才能。
如果一个踌躇满志、满腹才华的人,在公司却受尽上司的压制,受尽同事的排挤,那他根本不可能完成好自己分内的工作,更别说发挥潜能,去做更多的事了。
所以说,要想让员工把自己的能力发挥出来,就必须给他提供一个良好的环境——就如同给优秀的舞蹈家提供舞台,他才能跳出优美的舞蹈是一样的道理。舞台有多大,人才的能力就有多大。
根据麦肯锡咨询公司在2002年的一篇报告显示,1995年~1999年,美国生产总量的1/8来自于沃尔玛。沃尔玛取得如此巨大的成功,与它对待员工的策略是分不开的。这个策略中很重要的一点就是,给员工提供发挥才能的环境。
沃尔玛创立事业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”,而后又演变成了“留住、发展、吸纳”。这并非是单纯的文字顺序的位置调换,而意味着沃尔玛更加重视完善企业内部的用人机制,通过给员工提供良好的发展空间,从内部培养、选拔优秀的人才,而不是一味从外聘用。
为了将这一用人原则落到实处,沃尔玛采取了以下做法:
首先,他们把员工当作是合伙人,管理者与员工的关系也形成了真正意义上的伙伴关系。
沃尔玛在企业内部,实行利润共享政策。曾有一段时间,沃尔玛有80%以上的员工,借助利润分享计划,或通过员工认股计划,直接拥有公司的股票。这使沃尔玛的员工真正和公司合成了一体,将公司的利益看成是自己的利益,从而更加努力地工作,更加充分地发挥自己的才能。
另外,沃尔玛通过损耗奖励政策——对有效控制损耗的分店进行奖励,使沃尔玛在面对零售业的最大敌人——损耗时,优势远远超出其他零售企业。
沃尔玛还通过分享信息和分担责任,来使员工产生责任感和参与感。在沃尔玛的各个商店里,员工们能清楚地知道该店的利润、进货、销售和减价情况。这使得员工们更有一种“合伙人”的感觉。
其次,沃尔玛还善用终身培训机制来发展人才。
在沃尔玛,每个员工都有一个共同的信念:每个人都能实现自己的价值,每个人都不仅是用双手干活的工具,而是一种丰富的智慧源泉。“我们创造着非凡!”沃尔玛的员工之所以有这种认识,有很大一部分原因是因为沃尔玛的培训机制。
沃尔玛为员工安排一系列的培训,其中包括入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等等,并且还会对管理人员进行领导艺术培训。在美国沃尔玛总部还设有沃尔顿零售学院,不定期地从世界各地的沃尔玛公司,选拔优秀人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商业运作,以及管理、高级领导技术等;培训时间从数周至数月不等。
此外,沃尔玛还通过轮岗制,让各级主管担任不同的工作,接触企业内部的各个不同层面,寻找最适合自己的发挥途径和方法,最终能把握公司的总体业务,并掌握各种技能。
在沃尔玛,施行一种公仆式领导原则,所有的管理者又被称为教练。它们必须为所有员工创造必要的条件,进行纵向、横向培训,让他们不断接受新的挑战,获得全方位发展。对那些表现良好,又具有人力管理、销售管理方面潜力的员工,沃尔玛的管理层就会给他们提供施展拳脚的机会。一般会安排他们做助理经理,或专门协助商家开设新店,如果业绩好,还会有单独管理一个分店的机会。
如此广阔的舞台,极大激发了沃尔玛员工潜能的发挥。人们总是不断惊奇地看着一个平凡的人,走进沃尔玛后变成了一个非凡的人才,这就是沃尔玛的“舞台”作用。
正如沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说:“对员工,要像对待花园的花草树木,需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们,适时移植以保证最佳的搭配,必要时还要细心除去园内的杂草,给他们一个适合发展的环境。”
所以,在管理一个企业时,给员工一个“跳舞的台子”是激发他发挥所有才能的最首要条件。否则,只会出现这样的怪现象:领导者守着“人才”,还感叹“人才匮乏”,而后又不断地去招募新人,却仍然摆脱不了“人才危机”。
员工发挥才能的首要条件——充分授权
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(2)
美国通用食品公司总裁C·弗朗克斯曾说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇佣一个人到指定的岗位工作,你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作,但你买不到热情,你买不到主动性,你买不到全身心的投入,而你又不得不设法争取这些。”如果你的员工也是如此,个个精明强干,但工作态度消极,工作效率迟迟上不去,这时,你就该反思一下:我是否将权力太过集中于自己手中了呢?
授权对每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地增扩了员工的发挥空间,这种空间是物质的,更是精神的。这种空间赋予员工的是自由,是尊重,是信任,是机遇,也是权力,是勇于创新、发展自我、改进自我的勇气。而赋予管理者的是绩效,是成功,是远大的前景。
卡内基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程所知甚少,但他对手下的300多个精兵强将,大胆起用,委以重任,极大激发他们的工作热情,最后,“众星捧月”,卡内基登上美国钢铁大王的宝座。
丰田公司为了加强新产品的开发,设置了“首席工程师”一职,并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计之外,还负责全盘考虑新车的市场前景,统筹生产各个环节,选择零部件供应商,洽谈销售业务,对于可能影响未来车型的各种问题,及时加以解决,使产品更好地适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来,新车型从概念变成商品只需要不到4年的时间,而美国则要5年多,德国更需7年之久。
从上述中,我们可以轻而易举地得出一个简单结论:要让员工有发挥才能的环境,就得让他有事可做,有用武之地。
20世纪90年代前,李维公司的员工是没有机会参与公司的决策,更接触不到那些有意义的信息。李维公司为此付出了沉重的代价——与那些更善于利用员工才能的同类竞争企业相比,损失数百万美元。于是,李维决定改变自己——授权给企业36 000名员工中的6 000人,让他们提供改进公司整体运作的意见。这一做法,大大地激发员工们去发挥才能,让每一个人都有了各展所长的机会。他们的参与,在当时李维公司投入50亿美元的对公司生产、市场和销售体系的改革中,发挥了重要作用。
李维在初尝了授权的甜头后,又进一步完善了企业的授权制度,大约有35 000名员工参与到企业管理中。还有大部分少数民族的员工及妇女,在李维公司的协助下,打破传统障碍,加入到企业管理的队伍中去。这种充分授权的政策,鼓舞了所有的员工,使他们更积极地发挥自己的才能,为李维公司带来了最有效的回报——公司的利润连续10年创纪录地增长。
授权对于激发员工发挥才能来说,其核心内容就在于“它能使每个人拥有一个属于自己的事业平台,一个发挥自己才能的空间,一个独立做主的自由天地,以及产生结果后被重视的公正平台。”
现实中,许多企业的管理者把授权定位于激励的根源。他们的定位基础是赋予员工工作的同时,赋予他们工作权力,让他们按照自己的方式去做,他们就会觉得自己有力量、有自信、有能力。这时,他们就能释放出巨大的能量和激发出强烈的动机,把工作完成得更完美。当员工接收的工作仅有责任而无权力时,他们会感到自己不被赏识,对整个组织来说无足轻重。进而产生放低工作的要求和目标的倾向,而且还会自暴自弃、牢骚满腹。
摩托罗拉公司董事长兼最高主管劳勃·盖尔文认为:“赋予员工工作的同时赋予他们工作权力,是激发员工进取的必然需要。一个人如果能把握自己的命运,那么整个世界都会向他敞开。”
一个不懂得授权的企业,是激发不起员工发挥才能的欲望的。如果企业的领导人,对任何事都大包大揽,事必躬亲,那员工就会失去发挥才能的机会,工作缺乏动力和责任心,毫无效率可言;而领导也会因此而精力不济,顾此失彼;更重要的是,企业也会最终走向衰败。
为员工创造良性的竞争环境
在非洲的大草原上,生活着羚羊和狮子。每天清晨,太阳从东方冉冉升起的时候,羚羊就从睡梦中醒来,它想的第一件事就是,我必须比跑得最快的狮子还要快。否则,我就会被狮子吃掉。与此同时,从睡梦中刚醒来的狮子也在想:我要想得到美餐,不挨饿,就必须比跑得最慢的羚羊快。于是,在广袤的非洲大草原上,狮子和羚羊生死追逐的场面无时无刻都在上演着,惊人心魄。
竞争是大自然的生存法则,也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争,是激发员工的创造力和工作士气的有力保障,是成功激励的必要手段。心理学实验表明,竞争可以增加员工50%或更多的创造力。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(3)
人是有惰性的。一成不变的安逸环境,最容易消磨员工的斗志,递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时,这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下,只有引入竞争,使公司变成象征意义上的“竞技场”,员工的潜能才会被激发出来,他们的聪明才智才会更有用武之地。在面临严峻考验时,员工才会有勇气挺身而出,接受挑战。
在硅谷内流行着这样一种工作意识:“业绩是比出来的”,没有竞争永远出不了一流的成果。那里的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念,培育员工的竞争意识和竞争能力,增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到:已有的辉煌只是暂时的,稍有懈怠,个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过竞争管理机制,使员工强烈意识到竞争的存在和无情,最大可能地发挥主动性和潜力,不断进取、创新、拼搏,使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力,为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
所以说,在竞争日趋白热化的今天,竞争是企业生存的最大武器,是激励员工向上的绝对因素。“马儿眼见就要被其他马匹超越时,跑得最快。”在员工之间注入竞争,可最大化地激发他们的好胜心理,满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望,进而让员工个个成为“工作尖兵”。
当然,这里所言的竞争,并非单纯意义上的为竞争而竞争,而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则,竞争的最终结果将违背管理者注入“竞争”的良好初衷,变成激励少数人,打击一大片。
竞争是非常残酷的,但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则,良好的竞争也要讲求原则。管理者如果想用“竞争”有效地激励员工充分地发挥自己的才能,就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争,有效激励员工个人以及群体的工作情绪,这样,才能使得员工的心态积极向上,有更好的表现。管理者在实施竞争策略时,一定要将竞争摆放在公平的平台之上。失去了公平的竞争是不健康的。为了取得更好的业绩,超过别人,员工不再对同事的工作给予支持,背后互相攻击、互相拆台;封锁消息、技术、资料;在任何事情上都摆出水火不容的“我”和“你”的架势等等,这些竞争势必破坏全体员工的团结,不利于工作的开展。
通用电气公司是率先提出用良性的内部竞争来激励员工的企业。杰克·韦尔奇说:我们奉行“效率优先、兼顾公平”的竞争原则。鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩好,但对公司发展不利,则资金为零。皮之不存,毛将焉附?其带来的负面作用常超出管理者所料——员工养尊处优、企业发展缓慢——进而使企业在激烈竞争中惨遭淘汰。
但是管理者在追求公平、合理的内部竞争时,绝不能将其中的“公平”绝对化,所谓“物极必反”。绝对化的“公平”是无法与合理相提并论的。
龟兔赛跑中,一向灵巧敏捷的兔子输给了慢吞吞的乌龟。大多数人从这则寓言中得出这样的结论:兔子的失败是因为骄傲和懒惰,乌龟的成功在于勤奋而有毅力。但是,若从现代管理的角度审视推敲,这个结论对于敏捷的兔子来说,有失偏颇。
“让我和乌龟赛跑,简直太无聊了。它爬得那么慢。”兔子看着领奖台上的乌龟,一脸不屑地说。
显然,兔子失败的根由不在兔子身上。那么谁来承担兔子失败的责任呢?当然是这场比赛的“主办者”(或者说管理者)了。那么“主办者”又错在何处呢?缺乏正确的竞争激励措施,是“主办者”彻底失败的根本原因。换句话说,明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上,却让它们在同一个平台上,向同一个目标赛跑。
同理,任何公司的员工能力都良莠不齐,这是不争的事实。然而,管理者在制定竞争目标时一味追求“公平”,将目标一条线划清,不分新员工、旧员工、优者、劣者,摆放在同一条起跑线上,结果不但无法起到应有的激励作用,反而会降低优秀员工的工作动力和热情。对于普通员工而言更是毫无意义,他们会认为大家起点不同,所以优秀员工获胜是理所当然的,自己失败也是理所当然的事。即使胜了也是一时侥幸。
总之,没有竞争就没有危机感,没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时,管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平,而只有当竞争中的“公平”合理化时,才会把员工的潜能无限地激发出来,催人进取。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(4)
使员工更乐于发挥才能——合理的薪酬和福利制度
员工的工作热情与革新精神,对企业在市场中的生存与发展起着决定性作用。而对员工的工作热情和革新精神起决定作用的,又是员工的薪酬和福利。不管领导者使用多么美妙的言辞表示感激,不管提供多么良好的培训,员工最终期望得到的,还是他应得的报酬,这也是体现他自身价值的最直接表现。
聪明的管理者,都懂得积极主动地给员工支付报酬,为员工建立优良的福利制度,使员工在自愿、自发的心态下,积极地发挥自己的才能。员工会按照市场情况和一些与自己类似的对象进行比较,他们对自己收入的满意程度,影响着他们对工作的态度。有竞争力的薪酬,能够增强员工内心的公平感和满意度。不管一个人多么高尚,都不可能因任何原因长期牺牲他的个人收入,因为生存是第一位的。
波士顿SHAW超级市场人力资源部的高级副总裁鲁思·布力拉姆桑,就奉劝所有的企业注意员工的薪酬待遇问题,他说“只有在薪酬方面保持竞争力,才能稳固激励人才的基础。”
IBM员工的工资水平在同类企业中并不是最高的,但所有员工都有一个深信不疑的信念:干得好,加薪是必然的。
在IBM,员工们根本从不担心做了什么贡献却得不到肯定。他们的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现与业绩直接挂钩,而与工作时间与学历并没有必然联系。
IBM的这种独特的薪酬制度,既使进步的员工得到了奖励,又刺激了平庸的员工,为所有员工都提供了一个良好的发展空间。
与IBM不同,阿尔卡特公司为员工安排的薪酬制度是对集团所有的员工开放股票期权。为此,阿尔卡特实施了三个项目:
(1)员工持股项目。通过预留增加股本的办法使集团约5.9 万名雇员享有股票期权。
(2)为4 000名员工准备专项持股计划,这些员工是对阿尔卡特的发展起决定性作用的人才。
(3)为美国的8 000名经理人,量身定做的持股计划,这项计划非常适合美国高科技企业的特点。
另外,阿尔卡特的福利制度也是非常有特色的。比如说阿尔卡特为进一步增强员工的专业知识,专门创立了技术学会,专门发掘那些对公司有贡献的专家,并继续培养他们,给他们提供深造的机会。学会的主要工作还包括密切关注集团内2.8万名研发工程师,对做出卓越贡献的人给予奖励与承认,让他们更加乐于为公司发挥才智。
除此之外,阿尔卡特公司还专门设有阿尔卡特大学,为公司的员工提供专业培训计划。大学设有15个中心,可以让2/3的员工在当地接受教育培训。在阿尔卡特,每年有大约8万员工接受这样的培训,而员工本人不用花费任何相关费用。
阿尔卡特的研究和创新部门在全球拥有6个中心,作为一个全球化的企业,阿尔卡特可以为员工创造国际化的职业发展机会。
2000年,阿尔卡特就启动了名为“去美国”的计划,吸引了30多个国家和地区的1 000多名工程师积极报名申请,最后有300名优秀工程师有机会在美国工作几年。
每一家成功企业,给员工创造的发展空间都不完全相同,但毫无疑问的是,任何一家企业都必须保障员工的切身利益。这个利益不仅包括薪酬方面,还必须包括良好的个人发展机会和成长空间。不管是眼前的利益,还是长远的利益,都是员工发挥才能的必要环境,因为只有在生存与发展兼顾的条件下,员工才会乐于发挥自己的聪明才智,去为企业创造利润。
第四部分优秀的员工是企业胜出的根本
找到品质和能力都优秀的员工是企业胜出的根本
宝洁公司的总裁理查·杜普里说:“假如你夺走宝洁的人才,却留下金钱、房屋及品牌,宝洁将会失败;假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌,却留下人才,10年之后,又会有一个宝洁。”
的确,人才对任何一家企业来说,都是事业的基石。现在企业的竞争,其实也是人才的竞争,但是,有关人才的标准,却又是众说纷纭。有的领导者认为,才能是衡量人才的惟一标准。他们认为,员工只要聪明,在专业方面有超凡的技能,就能给企业带来利润。这种错误观点,很可能会给企业带来危机。
森林之王老虎的家里,养了很多(又鸟)。但令老虎头痛的是,由于(又鸟)舍不牢固,(又鸟)每天都会丢失。老虎听说狐狸聪明,于是就请狐狸来为它设计一个世界上最牢固的(又鸟)舍。狐狸高高兴兴地上任了,并终于不负老虎的重望,建立了一个集漂亮与实用为一体,又固若金汤的(又鸟)舍。可以说不论任何动物,不论它是从空中还是地面,甚至从地下,都无法从(又鸟)舍中偷走一只(又鸟)。但是,让老虎百思不得其解的是,(又鸟)仍然在不停地少。老虎永远想不明白,因为它永远不可能知道,(又鸟)舍的确是无可挑剔,但狐狸在最初建(又鸟)舍的时候,就为自己留下一条秘密通道,除了它,再没别人可以进入(又鸟)舍。
领导者必须知道,品质高尚却无才能的人是庸才,但才能超凡却品质败坏的人却是危险品。只有找到品质和才能都出众的人才,企业才有胜出的原始资本。
价值观比能力更重要
松下幸之助说:“如果你犯了错,但却态度诚肯,公司会宽恕你,把这当作是一笔学费;但如果你背离了公司的价值规范,就会受到严厉的批评,甚至被解雇。”
价值观决定一个人看待事物的标准。如果一个人的价值观有偏颇,就很难要求他具备忠诚、正直等品质;如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大差别,就很难溶入到企业的整体氛围中去。也就是说,如果企业在选人时,没有充分考虑人才的价值取向问题,那就很难指望招聘的人会为公司做出贡献。
在通用电气公司,尽管他们在选用人才时也非常重视工作成绩和专业技能,但他们更注重的还是员工的价值观。
通用对员工的绩效进行考评时,有一套被称之为“360度评价”的措施,是他们的考评办法中最具特色的亮点。
韦尔奇说:“即使工作成绩出色,但如果他不具备公司的价值观,那么公司也不会要这样的人。”的确,通用公司的整个管理层都存在这样一种共识:每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位360度的评价。这其中分为5个阶段,每个阶段由15个人组成。评价的标准就是员工在日常工作中是否按照公司价值观行事。更值得一提的是,通用还将这种全方位考核措施,进一步延伸到了对管理人员的选定工作中去。通用一向侧重于从外部挑选管理候选人,使更多的人才被纳入到通用公司中来,这也可以说是通用独特的人力风格。但是,通用挑选人才首先要确定的,却并非能力,而是价值观。
选用那些价值取向与公司价值观相符的人,能够使企业在内部建立一个共同的目标。如果企业雇用的人在价值观上与企业文化不相符,那他就会认为企业所从事的事业不值得,那企业还怎么能希望他把该做的事做好呢?
服务师公司是全球最具规模的服务性公司,它的下属公司有专门提供消灭害虫服务的特米尼斯公司,提供家政服务的快乐女佣公司,从事专业草坪养护的特鲁格林公司等等。服务师公司的宗旨就是为人们提供最优秀的服务,这也是他们企业文化和价值观的总体体现。
在一次高级管理人员会议上,董事长波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带,带子上有一位妇女,在面试时对管理人员说:“我是一个同性恋,但是我非常乐意为别人服务,所以我想在你们公司工作。”波拉德和其他公司的领导商定,只要她真正的目的是来做事,就可以加入他们的公司。于是,最后这名妇女成了服务师公司的一员。
另外,那盘录像带上还有一个人,他说:“我非常想加入你们公司,但我真的不想干服务性质的活,我可以尝试管理方面的工作。”波拉德当即指出:“这个人不适合,服务是我们最根本的要求,如果他认为服务性工作是不值得做的事,可见他的价值观与我们相悖。”
最后,波拉德还说:“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们的宗旨和价值观的人,公司也的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工,都应该明白这一点。”
价值观在考核一个人时是至关重要的。人们的价值观引导他们的思考和行为。当某人申请为公司工作,并了解到这个公司信奉什么时,管理者必须思量一下,这里是否适合他,他是否能适应这里的价值标准。如果一家公司的员工不认同这个公司的价值观,那这个公司就很难经营好。