职场成功人士必备的魄力（一）

职场成功人士必备的魄力
职场成功人士赢得成功的原因，大多源于职场人士本身所具备的魄力。如下，世界工厂学堂频道小编与您分享职场成功人士必备的10大魄力。职场成功人士，一般指职场中如下几类人：经过自身奋斗攀至高层、工作业绩一级棒、为公司带来巨大利润不断赢得加薪升迁等等类型的人。许多人对职场成功人士的成功秘诀感兴趣，世界工厂学堂频道小编认为，他们的成功于他们自身所具备的魄力不无相关。如下，小编就与您分享职场成功人士必备的10大魄力。魄力1：敢于决断
职场成功人士往往都善于克服犹豫不定的习性，敢于决断。事实证明，很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。
魄力2：挑战自身弱点
人人都有自身的弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变;而能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，彻底改变自己的缺陷，去把自己变成一个能力超强的人。一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者!
魄力3：勇于突破困境
人生总是会面临各种各样的挑战，有时遭遇困境就如闯一趟“鬼门关”。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板，他们善于从失败中撮成功的资本，坚韧不拔，百折不挠，勇往直前。
魄力4：及时准确地抓住机遇
职场成功人士往往都善于选择、善于创造。机遇对他们来说就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走机遇，并且能纵身扑向机遇。
魄力5：把自己的强项发挥到极致
一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品;成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。
魄力6：绝不让情绪伤害自己
心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者会高速调整心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光，这就是自信。
魄力7：立即行动
大凡职场成功人士都深谙只说不做，徒劳无益的道理。一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生;成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。
魄力8：善于交往
一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。
魄力9：让自己站到更高的起点上
人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。
魄力10：时刻保持战斗力
一个篱笆三个桩，一个成功的人必须具有三个帮，团队要抱成一团，能上下同心、同苦、同谋、同战的团队，才能达到预定完成的目标。
职场成功人士的成功，往往源于其个人魄力的推动，由此引发其个人决断力、思考力、领导力、统筹力等等的提升，使其遇到各种境遇都能总揽大局，成就大事。
本文献给那些打算跳槽、正在跳槽或跳槽后没有跳好者。尤其目前职场不景气时候，读之更有现实意义。
跳槽分两种，一是希望型，二是逃跑型。尤其30岁出头的人表面上看是希望型，其实深藏的大多都是逃跑型，40岁左右的人也有逃跑的，但是同30岁相比少多了。
很多小有所成的在职者都会为逃离“火海”而切换职业。至于逃离“火海”后怎么样，却想都没想，或即使想了在现实中也不是那么回事。
这是个相对自由的职业时代，理论上每个人都可以进行自由职业切换，每个人都可尝试一下自己喜欢做的事情，但真要无所顾忌地职业切换和尝鲜，其职业代价则是无法估量的。
职业切换分两种类型：一是文化切换，另一专业能力切换，大多是二者都有。
文化切换，为何一年无获？
A君早年到P国留学，并在P国工作一段时间后选择回国，随后在P国的一家世界500强的企业一直做到中国区总部运营总监，受人尊重，收入不菲。然而当他为这家企业服务十多年后，却突然选择离职。在离职前，我劝他先不要着急，有点眉目了再离职，但他说实在熬不下去了，就想离开。我问其职业诉求，他说只要不是P国的企业均可以，干什么都行。虽然我们努力帮其寻找，一年来始终无果，他也一直赋闲在家。
下面是我帮其寻找工作的大致经过。
刚离开P国企业头两个月，其实P国的企业客户问我们要过不少适合他的职位。但他都坚决回绝了，并一再强调只要不是P国的企业都可以。但因他除了汉语外，只会P国语，所以只能为他推荐本土企业。而本土做大的品牌企业偏偏要求会外语，而他又认定与P国业务相关的企业均不考虑，所以这些做大的国内品牌企业他也不适合，只适合本土那些成长中的民营企业。进而，我们又帮他推荐了至少5家以上成长中的民企。而这些民企要么直接拒绝，要么面试后拒绝。理由很简单——担心他适应不了。因为他过去任职的企业太大了，在世界500强都排名靠前。我每次推荐都和老板做充分沟通，说他如何做好了心理准备，他本人也都认真准备面试，老板和人力资源系列的管理者也都认可他的专业能力和职业操守，但最终，都在“等考虑考虑”的推辞下无果。
有一位企业老板在面试A君后，对我说：他的专业能力没有问题，就是担心他干不长。于是又安排公司另外两位老总面试，结果同样。其理由除了老板担心他习惯了知名大企业的规范化，到民企恐不能适应外，还有一条就是他拿惯了外企高工资，一旦拿了成长型民企低两三倍的工资，心理上可能不适应。尽管A君一再强调没关系，但最终对方还是拒绝了他。
后来又有咨询公司找他，问他能否做咨询顾问。但一接触发现：原来还是让他做P国企业客户的事情。于是他又拒绝了。因为他对P国的企业文化从心理上产生了排异反应。
就这样，一晃一年过去了。再推荐工作时，用人企业就又多了一条担心：他远离职场如此长的时间，还能否适应职场？所以，A君至今仍待业在家。
行业切换，何必内行跳外行？
还有一位高级经理人Z君，他逃离的是一个行业。因为他在M行业从20岁开始，打拼了13年，做到了业内中型偏大规模企业的执行总经理，最后决定逃离这个行业。他对我讲：只要与这个行业没有任何关联的企业都可以，但有一个前提：收入不能降。他带着这种心态，求职了5个月一无所获，后经朋友介绍到我这里做职业咨询，下面是我俩的对话：
Z君：您说我离开M行业为什么就找不到一份适合我工作呢？我在M行业能干得有声有色，到其他领域我相信自己也能干好。
笔者：假若你还回到M行业会怎么样？会找一份什么样的工作？
Z君：那会轻车熟路，我会找一份同样的职务，而且薪水比原来要高的工作。因为业内人都知道我，知道我曾经创造的出色业绩。
笔者：那换一个行业，大家还知道你吗？你还能轻车熟路吗？
Z君：当然不了，但我自信能干好，只要给我半年时间，我绝对能熟悉。
笔者：我可以相信而不坚信，但客户不会相信，只是相信有可能。
他认可我的观点，于是我就给他谈了企业的人力资源观。
你在M行业是人才，离开了M行业就变成了人材（具备可以培养的潜质）。人材要成为人才，需要把木字旁去掉。而这一是需要时间，二是需要成本。而并不是说时间够，成本付出了，人材就一定能变成?才，只是有可能。
而这种可能，对用人单位来讲就是风险：第一，万一风险发生了谁负责任，是选人的人，还是用人的人？第二，你大概要有半年时间的熟悉期，这半年对企业来说意味着什么？竞争对手能等你半年吗？第三，成本有多大你测算过吗？找外行转变成内行，除了时间耽误不起外，重要的是外行的试错成本。而内行最起码不会犯常识性错误。
所以成长型的民营企业用外行一般都比较慎重，除非没有内行可选。Z君自己放着内行不干，非逃离出来找外行干，这不是舍易求难、舍近求远吗？同样，A君逃离P国也如此类。
职场中类似的人有很多，他们有一个共同的初衷，就是逃离“火海”！至于逃离“火海”后怎么样，想都没想，或即使想了也想不明白，或即使想明白了在现实中也不是那么回事。
切换之后，为何两头落空？
上面的案例是职业切换还没完成的，下面我们讲切换完成者的感言。
有人会举出一些职业成功切换转型的经典案例，其实这些都是低概率事件，大多数人只是多了一段职业经历罢了。
我接触过不少切换转型完成的人。其中有一位大学教授，财会课教得很好，也有一定的名气。5年前(2003年)他43岁的他,突然转行逃离教授职业，原因是实在不想当教书匠了。刚好有自己的朋友做老板，企业干得不错，就到朋友的企业里做了CFO。，工作干得也不错，老板非常满意，自然薪酬比当教授高多了。后来，朋友的企业经营不善，效益滑坡，于是他被迫离开，开始了求职之路。当我们为其推荐服务单位时，遇到了难题：他非常想到知名的品牌企业做CFO，但是这些企业几乎都拒绝他。一是做高级财务管理人员，他专业的从业经历太短，做基层的财务总监，又担心他年龄偏大，因为过两年他就是奔50岁的人了；用人单位的另外一个担心是他在企业时间工作短，当教授时间太长，书卷气还没有完全去掉。
后来，他对我说：他的大学同学，出来一直做财务的都已经做到相当高水平了，而自己并不比这些同学差；正不平之时，回头后又发现那些和他同资历甚至不如自己资历的大学同事近年来也有非常不错的职业发展。他感慨说：我现在才发现，我的人生职业切换，导致我两头靠不着，亏吃大了！当然他也坚称：我也有了自己独特的优势，既做了大学教授，也有了企业财务专业的从业经历，这是其他大多数人所没有的。
他说的没错，他拥有了别人所不具备的职业经历，这也是一种财富。不过从职业发展和职业成就来说，他却落后了。
何不浴“火海”而重生？
与上相反，我接触过另一位高级职业经理人，因为自己的学历低，只有初中还没读完的羞涩学历，从参加工作开始就在物流行业做搬运工、库管员，凭着自己不懈的努力和追求，一步一步的成长，最终成为一名年薪高达数百万的高级经理人。而他三十多年来从没有离开过物流行业，尽管跳了很多次槽。
我也问过他：你从十几岁开始就干物流，三十多年来就没有换过行，你没有想过换行？或是热爱物流行业？您猜他怎么回答的？他说：“谈热爱物流业，那是瞎扯！只是干熟了物流，就会干物流。我在30岁左右时曾想换行，因为我非常讨厌物流这一行，整天搬来搬去、存来存去、送来送去，责任、风险、客户投诉等等，想想都烦，可就是因学历太低换不了，没办法，只能是踏下心来干物流。没想一干就三十多年，今后也不会换行了。我敢说，物流行业很少人有我这么长的从业资历，所以在任何一家企业，所有的人都没有我对物流熟。说我是专家谈不上，说我是专业坚决笑纳。”他言语间充满着自信。
这位物流人士在他的职业生涯中，也遇到过所谓物流行业的“火海”，他也想逃，但他没有“资格”逃，无处可逃，所以无奈在职场“火海”中烧烤了三十多年，结果浴火重生，烧炼成数百万年薪的高级职业经理人。如今他五十好几了，依旧焕发着职业的青春气息。试想，只有初中还没毕业的学历就能有如此职业成就，那么我们拥有丰厚学历的人如果能坚持，能在职场“火海”中冶炼30年，是否会成就更大呢？
职场牢记:任何时候的忍耐都是有价值的!人生也是如此!!!
自己究竟适合干什么？
我经常接触的大多都是人们所说的职场成功人士，有的甚至是十分成功的知名人士。但他们中有不少人会问我：“你说我适合干什么？”其实，现实中几乎每个人都会问自己究竟适合干什么。因为一个人的职业生涯非常短暂，也就大概30年左右，我们都想在30年左右的职业生涯中发挥出自己最大的潜能，成就自己辉煌的人生。
然而即使是成功者，也不清楚自己究竟最适合干什么！因为自己要了解自己，太难了！通常情况下，人是很难借助工具和专家了解自己的，那怎么办？我的答案是：当你不知道自己适合干什么时，千万不要把自己想干的作为自己适合干的。你适合干什么工作，主要的评判依据是他人认为你适合干什么。这个他人是谁？是比你阅历丰富的人，是你的上司，是有丰富经验的人力资源专业人士，是组织里面主要做人事工作的人。当然，更现实的考察方法是：你已经干过并干成的事情，是你最适合的事情。
谁最容易心生“逃”念？
我们也对有强烈意向逃离“火海”者的性格进行过观察、统计和分析，凡是有极强烈的愿望逃离“火海”的人，大概是这三类性格能力者：一是求新求变愿望强烈但又缺乏综合分析能力的人，二是性格内向而不善与人交流的人，三是偏执而轻率冲动的人。
这三类性格的人在今天相对自由的职场环境条件下，在缺乏相对职场法律和道德层面约束下，其逃离冲动变得尤为突出。这种人尽管每次跳槽也都是满怀希望，但往往时间不久又十分失望地离开，又满怀希望地加盟新的组织，就这样在希望和失望的切换中谱写着自己的职业生涯，直到跳不动为止。
当然，从年龄段来分析，有逃离行为的人主要是集中在30—35岁左右的职场人士。因为这个年龄段的人自信而狂妄，有一定阅历、能力和资源，是“此处不留爷，自有留爷处”的信念最强烈、最坚定的时候。这些信念催促着自己不顾一切地逃离现实中的职场“火海”。
跳槽是正常的，但不顾一切地逃离“火海”型辞职却是职场大忌。逃离“火海”是人的天性，遇到问题和压力人的第一反应就是想逃离。但为什么有的选择了坚持，而有的选择了逃离呢？关键是自己职业的心态历练得如何。
享受一口井打透的幸福,还是尝试打多口井的新鲜
我不反对跳槽，但跳槽要符合职业逻辑。当年龄不占优势时，要特别注意；而年龄在30岁左右这一年龄段，更要稳一稳自己的心态。
对那些逃离出“火海”而仍处在职位休闲期的人士该如何办？我的意见：火海无边，回头是岸；快速回归，方是上策。
当然，世界是丰富多彩的，人生百味。“我就想尝尝新鲜，成功与否无所谓”，有这样的观点也无可厚非。但这样的结果往往是新虽尝了，突破却难有，如同打井理论打了无数的浅井，就是没有一个打透的，出水的。当明白道理的时候，却已经过了播种耕耘的季节。人生就是这样，很难两全其美：当你享受一口井打透出水的幸福,你就很难品尝到打多口井的新鲜；反过来也一样,当你品尝了打多口井新鲜的时候,也就很难享受到一口井打透出水的幸福.因为，人的生命是有限的，职业青春更是短暂的。
50岁、执行总裁，两个词加在一起，应是和阅历、资源、成功联系在一起的。然而本文这位50岁的执行总裁，在创业后却和失败、困境、凄凉联系在了一起。殊不知，职场中许多高级经理人的创业都是在逃离火海，而不是选择希望。悲剧由此注定。
很多场合你都会听到那些演讲大师们在鼓噪：“创业不分年龄大小！”随即举出一到两位高龄创业成功的案例。然而你可曾想过：这些成功者毕竟只是万分之一！有人戏称摸彩中大奖的概率，要比你走在街上遇见飞鸟拉屎到头上的概率还要低。那么我告诉你：当你50岁时去创业，成功的概率要比中大奖的概率更要低得多！因为50岁是知天命的年龄。然而偏偏有人不知命、不信邪，在这个年龄下海创业。最终，只是做了中奖者的分母……
这不， 2006年冬的一个寒夜，在一间冷清的茶社里，我面前端坐的W张先生就是其中的一位——在知天命之年去创业，却18个月铩羽而归。创业，不仅使他面相老了10岁，而且几乎消去了他所有的棱角——任何话几乎都能听得进去，好像到了耳顺之年。其实，岁月带走的不仅有青春和财富，还有更多……
20年的职场精彩
在聊天中我逐渐得知了他的整个人生经历、创业动机和大致的创业过程。
W张1955年生人，1978年考上大学。本科毕业后当过两年大学老师，后又考上了一所名牌大学的研究生，1986年进入一所比较有名气的大学当老师，1990年就做了副校长。可谓年轻有为，风华正茂，前途无量。
然而，随后他认识了一位著名的房地产老板，于是他的职业方向发生了偏移——两年后被老板说动，跳槽到这位老板的公司做了副总裁，并直接担任当时非常大而知名的项目做总经理。事实上他干得也不错。三四年后那位老板犯事进去了，他又跳槽到另外一家房地产公司做总经理。随后又跳过两次槽，一直做总经理。2002年年底跳槽到一家地产集团做了执行总裁，干得也不错。
20年的职场生涯可谓是持续精彩：在大学里仅用5年时间就走上了领导岗位；一下海就进入了社会关注度最高的行业，做了高级经理人；50万年薪在同龄人里可谓万里挑一。
50岁负气创业
然而，2005年5月份，正值50岁的他却辞职创业，开了一间地产投资咨询公司。2006年10月企业关门破产。前后共18个月。
为什么辞职创业？
从聊天中得知，主要原因是：老板答应他：把一幢写字楼运作包装转卖后，其毛利部分提取2%奖励给他。他把写字楼运作了大概一年半，差价大概有6000万，但老板最初的承诺就是不兑现。老板的理由是还有2000万的尾款没有收回，等全部收回后再提。同时老板还说：写字楼的买进价3个亿，卖出价3.6亿，这3个亿的资金，一年半的时间成本是多少？言外之意，这个项目是赔了。“我给老板赚了6000万，不但不给兑现承诺，连一句肯定的话都没有，反而批评项目赔了。一生气，不干了”。
W张在叙述这段话时，语气非常平和，但估计在辞职时肺都要气炸了。
18个月丧气关张
在一年半的创业过程中，W张也通过朋友联系了不少的房地产咨询项目，但多数都是免费咨询。因为这个行业不规范，签订的四五个项目，只是前期给很少的一部分，而那区区几万元钱，连最基本的成本都不够。为了赚钱，W张联系了山西一家房地产公司做楼盘销售，组织了将近20人的销售团队，楼盘卖得也不错，合同佣金有300多万。然而迟迟结不回来款，前后总共也就结回了十多万元，连?员工工资都不够，还有各种管理费用、财务费用等等。因而公司一直亏损。等200万家里老底都花光了，销售人员的卖房提成却还一直开不出来。
员工不干了。他们说：“卖房子是我们的事，要账是您的事情。我们把房子卖完了您就得给我们提成。至于您怎么搞到钱那是您的事情。”
W张用尽了各种办法也结不回钱，也借不到钱，走投无路的情况下，带着近20位销售人员集体到开发商那里去讨债。闹了几天，开发商老板出面说话了：“您问我要钱，我问谁要钱？我这个楼盘还差十个多亿，其他楼盘也都因没有资金停着呢！你要是能帮我搞到十多个亿，让我把项目立即启动起来，我就一分不少地立即全部给您！” 这无疑是不可能的。W张的一位销售经理说：“要是不给我们告你去！”开发商老板一乐：“这话说得好，欢迎去告，我等着你，反正欠的钱多了，我等着被关起来，还有人管饭，省得目前这样被追债，烦死了！”
无奈之下，W张只得欠着员工百万以上的提成费，让企业破产关门。员工无奈散去，W张也开始重新找工作。
60天的无业困局
但W张在重找工作时遇到的困难之大，令他大吃一惊。
他过去从未因找工作发过愁，都是企业、猎头公司追着自己。可眼前找了俩月了，还没有找到合适的！W张已不再要求非总裁不干了，甚至项目公司副总都行；也不再追求过去的50万年薪，一个月有一万就可以；也不要求必须在一线城市，二三线城市也行；也不像过去要求得是大公司……然而，两个月下来，一无所获。W张自我慨叹道：“老了，没人要了。”
W张找工作困难的原因，有以下五个方面。
一是年龄太大。像他这样的“高龄高级经理人”目前在职场上已不是主力，在市场化企业里只起到插缺补漏的作用。
二是做过老板。因为做过老板的人都比较有主见，比较自我，不符合企业老板的需要。
三是健康不佳。W张做过18个月的老板，尤其在50岁创业做老板，其体力透支相当严重。
四是老板年轻。我国地产领域起步较晚，超过50岁的老板不多。我曾和一位30多岁的地产老板聊天，他的公司几乎不用比自己年龄大的经理人。
五是职业经历断层。假若W张没有创业，一直做经理人，再找工作就比较主动。找得差不多了再提出辞呈，骑马找马，比下了马再找马，速度要快，成本要低，效果要好。
50岁创业的人生风险
看着他苍老的面容和体态，我心里涌起一股莫名的悲凉。
如果他没有这次创业，继续做着他的老总，家里存着200来万现金，再每年挣几十万，几年后就退休，生活该是多么悠闲自得……而现在，家底花完了，年过半百还要四处奔波糊口养家，而找工作又是那样难。即使找到工作，年薪也只能是逐年递减，而个人和家庭的生活成本是逐年递增的，因而至少三五年不能想着退休。干不动了也得干，否则退休以后的生活根本没有保障，毕竟创业后社会保险就没有接续，商业保险在50多岁再交已得不偿失……
总之，50岁创业者一旦创业失败后，不可能像二三十岁那样重新来过，也不可能像40岁人那样继续从容执业，还能挣几年高薪。50岁是创业的高危年龄，其风险是个人和家庭承担不起的。
逃离型创业的性格基因
W张的职业路径，有两次重大转折：下海与创业。
那为什么他的人生会有这两次重大的转折呢？大的来说是市场客观环境的转变。第一次，从高校领导岗位上跳槽到民企，那是小平同志南巡讲话后的春风，吹得不甘按部就班的精英人士坐不住了，纷纷脱衣下海；第二次是世纪之交，因就业难，社会各个层面都在鼓动自主创业，很多人就被这股创业风吹进了创业大军。
但外因必须通过内因来起作用。这个内因又是什么呢？就是人的性格和内在追求，外在表现出来就是一个人的文化，就是一个人想怎么活着。今年第2期《中外管理》在总结顾雏军时，作者邓波引用了德国哲学家叔本华的观点：“无论环境如何变化，每个人的生命自始至终都具有统一性格，每个人的一生就像用同一主题写就的不同文章而已。没有人能超出自己的个性，总是限定在上苍赋予他的狭窄天空里。”
W张的天性决定了他总是在他认为的狭窄天空内做到一定位置时逃离，而不是去拓展天空。因为他的视野就那么窄。其实职场中许多人的跳槽、创业都是在逃离火海，而不是选择希望，包括高级经理人在内。像W张这样的人士，两次职场的重要切换都是逃离：从高校领导到民企经理人，因为在他看来高校领导的职位是他人生的火海；当他从执行总裁的职位上辞职当小老板时，他同样是认为他所在的总裁之位是火海，一刻也不能呆，不然他只会跳槽而不会创业。
至于老板的不诚信，并不是决定因素。但却很说明问题。
对老板失信的换位思考
于是，我们就那120万提成的老板承诺，也进行了深入交流。
“您现在如何看两年前老板没有兑现那笔提成的承诺？能理解吗？”我问。
W张说：当然能够理解了，由于自己做了18个月的老板，亲身经历了自己没有兑现承诺，而且为此销售团队还闹了很久，最终还是没能兑现。可自己欠销售人员的那可是员工的活命钱，而老板欠自己的只是不影响小康的一笔提成。他说自己因老板失信而愤然辞职，而自己作为老板时对员工也没有兑现承诺，员工肯定也愤而离职，这时他才尝到了一份无奈。其实作为老板，几乎每天都面临着这种无奈，而更大的无奈还有更多……
W张回想起自己负气创业，觉得当时很幼稚，看问题太简单了。当时他想：自己为老板赚取的毛利有6000万，尽管还差2000万的尾款，但有合同在，事情毕竟做成了，老板就应该给提成奖励，至少应该先提已经收回的毛利4000万。怎么能一个子儿不给呢？现在做了老板才明白：老板不给有老板的道理。
——收回的4000万毛利可能对公司来说是亏损的。老板凭什么在亏损的状态下还给提成奖励呢？当时老板只是提到了3个亿一年半的时间成本：如果按10%的借贷利率来计算的话，一年半3个亿的时间成本就是4500万元。只回了4000万，当然是亏损的。其实，作为运作这么大一个项目来说，一年半的时间内，时间成本只是其中一部分成本，还有更多的机会成本，更多在经理人层面根本看不见的成本。
如果把日常收入比做一棵树的鲜花和果实，树叶是支出的话，那么经理人即便你到总裁，也只是看到了鲜花和果实以及树叶，至于鲜花、果实、树叶下面的树枝则没有看到。而树枝长在什么地方？当然是树干上，树干下面还有树根。树越大，树根越深、越广。而经理人层面看见的成本大多是树冠，但树冠下面的成本则没有看到。所以一般经理人看到的收入有可能是真实的，但支出却不是真实的——只是很少的树叶的一部分，即便权限大一些的经理人也至多看到树枝和树干。甚至就是财务总监也只是一部分。至于地里面的树根、树根周围的土壤，只有老板清楚。所以，经理人有时和老板谈收支平衡账，怎么能对得起来呢？有人会说：大家都在一起共事，又有很好的职业意识，说清楚不就得了？但要都搞明白了，生意有时就无法做了。这倒不是说背后有多少见不得人的猫腻，而是因为人心不平、人心难平、人心叵测啊！有些事情就必须暗着做。
从某一方面来讲，企业内部就是生产和分配两件事：生产追求的是效率，分配追求的是公平。无论是生产和分配都涉及到信息管理问题：生产就是尽可能地创造信息对称，分配尽可能地创造信息不对称。分配领域一旦信息对称了，企业就根本无法经营和管理了！因为组织成员内部，几乎每个人都认为自己对组织付出的多，得到的少。所有的人概莫能外。一旦信息对称了，全都透明了，组织成员都感觉吃亏了，就都没有主动性和积极性了，效率就自然下来了。所以，作为经理人算账时，是很难清楚企业运营的成本究竟有多少的。
本文谨献给那些正欲创业和正在创业，及创业失败了的经理人。没有创业过的人，永远不会体悟创业究竟意味着什么……
年终岁初，正是职业经理人，尤其是高级职业经理人欲动之时。往哪里动？无非有三个选择：一是内部调动；二是跳槽；三是创业，换一种职场角色。
职场中有创业念头的经理人很多，付诸实施的也不少。有许多经理人，尤其是刚刚30出头的经理人会认为：在当今的社会不创业，就如同白来世界上走一遭！因为太多赚大钱的老板水平比自己差远了！他能成我怎么就不能成？于是说干就干，轰轰烈烈的创业开始了，其结果如何呢？
由于我做猎头顾问工作的特殊性，几乎每天都是英雄眼前过，而创业失败归来的英雄可谓是数不胜数。总结经理人创业史会发现：经理人创业的头三年，生活质量下降者是百分之百；在两年之内创业失败，关门破产倒掉者占九成；真正能熬过三年的非常稀少。
每一个创业失败者都有一本难念的经，其中一位名叫M郭的CFO创业失败归来后的无限感慨，颇值得我们品味。
200万就这样打了水漂？
一日，经朋友推介，M 郭先生约我到一家茶社聊天。下面是我们对话的内容。
M郭：“我今天就想请您帮我做一次职业辅导，并推荐一份工作——月薪5000元就行！”
：“看您的资历，月薪可不应是这个数……”此前M郭做过一家
世界500强企业中国区某一公司的财务总监，年薪曾到50万；六年前到国内一家颇具规模的民营企业做CFO；2004年夏天，自己开始创业。
围绕这区区5000元月薪诉求的来历，M郭给我讲述了他的创业经历。
创业前，他所担任过CFO的那家民企，鼎盛时在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板(董事长)撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60%股份，做法人代表；他是第二股东，占30%股份，主管行政财务；那位营销副总占10%股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。
然而500万资金在不到8个月的时间里就耗得差不多了，而随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后继续按股份比例投资弥补亏损。于是，M郭每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。等几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。M郭夫人不干了，给他下了最后通牒：“我们娘俩也不希望跟着你荣华富贵，但你不要继续填坑了，给我们家留点活命钱吧！不论你干什么，只要每个月给家拿回来5000元钱就行。”
“这就是我今天让您给我推荐一份5000元月薪工作的缘由……”这位经理人半开玩笑地对我说。我们接着聊。
：“那您的股份后来变现了吗？”
M郭：“变什么现？我一分没要!”
：“为什么没要？前后共投进去200多万，也没个说法？”
M郭：“要什么说法？啥都不说了吧。我也投不起了，我也不愿亏了，我把股份全部转让给大股东了(三股东不愿意要)，我再也不用每月从家里面拿钱填坑了。”
创业付出，怎一个“钱”字了得？
：“你估算一下这20个月的付出有多大？”
M郭：“20个月的付出除直接投了200多万外，其他的无法估量。但我觉得比前半辈子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口气感叹到。
：“你只是二股东，那位大股东的付出同你相比如何？”
M郭：“他是法人代表，他的压力自然要比我大多了！我的付出和他相比是无法相提并论的。”
：“能否举例说明？”
M郭：“单看他的面色，这20个月老了快10岁。”
：“有了这20个月的创业经历，你对老板的理解应该有了很大的变化吧？”
M郭：“那当然！过去我做财务总监给老板打工，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金一转眼三下五除二老板就把钱花没了，而正经活儿还没干呢！就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。然而，20个月来我充分理解了原来的老板：作为企业要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板紧抠慢抠，钱还是很快就没有了。不当家不知柴米贵……不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！”
“开公司花钱是否就像关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流？”
M郭：“没错，您的比喻太恰当了！您真正理解了老板！我给没当过老板的人说，他们都不信。”
：“您现在退出了股东，也退出了公司，有什么感觉？”
M郭：“如同解放似的，如释重负，终于看到了曙光。”
继续问：“你现在理解了当初老板为什么要撤资吗？”
M郭：“当初老板要撤资，我们三个死劝活劝可就是不行，老板撤资坚决。最后我们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！计划半年就会有正现金流，500万的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万花完后，我们三个又投进去将近300万，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。我们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，我们现在也不清楚。”
：“还是你们三个人的管理团队，还是原班人马，做了5年本已经熟悉的市场，怎么就赚不了钱呢？原来你们几个带着员工随便一年都能干几个亿，如此大的差异，其原因是什么？”
M郭：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其区别有二。一是我们三个过去都没有当过老板，过去总认为老板有许多不是，总在评价老板的短长，等真正自己当老板了，才知道老板真不是好当的：需要处理的事情比经理人复杂得多了，当了老板才知道一个人的能力水平太有限了，才知道过去自己对自己能力评估过高了。二是过去我们几个人总认为自己正确，是老板阻碍了企业的进一步发展，自己很多想法不能实施。其实离开了过去的舞台，再干原来的事情几乎不可能。我们没有了舞台，就得打造自己的舞台——500万的预算投资本想着绰绰有余，事实上根本不够。”
谁能保证总有救命稻草？
和M郭谈到这里，我总结了一下我接触的创业英雄——失败的原因太多了，但都有一共同的原因，就是现金流接续不上。
有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就会完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证就不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。许多企业把永续经营当作努力的方向，然而永续经营何其难也！于是我在思考一个问题：经理人要凭自己的能力重新打造一个舞台的成本，究竟有多大？
创业成本究竟有多大？
我和许多创业成功(所谓成功，是指企业和老板还都正常活着)，以及创业失败者深聊过。当谈及创业成本时，几乎每个人都感慨万千：创业成本实在太大了！以至于大到不能简单的用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。
我接触的许多经理人创业，大多都像这位CFO——M郭一样，创业年龄大多都在30～40岁之间，把前半生家里的积蓄花光了，又不得不开始重新打工。
很多经理人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及到预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万就能赚到正现金流时，其实至少得500万。那创业者会说：计划花50万，我提前准备出500万不就得了吗？如果你真能准备出500万，那么你的创业完成至少需要5000万！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派。而保守者通常也不会张罗着创业。
其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都列出来。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只是接近事情本身的20%。所以，创业就是应对未来的不确定性，应对未来的偶然事件。而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。所以，创业的风险就在不确定性，或者说叫偶然性，创业成功者一定是成功战胜了一个个小概率事件。而化解这小概率事件同样需要钱。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都“抠门”，都节俭，所谓“大方”那都是不得已而为，是外大方。所以有一个颇具规模企业的经理人曾感慨地说：一个企业里面真正最节俭的是老板。
经理人，你想过搭台的风险吗？
经理人在日常操盘中见到的风险，都是有限的。通常老板完成了创业后，才会请来经理人操盘，因而创业阶段企业抵御了多少风险，经理人很难猜想到——这是没有创过业的人不可能想到的。
另外，企业的风险是与企业存续永远相伴的，每一次风险化解了就变成了企业宝贵的经验财富，没有化解就变成了灾难。企业做成了有做成的风险，做大了有做大的风险，高危风险大多在老板层面遇见和解决，而经理人层面是无法见到的。经理人见到的风险大多是经营管理中的风险，而背后的风险要比日常经营管理中的难度系数大得多。
所以，经理人在创业商业计划书里面预估的风险，只是经理人自己经历过的、看得见的风险，是经营管理中的有限风险。打个比喻说，就是舞台演员演戏的风险。演员演戏的风险都是有限的，演员哪里知道老板在搭台子和维护台子的成本和风险呢？而经理人创业，尤其知名企业大平台出来的成功经理人，见过大世面，创业一上来就想搭大台子和高质量台子，而手里那点钱也就够演戏的费用——因为经理人的收入就是作为演员的薪酬所得，哪够用来搭台子？所以台子没有搭起来钱就花光了，或者台子搭得质量不好，还没有开场台子就塌了，或者台子搭好了没有维护费用，破台子怎么唱戏？等到台子都搭好了，又请不起演员，戏该怎么演？所以，经理人创业遇到的风险，都是从前未曾遇到过的老板层面风险。
创业失败，归去来兮……
“通过您这20个月的创业，您有什么收获？”
沉思了一下的M郭说：“失败就是我的最大收获！虽不成功，但我尝试了，我经历了，我做了我想做的事情。这对我今后与老板相处会大有帮助，因为我亲自体验了一下做老板的生活方式。”
“老板是什么生活方式？”
M郭：“对未来充满着希望，却永远持续地付出！”
我们做了一份性向测验，并设计了一些测试题。
这些测试题有点类似微软的试题“估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目”，在这类试题中，几乎没有标准答案，因为答案并不重要，重要的是分析、解决问题的能力和方法。
中国的传统教育带给很多人一个副作用：考试太多而让我们形成了这么一个心智模式——正确答案只有一个，一定要找到这个答案。
事实上，现实生活中的答案具有多样性、随机性和动态性，所谓“条条大路通罗马”，我们需要这样的人才，他们不是把思路局限在只琢磨别人（上司）希望的答案是什么，标准答案是什么，而要把思路着眼于更有效地解决问题的答案是什么。
笔试结束后，我们又筛选出十五个人来面试。
今日点评：慎用性向测试
十几年前用性向测试来招聘的机构还是不多的，我当年提供的“性向测试题”，是十六种职业性格评测（MBTI）（来源于我已故的心理学老师杨志芳）。
在这篇文章里，我没有多谈性向测试，因为这是个失败的环节。
我当年对“十六种职业性格评测（MBTI）”的掌握有限，光凭求职者自己填写，往往不准确，很容易给人乱贴标签；另外，哪怕“标签”贴对了，又如何？性格没有好坏之分，只有如何善用、发挥性格特点之说，如果不懂得性格搭配，则只是停留在为测试而测试上。
总结当时的教训，我后来采用了一种比较简单易掌握的“四种人性格分析（DISC）”，并对一些岗位进行性格模型分析。
比如营销部，需要跟人打交道，要招聘活泼型为主的人员；
质检部的人员，需要严谨、细心，最好招聘完美性的人员；但是，同样是质检人员，如果需要跟来验货的客户打交道，让客户赶紧通关放行，则最好不要用完美性的人员……
另外，因为我的团队里有心理学教练，所以，我们自己招人的时候还会加一项测试：画画。
后记
近年来坊间很流行《九型人格》，实际上，九型人格是比较难掌握的一种分析工具，很多人学了一点皮毛，就用来给人乱贴标签，这是很不负责任的。
当然，我是很鼓励身边的人去学习一些分析人的工具，尤其是从事人力资源工作的人。
人力资源管理，首先是要深谙人性。
与北上千里先生交往十几年，天文地理，海阔天空，人文历史，谈笑风生，但却很少涉及对人的分析。如今看了他的《大秦帝国》臆解，对商鞅及周边的人物剖析之犀利，令我惊为天人、怵目惊心，回想与他交往的种种，我也臆想：完了，这家伙这些年不定怎么臆解我呢，嘿嘿。
相比之下，我对他的理解就简单得多了（这家伙是潜伏很深的阶级敌人！），如同我提供的这套剖析人的工具，显得非常简单、粗放，唯一的好处是容易掌握。
前言
最近（指1999年）我应一个团体的邀请，给一些中、小企业主做领导风格评估。
在《领导风格评估》测验中，企业主们的得分普遍不高，而且他们的领导风格偏向命令、指挥型，授权、督导型的不多。
有些人抱怨IT业爆炒人才，哄抬物价，一夜之间仿佛所有人都想做IT，以至他们手下没多少人才可授权；
有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来，呼吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。
就企业主们关心的话题，我大致谈了一下企业如何用人的问题。
企业四种人
我认为，要会用人，首先要清楚我们的下属都是些什么人。
一般说来，企业面临四种人：
第一种人有能力，且心态好、认同企业；
第二种人有能力，但心态不好、不认同企业；
第三种人能力弱，但心态好、认同企业；
第四种人能力弱，且心态不好，不认同企业。
企业应该如何对待这四种人呢？
今日点评一：说你心态好就是好，不好也好
这篇文章，实际上是我的课程《领导力训练》其中的部分内容之一。《领导力训练》在九十年代末是很流行的一个课程，当年的需求量很大。
如何用人？这是个大话题。换句话说，用好人了，就基本能做好事。
记得当年在课堂上被问得最多的一个问题是：怎样定义“心态好、认同企业”？
我多半是反问：你说呢？
多问几个学员，会发现大家对“心态好、认同企业”的标准是不太一样的。
我最后的答案是：你说他心态好就是好，不好也好，心态不好就是不好，好也不好。
因为不同的组织，文化不一样，衡量人的标准也不一样。
对于一些组织而言，“心态好”是指认同企业的核心价值观、具备职业化心态；不过，事实上，这只是一个很冠冕堂皇的说法。
对于下属而言，所谓“认同企业”，说白了就是认同领导层，或某位上司；
只有领导层评判人是以“企业的核心价值观、职业化心态”为标准，这个说法才成立。
说得更直白，下属必须懂得取悦领导层，或某位上司，以上级的标准来行事。
有些领导层是以下属的表现而不是成果为评判标准，这种组织必然内耗多：跟A领导关系好的，对B领导而言，就属于“心态不好的”……
这种组织很讲究“站队”、自己人——帮派林立，一荣俱荣，一损俱损……
今日点评二：把人放进框框里
如何用人，包含了很多理念和技巧，但对于大部分学员而言，往往都是听的时候很激动，听完了就难以行动——理念都是很好的，但如何落实到行动，不能光靠学员自己回去举一反三、融会贯通，最好能手把手教，直接出成果。
针对这种需求，我和同事特意开了一个研讨会，研究“领导力训练”的可操作性问题。
关于四种人分析，我的设计如下：
让每个参训学员把自己的下属分别放在这四个框框里，例如，张三属于第一种人，李四属于第二种人，王五属于第三种人……
当然，最好不要让旁边的人看到，否则，是非可能就来了：某领导昨天培训的时候认为陈六是“能力弱，且心态不好，不认同企业”……
保险一点的做法是用代号来显示下属的名字，如：张三变成Z，李四变成L……
当然，最好也把自己放在框框里——别人认为你是哪种人？
第二种：能力强，但心态不好，不认同企业
李四
第一种：能力强，且心态好，认同企业
张三（我）
第四种：能力弱，且心态不好，不认同企业
陈六
第三种：能力弱，但心态好，认同企业
王五
接下来的领导力训练，将针对每一种人进行分析，做情境领导。
对于参训学员而言，他一边听讲师的分析，一边结合图表里自己的下属进行一一对应的学习，效果甚好。
有人工作，有人上学，大家千万不要错过这篇文章，能看到这篇文章也是一种幸运，真的受益匪浅，对我有很大启迪，这篇文章将会改变你我的一生，真的太好 了，希望与有缘人分享，也希望对有缘人有所帮助！看完之后有种“相见恨晚”的感觉，特别激动，希望大家好好的珍藏这篇文章，相信多年以后，再来看这篇文 章，一定有不同的感觉。
正如”打工皇帝”唐骏说：”我觉得有两种人不要跟别人争利益和价值回报。第一种人就是刚刚进入企业的人，头5年千万不要说你能不能多给我一点儿工资，最重要的是能在企业里学到什么，对发展是不是有利……”
人总是从平坦中获得的教益少，从磨难中获得的教益多；从平坦中获得的教益浅，从磨难中获得的教益深。一个人在年轻时经历磨难，如能正确视之，冲 出黑暗，那就是一个值得敬慕的人。最要紧的是先练好内功，毕业后这5年就是练内功的最佳时期，练好内功，才有可能在未来攀得更高。
出路在哪里？出路在于思路！
其实，没有钱、没有经验、没有阅历、没有社会关系，这些都不可怕。没有钱，可以通过辛勤劳动去赚；没有经验，可以通过实践操作去总结；没有阅 历，可以一步一步去积累；没有社会关系，可以一点一点去编织。但是，没有梦想、没有思路才是最可怕的，才让人感到恐惧，很想逃避!
人必须有一个正确的方向。无论你多么意气风发，无论你是多么足智多谋，无论你花费了多大的心血，如果没有一个明确的方向，就会过得很茫然，渐渐就丧失了斗志，忘却了最初的梦想，就会走上弯路甚至不归路，枉费了自己的聪明才智，误了自己的青春年华。
荷马史诗《奥德赛》中有一句至理名言：”没有比漫无目的地徘徊更令人无法忍受的了。”毕业后这5年里的迷茫，会造成10年后的恐慌，20年后的 挣扎，甚至一辈子的平庸。如果不能在毕业这5年尽快冲出困惑、走出迷雾，我们实在是无颜面对10年后、20年后的自己。毕业这5年里，我们既有很多的不确 定，也有很多的可能性。
毕业这5年里，我们既有很多的待定，也有很多的决定。
迷茫与困惑谁都会经历，恐惧与逃避谁都曾经有过，但不要把迷茫与困惑当作可以自我放弃、甘于平庸的借口，更不要成为自怨自艾、祭奠失意的苦酒。 生命需要自己去承担，命运更需要自己去把握。在毕业这5年里，越早找到方向，越早走出困惑，就越容易在人生道路上取得成就、创造精彩。无头苍蝇找不到方 向，才会四处碰壁；一个人找不到出路，才会迷茫、恐惧。
生活中，面对困境，我们常常会有走投无路的感觉。不要气馁，坚持下去，要相信年轻的人生没有绝路，困境在前方，希望在拐角。只要我们有了正确的思路，就一定能少走弯路，找到出路！
成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。
不少刚刚毕业的年轻人，总是奢望马上就能找到自己理想中的工作。然而，很多好工作是无法等来的，你必须选择一份工作作为历练。职业旅程中的第一 份工作，无疑是踏入社会这所大学的起点。也许你找了一份差强人意的工作，那么从这里出发，好好地沉淀自己，从这份工作中汲取到有价值的营养，厚积薄发。千 里之行，始于足下，只要出发，就有希望到达终点。
起点可以相同，但是选择了不同的拐点，终点就会大大不同！
毕业这几年，我们的生活、感情、职业等都存在很多不确定的因素，未来也充满了各种可能。这个时候，必须学会选择，懂得放弃，给自己一个明确的定位，使自己稳定下来。如果你不主动定位，就会被别人和社会”定型”！
可以这么说：一个人在毕业这5年培养起来的行为习惯，将决定他一生的高度。我们能否成功，在某种程度上取决于自己对自己的评价，这就是定位。你 给自己定位是什么，你就是什么。定位能决定人生，定位能改变命运。丑小鸭变成白天鹅，只要一双翅膀；灰姑娘变成美公主，只要一双水晶鞋。
人的命，三分天注定，七分靠打拼，有梦就”会红”，爱拼才会赢。只要不把自己束缚在心灵的牢笼里，谁也束缚不了你去展翅高飞。
现实情况远非他们所想的那样。于是，当优越感逐渐转为失落感甚至挫败感时，当由坚信自己是一块”金子”到怀疑自己是一粒”沙子”时，愤怒、迷茫、自卑就开始与日俱增。
其实，应该仔细掂量一下自己，你是否真是金子？是真金，手中要有绝活，才能上要有过人之处才行。一句话：真金是要靠实力来证明的，只有先把自己的本领修炼好了，才有资格考虑伯乐的事情
每颗珍珠原本都是一粒沙子，但并不是每一粒沙子都能成为一颗珍珠。
想要卓尔不群，就要有鹤立鸡群的资本。忍受不了打击和挫折，承受不住忽视和平淡，就很难达到辉煌。年轻人要想让自己得到重用，取得成功，就必须把自己从一粒沙子变成一颗价值连城的珍珠。
天有下雨与日出，人生高峰与低谷。
莫为浮云遮望眼，风物长宜放眼量。
只要拂去阴霾，就能亮出朗朗晴空。如果你在工作上有些不如意，要相信自己不会一直处于人生的低谷期，总有一天能冲破重重云层。告诉自己：我并没有失败，只是暂时没有成功！只要在内心点亮一盏希望之灯，一定能驱散黑暗中的阴霾，迎来光明。
的确，论资历，他们是不折不扣的职场菜鸟，业务涉及不深，人脉一穷二白，在工作中经常碰壁。他们的压力并不一定都像千钧大石，而是像大雨来临前的天色，灰色低沉，明明有空间，却被灰色填满每个缝隙，只能等待大雨倾盆之后的晴空。
”起得比鸡早，睡得比狗晚，干得比驴多，吃得比猪差。”这是很多刚刚毕业的人喜欢用来调侃自己生活状态的话。虽然有点儿夸张，但是，他们中的很 多人的确一直都被灰色心情所笼罩–心里永远是多云转阴。记得有位哲人曾说：”我们的痛苦不是问题本身带来的，而是我们对这些问题的看法产生的。”换个角度 看人生，是一种突破、一种解脱、一种超越、一种高层次的淡泊与宁静，从而获得自由自在的快乐。
一位哲人说：”人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全把握在自己手中，只要努力，终会有成。”就业也好，择业也罢，创业亦如此，只要奋发努力，都会成功。你是不是准备把生命的承诺全部都交给别人？
毕业后这5年，是改变自己命运的黄金时期。在最能决定自己命运时，如果还不把握，那你还要等到什么时候呢？我的人生我做主，命运由己不由人。
不要活在别人的嘴里，不要活在别人的眼里，而是把命运握在自己手里。
别说你没有背景，自己就是最大的背景。美国作家杰克·凯鲁亚克说过一句话：”我还年轻，我渴望上路。”在人生的旅途中，我们永远都是年轻人，每 天都应该满怀渴望。每个人的潜能都是无限的，关键是要发现自己的潜能和正确认识自己的才能，并找到一个能充分发挥潜能的舞台，而不能只为舞台的不合适感到 不快。要客观公正地看待自己的能力，结合自己的实际情况和爱好冷静选择，尽可能到最需要自己、最适合自己的地方。
在人力资源管理界，特别流行一个说法，即”骑马，牵牛，赶猪，打狗”理论：人品很好，能力又很强的，是千里马，我们要骑着他；人品很好但能力普 通的，是老黄牛，我们要牵着他；人品、能力皆普通的，就是”猪”，我们要赶走他；人品很差能力很强的，那是”狗”，我们要打击他。
我想，刚刚毕业几年的你，一样胸怀大志，一样想成为一匹被人赏识、驰骋沙场的千里马吧？那么，就好好沉淀下来。低就一层不等于低人一等，今日的俯低是为了明天的高就。所谓生命的价值，就是我们的存在对别人有价值。能被人利用是一件好事，无人问津才是真正的悲哀！
能干工作、干好工作是职场生存的基本保障。
任何人做工作的前提条件都是他的能力能够胜任这项工作。能干是合格员工最基本的标准，肯干则是一种态度。一个职位有很多人都能胜任，都有干好这份工作的基本能力，然而，能否把工作做得更好一些，就要看是否具有踏实肯干、苦于钻研的工作态度了。
在能干的基础上踏实肯干。
工作中，活干得比别人多，你觉得吃亏；钱拿得比别人少，你觉得吃亏；经常加班加点，你觉得吃亏……其实，没必要这样计较，吃亏不是灾难，不是失败，吃亏也是一种生活哲学。现在吃点儿小亏，为成功铺就道路，也许在未来的某个时刻，你的大福突然就来了。
能吃亏是做人的一种境界，是处世的一种睿智。
在工作中并不是多做事或多帮别人干点儿活就是吃亏。如果领导让你加加班、赶赶任务，别以为自己吃了大亏，反而应该感到庆幸，因为领导只叫了你，而没叫其他人，说明他信任你、赏识你。吃亏是一种贡献，你贡献得越多，得到的回报也就越多。乐于加班，就是这样的一种吃亏。
舍得舍得，有舍才有得；学会在适当时吃些亏的人绝对不是弱智，而是大智。
给别人留余地就是给自己留余地，予人方便就是予己方便，善待别人就是善待自己。
傻人有傻福，因为傻人没有心计。和这样的人在一起，身心放松，没有太多警惕，就能相互靠近。傻在很多时候意味着执着和忠贞，也意味着宽厚和诚 实，让人不知不觉站到他一边。傻人无意中得到的，比聪明人费尽心机得到的还多。毕业这几年，你的天空中只飘着几片雪花，这样你就满足了吗？成功需要坚持与 积累，与其专注于搜集雪花，不如省下力气去滚雪球。巴菲特说：”人生就像滚雪球，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”让自己沉淀下来，学着发现”很湿的 雪”，努力寻找”很长的坡”。记住：散落的雪花会很快融化，化为乌有，只有雪球才更实在，才能长久。
在毕业这几年里，你要是能做到比别人多付出一分努力，就意味着比别人多积累一分资本，就比别人多一次成功的机会。
什么是职业化呢？职业化就是工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点用合适的方式说合适的话、做合适的事，使知识、技 能、观念、思维、态度、心理等符合职业规范和标准。”在每个行业里，都有很多出色的人才，他们之所以能存在，是因为比别人更努力、更智慧、更成熟。但是， 最重要的是，他们比一般人更加职业化！这就是为什么我现在能当你老板的原因。一个人仅仅专业化是不够的，只有职业化的人才能飞在别人前面，让人难以超 越！”不要以为我们现在已经生存得很安稳了。对于毕业5年的人来讲，一定要认清即将面临的五大挑战。
一、赡养父母。
二、结婚生子。
三、升职加薪。
四、工作压力。
五、生活质量。
有的人为生存而雀跃，目光总是停在身后，三天打鱼两天晒网，有始无终。
有的人为发展而奋斗，目光总是盯在正前方，每天进步一点点，坚持不懈。
毕业这几年，不能没有追求和探索，不能没有理想和目标。人生如逆水行舟，不进则退。甘于现状的生活就是不再前行的船，再也无法追上时代前进的步 伐。一定要抓紧每一秒钟的时间来学习，要明白学习不是学生的专利。小聪明的人最得意的是：自己做过什么？大智慧的人最渴望的是：自己还要做什么？
小聪明是战术，大智慧是战略；小聪明看到的是芝麻，大智慧看到的是西瓜。
在这个世界上，既有大人物，也有小角色，大人物有大人物的活法，小人物有小人物的潇洒，每个人都有自己的生活方式，谁也勉强不了谁。但是，小聪明只能有小成绩和小视野，大智慧才能有大成就和大境界。小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。
小公司与大企业都有生存之道，没有好坏之分，但对一个人不同阶段的影响会不同。
小公司肯定想要发展为大企业，这是一种目标，年轻人也要给自己的职业生涯制定目标。毕业几年的你，是否经常会怯场或者是感到没有底气？居安思危绝对不是危言耸听！此刻打盹，你将做梦；此刻学习，你将圆梦。在竞争激烈的人生战场上，打盹的都是输家！
每个人在年轻的时候似乎都豪情万丈，什么都不怕，可是随着年龄的增长，每天想着房子、工作、养家糊口这些俗事儿，再也没有年轻时那种敢于”上天 探星、下海捞月”的勇气了。是我们改变了生活，还是生活改变了我们？我们的思想越来越复杂，因为有了越来越多的舍不得、越来越多的顾虑，我们总是在徘徊、 总是在犹豫。毕业开始一两年，生活的重担会压得我们喘不过气来，挫折和障碍堵住四面八方的通口，我们往往在压迫得自己发挥出潜能后，才能杀出重围，找到出 路。可是两三年后，身上的重担开始减轻，工作开始一帆风顺，我们就松懈了下来，渐渐忘记了潜在的危险。直到有一天危机突然降临，我们在手足无措中被击 败……毕业这几年，仍然处于危险期，一定要有居安思危的意识，好好打拼，这样才能有一个真正的安全人生！
生于忧患，死于安乐。如果你想跨越自己目前的成就，就不能画地自限，而是要勇于接受挑战。对畏畏缩缩的人来说，真正的危险正在于不敢冒险！
年轻人在社会的重压下，适应能力已变得越来越强，只是他们不自觉地习惯被环境推着走。他们不敢冒险，怕给自己带来终身的遗憾，于是告慰自己：” 我对得起自己、对得起家人，因为我已竭尽全力。”其实，人只有不断挑战和突破才能逐渐成长。长期固守于已有的安全感中，就会像温水里的青蛙一样，最终失去 跳跃的本能。
经历了这几年社会生活，你应该明白：这个世界上有富也有贫，有阴也有亮，有丑也有美，到底看到什么，取决于自己是积极还是消极。在年轻时学会勤勉地工作，用一种光明的思维对待生活，那么，只要张开手掌，你就会发现，里面有一片灿烂的人生。
把感恩刻在石头上，深深地感谢别人帮助过你，永远铭记，这是人生应有的一种境界；把仇恨写在沙滩上，淡淡忘掉别人伤害过你，学会宽容，让所有的怨恨随着潮水一去不复返，这也是一种人生境界。
学会倒出水，才能装下更多的水。从毕业那天开始，学会把每天都当成一个新的起点，每一次工作都从零开始。如果你懂得把”归零”当成一种生活的常态，当成一种优秀的延续，当成一种时刻要做的事情，那么，经过短短几年，你就可以完成自己职业生涯的正确规划与全面超越。
在职业起步的短短道路上，想要得到更好、更快、更有益的成长，就必须以归零思维来面对这个世界。不要以大学里的清高来标榜自己，不要觉得自己特 别优秀，而是要把自己的姿态放下，把自己的身架放低，让自己沉淀下来，抱着学习的态度去适应环境、接受挑战。放下”身段”才能提高身价，暂时的俯低终会促 成未来的高就。
年轻人从校园或者从一个环境进入一个新环境，就要勇于将原来环境里熟悉、习惯、喜欢的东西放下，然后从零开始。我们想在职场上获得成功，首先就 要培养适应力。从自然人转化为单位人是融入职场的基本条件。一个人起点低并不可怕，怕的是境界低。越计较自我，便越没有发展前景；相反，越是主动付出，那 么他就越会快速发展。很多今天取得一定成就的人，在职业生涯的初期都是从零开始，把自己沉淀再沉淀、倒空再倒空、归零再归零，正因为这样，他们的人生才一 路高歌，一路飞扬。
在毕业这几年里，我们要让过去归零，才不会成为职场上那只背着重壳爬行的蜗牛，才能像天空中的鸟儿那样轻盈地飞翔。请好好品味一下杰克·韦尔奇 说过的一句话：”纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途。”　吐故才能纳新，心静才能身凉，有舍才能有得，杯空才能水满，放下才能超 越。
归零思维五大表现：心中无我，眼中无钱，念中无他，朝中无人，学无止境。
年轻人难免带着几分傲气，认为自己无所不能、所向披靡，其实不然，初入职场的新人还是个”婴儿”，正处在从爬到走的成长阶段。在毕业这几年里， 一定要让自己逐步培养起学徒思维、海绵思维、空杯思维，具有这样思维的人心灵总是敞开的，能随时接受启示和一切能激发灵感的东西，他们时刻都能感受到成功 女神的召唤。
困惑1职业定位模糊
职业定位是职业人通过对行业发展的充分了解，并根据自己的兴趣，确定出自己将要从事的职业方向。
它是自我定位和社会定位两者的统一。通常面临下列情况容易出现职业定位模糊：1、选择专业与自身兴趣、爱好不吻合;2、盲目求职，没有充分考虑自身的优劣势;3、对目前工作状态不满意，但又不知所措;4、面临多个选择，或对未来职业发展没有把握。
处方
■全面、客观、系统地评价自身的职业兴趣、职业能力、爱好特长，分析自己适合做什么?能做什么?知己知彼，寻找符合自我的角色。
■分析职业行情和职场形势。在社会需求与个人兴趣爱好之间寻找两者的切合点，明确在社会所处的角色定位，这样选择职业比较容易成功。
■个人在不同的职业发展阶段所处的环境不同，尤其在职业转型或跳槽时，要比较自身的优劣势，作成熟、理性的思考，扬长避短。
■必要时借助职业倾向、职业能力、职业兴趣的综合测评，了解自己属于哪一种性格特征，为自己的职业定位提供参考。明确职业定位可帮助个人在职业选择上少走弯路，使自己在职场竞争中游刃有余。
困惑2职业规划缺失
职业规划就是个人针对自身的性格、能力、特长、兴趣、潜能，根据市场的行业发展与从业准则进行分析和测定，制订相应的职业计划，从而达到个人职业发展的终极目标。而很多人却很少会考虑到制订这样的计划，以致迷失方向。
处方
一般来讲，对“职业规划”这个词的感觉往往是——难、复杂、麻烦等，更有些人觉得“那是高级人才的事情，跟自己没有关系”。
导致职业规划缺乏的原因是把职业规划想得太复杂，就放弃设计自己的职业规划。职业规划是职业生涯的管理工具，其核心是“跟自己谈工作、了解自己”。跟自己谈工作的最好办法是“给自己写信”，写信给将来的自己。在信里，自己跟将来的自己谈谈工作情况，还有鼓励、夸奖、批评。信的内容都是构成自己职业规划的因素，信的内容越具体，工作规划也就越明确。信还可以定期写、反复写，因为每个人的职业规划都跟别人不同，而且规划毕竟还是规划，需要根据情况修改。这就是所谓的职业规划的管理和维修。
困惑3求职技巧匮乏
整个求职过程可分为四个阶段：甄选企业、投递简历、面试过程、试用期，各个阶段都有诸多方法和技巧来提高求职成功率。但据调查，80%以上职业人求职技巧主要集中在两个方面——写简历技巧和面试技巧。对求职过程中第一个及最后一个环节的重视不够，求职技巧也十分匮乏。而相关的专业培训课程对技巧的技术性研究缺乏创新性、针对性。
处方
求职技巧缺少，往往意味着沟通能力、表达能力、社交能力等存在问题，而这几项技能是打开职场大门的钥匙。
■跟应聘职位沟通：确切地说是了解职位，到底该具备哪些技能、素质，包括公司所在的行业位置和发展目标、自己能对这家公司起什么帮助等。[www.zhlzw.com]在了解职位基本情况后，对照自己，做好准备，以便向考官证明自身具备的技能和素质。
■跟考官沟通：对于不善于言谈的人，最好从自己最拿手方面谈起，帮助自己尽早进入状态，避免因紧张而陌生。
■用技巧沟通：想象考官可能问的问题，自己准备面试的题目。
困惑4大龄求职障碍
大龄求职障碍普遍存在于缺乏核心竞争力的人群，由于专业技能、专业知识系统没有形成较强竞争力，很多人在求职过程中将稳定和薪资放在首位，而不是和个人竞争力的持续发展紧密相连。随着年龄的增加，职业价值下滑。又因职位特点，企业对年龄的要求提出比较明确的限制，因此很多人遭遇求职年龄门槛。
处方
年龄成为求职无法逾越的鸿沟，让不少大龄求职者在就业市场吃了闭门羹。然而，大龄求职者也有自身的优点，比如经验丰富，能吃苦耐劳等。所以大龄求职者应善于扬长避短，择己所长，补己所短。■应聘心态要平和：因为年龄原因被单位婉拒之后，要调整好心态，相信自己还能有所作为。
■应聘要求切勿苛刻：大龄求职者不能自恃以前待遇如何高，而要求较高。
■多种渠道求职：积极地通过劳动力市场、人才市场或其它途径推销自己，走向市场。
■及时补己所短：有技能而没有证书的，可以通过培训取得证书;没有技术也没有学历的，可以从较低层的工作开始做起。
■突破大公司的局限：一般大公司对年龄要求比较严格，小公司则为了降低用人成本，一般招聘的岗位要求一职多能，反而对很多懂技术又懂管理经验的大龄求职者青睐有加。
困惑5职场人际冲突
现代企业中，因为分工合作、职位升迁等利益分配，使得原本简单的同事关系、上下级关系变得复杂起来。在职场打拼的人，很关键的一条就是EQ技能——人际关系的处理能力，这个能力往往决定一个人的工作成就。但有许多职场人士往往处理不好工作中的人际关系，而影响个人工作的发展。
处方
■首先明确人际关系不是工作的全部。脚踏实地做事，勤勤恳恳地工作，多创造业绩，才能使自己得到职场的认同。想在职场中站住脚跟，实力是关键。
■积极面对“人际冲突”，主动和不同部门的同事建立起友好的关系——和谐的人际关系不仅会让工作愉快，还能在你需要的时候助你一臂之力。
■避免被卷入到人际关系斗争的圈子里。若是一旦被动地卷入到争斗的漩涡中，最好的方法是装聋作哑，待事态明朗后抽身而出。
■始终牢记，努力工作。因为实力才是职场中最坚固的权力基础!
■理解感悟企业文化。当团队文化达到理想模式时，不仅能包容性格不同的人，而且能给予克服困难的毅力。
困惑6职场“过劳”
职业发展是分阶段性的，越往上晋升责任就越大，压力也越大。年轻职业人往往有一个误区，把年轻当最大的资本来看，而不是工作胜任能力、职业管理能力，[中华励志网]他们缺乏应对长期竞争力的经验。因疲劳、压力、挑战和挫折等原因引发的疲劳不堪、情绪低落、心情烦躁、失眠等身心失调往往是疾病的前奏。
处方
职场“过劳”有两种，一种是“假性过劳”，一种是“真性过劳”。“假性过劳”是指由于自己的主观因素而造成的疲劳，出现这个情况时，要从三个方面着手。
■清楚了解工作目标，避免做无用功。感觉自己工作吃力，其实很多情况是由于业务水平不精或工作方法错误。
■熟悉自己的工作内容，排定合理的工作顺序。要学会工作，注意工作的规律和方式方法，合理安排工作顺序。
■从工作中寻找快乐和满足。假性的职场“过劳”很多是心理的疲劳，因此，努力从工作中获得情绪的愉悦，通过成功完成任务获得满足感。
若是“真性过劳”，遇到单位严重“剥削”劳动力时，要学会保护自己的合法权益，通过劳动监察或劳动仲裁依法解决问题。
困惑7职业倦怠
职业倦怠是人们在紧张和繁忙的工作之中由于受环境、情感等内、外因素影响而出现的一种的身心不适、心理衰竭、情感封闭和亚健康状态。产生职业倦怠的症状有：对职业前景茫然，缺乏工作热情和动力。易产生疲劳、厌倦、焦急、烦躁现象。情绪低落，精神不振，心理疲乏。
处方
造成职业倦怠主要有两个原因：一是没有明确的职业规划：在选择工作时，没有明确的条件，或者只有待遇条件没有其他条件。有些人甚至没有考虑具体工作内容、发展前景、工作环境等因素。
二是耐心不足：工作的情况时时刻刻都在变化。即使现在“没劲”，也不能保证以后一定“没劲”。在没有感受到快乐工作之前，就想换工作。
职业倦怠不一定需要换工作来解决，也有人在换工作之后又有职业倦怠，越换工作越有职业倦怠。避免发生职业倦怠，关键还是职业规划。1、分析自己为什么陷入职业倦怠：把自己能想到的原因都列举出来，可能会发现职业倦怠的原因并不在工作上;2、分析目前的工作情况：对自己的工作有一个重新的回顾。3、解决方法：了解自己的职业倦怠是主观造成的还是客观造成的?能否通过自己努力克服?如果可以克服，通过自己努力克服;如果克服不了，才能考虑换工作。换工作是解决职业倦怠的最后手段，一定要慎重对待，千万不能把小的职业倦怠变成“慢性”职业倦怠。
困惑8薪情不如愿
薪情不如愿，有两种表现，一种表现为“这山望着那山高”，一方面对自己抱有很高的期望值，另一方面对市场行情的认识不够，薪资与期望总有一定的差距。另一种表现为，自己的付出和收入不成正比，得不到应有的报酬。
处方
薪情不如愿，要从两方面来看。可能是单位的原因，也可能是求职者自身的原因。
如果你觉得自己能够胜任这份工作，而单位却没有给予相应的工资待遇。要看你自己喜欢不喜欢这份工作，若你觉得自己是适合做这份工作的，那就要与单位进行沟通，婉转地说出加薪的想法，看看老板如何反应。若你本来就对这份工作不感兴趣，或者觉得不适合自己，那就要静下心来，好好给自己的职业生涯重新做一个定位。只有热爱本职工作，才能做得快乐，并把它做好。另一方面，如果你是因为学历低或者技能不强而得不到满意的薪水，那就要靠自己的努力去改变，切勿不切实际的眼高手低。
困惑9工作缺乏安全感
工作安全感是指一个人在职业中获得的信心、安全和自由的感觉。一般情况下缺乏安全感的人在职场中大致有以下几种原因：自身努力得不到用人单位满意和赞赏而缺乏安全感;专业能力和技能达不到职位要求而产生不安全感;岗位流动性大，竞争激烈而缺乏安全感;面临被淘汰，失去工作而缺乏安全感;劳动过程中得不到应有的保障而缺乏安全感。
处方
解决工作不安全感，要从四个方面来调整：
一是改变工作状态，调整工作节奏，适应环境和工作、管理模式的要求;
二是居安思危，提高自身的竞争能力，加强学习培训，不断充实自己，提高业务水平和技能。增强危机意识，以自身能力去适应环境和竞争的需求，而不要指望环境来顺从你。
三是自我调节，变压力为动力。在现代社会，[www.zhlzw.com]绝对的安全感是没有的，生活中要面对现实，接受不安全感带来困惑的事实，学会自我调节，自我降压，把压力转化为努力工作的动力。既使面临淘汰、失业，也要冷静对待，以积极的态度重新找回自我，重新立足社会。
四是在自身利益受到侵害时，要运用法律来维护保障自己的权益。
困惑10职业转型“阵痛”
当一个人不得不放弃从事多年的工作，而转向另外一个行业或者工种类型。从熟悉到陌生，没有了原始的积累，都会产生困惑和疑虑。其实，转型既是一种机会也是一种危机。转型中必须考虑到自身的特质及行业个性。
处方
转型是一种机会，但也有两面性，即可能成功，也可能失败。为此，在转型过程中，要以自己的“职业锚”为准则选择自己的方向。所谓职业锚就是指一个人不得不作出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的重要的价值观。为了尽可能避免转型过程中的“阵痛”。
首先，要认清自身的不足，充分考虑自身的特点，包括职业兴趣、工作经历、自身优势等，找准自己的“职业锚”。其次，要充分了解市场的发展趋势以及市场对人才要求的变化，结合这两点，找到最理想的转型切入点。再次，转型时要选择与自身专业相关的行业，使转型有个平稳的过渡阶段，让自己尽快熟悉新角色。
你是否有这样的烦恼？
你干了很多活上司却不待见你
你有个本事不大脾气不小的下属
你的平级争风吃醋不怀好意
你的客户拽得像二五八万
前一阶段，某著名跨国公司面临转型问题，希望《智囊悦读》能够以书为媒，帮助他们与该企业员工进行一次管理沟通。以此为契机，“智囊悦读读书会”走入该企业，以“职场显规则和潜规则”为主题，解读职场热销书《杜拉拉升职记》。《智囊悦读》以帮助企业建立“学习型社区”为己任，此次读书会拓展了该企业白领员工的视野，提高了员工的职场技能，同时也增强了企业文化的凝聚力，为企业的战略转型预铺了道路。
著名管理专家杨思卓教授与我们一起探讨、分享《杜拉拉升职记》这本职场实用手册中隐含的各种职场谋略。对于企业而言，通过解读此书，能够帮助企业提升员工职场管理技能，促进积极向上、相互协作的企业文化建设；探讨职场规则，掌握协调处理各种职场关系方法；营造和谐的工作环境，正视职场晋升法则。
最近关注职场的书特别多，相比较，《杜拉拉升职记》最具有典型性，也最火，拍成了话剧，拍成了电影，图书也一度脱销。这本书在我看来，以指导职场规则取胜，但在职场晋升方面还相对比较浅，有很多规则也未必说的很对。
好员工加好工作等于升职
什么是好工作，什么是好公司，什么是理想的工作，什么是理想的员工？我今天在这个公司做事对吗？我该去还是该留，我要不要炒股，要不要炒楼？在这本书上都有回答，尽管答案不一定全都正确。
黑格尔说，哲学是世界精神的镜子，小说则是社会意识的镜子。其实看书，就是照镜子，为什么你会喜、会悲，因为照的是自己，不是为书中的人哭笑，镜子里的人是自己。职场人从杜拉拉、王伟的身上多多少少会看到自己。书里面反映了典型的“80后”，在职场中的奋斗和无奈，痛苦和快乐。所以大家有共鸣。当然我们也会看到，这本书如果当成教科书来看，就会有问题，如果当成参考读物，就很好。
《杜拉拉升职记》目前出了两本，第一本讲奋斗、讲成长、讲晋升，第二本重点讲了炒楼、炒股和跳槽。比较而言，第一本像小说，第二本更像教科书。我的感觉，第一本的基调比较淡蓝色，没有红色调，激情不多，反映的是思索。第二本的基调是灰色，更多的反映了迷茫。
每本书都有一个逻辑，真正读懂了逻辑，一解百解。一个好员工，恰好到了好公司，那就必然升职。好员工没有找到好公司，就像投资，投资到了血本无归。
什么是好员工？第一本书里通过杜拉拉的口给出了答案：
第一，对上级能够建立一致性，能够获得支持和资源。如果做了很多工作，上级不欣赏，领导不承认，就说明你不是一个好员工。一定要得到领导承认。
第二，针对下级，能够设立目标，管理内部团队的冲突，能够建立信任等等。
第三，内外部客户愿意提供协作和增值服务；善于聆听；可靠的提供产品和服务，及时跟进，了解组织架构并具影响力。
第四，对于自我要明确：我是谁，清楚自己的定位和职责。结果导向、计划、实施，我需要什么能力：学习、抗压、适应。
是不是一个好员工，并不在于评价的标准对不对，它的启示是给自己定义什么是好员工，定义错了行为就错了。但是我认为，它的定义是有问题的。
为什么有问题？是不是好员工，不是你自己的感觉和自己的行为准则，自己说是一个好员工，没有用。一定是公司对你的评价，是社会对你的评价，或者说你对企业的价值，对社会的价值决定了你是不是一个好员工。
《穿普拉达的女王》中认为什么样的员工是好员工？是对企业有贡献的员工。我觉得从企业的角度去判断是不是好员工更客观。同样，是不是好企业，就要反过来，从员工和社会的角度才能判断是不是好企业。
DB是一家好公司吗？
按照这样的标准来判断，DB不是一个好公司，充其量只能打40分。一家公司是否好，就看对员工的价值和客户的价值，两者兼备就是好公司。对员工有价值、对企业有价值，这几个价值构成了最根本的评价标准。
在小说中，杜拉拉是一个不错的员工，但是找了一家很倒霉的公司，所以升到经理无论如何升不了了，反而还节节下滑。这个结果本身验证了：这个企业坏人不少，好人难找，好人不长命。她的顶头上司是一个滥好人，让你干活，不对你坏，也不提拨你。像岱西、玫瑰是典型的职场坏人，帕米拉是个有野心的下属。基本上找不出好员工。
清楚潜规则，奉行显规则
我们看到，企业是有层次的，小说着重描述了第三世界这个层面。其实阅读者大多数处于第三世界，于是会有很多共鸣。这种认识是否对？当今的企业职业场上，到底是好人多还是坏人多？职场到底是灰色调还是红色调？大家的认识是：糊涂、聪明、再糊涂。
一个人到了职场中，往往是糊涂的。尤其是刚刚毕业的大学生，到了职场把一切想的很理想。以为职场是按照明确的规则来运行，一切都在阳光之下。但是过了一阵，他开始明白了，不是这样的，有潜规则，而且潜规则不得了。于是研究潜规则，希望对自己的晋升助力，然后就是再糊涂。就是我清楚这种潜规则，但是我还是认为必须按照显规则办事。从基层岗位到第二世界，阳光规则会起更大作用，到了第一世界更是这样，当了CEO，拿不来业绩，一定被干掉，董事会会修理你。到了高层次，显规则起最终作用。杜拉拉之所以升不上去，是因为对潜规则有所了解，但对显规则的了解显然还不够。
有一本书是讲显规则的，叫做《凭什么升职》。美国最大保险公司——恒康公司的董事长大卫先生，从小人物出身，后来做到董事长的故事告诉我们：必须忘掉潜规则，奉行显规则。职场有小道，也有大道。近道，就是潜规则。大道，就是大卫说的显规则。
我们看一下《杜拉拉升职记》中的职场规则有什么内容：
员工就是企业的工具；
你不要求，你就得不到公平；
搞定老大胜过做出贡献；
有本事的下属就是敌人；
你是弱者，你就是牺牲者；
要勤于动脑，善于总结；
爱情可能是一种幻觉。
这些规则，如果是潜规则和显规则的比例发生冲突，哪一个占上风？我们判断一下，当一个企业的潜规则重于显规则，部门就可能是这样：关系第一，业绩第二。但是如果反过来，当显规则重于潜规则，一定是业绩第一，关系第二。我自己也是从职场打拼出来的，作过公司老总，作过政府的旅游局长、组织部领导，非常了解这些显规则和潜规则。
我的体会和大卫的结论一样：就是清楚潜规则，奉行显规则。要了解潜规则，不知道是要吃亏的，要奉行显规则，不要遵行潜规则，要绕开，一旦绕进，很难出来。当然，防身的时候潜规则非常有用。九阴真经用来防身，九阳真经用来健身。
把两本书结合起来分享，光看看潜规则：
1、赢在战场，常常输在职场。
岳飞就是这样。我们职场很多这样的人物，赢在战场，善于对外拼搏，不善于经营人际关系。而且这是职场的规律，越是业务尖子，越不善于经营人际关系。因为我有能力，所以不搞那些东西，有这种心态，就忽略了人际关系。悲剧往往和自己的缺陷相关，岳飞就连在皇帝旁边报信的人都没有，更不用说在皇帝旁边说话的人，像杨家将就不一样了，皇帝身边有八王和寇准，否则没准也和岳飞一样了。所以问问自己，你有你的“八王”和“寇准”吗？
2、业绩出众，引发心理失衡。
你没有招惹他，但只要你比他好，实际上你就招惹他了。因为你的优秀，显得他不优秀了。因为你的兴奋，造成了他的郁闷。谦逊和功劳之间有这样的关系，人没有功劳的时候，谦虚是无能的别名。人一旦有了功劳，当你建立了两份功劳，就需要有两份谦逊。当你有十份功劳，必须有十二份谦逊来配平。因为你有了功劳，就会引起别人的嫉妒心，嫉妒心是天然的，每一个人都有。但是如果你谦逊了，你就会让别人的自卑感消除了。所以功劳越高，为人越低调，没有功劳的时候，尾巴可以翘起来，否则别人看不到你。
当灰姑娘成为公主的时候，后妈在那里，两个姐姐在那里，这就是现实生活。所以水晶鞋也要让她们穿穿，马车也要让她们坐坐。自己一个人跑，很可能被绊倒。白雪公主如果处理不好和七个小矮人的关系，七个小矮人不是围绕你跳舞，而是会拿绳子绊倒你，所以当白雪公主就必须处理好和七个小矮人之间的关系。职场的失败，都源于失衡，而最根本的失衡，就是心理的失衡。
我们再来看看《凭什么升职》中的显规则：
1、选择比努力更聪明。
大卫认为不在于你能力有多强，不在于你水平有多高，而在于一个适合你的环境中生存。所以选择适合你的环境，远比你努力更重要。选择了肥沃的土地，比你的良种更重要。环境是你的上司和团队，七类上司你碰上哪一类就注定你有什么结果了。
家长型上司，可以学到东西，绝对不允许你长大。
战友型上司，他们处处管教部下，推荐部下，你值得为他卖命。
无能型上司，把难事都推给你，但是你可能会得到机会。
无赖型上司，他树敌众多，一旦失败，你会成为他的陪葬品。
自私型上司，你的功劳他占为己有，不允许你超过他们。
怯懦型上司，他们会说你攻上山头，我来掩护，但一旦你遇到困难，他就会溜的无影无踪。
百事通型上司，他们以为自己无所不能，把所有的人都看作笨蛋，你做什么都不对。
大卫认为：最好找到这类上司——战友型上司。最郁闷的是百事通型上司，做什么都不对。凭着我的经验，我觉得最可怕的是自私型上司，打压你，又让你干活，还把你的功劳强占。选择职场的第一要义就是选择上司，但往往上司又是没有办法选择的。你有选择离开的权利，要不然，就遵行他的游戏规则。
2、机会比薪水更重要。
当领导说奖励他，并奖励他两个月奖金的时候，大卫是怎么选择的呢？大卫说：奖金你不给我行吗？老板就奇怪了，给奖金还不要？不要奖金是什么意思？大卫说我想要一份责任。什么什么项目要给我做，就等于奖励我了。一般上司八成都会达同意这种要求。平时要想干那个项目不行，老板给你钱换是可以的。先不提拔我，先不给我钱，要给我这样的机会。因为有了机会，占据了有利的位置，薪水还会没有吗？高明就在于此。
3、看开比忍耐更快乐。
别人侮辱了你，骂了你，你怒不可遏，拍案而起，回击了他，英勇了，但这是兽性。职场上的人就不同了，要写一个“忍”字。有一位算一位，哪一个不忍啊。“忍”说明你是一个成人了，忍耐一时图长远，忍耐自己图团队，忍耐小事图大事。凡有所忍者必有所图。
现在忍到了第二阶段：忍不如释放。
没忍住，发作了之后伤害了别人。忍住了没有伤害别人自己却郁闷了。很多病都是忍出来的，忍到了极点，爆发了，走了末路。
高明的是什么？佛家有一个字“释”，就是要看开、看明白了。这事看明白了，就一点气都没有了。看明白了就到了佛家的境界。很多人做副手，特别郁闷。有了功劳一把手占，干活的时候让你跑前面。其实当副手不就是干这些事的吗，有什么窝囊的，副手就是别人的助手，有本事当一把手去。
我曾经当副手的时候，就是这样。我的领导是一个女领导，是一个众人皆知的好人，如果你和她闹矛盾，那肯定你是坏人。好到什么程度？上级来检查工作，我们忙了大半个月，第二天上级组织部门要来检查了，领导和你说了：小杨，最近累了这么多天了，明天就别来了，在家好好休息。让你连上级的面都看不见。开始的时候看不明白，后来愉快的回去了。最后弄明白了，我主动地说：他们明天来检查，如果没什么事，就不来了吧。有一位同事老坚持来领功，最后被踢出去了。越无能的上司越没有安全感。有了安全感就不会攻击你了。小狗咬人，就是这样。
进一步说，一把手遵循哪些规则，副手遵循哪些规则？
一把手奉行显规则，远离潜规则，能者有舞台，庸者有退路。过去说能者上，好的一把手，能可以上；庸有退路，不要把人家的活路都抢了，要有退路，要考虑到他也是人。兔子急了还咬人，何况还是人。平庸者的安全感异常重要。上级有赞赏，同僚无怨恨。因为怨恨会成为我们路上的荆棘。
副手比一把手更难当，在职场这个角度说，很多不确定性，自己作主的可能性很小。到位不越位、出力不争风、补短不争长、揽过不邀功、感恩不抱怨、分管不分家。每个人心中都有魔鬼和天使，和别人打交道，是唤起他的魔鬼还是天使，这非常重要。比如说，这个人太刻薄了，这个人不讲道理，这个人欺负人，是唤起了他心中的魔鬼。唤起他心中的天使要这样：领导，你这个人太宽厚了，你太有爱心了，唤醒他心中的天使。别以为分管就是你的领地，你是帮助别人看守的，不是你的领地。一定学会领导你的领导。领导有时候可能更可怜，多赞赏一些，唤起他心理慈爱的一面。其实领导更需要赞扬，领导也是人啊。
找到榜样，学习并超越他
接下来我们以什么目标去做？怎么做最简单？是做杜拉拉还是做李可?没有经验的时候做杜拉拉，有了经验，总结出来，帮助别人前进，就是李可。也就是教练和运动员的关系，郎平也是这样，我们迟早会走上这步，所以要从现在开始积累。我之前作组织部领导、旅游局局长，在清华读书的时候我就写了一本书，就有了理论研究的兴趣，最后弃官从学，就顺理成章的转过来做管理培训了。现在一个月赚的钱就是过去一年赚的钱。
我走了很多弯路，把弯路写出来，变成自己的体验，后人的财富。走向成功，只需做一件事：找到你的榜样，学习并超越他。这个榜样是谁？在职场里，你的上司是你最近的榜样，有能力的上司，要看到他的能力，有时候你瞧不起你的上司，但他越是无能，其实就越有绝活。
学习他，看自己的差距到底在哪里。我在深圳常年研究比亚迪这个案例，它为什么会异军突起？巴菲特为什么要买他的股票。做电池他是高手，汽车他是低手，没有关系，找到榜样学习。F3，找到花冠照着它做，F6抄的是第七代雅阁，F8抄的是奔驰。比亚迪的研发部门研究什么，研究的是抄袭而不被人抓。我们也是这样，要抄袭你的领导、抄袭你的对手，这不会侵权，还可能被企业所提倡。假如找不着合适的榜样，怎么办？人人都是榜样，把两个榜样拼一下。
比如说在职场潜规则学谁，显规则学谁，两个一拼，知识的杂交，样本的复合。这边学了少林，那边学了武当。有时候创新也很简单，各自取优点，职场就会突变。
在职场，有些地方可以学《杜拉拉升职记》，有些地方可以看《凭什么升职》。研究你的领导，研究你的榜样，赢在职场不是不可能。
职场中风云变幻，危机产生的压力随即而来。压力到来时，必须倾泻出去，否则，轻则郁闷，重则得病，想不开还会做出危害亲人或他人的过激举动------
其实，减压不需要大的动作，也不需花许多钱，适合自己的就是好方法。下面将自己感悟的减压“九部曲”，在此与大家分享：
------照镜子。
镜子可有多种功能，不但可正衣帽，而且可正精神。当你在镜子里看到受到压力而灰心丧气的自己，产生愤怒而横眉冷对时，你会感觉到不认识你自己了。为了证明自己，你必须打起精神，面带微笑，正视困难，排除万难，你才会有可能成功。另外，出门前照镜子，也避免将坏心情传播给他人。为此，在办公室装面镜子，既正衣帽，又正精神，抛弃颓废的你，保持昂扬的气质，助你走向成功！
------看大片。
心情不好时看自己喜欢的大片，不失为一种好方法。我和许多人一样，爱看国外大片。瞧着金发绿眼的外国人，感觉与己无关。幻想自己成为影片的主人公，虽经历千难万险，最后终取得胜利，忧郁的心情会得到一定的宣泄。女士们爱看琼瑶类的电视剧，把自己当成主人公，随主人公的曲折命运哭哭啼啼，悲悲切切，让自己压抑的心情在不知不觉中得到了释放----
------独自走。
压力大时，我们经常感觉昏昏沉沉，不知所措，跳不出来，判断失误。我在郊区工厂上班并住在宿舍时，晚上往水库方向走三公里，寂静的夜晚，一个人在依山伴水的路上静静的快走，心情不由自主的逐渐清静下来，冷静地梳理着压力杂乱的头绪，清晰的处理方案接踵而来-----这样一举两得，即锻炼了身体，又冷静的思考，是健身房中绝对做不到的。
------做歌星。
酒足饭饱后，和亲朋好友们到歌厅去放歌一曲，绝对是放松压力的好办法，将自己的压力、郁闷之气通过自己的“鬼哭狼嚎”放出去，换自己心里一个宽敞的空间。当然要注意，不要做出对不起亲人的出圈事啊！
------观美景。
你不必到名山大川，只要你登上山顶，就会涌现出“一览众山小”的大气；一到海边，就会感到大海 “含纳百川”的胸怀，和大自然相比，自己是那么的渺小，更别说小小的一点压力算得了什么？敞开胸怀，拥抱大自然，让自己宽广的心胸接纳工作生活的“甜酸苦辣”吧！
---------强锻炼。
大运动量的健身、打拳、篮球等运动，既锻炼了身体，又发泄了情绪，放松了心情，是减压的好办法。
------写文章。
遇到压力，写写文章，也是一种好办法。思想容易随情绪走，写作时要求按理性思维写，不但思想上可以冷静下来，而且在写作时冷静分析其原因，理性做出各种对策来。况且，还可为你的人生留下篇章来。
------常倾述。
将自己的压力向他人进行倾述，也是减压的一个好办法。你若有一个可以静静听你讲2小时的知己，胜过你有10个保健医生！实际上，不管倾述对象如何，只要你把心中的压力、郁闷说出来，心情就好了一半！回家试试对你宠物、敬仰歌星的照片讲出你的忧虑和悲伤，就会换来好心情。一定要讲出来，切忌：压力讲出来是福，闷在心里是祸！
------去陵园。
遇到重大压力，或压力时间较长时，去陵园走走，可算是减压的最后、也是最有效的一招。在松树下读着墓碑缓步而行，通过“黄泉路上无大小”的事实，感受到生命的可贵，活着的伟大，要珍惜今后的每一天，享受快乐的学习、工作与生活。
亲爱的朋友，当你有了压力的时候，以上的“九部曲”，你试过么？
恋曾国藩？
中国企业家中,公开或半公开地以曾国藩为榜样的大有人在,因为成天都在与企业家在打交道.所以,最近我下决心去攻读一下曾国藩的东西,力图搞清楚他有什么 值得我们的企业家如此神往?
坦率地说,我读不进去。当然，在这样一个知识多元化的年代，我们自己读不出去的东西，未必就没价值，就象我们自己迷恋的很多东西，也未必就有价值。
有记者问我：难道公司中就没有政治吗？
回答是：当然有。不但有，而且十分严重，我甚至可以负责地说，如果目前那些在舞台上依然风光的中国企业家，如果其中哪个不是深暗公司政治的高手，那恐怕他 自己早就下台了。
尽管如此，我仍然读不进曾国藩的东西。
对事还是对人？正确提出问题比回答问题更重要
我为什么读不进？回答很简单？因为我认为曾国藩的东西基本没用，因为我觉得中国企业家迷恋曾国藩其实是个假象。也就是说，在中国企业家迷恋曾国藩的背后， 其实暴露出的是中国企业家对现代企业运行逻辑的某种陌生或隔阂！
或者说，在中国企业家迷恋曾国藩的背后，是中国企业家选择了一种对现实十分有效，但却对企业未来发展十分有害的领导方法。而选择这种领导方式，并不是曾国 藩有多高明，而是我们的企业家对另一套简单而有效的科学管理方式的不懂或不熟！
有时候，我们发现，正确地提出问题可能比回答问题更重要，在如何管理公司这一问题上，我觉得相当一部分企业家把问题提错了。在他们那里的问题是：如何管理 员工才能把公司做大做强？而我觉得真正的问题是：如何管理员工做的事才能把公司做大做强？
这两个问题好象差不多，但背后的逻辑却是天壤之别！基本的区别在于，在迷恋曾国藩的企业家那里，问题的出发点是人，而在我看来经营企业的出发点是事。在迷 恋曾国藩的企业家那里，企业做大做强的关键在于如何把人搞定，而在我看来，企业做大做强的关键在于把做事做好。
什么是管理？管理是一种对事物运行规律把握的技术。而什么是权术？权术是对人际关系进行把握的技巧。管理无疑需要某种权术来增加综合和协调能力，但权术却 会将企业运行变成政治的游戏！
这就是商业与政治的本质差别！所谓政治，本质是讲的是权力的安排与行使。而所谓商业，本质却是关于经济利益的交换与争夺。凡是关于权力的就是政治，而凡是 关于经济利益的就是商业，这是两者的根本区别。
公司就是公司，公司的所有行为必须最大化的体现公司利益
如果我们去买菜，无论你与卖菜的为价格如何争吵，这都是商业而不是政治。但如果你不是去买菜，而是你看这个卖菜的不顺眼，从而想找人不让他卖菜，这就不是 商业而是政治。
由此，我们就发现所谓的公司政治，在本质是商业而不是政治。也就是说，虽然我们把公司中的权力斗争叫做公司政治，但这与我们一般意义上的政治是有本质区别 的。道理也很简单，公司就是公司，公司的本质是谋求经济利益的最大化，而不是权力的安排。
所以，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但全世界任何一家优秀公司的政治都有非常明显的底线：权力是公司利益体现！
由此，我们可以发现，世界级优秀公司的权力安排，有着十分清楚的逻辑与框架：首先是明确的公司法人治理结构，保证公司领导权一定是在股东利益的制约下行 使。其次是明确的雇佣合约关系，保证员工在合约规定的时间和范围内，所有的行动都应当符合公司利益。
之所以要有这样一种底线，强调的仍然是非常简单的逻辑：公司就是公司，公司的所有行为必须最大化的体现公司利益。为什么传统计划经济下的国有企业中，领导 者必须是半个政治家？结论是国营企业从本质上讲并不是真正意义上的商业组织！
同样，为什么世界级的那些优秀公司中，比如ＧＥ，一旦韦尔奇的接班人上台，另外几个候选人就要离开ＧＥ？为什么我们发现某些大公司，比如摩托罗拉新上任的 中国区新总裁，他要做的第一件事就是把一批自己信任的人提上来？结论也很简单，ＧＥ要的是公司利益，摩托罗拉要的也是公司利益。
当公司利益是明确的时候，权力的背后是明确的责任。这就象授权一样，我之所以给你权力是因为我明确了你的责任。同样，在有明确的责任下，重用谁，或淘汰谁 就是行使责任的重要内容。这就是我们讲的：权力来自于流程――你的权力大小是制度流程赋予你的，而不是谁任命的。
比如，财务人员有没有权？这取决于你的财务制度与流程是否清楚。在清楚的情况下，那怕总经理也没权随意报销，也要听财务人员的。
我们可以试想一下，如果没有明确的财务规范，企业将会怎样？把这点想清楚了，就会懂得一部分中国企业家迷恋曾国藩背后的真相――他们对现代企业运行逻辑的 某种陌生或隔阂！
管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从
在曾国藩的“迷恋现象”中，如果把责任完全推到企业家身上是不公平的。在几千年的中国传统文化下，我们的特色阿是暴君与暴民共存。我们随处可见若干权谋员工 或主管的“卓越表现”，或者说企业家是在明处，这些极富“权谋”的员工或主管是在暗处，防不胜防呀！
最近一个企业家告诉我，某某著名咨询公司出来的一个ＭＢＡ到了他这儿，没到半年带着一笔生意跑了，跑的时候，还有几万元的出差借款还没报。
“你说我要花时间去告他？”是呀，如果一个名牌大学毕业的ＭＢＡ都如此，那谁还可信？
在曾国藩那里，对付这种人的办法可以说数不胜数。我相信，那些修练曾式管理法的企业家，最后的境界是达到从人性上把这类人看得清清楚楚。从而，从第一天 起，别说你是ＭＢＡ，就是归国洋博士，要玩这种阴谋诡计，就象小孩与大人玩捉迷藏一样。你好好干可以，只要有什么三心二意，没等你跑，我就把你先清除了。
但是，现代企业管理的逻辑却不是这样的。事实上，如果企业在招聘的时候，象跨国公司一样强调必须有过去雇主的推荐信，那么这位老总就会发现，这位ＭＢＡ离 开那家著名咨询公司的时候，就曾有过卡住公司电脑不还的闹剧。如果财务严格的话，借款也不会几个月不报！
所以,有些问题的发生从表面上看，是权术水平高低,但实质上却是制度出了漏洞。是通过“曾式管理法”中的悟道来识破 “人性之恶”，还是用制度与文化来控制“人性之恶”？这是两条完全不同的道路！
当然，这个世界上的很多事，似乎都是说起来都很容易，但做起来就难多了。但问题是现代企业是一百多年工业文明的产物，除了遵从工业文明内在的演化规律，我 们还能做什么？更让我们感到不容乐观的是，中国历史上从来没有真正独立于官僚体系的商业组织，所以中国传统文化中只有适用于官僚体系的权术，而没有适用于 独立组织之管理。从古代中国任何一个优秀的思想家那里，都找不到现代管理的根本规律，这点恐怕是那些热衷于以史鉴今的人们想不到的。
管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从。管理的本质是规律，权术的本质是谋略。权术服务于规律，这就是公司政治的底线。
核心信念做情商教练的基础，纠正行为要情商教练走四步。
今天，经理人又要担当起一个要求很高的新角色。他们必须成为员工的教练，帮助员工培养情商，使员工能够与他人建立融洽的关系，取得优秀的工作绩效。员工出现哪些行为，才需要经理人进行情商教练？经理人怎样做情商教练才有效？本文对此提供了有益的建议。
作者：BOB WALL     来源：《世界经理人》杂志     发表时间：2007-11-30
领导者能否取得成功，情商起着决定性的作用。人们往往因为表现出过人的专业技术能力而得到提拔，但决定他们能够在多大程度上成为成功的领导者的，正是他们的情商。
随着对情商的深入了解，领导者发现教练他们的直接下属越来越有挑战性。以前只要跟他们谈谈绩效标准就足够了，但是现在仅仅跟员工们谈谈他们在做什么已经是不够的了，现在的领导者必须为员工解决一些他们如何工作这类更加个人化的问题，比如他们如何与同事相处。这就意味着要谈及与个人特点、个性有关的行为，以及工作时如何与他人合作。
核心信念做基础
通过教练开发情商，要求你为员工解决一些与其个人行为有关的问题，而这些问题通常都相当个人化。如果你能够遵循下列步骤去做，就可以非常成功地解决这类问题：
首先，你必须成为一名学习情商知识的学生。你必须做有关这方面内容的阅读工作，同时努力提高你自己的情商。
其次，你要花时间与下属建立个人关系。这样你就能帮助他们成功实现其个人和职业目标。
再次，每个星期你都要找些机会表扬下属。
还有，你要对有关绩效的问题迅速做出回应，在小问题尚未酿成大问题之前尽量解决掉。
最后，你还要通过纠正性质的教练指导，帮助员工持续地提高他们的绩效。
你一旦与下属建立起这样的关系，就可以开始对他们进行情商教练了。如果你是新近指派到该团队的领导者，那么你没有必要非要按部就班地完成上述步骤之后才开始情商教练。当然，你确实需要很快地与下属建立起良好的个人关系，这其中包括个人联系、对下属的关切、经常性的表扬，以及与其绩效有关的反馈等。但是如果某人的工作绩效表明他确实需要情商教练，那你就要毫不犹豫地对他进行必要的教练指导。
高级管理者教练把某些假设和信念作为他们工作的基础，而他们的情商教练策略就是在这些假设和信念上建立起来的。
以下一些信念就是情商教练的基础：
—大多数人都希望能把工作做好。我们都有一种内在的动力，这种动力驱使着我们在工作中表现出色。情商教练正好呼应了我们内心向往充实和有作为的生活。
—早年的经历会影响人的情商。我们每个人都有着自己独有的人生经历，正是这些经历造就了今天的我们。
—我们的行为总是和我们的世界观以及我们所处的环境相一致的。
—我们今天的行为是由我们如何学会在不同的事件和环境中应对生活，以及从童年时期起与他人相处的经历来决定的。但是有些不良的行为还是会持续下去，因为我们觉得这样做是对的；否则我们就会采用不同的做法。此外，我们的行为看起来对我们自己是有利的，所以我们就继续保持下去了。这一点无论对你，还是对你的下属而言，都是一样的。
—缺乏自我认知是培养情商最大障碍。
—如果我们能够从旁观者的角度审视自己，我们就会在我们工作和生活中的某些方面选择不同的行为方式。
—情商教练的初衷是要提高人们对自我的认知。情商教练的过程就像在人们面前竖起一面镜子，让他们可以对自己看得更加清楚。这其中就包括了让他们明白自己的行为将会如何影响别人；帮助人们充分地利用其自身的长处，并且继续满足他们不断出现的新的发展需求。培养他们的情商是一个永无止境的旅程，将会跟随着他们的生活和职业一辈子。
—对个人行为的培养还必须与不断提高职业效能联系起来。
—提高情感效能（emotional effectiveness）的教练并不是某种心理治疗。其目的是要解决一些已知的行为问题，使人们能够更好地提高工作效益。情商是根植于自我认知之中的，它包含了自我管理、把情绪精力集中起来做好工作，以及通过与他人的合作高效率地完成工作。
五类行为要纠正
以下是需要通过教练指导加以纠正的一些行为：
没有目标和愿景
—缺乏鼓舞，在与员工谈及决策、变革或指示时，从未提到公司的使命和价值观。
—对于如何领导一个部门没有坚定的个人愿景。既没有把部门的目标与公司的使命和愿景结合到一起，也没有把自己的愿景与这方面的领导力联系起来。
—缺乏一种能够推动人们采取行动的吸引人的愿景和目标。只是在上司给出明确指示的情况下才会采取行动。
—表现出缺乏上进的动力。没有表现出对于项目完成的紧迫感或个人热情。
没有同理心
—不能倾听同事或客户的意见。只对自己的工作安排感兴趣，根本不想了解别人的需要、感受和目标。
—尝试着听别人说什么，但是对这些话的理解却与原意风马牛不相及。
—不关心某些事件对别人的影响。
—如果对别人的事情漠不关心，你就不可能在每次企业发生变化的时候敏感地察觉出来，并且提出中肯的意见。
无法做到自我认知和自我控制
—有的人在发怒的时候，总是认为别人是在故意对其进行人身攻击，于是反过来拼命揪住别人的动机不放。有的人发怒时的表现却是一言不发，但是看起来非常沮丧和生气。这些人就是借着发怒来压倒别人，使其不再妨碍自己。
—有的人则经常表现出恐惧和焦虑的情绪，而且不愿意在会议上发言。
—有的人性格非常害羞，不敢参与社交活动，也很难与别人建立联系。
社交老手
—表现得不诚实，让人觉得不正直。说一套做一套。
—这种人不值得信任，他们不但不会信守承诺，而且还到处议论别人，对于团队中禁止背后私自议论别人的规定视而不见。
—这种人在面对变革的时候不但丝毫不肯退让，而且想方设法阻止它。
—在对自己的下属解释变革必要性的时候，他们总是故意扭曲管理层的原意。
—他们也不会跨出自己的领域去与公司其他部门的人建立联系。
—他们只重视自己的想法，只从自己的角度出发看问题。
—经常冷嘲热讽，使用不恰当的幽默。
—他们总会有些个人怪癖，给人很坏的印象。
—他们无法与下属建立密切的关系，而且总是避免与高层管理者接触。
个人影响
—在发生冲突的时候总是认为别人的矛头指向自己。
—为了尽量避免与别人冲突，总是不愿意在会议上发表意见。不能融入团队合作的那种鼓励自由和开放讨论的氛围之中。
—当自己的团队中有冲突时，不敢介入。
—不赞成跨职能部门的合作，给自己的下属定下的目标模糊不清。
—无法让下属勇于承担责任。
—不会把从管理团队会议上得到的消息与下属一起分享。
—不会代表部门的需要提出问题。
—演讲的时候，既不与听众交流，也没能表现出对所讨论的题目的热切兴趣。
—提出的问题都很糟糕。时常抱怨，却不能一针见血地引起讨论。
四个步骤教与练
第一步，给予反馈以提高自我认知。人在做弄巧成拙的事时，往往意识不到自己的不当行为。因此教练必须先假设员工的本意是好的，只是采取的方式不恰当。
第二步，帮助员工认清他们的行为。除非员工意识到他们当前的一些做法确实没有效果，而且还会导致意料之外的结果，才会有明确的意愿去改变当前的行为。
第三步，针对需要改变的行为，帮助员工制定改变策略。做好提供具体的指导或者建议的准备，但是最好还是能够引导员工自己制定出行为改进策略。
第四步，在员工为改进行为而努力的时候，不断给予他们支持。不断地观察员工，给予更多的教练指导来支持他们的行为改进。在最初的教练对话过后，后续的教练指导就要尽可能快地实施。你要让员工知道你很关注他们，非常积极主动地支持他们的个人行为改进行动。
下面我们逐步演示这些步骤。假定你刚刚和下属开了一个会，在会上，萨拉（Sarah）不同意迈克（Mike）提出的向客户提供新服务的建议，迈克表现得非常生气。他直接对萨拉进行了反击，他指责她懒得要命，连多干一点儿活儿都不肯，而且除了她自己提出的意见，别人的意见她一概反驳。迈克的暴怒搅得这场会议不欢而散。他是团队里脾气最暴烈的几个人之一。你的心情糟透了，只好取消会议，改期进行。
你把迈克叫到一边，约他谈谈他在会上的表现。你的情商教练从描述在会上观察到的迈克的表现，以及他的行为对于整个会议的影响开始。你可能会说：
“在萨拉表示不同意你的建议之后，你的反应让我很担心。你把她的反对看成是对你本人的看法，你几乎是对她大叫大嚷。你还指责她之所以不同意你的建议是因为她太懒，不愿意做你这份建议所带来的额外工作。你这是针对她的性格和动机进行的人身攻击。我们的原则是，在处理反对意见时，要对事不对人，要尊重彼此，可你的做法显然不是这样。我想其他人可能是怕你会转过来攻击他们，所以也不敢再提任何意见。结果是我不得不另外找时间再开一次会。”
迈克可能会为他的行为寻找借口辩解。他甚至可能不知道自己的行为影响了别人。你的目的就是要让迈克承认他当时的行为失去了控制，而且很过分。你得让他承认他的行为带来了负面后果。
如果迈克同意了上述观点，那么这场对话就可以进入到解决问题的阶段。让他尝试一下以后如何控制自己的行为的方法。例如，你可能会问他，当他快要发脾气的时候，有没有哪些生理反应可以发出预警。比如问他是否觉得脸开始发烧，或者是他是否感觉到怒气正在上升。
接下来的行动计划必须包含一些确定的方法，能够让他事先察觉并控制自己的情绪。如果迈克能够察觉到自己就快要发脾气，他应该对自己说：“我就快要失去控制，说一些蠢话了。我需要深呼吸并且提醒自己这跟我个人无关。我必须尊重别人的观点。”从这一刻开始，任何有用的方法他都会同意的，比如接受如何处理冲突或控制自己脾气的教练指导。最后，你需要同意一项计划，让迈克更得体地表现他自己。
但是，如果他不承认自己的行为需要改变，该怎么办呢？这种情况下你就必须拿出你的权威，命令他做出改变，并且清晰地说明必须有怎样的变化，让他知道你一定要看到改变后的效果。
接下来，仔细观察迈克以后在会议上的表现，看看情况有没有变好的迹象。在后续的教练过程中，要一直提醒他你们以前的谈话内容：“迈克，以前我跟你谈过你在会上发脾气的事情，现在我要按照我们的谈话内容跟进这个事情。当吉姆 （Jim）指出你的部门总是很晚才提交报告时，我看到你克制了自己的情绪。你没有像以前一样大发脾气。总的来说，这就是我想要看到的进步，我希望你以后能做得更好。”
慢慢地你也许可以对他说下面的话：“迈克，我想要跟进我们以前关于你在会议上发脾气的谈话。过去三个月里，我发现你有了很大的变化，这让我非常高兴。很长时间没有看到你对谁大声吼叫了。你现在能够很耐心地倾听别人的意见，还会认真复述别人的话，保证自己清楚地理解别人的意思，这些都很好。有时候你的脸还是会有点红，不过看得出来你在尽力让自己看起来没那么生气。你的语气比以前冷静很多，也很能接受别人的反对意见。
“你有没有注意到，自从你开始控制自己的脾气以来，大家在讨论的时候气氛要比以前自由得多？我们现在的讨论更深入了，因为大家可以很自在地提出各种看法。好好坚持下去，我非常高兴。”
最近右眼皮总是在跳，比茹有些不安。虽说公司的业务明显下滑，但比起其他来说，她应该算是最有条件保证饭碗的了。毕竟，从大学毕业到现在，已经在这里工作了足足6年了。
比茹的公司是一家颇有实力的日资企业，在世界1000强的排名中位于800多名。比茹从北京分公司营销部最基层的一名结算员干到现在，已经做到集团营销总部的结算主管了。结算主管和结算员没有本质的工作差异，尽管票据结算这项工作没有太多的创新性，基本是日复一日地将一件工作做好。比茹感觉自己如同欧洲那些古老而昂贵的奢侈品牌背后默默无闻的手工匠人，能够在执行性的工作上追求手艺上的精湛。并且做得久了，经验更丰富，能够从蛛丝马迹中发现问题的规律。
公司的业务是按照日本母公司的要求，生产汽缸的标准化组件。比茹不了解经济危机究竟是什么，也无法将金融海啸与自己的工作直接联系。不过，公司自09年一季度以来的这三个月里，订单票据的结算量明显减少，工作量只有往年的60%左右。尽管公司明令禁止在工作时间用MSN，比茹甚至可以抽空用脱机状态偶尔跟同学们交流一下在开心网上种菜的心得。
星期四，比茹手里一边将厚厚的一叠订货单，一边忖思着这个周期是去怀柔还是去密云。“铃………”座机响了，人力资源部通知她过去一下，比茹的心“咯噔”地沉了下去。
半个小时以后，比茹拿着一份离职补偿协议，一路小跑到厂区最角落的绿地中失声痛哭。6年了，第一份工作、第一次参加盛大的年会、第一次升职、第一次坐飞机、第一次到日本总部参观……在职业的生涯中、在生命的征途中，有多少新奇的第一次承载在这份普普通通的工作中，有多少激扬的青春岁月沉淀在这个平淡无奇的岗位里！
看着比茹压抑着泪水从人力资源部快步离去，贺总监的心里一阵心酸。降低人力成本的方案是HR总监贺宁一手做的，不仅能够直接降低20%的薪酬总额，而且可以在福利、人均办公成本等方面立竿见影。日本总部对今年的订单预期下降了30%，但从一季度的实际产销量来看，加工业务只有往常的5-6成。
裁员是注定的了。问题是，裁谁？
比茹跟贺宁是同年入社的。6年的时光，与她们的职级和待遇息息相关的人力资源制度规定：
·每满一年社龄，增加工龄工资100元/月。比茹的工龄工资累积到现在，每年已有6000元。
·年内的绩效考核周期为季度，每年绩效考核中有3次B（优良）者，可以调薪一级。比茹在6年中有两个年度荣获晋级，基础工资由每月2800元增加至3100元。也就是说，晋级增加的底薪部分，每年共计300元/月*12个月＝3600元。
·社龄满3年的员工可以申请岗位晋级。入社时比茹是北京分公司的结算员，第4年申请晋级时没有通过业务考试，暗暗叫劲了一年，在第5年时通过内部竞聘实现了晋升，由结算专员晋升为结算主管。结算主管并没有直接下属，其实相当于主管级结算员。职能系列中专员与主管的工资级差为每级500元，晋级之后增加的薪资部分为每年共计每年共计1200元/月*12个月＝1.44万元。
·除直接发放到员工手里的货币性收入以外，公司还根据日资企业的文化，以年功系列为基础，逐年为员工提高社保基数，以及补充医疗保险和其他的商业保险。
·……
这样算起来，比茹所做的工作在岗位价值上并没有显著的提升，她能够为公司贡献的价值，还是停留在一个结算岗位的工作绩效的范围内，哪怕她可以算得上是一个工作品质稳定的绩优员工。与大学毕业不久做同样岗位工作的新员工相比，比茹太贵了。当今这年月，公司如果新招聘一个结算员，还不是有大把大把怀揣简历的娃娃脸排队等候着一个10分钟的面试机会。娃娃脸上岗半年即可达到熟悉的水平，而公司只需要支付比茹工资的60%。
贺宁从落地窗里看到默默地蹲在角落里呜咽的比茹。她很想过去说点什么，但又无从说起。这是一个残酷的事实，不仅要在一个月内完成一份消减20%人力成本的方案，而且要保证业务工作不受影响，以及令各个部门的经理们能够不至于暴跳如雷，她已经心力憔悴了。
如果比茹去其他单位求职，假设她找到的是同样一份工作，新公司录用她所支付的报酬亦会是相当或略高于娃娃脸们。因为，任何一个企业在分配有限的薪酬资源时，都会将最好的政策、最好的待遇，去用在最核心的岗位、或者是最不容易替代的稀缺性岗位上。相对而言，这份工作所贡献的岗位价值是有限的，工作技能是容易被培训，员工是容易被替代的。因此，在价值贡献接近的情况下，HR总监会提出消减那些“贵”的成本。业务繁荣时，这些钱代表了企业文化和价值观，进行人力资本投资，薪酬总额水涨船高是天经地义的事情；经济萧条时，这些钱便由人力资本变为人力成本，如果不想办法控制，被消减的就该是贺宁了。
劳动力的价格与价值往往是不对等的。比茹的劳动力价格较高，但价值有限。一轮经济洪水肆虐时，星巴克的咖啡里卖到30元，麦当劳的咖啡10块钱不到，如果仅仅是想喝杯咖啡的话，在危机当局就别再那么小资了吧。咖啡就是咖啡，再好的咖啡也代替不了白开水，平平淡淡，但可以喝一辈子。
HR总监的话：企业的本质是盈利。人才作为企业的人力资本投资，是有一定会有投资回报要求的。不要以为在一个企业里资历老、经验丰富，就一定不会被裁掉，而是要考虑到自己的价格与价值是否对等。如果比茹必需保住饭碗，就要考虑如何使其“性价比”提高。可以与公司协商，将待遇降至一般的水平，将自己的价格回归到理性的价值之后，再去完整地设计自身的职业生涯规划。
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
几天之前，我接受了一个采访，内容关于一个名为“柯南·奥布莱恩一直生活在最终员工幻想”的故事。柯南污蔑NBC的管理层，借此他赢得个人满足感、高收视率并且拿着4000万美元离开了公司。
毫无疑问，他是过河拆桥。但是我们这样来看：NBC公司压迫他，导致他发泄出来。这是我书里的观点。总之，我觉得他离开公司是正确的。
但是整个事件让我浮想联翩：如果老板被说为傻瓜，那么老板会有很大负担。那么要是员工被称为傻瓜会怎么样呢？会不会公开反抗，向老板表示不满吗？我的意思是，要反抗老板的话，什么时机最好呢，用什么方式最好呢？是不是只要说出你的心声就好呢？或者说像柯南那样污蔑你的老板呢？
要回答这些或那些令人烦恼的问题，我想出了一系列规则。如果你对你的老板很不满或者与管理层存在矛盾，觉得必须要一吐心声，忽视我给出的这些规则的话，那么后果自负吧。
1、保持冷静。生气的时候，不要做出任何反应，先平静下来。如果你觉得你在短期内无法平静下来，那就出去走走知道你觉得你已经平静了再回来。你生气的时候最好不要留在办公室。办公室并不应该出现一些不愉快的争吵。
2、就事论事，不要殃及他人。当你针对一个人进行批评或攻击的时，你们的关系就很可能就此破裂。处理问题时要就事论事，你应该知道公司支付你工资是要你做些什么。
3、坦率开放。如果你工作时磨着牙，插着胳膊，紧闭心门，那么你会为你这些幼稚的叛逆行为付出代价。但是如果你敞开心扉，并且保持高度警觉，那么你就可以在艰苦的情境中做正确的事情。
4、不要忘记这个观点。要记住你是在完成工作得到薪水，并是不打一场战争。如果你不知道或不清楚你要做什么，就问问其他人。工作场所是做公事的地方。你应该知道吧，是处理客户、产品、还有其他这类事务的地方。工作场所并不以你为中心，也不是他。
5、要善解人意。站在他人角度，为他人考虑。如果你不知道应该做点什么，就问问其他人。如果她就是这样做的话，那么你就应该知道怎么做了吧。
6、行为有方。这并不意味着应该发表意见的时候你就要保持沉默。这意味着，在适当时间、适当场合、以一种合理的方式以及礼貌的方式表达出你的观点。如果你事后回想起来的话，你可能觉得当时你做得并不是那么好。
7、相信自己。办公室不需要唯唯诺诺的人。公司聘用你是有原因的，公司不想要一个人云亦云、盲目随众的人。要是老板喜欢这类没主见的人，那么公司业绩以及未来效益一定很糟。
8、不要在公共场做这件事。如果你这么做了，那就准备好向公众道歉吧，而且最坏的情况是，你可能因为你的不顺从而被解雇。成功的管理者、执行官都不喜欢在公开场合展示自己的才能。那么你呢？
9、让他们来处理。如果做到了循上述八条规则，那么就看看这一条。要努力成为一个有礼貌的人。
10、反对与承诺。这一条来自安迪·格罗夫的英特尔公司。如果你有反对意见，但是你却不说出来，那么你不是一个好士兵。但是你提出反对意见，并且承诺帮助我们成功完成计划的话，那你就是一个好士兵。
遵循这些规则，你就会发现你的管理事业会有很大成功。谁会知道呢？也许有一天你会成为下一个安迪·格罗夫。
员工是用来合作的，不是用来考核的。这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的一个启示。
如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那么员工的产出会是公司付出成本的若干倍。
培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。
按一般的意义上讲，所谓企业，无非就是经营生产要素，如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是，在所有这些要素中，劳动力是一个特殊的要素，因为劳动力也就是我们的员工，是有感情、有智慧的个体，而不是简单的物品。
这种特点就意味着：经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。
比如我们谈谈员工的感情要素：一个人进入公司，如果我们支付2 000元人民币，购买了他的劳动，那么他的产出是多少？员工的感情在倾向于企业，忠诚于企业和背离于企业的情况下，员工的产出一定相差甚远。
这就意味着，如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。这是任何其他要素所无法比拟的。
丰田“人财”机制的第一步，就在于懂得员工产出的这两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发，这两方面都会大大地增加产出：善待员工，激发员工，获得员工情感的认同，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。
这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来应该如何与丰田竞争？
现实的演变也证明了这种逻辑：50年前，如果告诉美国民众，通用汽车未来可能破产，他们会怀疑你神志不清；50年后，这个事实已经摆在了人们面前。
在2009年的全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产之路，之所以如此，并不是因为技术、品牌效应，甚至是资金出了问题，主要的原因是通用的“员工”，当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田，那么通用破产的结局似乎就注定了。
据公布的数据显示，综合工资、福利、养老等多方面费用，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元，上述谈及的只是有形成本，无形的成本更大，那就是员工士气，以及对客户价值的关怀与贡献。
从通用与丰田两种不同的管理模式入口，我们悟出什么？或者说，如果我们依照西方的“按绩效”管理员工，这当然是行之有效的，但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单，结果分配的前提是分配规则的合理性，但企业到底花多少时间在分配制度的设计上，更重要的是，谁又能保证分配设计的合理性？
由此，我觉得中国企业的员工与管理层之间的关系，可能要更多地学习丰田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中国企业的管理层能够深入员工内心，把企业作为一个实现员工道德与收入 “双丰收”的场所，那么，可能我们收获的就是企业的持续机制了。
员工是用来合作的，不是用来考核的，我觉得这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的第一个启示。
保持你的好奇心（Follow Your Curiosity）
“我没什么特殊的才能，我只是保持了我持续不断的好奇心。”  是什么伤害了你的好奇心？我一直好奇的是，为什么有的人可以成功，而有的人却会失败，因此我花了数年的时间来学习成功学。想想你最好奇的事物是什么，追寻你的好奇心，这将是你成功的秘诀。
坚持是无价的（Perseverance is Priceless）
“我成功并不是因为我聪明，而是我花了更多的时间来考虑问题。”
正是因为坚持，乌龟最终爬到了方舟上。为了你想达到的目标，你会一直坚持吗？人们都说，邮票的所有价值正是在于它坚持到达了最终的目的的。所以，像张邮票那样吧，完成你已经开始的比赛！
关注眼前（Focuson the Present）
“任何一个男人要想同时安全地开车和亲吻一个漂亮的女孩，那么最简单的方法就是不要在需要有注意力的时候亲吻。”
我的父亲常说你不可能同时骑两匹马。我想说的是，你可以做任何事情，但不是所有事情同时做。学会关注当下，全心全意地投入到你手头的事情。
集中精力才是王道，这也是成功与失败的差别。
想象力最有力量（The Imagination is Powerful）
“想象力是一切。对将到来的生活的预想才有吸引力，想象力比知识更重要。”
你每天是否都运用了你的想象力？爱因斯坦曾说过想象力比知识更重要。你的想象力将预演你的未来。爱因斯坦还说过，“智慧的标志并不是知识，而是想象力。”你有每天训练你的“想象肌肉”吗？千万别让强有力的想象力沉睡过去。
学会犯错（Make Mistakes）
“一个永不犯错的人也不会尝试任何新的事物。”
永远不要害怕犯错。错误并不等于失败。只要利用得当，错误只会让你变得更好，更聪明，反应更快。尽力发现犯错的魔力吧。我以前说过，将来还会再说，如果你想成功，让你的错误来得再多点吧。
活在当下（Live in the Moment）
“我从不思考未来-它很快就会来。”
唯一描述你未来的方式就是尽可能的“活在当下”。
“此时此刻”，你无法改变昨天，也无法改变明天，因此，最重要的事情就是你要竭尽全力的致力于“此刻”。时间是最重要的，并且是此时此刻的时间。
创造价值（Creat Value）
“不要为成功去奋斗，而是为有价值。”
别把你的时间花在想成功上，而是要把时间用来创造价值。如果你是有价值的，你自然会吸引成功。
挖掘你的才能和天赋，学会如何将你的才能和天赋用来利于他人。
不要期望于不同的结果（Don't Expect Different Results）
“所谓愚昧就是将同一件事做了一遍又一遍，希望每次结果都不一样。”
你不能每天重复做同一件事，还希望会有不同的结果。换句话说，你不能重复做同样的练习还希望得到不同的结果。要想生活有所改变，你自己就要改变，你的行动和思想能改变多少，你的生活就会改变多少。
知识来源于经验（Knowledge Comes From Experience）
“消息并不是知识；知识的唯一源泉是经验。”
知识来源于经验。你可以讨论一项工作，但是讨论只能给与你哲学上的理解；你必须参与这项工作，才能有所了解。教训是什么？获得经验！别把你的时间花在推测性的信息上面，走出去，开始动手吧，你将获得无价的知识。
学会规则，有助于做得更好（Learn the Rulesand Then Play Better）
“你要学会游戏的规则，这样你才能比别人做得更好。”
简单说来，你必须要做两件事。第一，你必须学会你所参与游戏的游戏规则。听起来这没什么有趣的，但是十分重要。第二，你必须致力于比其他人在游戏中做得更好。只要你能做到这两件事，成功一定属于你！
点评：爱因斯坦对科学界的贡献是无以伦比的，长期以来在大众眼中，爱因斯坦都是当之无愧的天才。他是理论物理学家，哲学家，作家，甚至可以说是迄今为止最有影响力的科学家。获得了1921年的诺贝尔物理学奖，被认为是现代物理学之父。
因为连续的培训与项目沟通，嗓子已经有些哑了，晚上还有一场关于ERP项目实施的培 训，本来应该是要少说话的。不过下午继续喝福建的铁观音，还真是发现喝茶是能够润嗓子的，喝了几泡茶之后，发现说话也都自如多了，不然打电话给家里的时 候，都听不说我的声音了。
喝茶的时候自然也是不能闲着的，与软件公司的老总聊着公司的一些情况，我也不时地插上一句。其中，老总说到，目前公司有一个问题，那就是自己有几个销售经 理，是自己一直带起来的，跟着自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各带着一个销售团队，也算是能够独挡一面了。但最近一年来，一直困扰他的问 题是：他现在这几个销售经理的积极性大不如前了，客户那去的少了，对员工的培养与指导也少了。就算他想办法去用各种激励方式，但几个销售经理对这些刺激方式认为都是小恩小惠，基本上不起作用，而对于客户老总来说，目前不太可能花重金来激励这几个销售经理，而且还要想到的问题是：这些胡萝卜用完了之后，后面 还能用什么？老总也想过用大棒的方式，但老员工也是老油子了，不怕老板“抽”他们，因为他们不担心老总会赶他走人，可以说是有点“软硬不吃”了。
这个时候，我倒是觉的，要是碰上这样的员工，老板的确是比较难办，可以说是对这样的员工，轻不得，重不得，这个分寸不好拿捏，这个是因为是老板，所以重不 得，因为老板要注意劳资关系，需要建立合谐团队，这个时候老板往往是“弱势群体”，是被员工欺负的那一类人。但也不是一点办法也没有，至少是有几个招还是 可以用的。
第一招叫“外来的和尚好念经”，外来的和尚就是我这样的顾问，或者是我们在福建区域的顾问，因为我们时常会他们提升业务指导，包括销售、售前和实施能力上 的提升，如果用我去敲打这些员工，是否可以呢？因为我的身份不一样，我是软件厂商的员工，是属于总部的指导人员，跟他们没有直接的隶属关系，而且我可以站 在第三方的角度去提问题，提建议，出难题，把老板不方便说的话说出来，使他们意识到他们存在这个问题，而且不会让他们紧张地上升到“劳资关系”的高度，算 是有了一个缓冲，也许人与人之间的关系就是有一点这样的微妙吧。
第二招叫“面子工程”，这个是可以前面的方法深入应用，当然，也可以创新。如：某位销售经理的员工培养与指导做的不够，那我在培训的时候布置作业，由销售 经理负责把今天的课程负责在一周后协助员工都掌握。然后两周之后，由我来检查这些员工，看一下这些员工的完成情况如何，再与其它团队的员工做比较，猛夸做 的好的，并感谢其团队的销售经理，当然也可以评请老总对这个团队进行嘉奖，如果是完成的不好，就敲打这个团队的员工，说他们不够努力，如果做为一个合格的 经理，应该在看到自己的手下被批的话，应该会在下次努力把自己的团队成员做的更好的，这其实也就是我们经常用的PK理念。
当然，如果大家都完成的不好，那 么我先找销售经理谈，问一下他们有没有指导，是如何指导的？如果说有指导，效果还是这样，那责任就是我这个培训师做的不好了，那我就要打悲情牌，因为我的 工作没有做好， 没有得到大家的认可，那我可以再给大家培训一次，大家共同努力达到这个能力层次，如果第二次还没有掌握，那就是这个团队的努力有问题，我们是否还有必要支 持这样的团队，可以去刺激一下这些资深老油子们。
当然，这个时候我们需要有一条“鲶鱼”，找一个团队中的有潜力人员，着力培养他，或者是鼓励他的努力，看到他的进步，这个时候如果他的领导看到自己的员工 竞争做的比自己更好，应该会有一种潜在的危机感，应该有向上走的动力了。
最后一个办法，我的领导现身，直接去他们的这些团队中问我的培训内容及效果，如果培训效果不理想，当着他们的面来指责我的工作不到位，甚至可以说要罚我 500RMB。这个时候公司的老总就可以给团队开会了，你看今天你们不努力，导致童顾问被罚，那么我们是否太对不起他了？如果下次还有这样的问题，你说我们还有脸见他吗？我们还好意思让他来给我们培训，给我们项目支持吗？这或者也是一个悲情牌的打法。
通过10个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。这10个问题是问团队成员的。因为团队领导者怎么说并不重要，重要的是他（她）怎么做。而他（她）到底是怎么做的，已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。
1.你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。
特征一：如果团队成员不经常开会或者只是假装开会，这将是一个失败的团队。
2.你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。
3.你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成?人有责，最后往往是谁都不负责。
特征三：如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分，这将是一个失败的团队。
4.其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。
特征四：如果团队成员之间缺乏互补的能力，这将是一个失败的团队。
5.关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。
特征五：如果没有明确的团队合作的流程，这将是一个失败的团队。
6.你认同团队的流程和制度吗？实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
特征六：如果团队成员不认同团队流程和制度，这将是一个失败的团队。
7团队的重大决策会征求你的意见吗？团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
特征七：如果团队成员不能参与团队的重大决策，这将是一个失败的团队。
8.如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？团队精神是培养而不是命令出来的，而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。
特征八：如果团队合作得不到奖励，如果不团队合作也得不到处罚，这将是一个失败的团队。
9.你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
特征九：如果团队成员不能分享团队成果，这将是一个失败的团队。
10.你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。
特征十：如果团队成员不信任团队领导者，这将是一个失败的团队。
在很大程度上，失败的团队是失败的团队领导的产物。因此，失败团队的10个特征，也是失败的团队领导者的10个特征。
跳槽高峰期到了，不仅员工为选择新老板而闹心，老板也一样在为选择员工而困惑。  几乎每个企业都缺少人才，于是就千方百计，花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳，甚至招来的只是成本，更有可能招来的是麻烦，许多老板为此非常苦恼。
造成这种困惑的原因有很多，其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人，如何选人。老板可能见识过很多人，可能对选人用人的知识非常丰富，但就是在选人上缺乏常识，这就是《中外管理》主编杨光常说的：有见识而无常识。那么老板选人的常识是什么？
人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。
人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心和主导作用。
人才：人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。
人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财富效益。
人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。
人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。
人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。
人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。
人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。
有用的是“人财”和“人手”
常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？
人财一般占员工总数的5%～20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占5%～10%。人财在企业中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎刃而解。
那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。
而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。
如何从“才”、“材”变为“财”
企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业组织的原因。
企业原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能；二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企业组织当中；二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。
大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。
人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成?才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。
人材首先变成?才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。
对“人物”该不该重用？
人物有高于普通人才的能力和能量，能解决企业的危机问题和重大问题，能给企业带来战略性的突破。人物就是要创造奇迹的，就是要把不可能的事情变成现实。
企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有在非常情况下，人物才能发挥作用。所以企业一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不起，也养不住。
企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有一个，这个人物就是老板。假若经理人也是人物，那会导致双雄纷争，权力核心多元化，把企业带向危险的边缘。如果经理人的能量高于老板，必然结果是功高盖主，企业结构失衡。通常情况下，很职业的经理人会悲壮离场；不职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。
所以说，人物都是在比较中相对而言的。而且所有的人物，无论本事多大，都不可能是全能冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解决企业所有的问题。
“人在”是怎么产生的？
几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外，没有任何价值。而企业之所以有“人在”，大概两类原因：一是关系户，开后门进来的人，人情面子在起作用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此？企业原因是：分工不合理，管理不到位，业务中断，某些人手、人材、人才无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂时的人在；员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化，比如：处于热恋期的青年员工，尤其女员工，容易魂不守舍，变成了纯粹的“人在”；还有部分女员工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的岗位,更容易出现“人在”。
“人灾”和“人渣”有何区别？
虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局限性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主观上就是想害人、想损害组织利益，但这种人往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。
“人灾”和“人渣”是怎么来的？
人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招聘程序，或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是人材和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。
人渣又是怎么进来的呢？一是疏检：主要是转介绍，因转介绍者对这个人了解也不是太多，招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖，没有对新进人员更多全面的考核和了解，不像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检：引进小团队时只考察了主要管理者，由于信任管理者或碍于面子，没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检：企业间并购时一同并进来的，因为这时企业内头绪繁多，许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的，有些人渣是负有特殊使命的，比如对手安插进来的。所以，对人渣与其进来后再清除，不如把好进口关，将其拒之门外。对招聘部门，唯一的办法是背景调查，要对人才的背景做比较全面的了解。当然，企业的人力资源力量是非常有限的，应该靠专业的猎头公司作背景调查。
对八种人，老板该如何办？
对于常态人才，老板该如何对待呢？
对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心，是骨干，是起决定作用的。所以，尽管数量比例很低，但最不能忽视。
面对人才，要加紧文化认同培训，不断创新优化企业运营机制，让人才尽可能地转化为人财，创造效益。
面对人材，应该加强专业化培训，使之尽快转化为人才，再进行文化认同培训，创造机制使其转化为人财，创造财富。
对待人手，就是持续强化专业技能培训，培养成越来越高的熟练工种，加强忠诚度和职业度教育，使其更好地为人财等服务，辅助人才完成系统工作，为企业带来效益。
对于非常态人才，老板如何办呢？
对于人物，看其相对性。如果相对于自己是小人物，加强激励和约束，用其无妨；如果和自己旗鼓相当，还是转换一种角色，聘其做顾问；如果自己是相对的小人物，要么让贤，要么学《水浒》的王伦，就安心做一山大王。
对于人在，如果是关系户，只管存在；如果是招聘进来的，或者蜕变来的，加强教育和管理，如果能力不行，坚决辞掉。
对于人灾，比如：吕布这类?弹式员工，处理办法就是制度约束加惩罚，同时健全企业各项规章制度，完善各种流程，让人灾在内部发挥不了作用。
对待人渣，发现萌芽，就消灭之，不要抱任何幻想，也不要试图利用人渣做些阴事，否则就是饮鸩止渴。
在任何组织内，经理人在不同的岗位，组织除职责明确授权外，还潜存着三大特殊权力，那就是：话语权与知情权、主动权。随着经理人在组织内部职位的上升，这三大权力会越来越大，但很多经理人因为热衷于管人、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大载体上的特殊权力。
话语权：与职位对等代表组织、部门、员工在不同的场合发言沟通的责任与权力。
正因为有许多经理人淡忘这个权力或根本没有意识到这个权力在组织管理中的作用，而使组织信息沟通渠道受阻，组织上下级之间价值观相融很难，组织最高决策者的决策很难得到基层员工的理解与支持。如参加部门经理会议，要代表组织、部门、员工讲什么？会后如何将会议的精神宣传给基层员工？越高级的会议，经理人的话语权越大，员工期待经理人能够反映民情，若经理人以为多关注民情了可能会失去乌纱帽，那么有没有考虑到：若失去了民心，决策要良好地执行靠谁？而最高决策者，他本来希望经理人能够把基层的情况给予如实地反映，可是每次开会都是他自己讲话，却没有几个经理人发言，或发言甚少那么对他决策与领导有好处吗？当然，在一些企业组织中，最高决策者喜欢一言堂，对经理人的话语权行使有很大的压制，但经理人若珍惜自我应该要有话语权，就应该要去研究最高决策者的知识结构与能力结构，从他最需要弥补的缺口渗透进“行使话语权”呢？这是经理人珍惜话语权者要研究的课题。在一言堂的组织中，经理人若能够争取到一定的话语权对改变最高决策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理会有推动作用的。
知情权：在组织结构中与最高决策者的距离远近相对应的信息集中、研究、反馈的责任与权力。
一般的员工离最高决策者的组织距离远，对于组织各方面的信息知情权就较小。因组织管理的需要，在组织内部中职位较高的经理人，知情权相对就较大。距最高决策者的情感距离与工作流程环节距离若越近，知情权就越大。
经理人若明白了知情权是“信息集中、研究、反馈的责任与权力”就要结合职责行使这个权力。可想而知，放弃信息的集中、研究、反馈的管理实践会是怎样的实践？但常常因为这个权力是潜存的，许多经理人不知道如何去“集中、研究、反馈信息”致使自我的能力也潜存起来。如最高决策者将一份重要文件给予传阅。如果没有要求反馈，看完了就看完了，至于这份文件到底重要在哪里？就不知道如何反馈给最高决策者了。若最高决策者要求反馈，看完了文件最多给你几句话：“我看完了，这份文件非常重要。”至于这份文件对组织当前的决策、决策执行或组织计划等“重要度”与作用是怎样就不敢说了，或不会说了。诸如这样的事件都在说明，没有珍惜知情权的经理人与珍惜知情权的经理人之间的差距。
主动权：在组织管理实践中，主动发现问题、分析问题与解决问题的责任与权力。
如：因产品结构发生变化，市场开发与管理战术要改变，市场人员的能力要求相应要跟上，而现有的市场人员队伍中存在不适应要求的人员。针对这个很明显的问题。有的经理人能够立即提出解决的方案，而有的经理人却是在等待上级或最高决策者决策一个方案来执行，在他的心理中，执行上级的决策总是没有错误的。而没有想到：若主动提出一个或多个解决问题的方案是自我的责任与权力。
经理人珍惜三大潜存的特殊权力有很多的好处：
1、        可以在短时间内成为企业组织权威最高的人才。
2、        有望成为组织使命领导者队伍中的重要人物。
3、        提高自我在行业或社会的影响力与知名度。
当老板是很多人的梦想，然而为什么创业失败了，尤其很牛，甚至看不上老板的经理人创业为什么也会失败呢？当然有很多原因，本文要分析的是如何有效创业的问题，对比一下自己那些是无效创业。
第一，借老东家的资源创业。　　经理人创业最忌讳和老东家对着来干，如果对着干失败是必然的，就像一个婴儿与一成年人为敌。有人会立即举出蒙牛成功的例子。这个反例不成立，因为蒙牛团队是从伊利分化出来的，伊利是什么性质企业？是国企。国企是什么？不用说大家都明白。
处于婴儿期的创业老板，和已经是成年期的企业对着干，结果是不言而喻的。所以经理人要出来创业，最好借原老板的资源才能成，或者把原东家做客户，最次也要错位经营。经理人出来创业，能借的唯一资源就是原来老板的资源，别人不会借给你资源，只有你原来的老板才会给你资源，别人都给不了你资源，因为别人没有你所用的资源，过去经理人朋友给你的资源都是帮忙，只有老板给你的资源具备持续商业价值，大家可以形成相对稳固的利益关系。
第二，借风投扩展创业规模。
风投投资的优势就是资金优势，因为，风投的钱会源源不断，现金流不断，企业就死不了。资金断了你就死了，资金不断你就死不了，这是借风投的第一个好处；第二好处是借风投可以帮助自己扩大创业规模，省得自己艰苦卓绝地蜗牛爬墙般地滚动发展；第三，借风投创业还有一好处，就是风投代表人会给你带来很多管理资源和信息资源以及经营资源，使创业步入快车道，把自己和风投绑在了一起，把自己和企业的未来捆绑在一起。得到了好处的同时，你也将面临风投给自己带来的苦恼：虽然风投并不一定展绝对大股份，但你不得不面对风投代表的经常性逼问，虽然你拥有一定的股份，其实，一旦用了风投，就等于又开始了打工生涯，只不过是换了一种打工形式，过去你是为具体的老板打工，现在为风投背后的投资团队打工，你个人也是从过去成熟企业的经理人身份，变成了创业型经理人。这叫得失平衡。
第三，练就宽广的胸怀。
当老板很重要的要有胸怀，你得容忍很多事情，你再难受的事你也得忍受，没有胸怀什么事情也干不成，尤其要能够容忍与你不同的人，不当老板可以不容人，当老板就得有胸怀容人。连老板都不能容忍的人，其他人就更不会容忍了。经理人实在忍受不了，可以辞职，老板辞不了职，所以只能忍，要忍就得有胸怀。
第四，习惯于爆发状态工作。
创业当老板必须在爆发状态下工作。其他人可以把工作和生活区分开来，可以把工作当生活，但创业老板必须把工作当工作，把生活当工作，把一切都当成工作，一天24小时处在工作状态，而且是爆发状态，星期天不休息，习惯没日没夜的工作，这叫5+2，白+黑的工作方式，让老板恢复常态，反而不适应。其他人也有爆发工作的时候，但大多是常态工作方式。
第五，模仿与创新相结合。
经理人创业的时候都喜欢干市场没有的，设计新的商业模式，这是大错而特错，创业期要完全创新，尤其是新产品，新模式，一般情况下是不可能成功。所以创新和模仿的关系要处理好，全创新是绝对不行的，创新一般都是行业领袖的事情。创业就是在模仿的基础上，稍作创新就可以有新天地。
第六，准备创业资金以外的后续资金。
大多的经理人创业者最终都是断在资金链上。如果你的商业计划书写得非常完整，非常好，你计划花100万就实现了正现金流，那么你至少把这100花完以后，再能募来900万，你才能完成，募不来900万你很可能死掉。如果说，你有1000万，做一100万的创业计划书，那么100万花完后，有后续资金支持。那么我告诉你，对不起，你至少把你的1000万花完后，再募集9000万元，这就是创业时资金计划。也就是说另外的9倍资金不是原先就有的，而是应急时临时化缘来的。
第七，要有顽强的创业心智准备。
经理人平常常态下做事不会亏自己的。但老板不行，首先必须做如下心智准备，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二经得辱，这个辱不是一般人能忍受的，老板必须要忍，因为老板做事不单是为了自己，后面还有一组织；第三，要能忍，忍无可忍时再忍一下才能成。我见过一个相当大的老板，那个老板说，什么叫老板？老板就是妓女，谁叫都得到。其实，妓女也有下班休假的时候，老板没有下班和休假的时候，老板的休假也是在工作，所以我老板是社会下最底层的一块板。
第八，选择最佳的创业年龄。
什么年龄创业能成功？不一定，现实中任何年龄段都有创业成功的。但从概率上来讲，35岁以前创业，成功概率比较高，30岁左右创业成功概率最高，40岁以后创业成功的也有，但一般很难成功，50岁以后就知天命了，但也有成功的，而概率趋近于零。创业需要很多要素，但所有的要素都要通过健康的身体来实现，创业就是要保持最基本的身体健康和持续的充沛的精力。
从小学读到博士，加上后来到美国哥伦比亚商学院做访问学者，我在学校一共读了二十三年的书。但是到进入跨国公司工作之后，我才发现，在现实中非常有价值的 一些知识，不知道为什么学校却不教。这种感受在我到美国做访问学者期间，更加强烈。
我拿的是社会学的博士，所以，看问题也自然是从社会学的角度看。比如在美国的时候，我发现他们的谈问题的时候，更多讲得失，他们更多为得失而争，而我们华 人圈的人就喜欢讲对错，经常为谁对谁错争得面红耳赤。
所以，我一直有一个心愿，就是把学校不教、但在商业中却是至关重要的这一部分知 识写出来，让做生意或者说赚钱成为最简单的一种技能，而不是少数人的专利。我始终认为，商业是现代社会的一个common sense（常识）,而不是什么高技能。我研究过很多伟大企业家的历程，我发现他们大多是一些 把常识做到极至的常人，而不是什么“天才”。
在这本书中，我把自己这些年总结的common sense（常识）归为四点：结果交换，客户价值，商业人格，百分百责任。我觉得任何一个人，掌握了这四点，都可以成为一个不错的职业商 人。从公司层面上讲，掌握了这四点的公司，执行力大多不会有什么问题，反过来，很多人勤奋而不成功，很多公司努力而不赚钱，我想，在四个方面一定做得不足 够好。
这样说会不会显得有点武断？我们以“结果交换”这一部分为例，对上面来做一个小小的说明吧。记得旅美著名历史学家黄仁宇 在《万历十五年》中，感叹明朝以来中国落后于西方列强，提出了一个重要原因：中国缺乏数量化管理，大家说话喜欢清谈，喜欢含含糊糊的和气，胡适先生更是直 接说，每一个中国人都是“差不多”先生，或者叫“圆通大师”。
有学者专门做过研究，为什么中国人喜欢“差不多”，而西方人喜欢数量化呢？原因是在于思维方式的不同，西方人的思维是逻辑 思维，上帝是原点，一切都从上帝推下来，层层都要讲逻辑，讲明确的递进关系，在每一个时点，都可以往前推到原点，或者往后推到归宿，总之，一切都有明确的 规则。
而中国人是人际思维，比如人与人之间的“仁”或“义”，就是一种关联，一种人与人之间的关联。因为“仁”也好，“义”也好，讲的都是人与人之间的互惠，而人与人之间的互惠是一种长期的信任 关系，在任何一个时点，都是不可以过多计较。一个太明确的人，会让人觉得小气，中文中有一个词，叫“斤斤计较”，这个 词有着明显的贬义。
结果交换这个词的来源，其实并不是一个理论发明，而是我在经营公司的时候，活生生的一个实践。记得有一次，我与一个客户约好下午见面，上午我让助理打电话 确认一下。到中午临出发前，我问他情况如何，他告诉我，打电话了，但电话没有打通。
相信这样的案例，大家都会碰到，你要求另一个人去做一件事，这个人是去做了，但 这个人强调的是“做”，而不是“做”的结果。就像 上面我的助理一样，他打过电话了，但电话打不通，自然就没有结果。
但商业上，如果我的助理是外包公司派来的，那我们就是两家公司，两家公司会如何 处理？也许这个助理就会拿不到工资，因为我付钱交换的是“结果”，而不是他的行为。当然，没有行为，自然没有结果，但在商业上，我们没 有人会花钱去购买一个人的行为，我们购买的是结果。
这个案例引起了我的思考，我在想，在每一个人做事时，是什么原因让我们觉得“做”的行为值钱，而不是结果值钱？不错，行为与结果永远是连在一起的，没有 行动就没有结果，但行动与结果之间差多少？
胡适在描述“差不多”先生时， 总结了“差不多”先生的特点，那就是常常说：“凡事只要差不 多，就好了。何必太精明呢？”
胡适先生举了一个例子，小时候，妈妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？” ——他 在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他 说：“陕西同山西不是差不多吗？”
“差不多”先生长大了，在一个钱铺里做伙计，他 也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
行动与结果这种关系，看起来似乎也“差不多”，但实际上差了很多。记得我在摩托罗拉公司战略部工作时，摩托罗拉战略部门有一句流行的话，那就是把公司竞争 比成一个游戏的话，那么，“product is the name of the game”(产品就是这个游戏的名字)。
我想，相比公司而言，每个人行为的结果就是这个人提供的产品，没有产品，也就没 有结果，这个游戏就无法往下玩。所以，我想，结果对于现代商业社会中的每个人而言，基本上就是生存的代名词。而中国人要想成为21世纪的主角，就要走出“差不多”先生的怪 圈----结果是用来交换的，而交换最基本的要求就是“精确的衡量”，而不是“差不多”。
通过这么一段说明，相信大家会理解我所说的“成功常识”，其实就是想提示一个基本的秘密，那就是大多数伟大的企业家，他们成功的秘密并不是因为天才，而是因为他们对“商业常识”近乎痴迷的追求。
事实上，如果我们有兴趣，就会发现，无论是华人企业领袖李嘉诚，还是沃尔玛创始 人山姆，以及丰田创始人丰田佐吉，他们的成功中，大多是把结果导向、客户价值，商业人格，百分百责任等等这一类“常识”做到极致的人。
比如李嘉诚，幼年丧父，他在父亲临死前承诺承担起家庭重担，从此之后从一个小学 徒工做起，言必行，行必果，是结果导向的典范。沃尔玛创始人山姆把客户放在第一位，是全球“客户第一”的榜 样。而丰田佐吉，是日本著名的发明家，他不畏困难，独立进取，鼓励儿子丰田喜一郎另开新业，创立丰田汽车，成为向全球输出管理模式的世界一流公司。
在研究这些伟大的企业家时，我时常被他们取得的伟大成就而深深吸引，同时也在想 一个问题，那就是作为一个普普通通的人，我们如何向他们学习？经过这些年的学习与实践，我得出一个结论，那就是伟大源于专注，奇迹出于积累。专注于结果与 客户价值，专注于商业人格与百分百责任，锁定目标，专注重复，积少成多，伟大与奇迹可能就不远了。
从打工者到老板的三级跳：猎眼看人
本书通过国际化专业猎头机构的视角，全面解析职场新人、职业经理人到老板阶层的三级跳和三个阶段中常见问题的实质分析，提炼出职场常胜将军的方法论、职业经理人永葆青春的密笈以及创业老板快速成功的金钥匙。 “打工完全能够打成老板”，本书的作者这样言词铿镪地对读者说。人人都渴望成功，然而成功距离大多数人却相当遥远，而且随着年龄增长越来越远。太多的人，一生都在艰苦卓绝地奋斗，坚忍不拔地拼搏，努力而劳碌地向着失败的方向奔跑，用心血和汗水铺就了一条失败的道路。这是为何？
《猎眼看人》通过一系列职场情境、角色变换和演绎推理，颇具趣味地揭密了这些问题的最终答案。随着中国经济的高速发展，我国产生了大批的年轻经理人和创业者，这些人充满了热情但是却没有太多经验，急需指导。本书从职业经理人入职前的准备一直到讲到离职后的出路，中间详细说明了经理人入职后首先握到的基本权力、经理人的核心权力、经理人的重要权力、关键权力、经理人行使权力的禁忌、经理人因岗位变动而引起的权力变化以及经理人与老板之间的行权矛盾。不仅如此，该书还通过案例详细说明了经理人成长的不同阶段容易出现的问题，并给出了很好的解决办法。
你们知道在我们那个上大学的年代不像你们这么丰富多彩。我们那时候除了追女孩外没有什么事情可做。（台下暴笑）你们比我们那时候惨，我们傻，老师让我们学啥我们学啥，也不管有没有用；而你们现在明明知道没有用，却还要学，所以比较郁闷。（支持的掌声）当然，除了大连理工大学的学科除外，因为卢校长在这。（暴笑）你们学的东西几乎没有什么用。（台下再次更暴笑）上大学的我平凡的不能再平凡了，那时候什么都没有，就长成我这样的，基本上不用考虑本班的战场，没有我的立足之地，我就发展别班的战场，我看上了一个女生，据听说还是北邮50校花之一呢。（笑）你们可别小瞧，50校花之一可了不得，当时我们北邮可有156名女孩呢。（全场爆笑）你说我那时是弱势群体，我能做什么呢，我什么都做不了，最后想出了一招我能做的事：写信。第一封我写了身高1米82体重132斤家在江苏常州，父母是干什么的，家有几个兄弟。这简直就是一份简历，没办法，那时的我没什么只有这些，就给她投了简历。她没有理我。我就开始写第二封信，为了展现自己的才华，我就介绍了一下国内国际经济形势，（台下暴笑）我未来会怎么怎么做。。。还是没回音。我就写了第三封，说我知道你不喜欢我，我不要求你做什么，我只要求你让我默默的喜欢你就好了。（全场暴笑）你知道那时的女生"纯"那！（纯音很重，全场笑）三封信就感动了她，她回信给我。我就约她看电 影，看的什么电影我不记得了。之后我们散步，我对她说，要不你嫁给我吧。（全场惊讶）她很惊讶说唐骏你是认真的？我说是，她说好我嫁给你。（更惊讶）就这样，第一次约会，她就嫁给了我，而后我们一起走过了随后的20多个春秋。（全场热烈的掌声）
争取留学名额
我那时在北京邮电上学，花了两年时间考研究生，考了全校第一，当时每个重点院校有两个名额可以保送到美国，但我却没被保上。你们知道我当时是弱势群体，没有什么权利，但我不甘心就这样，然后四处打听，打听到北京广播学院（中国传媒大学）还有一个空的名额，我就去北广找老师，说想把学籍从北邮转到北广来。老师说，你为什么要转到北广来，我说为了中国的传播事业，中国的传播事业太落后了，我想尽一份自己的力量。老师说中国的邮电事业比广播事业还要落后，你怎么不推进邮电事业的发展呢。我说我太喜欢广播事业了，想为它献身，那时候的老师"纯"那，（全场爆笑）几句话就被我感动了。老师说好吧。经过复杂的转学手续转到了北广，我就向老师说想出国留学，老师怀疑的说你是不是为了出国才转到北广的？我说不是我想出国学人家先进的技术回来武装中国的广播事业。你们知道，那时候的老师"纯"那，（更暴笑）他相信了。但是他说，申报名额已经交到国家教育局了，时间已经耽搁了。我就去找国家教育部出国留学司司长，他说已经审批完了，现在来不及了。我那时候很失望，但我不想放弃，不想以前的努力就这么白费了。你们知道咱们大学生是弱势群体，什么也改变不了，咱们什么都没有，但有的是时间，于是我就想了一个我能想到的办法，很简单很笨的办法：我开始去国家教育局"上班"，上班地点是教育局门口，（台下狂笑）司长早上来上班的时候，我就迎上去说，司长好，来上班了？中午司长出门去对面食堂吃饭的时候，我就说司长吃饭啦，吃好点哈；司长吃饭回来的时候，我就说，司长吃完了，还有点时间，你可以午睡一会；下午下班的时候我说司长下班了。就这样一天两天，司长很奇怪什么时候教育局门口多了个保安，还只给他打招呼。你们知道，人那，不怕被人恨，被人凶，就怕被人盯上，司长开始不得劲了。我倒无所谓，我还有四个月才毕业，这段时间我正好没地方去，就可以天天到教育厅来"上班"，感觉也都很气派，来国家教育厅上班（台下暴笑）。到第五天的时候，司长撑不住了，中午我照样说，司长吃完啦，还有点时间可以午睡一下。司长说我不午睡了，你跟我上来一下。进了司长办公室，司长问你干吗的，我就说明了原因。司长什么也没说，第六天我照样过去"上班"，中午的时候又被叫进去，司长给了我一堆资料说这些你填一下，我就拿回去填。第七天，司长给了我一张纸，说这是你一直想要的东西，那张纸就是出国留学批准证。（全场爆发出热烈的掌声）大家知道吗，人们需要执着的精神，你就拿出执着的精神给他们看，世上就不怕没有办不成的事。（全场热烈的掌声）
获选全国十大帅哥CEO
前一段时间参加鲁豫有约节目，鲁豫说唐骏博士你有这么多头衔我都不知道该叫您哪个，你认为你最重视的，最有价值的是哪个。我说我最有的价值的最有含金量的那个你介绍我时没说出来。鲁豫很奇怪，是哪个？前一阵我被时尚杂志评为全国十大帅哥CEO。这是我认为最有含金量的一个（全场爆笑）。我被评为过全国十大经济人物，全国十大CEO，只要经济方面有关十大的我都被评过，就是时尚方面还是第一次。像我这种没有貌的人能被评为帅哥，我能不激动嘛，这是我人生的一次里程碑，我得感谢我的爸爸妈妈。（全场笑）
在微软的差异化竞争
我进入微软以后，在一万五千人中是倒数第一，在技术方面是最差的，我若在技术与他们竞争，过二十年三十年我也不过是个普普通通的人，顶多是个高级工程师。我想应该避开和他们正面竞争，走差异化竞争路线。在那五个月后发现开发模式上的错误，英文版本开发出来后，需要过八个月中文版本才开发出来，过五个月日语版本才开发出来。好多人都注意到这个问题，也有好多人提出来许多书面方案交给经理，将近有八十多份，但是你想想你要作为那个经理，你会看这么多的方案吗？所以，交书面方案效果甚微，我就想如果我自己解决了这个问题，即找到了方法也找到了技术支持，那样就很有效果了。然后我就开始发挥我勤奋的因素，利用晚上和周末的时间分析这三种版本的共同之处和不同之处，找出一种模式可以将三种不同版本都用这一模式进行开发，又找到了技术支持，然后写了一份书面报告，不仅提出这个问题也解决了这个问题，我将编的程序都放在这里面了。经理开会议一致通过了该方案，决定公司3500个人都使用这种研发模式，这样就需要成立一个宣传部门，在公司宣传这种模式，我称之为唐氏研发模式，理所当然的候选人就我一个，没有竞争对手，就在我刚进入微软八个月后就当上了部门经理。（热烈的掌声起。。。）这就是我要讲的差异化竞争。
运用与众不同的商业模式
我在洛杉矶开了一家第一移民律师事务所，我是计算机博士出身，对法律一点都不明白，光是有关的法律书就有一米这么高。我注意到别家事务所都是按小时收费，有时移民采用打电话的方式，一个小时都问不明白，但钱却搭进去了，让人感觉移民咨询像个无底洞，不知到得花多少钱才能办成。我就采用和别家事务所不一样的商业模式：我是按案例收费，如工作卡转签证收1000美金，签证转绿卡600美金等，还有最重要的一句：不成功不收费，成功了再收费。这样就在洛杉矶一炮打响，我的第一移民律师事务所在开业五个月后就排洛杉矶第一位。（热烈的掌声起。。。）我告诉大家接下来的两年内我准备做一件事情，我从未涉足的领域，电影事业，（台下一片惊讶），别惊讶，谁让我爱好广泛呢。。（台下哈哈大笑）中国好电影这么多，我的电影肯定做不成功，但我想运用一种和他们不同的商业模式，现在电影宣传力度很大，但许多观众看完后都会失望，好多人就自己买碟看，不再去电影院看电影。我不会请大腕明星，砸很多钱进去，我会采用就和我刚才讲的在洛杉矶开律师事务所一样的商业模式，就是满意了收钱，不满意可以退票。当然我有满意的标准的，我会在每个电影放映室里笑声安计数器，如果70%以上的大家都笑了，那他会记一，然后记二。我要拍喜剧片，励志型的外资喜剧片，我希望电影所达到的效果让观众笑二十次，如果观众没有笑二十次，那么观众可以退票，我们会无条件接受。（好方法，真的与众不同）当然我们拍片就得拍的很好看，有很高的标准。
八卦故事
现在我将给大家一个特八卦的故事。这个故事我讲给了两个人听。一个是盖茨，他非常相信；另一个是朱镕基，他一点都不相信。所以在场的大家不用担心，你若相信，说不定你就是下一个盖茨，你若不相信，你或许就是下一个朱镕基。（全场笑）我讲的这个八卦故事，你们要是相信，就是未来的宏观经济学家。在1985年的时候日本经济各个指数突然飘红，经济形势一片大好，据当时经济学家预计照这种形势发展下去，到2012年日本就会在各个方面超过美国，成为世界第一超级大国。许多经济学家找不到快速发展的原因所在，令人很费解，你们知道为什么吗?(台下一片疑惑)因为那时候有个年轻人到了日本。（噢。。。台下恍然大悟，许多人笑了起来，但还有些人不明白）后来90年几月份，日本经济萎靡不振，持续五年的增长突然停滞不前，而这时美国的经济从萎靡中摆脱出来开始快速增长，道格拉斯指数一天涨了28.3%，全世界的经济学家都无法解释这个原因，感觉很奇怪，你们又知道为什么吗？只有我知道，那时候有一个年轻人离开日本去了美国。不用我说你们知道那人是谁了吧。（我们恍然大悟）我把这个故事讲给盖茨后，问他微软从什么时候出现转折快速增长的，盖茨说94年几月份，他说不会你那时来的微软吧。我说你猜对了，然后盖茨目瞪口呆的盯着我。。。后来我告诉朱镕基总理这个八卦的故事后问他：中国经济什么时候开始快速发展的，总理说97年下半年吧，他说你不会那时回的国吧，我就告诉总理是97年下半年回的国。总理急忙说：这跟你没关系，是这届中*央政府领导的好。总理果然是总理，什么事都会往政府上靠。（台下暴笑）97年我要离开微软的时候，写了一封很长的信给盖茨，据听说很煽情，（台下笑）我也给公司每个员工都发了一份，因为我是计算机出身，所以会COPY很多份。（暴笑）好多员工都哭了，信中我记得有这么一段：在微软的几年里，我不敢说我是微软最勤奋的员工，但我敢说微软里没有比我更勤奋的员工。（台下一片钦佩和笑声））两句一个意思哈。很快盖茨打电话给我：骏（特深情），你一定要走吗？我说：比尔，我一定要走。"你真的不可以留下吗，我可以给你任何位置，随便你选。"（任何位置但不包括盖茨的那个位置哈（全场暴笑））"我离开中国太久了，我得回去参加祖国的建设。""那好吧"。随后盖茨立即召开董事会会议，会上全体一致同意授予唐骏微软终身荣誉总裁称号。这是历史上唯一的一个微软终身荣誉总裁称号，以前没有，以后也不会再有了，你们知道为什么吗？就因为我曾经给盖茨讲了一个八卦的故事。。。授予我终身荣誉总裁，盖茨就可以一辈子把我留在微软了（全场爆笑加特热烈的掌声）我现在哪都不敢去，大家都知道，其实宏观经济给我没啥关系，但我就怕离开了中国，中国万一出点啥事，那我可就是千古罪人了。（台下暴笑）我可以负责任的告诉大家，未来50年我不会再离开中国！（台下热烈的鼓掌） 劝盖茨改行程2003年我接到盖茨秘书打来的电话，她说盖茨要在2月几号来中国，我大吃一惊，也很惊喜，你们知道吗，我在中国当微软总裁，副总理谁都可以见，就是江主席见不着，盖茨来中国会和江主席见面，我高兴的不是盖茨来中国，是我可以见着江主席了。（台下狂笑）但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席见面可能有麻烦。我就告诉秘书说不行，那天大年初三盖茨不能来。你们知道有种人地位不高，但权力很大，（全场笑）秘书很生气说你竟然敢说不，你可知道盖茨的行程都是一年前安排好的。（台下一片惊讶声）是，我知道，可是那天来会有麻烦，会面不会顺利。你自己跟盖茨谈吧。我就打电话给盖茨，告诉他那天不能来中国，他很惊讶，说你可知道我的行程都是一年前安排好的。你们知道盖茨脾气很大，不是，应该说他是很有"个性"的一个人。（台下狂笑，暗指他脾气很大）。我说，我知道，你的行程是一年前安排好的，可是中国的春节是5000年前就安排好的。（全场鼓掌）盖茨更惊讶了。你想想美国人听到5000年是什么概念，盖茨得惊讶成什么样。（台下一片笑声）就这样盖茨同意改了行程。后来盖茨来中国，我到首都国际机场迎接的时候，盖茨见着我第一句话就是，你好大胆，这是我进入微软36年来第一次改行程。我说你不是输给了我，你是输给了中国5000年的文化。你看这样说，立马抬高了老板的地位，和5000年挂上了钩。（笑声掌声起）
盖茨口头语"That's good!"
在中南海盖茨和江主席会面，我在旁边给盖茨说，现在正是中央换届的敏感时期，你要做的就两件事情，一个光听江主席讲就行，不要插嘴；还有一个你的改改你的口头语。你们知道，和盖茨说过话的人都知道他有一句口头禅"That's good!"他想表达的意思是鼓励对方继续讲下去，我在听的意思。盖茨说这是从小的习惯我改不了，我说无论如何你得改，盖茨坚持说我改不了。我就说，你听江主席讲话的时候看我，你看我总不至于会说"That's good"。见着江主席的时候，江主席拉着盖茨的手说：盖茨啊，你知道再过五天我就要辞去中国最高领导人的职位，由下一届领导班子接任。。。。你们知道我那时候最害怕什么吗？就怕盖茨嘴里蹦出一句"That's good！" （全场爆笑）要是这样就闹出世界性的政治丑闻了。
*今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大多数人死在明天晚上,见不着后天的太阳。
*最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间。
*30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
*上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力！
*在我看来有三种人，生意人：创造钱;商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。
*发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。
1、免费，是世界上最贵的东西。
的确，免费是个很诱人的东西，最显著的例子却不是马云也不是阿里巴巴，而是马化腾和他的**。从98年开始，**就开始提供免费的即时聊天账号和软件下载，并且在功能上不断完善自己，直到有一天，那个胖企鹅说自己要收费了，我们才恍然大悟——你已经离不开他，你身边的所有人都在用**，从警察到****，无一例外。而直到现在，腾讯还保持着这个传统，每个业务初期都是免费的，瞄准现在年轻人爱时尚爱攀比的心理，赚足了票子。当你看见一张几K大的gif图都能卖4、5块钱的时候，你就不能不佩服马化腾真是只老狐狸。
2、要假设你融不到一分钱的情况去做事业。
什么叫没钱？不是说你饭都吃不饱了，如果真是那样，你还不如去救济站领取城市最低生活保障来的实在。如果你做网站就是为了赚融资，准备“花美国股民的钱”，那就也要假设一个融不到资的情况，毕竟你身边的部下你的兄弟都看着你，以你的马首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活该，但是砸死一堆兄弟就是你不对了。不要眼高手低，踏实做事的人才有收获。
3、花时间去学习别人失败的经验。
这个没什么好评论的，我认为，等你什么时候能看别人惨败的经验，看得一身冷汗，你就离成功不远了。如今反映成功的例子和书越来越多，我倒是希望哪个出版社出本《营销史上最傻B的100个错误》，肯定卖的好！
4、营销最佳的语言是自己的语言，而不是套用别人的话。
能打动用户的，只有你自己最真实的东西。套话谁都在说，你说的不烦人家听的都烦了，营销需要的是一个人，一个聪明的人，而不是一台3、4十块的复读机。
5、每个企业都会有使命感，但必须要有能做到的使命感！
你改变行业风气了？没有，该骗点击还是得骗，该打擦边还是得打。
你利国利民了？没有，能偷税漏税你一样会去偷，能少一个人干活你还是得开。
你为社会为政府为民族能做什么？什么都做不了。
OK，埋头苦干，别管别人死活了，毕竟你还没成功。
6、最优秀的创业一定是简单的！优秀公司一定是简单的！
看看谁发家了，KFC和大M，连小学生玩大富翁都知道这两家的股票买了准赔不了，而他们卖的是什么？随便一个人都知道是简单到不能再简单的汉堡薯条汽水冰淇淋，但是他们为什么能横行中国几十年搞的人尽皆知，而有百十种甚至上千种珍馐佳肴的国内餐饮业却没一个能在全国各省都开连锁的？虽然原因很多，但是简单是个大问题。其实互联网业跟餐饮业有着惊人的相似，同样是关起门来做内容，打开大门给顾客，但是你不知道你门里走进的顾客是什么样的，有什么喜好。最简单的，才是适合更多人的。
那么企业呢？一个企业开几十个上百个部门，员工分化严重，互相钩心斗角，你怕我不服你管，我怕你告我黑状，能把事业做好才怪。高在郎的eNet就是个很好的例子。我曾经跟公司的每个人都说过，硅谷动力的人事不改革，他就做不到发布奥运会新闻那天。还融资还上市，扯淡！
7、如果你的公司目前只有两个人，你就在名片上把自己的称呼放低一点儿，这样会赢得尊重！
这个情况在很多小企业和小网站太常见了，明明是个4、5个人的小地方，非得告诉说这是CEO，这是COO，这是CFO，这是UFO……哦，UFO是飞碟。讲个小故事，当年刘备落魄之时，创业之初，公司只有两个铁杆员工，关羽跟张飞。而他们俩的官衔一个是马弓手一个是步弓手，连公孙瓒都说：“如此可谓埋没英雄！”此时刘备跟公孙瓒对话时也提及自己不过是“平原县令”，想想如果刘备当时说：“这俩是我兄弟，一起打黄巾的，关羽是骠骑大将军，张飞是兵马都督……”那我估计公孙瓒也不会拉着刘备一起投奔袁本初去了……
8、成功的企业一定要搞清楚为什么成功！
这个很好解释，别把功劳一个人占了，要明白你今天的荣誉和地位是谁给你的，好好对待自己的下属，对待自己的员工，才能让你的威信更高，在企业与企业之间也是如此，毛主席说的好，“谦虚使人进步”……
9、不要在乎别人别人如何看你,要在乎你自己如何看未来,看梦想,看世界..!
10、女性创业是一个挑战，女性创业最大的挑战和突破在于用人，用人最大的突破在于信任人。
11、赵尧你的整个成熟度，以及项目的可行性，我觉得刚才讲了，我们挺认同的。我可能担心的事第一您最骄傲的是你的团队，而你的团队恰恰是最担心的，创业时期不要找明星团队，或者成功者在一起，已经成功过在一起创业很难，创业初期要寻找那些没有成功，渴望成功，团结的团队。等到你一定程度的时候，请到一些人才，对你的投资，非常好。尤其是那种35岁，40岁的话已经有钱了，有成功了，我提醒你，创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。
12、我想很多事自己不想干就会变成任务.任何事如果不是强烈的兴趣都很难做好.创业就是那样的.
13、不要迷信成功学 要多看别人的失败经历(很多时候少听成功专家讲的话。所有的创业者多花点时间学习别人是怎么失败的，因为成功的原因有千千万万，失败的原因就一两个点，所以我的建议就是少听成功学讲座，真正的成功学是有心感受的，有一天你就是成功者，你讲任何话都是对的。)
14、“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。”
15、“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”
“Judge 一个人， 一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。”
我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。
15、“今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。”
16、“看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”
17、“任何企业家不会等到环境好了以后再做任何工作，企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？今天，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。”
18、“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。
＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么， 没有必要让所有人知道。
＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
＊我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误。
＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。
＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。
＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。
＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
＊If not now，when?If not me,who?
＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。
＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。
＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。
＊三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。
＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。
＊ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。
＊一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。(转自网络）
古人讲“一命 二运 三风水 四积阴德 五读书”这五个条件会作为一个人成功的五个关键因素。“天命 时运 风水积德”大多指的是人一生当中的运气或者影响运气好坏的原因。从排名上看，古人无疑是肯定了人的成功运气的成分要多于能力的成分。换句话讲，就是如果想成功，运气要比能力更重要些。
而当前很多人也还在讨论着在通往成功的道路上，究竟运气和能力孰轻孰重？这个命题困扰了一代代人，尤其是一代代自谓有能力的人。
笔者也一直在追寻着一个可以让自己满意的答案。为了找到答案笔者曾经翻阅了《黑天鹅》（纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 著）以及《Dance with chance》（Spyros Makridakis, Robin Hogarth, Anil Gaba著）等图书。阅书后，虽然可以理解到作者在鼓励和指导读者在不可预知的事情发生时如何应对，但是依然没有完全解释好运气和能力的关系，以及如何应用这种关系到达成功的彼岸。
近期，由于和李显扬①先生的攀谈以及在参加世界经理人与斯坦福大学合办的高级管理课程时一个教授（Professor Rao）的指导，才让笔者领悟到如何理解二者的关系.
前些日子和李显扬先生小聚时聊到了运气这个话题。李先生把人生的运气比作赌_博，你无法控制自己的运气好坏。但是区别在于如果赌徒发现自己不那么好运，可以离开赌场。我们也不用去羡慕那些中了六_合彩大奖的人，不必羡慕那些生于大富之家的人。这样的运气大部分人不会有。当然十足的坏运气也很少有人会碰到。既然运气无法逃避也无法改变，那么我们就平静一点的接受运气。运气虽然会对我们有些影响，但却不会完全左右比赛的胜负。
请想象一下，击剑比赛拼到最后一剑，对手一个疏忽，露出一个破绽。机遇来了！你是否能把握甚至仅仅看到这个机遇，完全取决于你是否有足够的经验能看到这个破绽，并且用你刻苦训练得来的基本功刺出这制胜的一剑。
在关键点的執行力,往住是成败的分水岭。在平时注意增强自己的能力，才能在好运降临时把握住机遇，从机遇中获取的更多！坏运，对我们来讲并不那么糟糕。只要在处理这些“障碍区”的时候有足够的准备，有足够的执行力改变坏的状况，那么在逆境中我们同样能获胜或者保持实力。况且，经历过逆境生存下来的人往往具有更强的生命力，更强的执行力，更强的技能。这让他们在一旦运气转好时会发挥自己强大的能力。
上述心得，不仅可用于个人，更可应用于企业。在当前金融风暴的背景下，很多企业相继倒闭，同时也有很多企业挺了下来。观察一下那些生存下来的企业，他们在风暴来临的时候，通过超强的执行力，度过了一个又一个难关。
附录：
①      李显扬先生: （Lee Hsien Yang，1957年－），新加坡内阁资政李光耀的次子，现任新加坡总理李显龙的弟弟。
李显扬1976年获新加坡总统奖学金及新加坡武装部队奖学金赴英国剑桥大学深造。1979年毕业获一等荣誉学位后并获美国斯坦福大学理科硕士学位。回国后加入新加坡武装部队，历任新加坡共和国装甲部队连长、营长、旅长和参谋长兼联合行动与策划司长等职务，授予准将军衔。他曾任新加坡电信的总裁兼首席执行长，并于2007年4月1日卸下新电信集团总裁职位。由国际业务总裁及集团首席财务总监蔡淑君出任新电信集团总裁。
②      Professor Hayagreeva Rao
组织行为与人力资源Atholl McBean讲席教授；“战略优势之人力资源”高管培训课程总监；“关注客户的创新”高管培训课程联席总监；“领先的家族企业”高管培训课程联席总监；领导力开发和研究中心主任；2008-09年，年轻家庭学者
未来趋势 看微观趋势
星期二市场营销的核心工作是通过大量的市场调研工作，总结出企业的FBA，提炼出产品思想，并将之传达给消费者，最终赢得竞争。
由于历史的原因，我们从计划经济过渡到市场经济的时间比较短，因此绝大多数人对市场营销都缺乏基本的认识，可以说，大多数中国企业目前还停留在推销阶段，很多企业都把经营的重点放在渠道建设和品牌宣传上，而偏离（忽视）了市场营销的核心工作—产品创新。由于对营销认识的误区，企业内缺乏真正的营销职能，重复建设、恶性竞争、价格战、广告战就成了中国市场的“主旋律”，大家在推销的层次上“努力拼搏”，艰难度日，即使那些全国知名的大品牌也基本上没有品牌溢价能力，只好靠低价格去赢得客户，赢得竞争。
市场营销的三个层次
要把产品卖出去，销售是不可缺少的环节，但是销售人员卖决定了一个企业的经营管理水平，因为市场营销的层次有三个：卖产品、卖服务、卖思想。
只要把产品交给销售人员，给他们相应的指标（压力）及合理的奖励机制，他们就会想办法把产品卖出去—这是目前大多数国内所采用的销售模式，是典型的“卖产品”。由于大多数产品都是同质化的阁，用户选择余地非常大，最终就会导致谁便宜就买谁的，谁会说主买谁的，或者与谁关系好就买谁的。因此，企业很难得到客户的偏爱，更不会得到他们的忠诚。
要想提升营销的水平，就要进入下一个层次-卖服务，并通过卖服务实现品牌溢价，在目标消费者心目中树立起良好的品牌形象。尽管核心产品大同小异，但是服务可以弥补核心产品上的不足。典型的服务内容包括操作指南、故障诊断指南、咨询或升级服务、客户培训、维修保养等。但这套保障系统并不是靠销售人员的力量达成的，而是靠系统、靠制度，从而最大限度地发挥核心产品的功效。
那么，怎样才能达到市场营销的最高境界-“卖思想”呢？
我们知道，任何企业的产品都不可能全面地超越对手，只能各有所长而已，作为市场营销人员，就是要根据目标客户的需求，设计出在某个方面（地消费者最有价值的方面）超越才是最重要的。一旦客户认同了这种观念，也就认同了本企业的产品。在这种情况下，销售人员卖的就是一种思想，是市场营销人员总结出来的统一的“卖点”。
卖思想的前提
只为部分人服务
企业要想上升到卖思想的境界，首当其冲就是明确本哪部分人服务。在竞争越来越激烈的今天，任何以赢利为目的的企业都必须树立“仅为部分人服务”的理念。
通过市场细分这个工具，我们可以从众多的客户群中挑选出一小部分人，这部分人认同本企业的优点，而不在乎（至少是容忍）本企业的缺点，他们就被称为我们的目标客户群，即我们所要服务的那部分人。
提供差异化的完整产品
任何一个产品都是由三层构成的，最中心的是核心产品，第二层是外围 产品，第三层是外延产品；只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。
以PC机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品是一样的：CPU一样，操作系统一样，主要零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。但是从市场销售状况来看，不同品牌的业绩差别却很大，为什么？因为完整产品不同，差异化主要是体现在完整产品的第二层和第三层上面。理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。这就需要企业花时间、花精力去理解目标客户的需求、经常与目标客户交流、做系统的市场调查。
具备创新的基因和体系
首先要分析企业完整产品的构成，即从众多要素中排出顺序，客户首先关心什么、其次关心什么、各个要素的重要性如何等。有了完整产品的构成，企业就可以根据自己所要服务的那部分人的“特殊要求”去强化自身的特点和优势，在某一个方面做出特色。
以汽车行业的一个俗语为例：“开宝马，坐奔驰”，为什么呢？因为两个品牌有着完全不同的追求：一个侧重于让开车的人愉悦和刺激，一个侧重于让坐车的人感到有身份和地位。这不是靠策划和口号宣传出来的，而是产品本身内在的特性，是品牌的基因。企业应该组织公司内部有限的资源重点突破，长期专注于某一点，从而使某个特性成为有别于他人的长项，所有加入这家公司的人都认同这一点，所有的产品设计和改进都是围绕着这一点，进而不断强化品牌的个性。
卖什么思想
现在流行的策划是中国式营销的必然产物，因为大多数企业都是在产品问世这后才去“找卖点”，才想起来如何卖，结果只好靠“攒概念”、“忽悠”去激发市场需求，尽管这些概念在策划人的设计下的确非常“出彩”，能打动消费者，好像与我们所说的卖思想差不多，但是确切地说，很多攒出来的概念都没有落到实处，因为产品本身没有支撑、没有内涵，经不起严格的检验。
那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢？答案很简单，即新产品定义。在还没有进入研发阶段之前就已经明确了某个新产品的价值诉求，即消费者非买不可的理由，这些价格诉求就是未来卖思想的基础。新产品定义是在产品进入研发阶段之前一项非常重要的工作，属于市场营销的“规定动作”，通过这样一套动作，企业就能够说服自己将要一发的新产品为什么一定畅销，一定赚钱，因为产品的思想已经被设计进去了。当然，如果企业按照新产品定义的要求把价值诉求设计到产品里面去了，产品就会有内涵，那时候再让策划人来设计广告词就会如虎添翼。
如何提炼思想
提炼产品思想的一个非常行之有效的方法叫FAB分析法，已经被跨国公司广泛采用了几十年。
当然，要总结出企业的FAB或某类产品的FAB，需要进行大量的市场调研工作，通过这些工作去理解消费者深层次的需求（尤其是潜在需求和未来需求），发现本企业产品创新的源泉，掌握消费者的消费心里、消费模式、消费流程，并把这些发现与本企业的特点进行对比，然后总结出企业的FAB，并在这些基础数据的支撑下去选择对消费者最有价值的若干个诉求点（B）作为广告词。只要你看一下目前市场上的平面广告和电视广告就不难发现，很多企业的广告词都是突出（F），而不是站在用户的立场上，强调给用户带来了什么利益和价值。
“口碑”这个词出自宋-释普济《五灯会元》卷十七：“劝君不用镌顽石，路上行人口似碑” 用于指在众人心目中的形象或者是公众对于某人或某某物的评价。
对于企业来讲，口碑是关于品牌的所有评述，是关于某个特定产品、服务或公司的所有的人们口头交流的总和所有评述。中国有老话“酒香不怕巷子深”，这“酒香”就指的是这酒馆的口碑，不管巷子多深只要酒好就一定有市场。这说明中国人自古就知道一家企业的口碑对自身的重大影响。而口碑营销正是是指企业通过各种方式设计自己的口碑，并刺激用户将自己设计的口碑更广泛传播出去的一种特殊营销手段。
口碑营销的三个优势
口碑营销之所以作为一种单独的营销方式被企业所运用，与其自身的特性有着很大的关系。
（一）    用户更信赖口碑传播的信息。
英国的Mediaedge实施的调查发现：当消费者被问及哪些因素令他们在购买产品时更觉放心时，超过3/4的人回答“有朋友推荐”。大量的调查报告均显示，人们想了解某种产品和服务的信息时，更倾向于咨询家庭、朋友和其他个人专家而不是通过传统媒体渠道来进行了解。
口碑营销之所以具有如此高的用户可信度。正是由于口碑传播往往是出现在家人、朋友、同事或者等等关系中间。在这些关系当中的人们具有相对较高的相互信任度。这种之前就产生的信任度不是大笔的广告费用和频繁的广告频次可以取代的。而对于口碑的传播者来说，这些人往往和销售公司或产品本身不具有利益关系，使得他们的言论让人感觉更公正。
（二）    口碑传播具有相对高的针对性
在口碑营销当中，“话题”是营销的主要传播的种子。而对应的“话题”也几乎会出现在对应的群体当中。简单一点说，你应该很少和一个不喜欢听音乐的朋友谈论某个大明星的音乐会。正因为在口碑传播中的用户之间已经有了相对比较熟悉的关系，所以他们自己会为你选择一个准确的口碑传播市场。更重要的是，由于这种熟悉的关系，当传播者再次传播的时候，他会根据自己的接收对象，调整或者改良我们创造出来的话题，让这个话题更容易让接收者接受。
（三）    企业应用口碑营销的成本相对较低
在激烈的市场竞争中，商家投入的广告费用越来越高，而广告效果却一天不如一天明显。口碑营销通过自身的运作特征，发动用户作为自己的品牌传销者，巧妙帮助企业打开思路，找到更有效、成本更低的营销方式，成功实现低成本营销。
互联网时代的口碑营销发展
虽然长久以来大部分企业都很清楚口碑对自己品牌以及产品销售的影响，但是在过去，口碑营销这个词却很少被提及。直至进入了互联网时代，口碑营销才成为一种真正的理论化、完整化、规范化的方式被结合到企业的营销部门的日程上。
互联网的出现让口碑的传播无论是从广度和速度都得到了很大提升。尤其是进入了WEB 2.0的后时代。我个人将Web 2.0分为了前时代和后时代。在前时代中，我们搭建了Web 2.0的平台，让UGC（User Generate Content）成为了一种可能。而在Web 2.0的后时代中，很多用户的行为形态由于互联网环境的变化开始转变。他们越来越喜欢在网络中分享自己的想法和心得。而同时，他们又喜欢在网上搜集别人的看法和经验。分享和获取经验已经成为了一种用户的习惯行为。09年8月尼尔森最近发布的一项名为《全球网络消费者调查》（Global Online Consumer Survey）的报告显示，全球网民中有41%相信网络信息而不是传统媒体。这是多么巧妙的变化！
就是在这样一个口碑传播高速发展的时代，如何做好口碑营销，是每个企业必须思考清楚的一件事。
企业进行口碑营销的关键点
（一）    创建良好的口碑
任何一种优秀的营销方式都无法弥补产品本身的不足。更何况口碑营销更是利用了用户之间的直接信息传播。在口碑传播的方式中，实际使用者的口碑影响力是最明显的。他们很清晰的体验了产品的质量、或者公司的服务，他们也会将自己的感受传播给其他的接受者，不管是好的，还是坏的。虽然大部分人只是传播好的口碑，而不会刻意的传播坏的口碑。但是需要注意的是一个负面的口碑影响力往往会远远大于一个好口碑。
所以企业先要通过良好的质量、优质的服务创造一个好的口碑。之后才需要考虑如何将这个口碑传播出去。
（二）    线上和线下相结合的口碑营销
08年的一份来自“Keller Fay Group” （一家专门研究线上以及线下口碑传播的美国公司）的研究报告证明，90%以上的口碑传播活动依然保持在线下，而不是互联网上。线下的面对面交谈对口碑来讲也有更好的效果，会引发用户对产品更强烈的购买欲望。至今为止线下的口碑效应依然占据主流，线上的口碑推广不能代替线下的活动。而这个观点也并不是说线上的活动对于口碑营销不重要，互联网的优势在于信息的快速传播以及扩散面积的加大。当我们把一个信息种子放到互联网上，我们就会有很多的信息拓展源帮我们进行信息的传递，虽然这种传递未必依然保持在互联网上。
（三）    寻找在口碑传播中的关键传播者
当我们拥有了一个很好的故事需要做传播。那么我们必须选择一个很好的传播介质。这些介质需要快速有效的把我们的故事传到更多的人群中去。这些就是口碑营销中的“意见领袖”。 口碑营销就是要找到这些充满力量的传播者，他们拥有广泛的社交圈，他们拥有强大的号召力，他们喜欢分享自己所接受的新鲜事物。如果企业可以寻找到这样的传播者，那么无疑会让口碑营销的效果事半功倍。
（四）    口碑营销是一个长时间的过程 不能一蹴而就
一个品牌或一个公司的口碑并不是通过几次营销活动就可以创立起来的。公司口碑的创建时通过长时间不懈的努力才能够创建的。这就需要公司对于口碑营销活动有长期的计划和把控。
对于企业来讲，通过一次的活动宣传自己的公司，当用户产生共鸣后，公司要快速的扩大口碑影响的效果。而当这次的活动效果开始衰退时，企业就需要寻找新的传播话题，延续上一次的效果。而长期不懈的努力会让公司在用户中形成一个口碑网络。这个网络也会随着用户基数的增大而产生巨大的力量。
总结
口碑营销的确已经成为和当前任何一种营销方式同等重要的市场发展策略。在互联网出现后，口碑营销必将发挥它更大的作用。口碑营销是一种低成本的长尾广告，他让你的每一个用户都成为你的一个广告发送点，并会将这些廉价的广告加工后发送给更多的人。甚至对于创造者来讲都无法衡量自己创建的话题会传播到多远。
但是我们需要注意的是口碑营销并非毫无缺陷。对于口碑营销这种方式，大部分的传播力量是来自外来用户。这就导致企业对于口碑的传播方向以及口碑在传播时产生的变化很难控制。一旦有坏的口碑产生，对企业会有不好的影响。所以如果想利用好口碑营销，需要预先制定好一整套的营销方案来正确的应用口碑营销，加强对口碑效果的监控，以便在风险发生时可以及时的正确的作出应对措施。
另外，大部分的成功营销方式都不是独立存在的，每家公司需要综合考虑自身的产品、价格、分销渠道、促销等诸多传统营销因素，并结合其他营销方式形成立体式全面营销策略才能取得良好的效果。
口碑营销是一门艺术与科学相结合的学科。良好的口碑营销方案一定能让一个企业更快的抓住自己的用户群从而得到更好的发展。
诺贝尔经济学奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein对直觉带给企业高管的力量与危险性进行了辩论。
Daniel Kahneman和Gary Klein是代表相互对立的思想学派的两位学者，但他们却令人吃惊地找到了大量共同点。Kahneman是一位心理学家，曾因为前景理论在2002年获得诺贝尔经济学奖，该理论有助于解释为什么人们在不确定的情况下有时会做出违反直觉的选择。Klein是MacroCognition的一位资深科学家，他重点研究人在高压力环境中(如消防和特殊护理部门)，直觉对支持良好决策具有的力量。
在2009年9月发表于《美国心理学》(American Psychology)杂志的一篇题为“直觉性专业知识的条件：分歧的缺失”的文章中，Kahneman和Klein辩论了在何种环境条件下，利用直觉可以做出良好的决策。在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事Olivier Sibony和悉尼大学教授、麦肯锡顾问Dan Lovallo的这次专访中，Kahneman和Klein探讨了直觉带给企业高管的力量与危险性。
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：在您最近发表在《美国心理学》杂志上的文章中，您提出了一个对几乎所有高管都应该有趣的问题：“在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖?”您的答案是什么?高管们在什么时候可以信赖自己的直觉?
Gary Klein：这取决于你所说的“信赖”的涵义。如果你的意思是说，“我的直觉告诉我要这样做;所以我可以按照直觉行事，并且我不必为此感到担心，”那我们要说，你永远不应该相信自己的直觉。你需要把自己的直觉当作一个重要的数据点，但另一方面，你必须有意识地、慎重地对其进行评估，以确定在这种环境条件下它是否有意义。你需要的战略应该有助于解决问题。与此相反的说法是，“我的直觉告诉我要这样做;让我搜集信息来确认它。”
Daniel Kahneman：在某些条件下，你必须信赖自己的直觉。当你处在必须尽快做出决策的压力下，你就需要跟着直觉走。尽管我总的看法是，你不应该只看到自己直觉的表面价值。过度自信是幻想的一大来源，主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根于现实的程度是深是浅。
《季刊》：在某些条件下，直觉会更可靠吗?
Gary Klein：我们确定了两种条件。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡，我们认为，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。
大多数企业决策将难以满足高有效性的标准。但是，其有效性还是会高于我们所担心的有效性极低的情况。许多商业直觉和专业知识将极具价值，他们会告诉你一些有用的东西，而这正是你希望利用的东西。
Daniel Kahneman：这正是我与Gary之间存在分歧的一个领域。我对于专家的直觉很不放心，除非他们是在处理自己过去已经处理过很多次的事情。例如，外科医生要做很多特定类型的手术，他们知道自己在手术中将会遇到什么问题。但是，如果遇到的问题是独一无二的，或者是相当独特的，那么，我对直觉的信赖程度就比不上Gary了。拥有专业知识和技能的问题之一，是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地知道，他们的专业知识和技能的边界在哪里。
《季刊》：许多高管会争辩说，重大战略决策(如市场准入、并购或研发投资)都是在他们的专业知识和技能所涵盖的环境——你可以称之为高有效性环境——中做出的。他们这种说法是否正确?
Gary Klein：其实，这些都与高有效性环境无关，不过，有足够的结构使高管们能倾听自己的直觉。我希望看到一种心理模拟，它可以考察每一个选项出现发生的方式，或想象这些选项可能出问题的情况，以及发现人们为什么对它们兴奋莫名。
Daniel Kahneman：在战略决策中，我对于过度自信确实非常担忧。经常会有你无法看清问题所有方面的情况——例如，我忽视了竞争对手可能有何行动吗?一位高管可能有一种非常强烈的直觉——某种特定的产品大有希望，但他并没有考虑竞争对手已经抢先开发了相同产品的可能性。我还想补充一点，因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。一些人获得了总是马到成功的声誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。
《麦肯锡季刊》英文网站2009年12月对463名读者的调查，凸现了高管人员比组织中层级较低的人有时表现出更大信心的程度。在回答“管理层是否会承认错误，并及时地中止执行不成功的举措?”这一问题时，80%的首席级高管表示“会”。与之相比，在非首席级高管中，只有49%的人同意同一表述。
高管们阅读了伦敦商学院Don Sull教授撰写的“提高组织敏捷性，增强企业竞争力”一文后对调查的回复。
Gary Klein：Danny和我都同意，当高管晋升到高层职位时，他们已十分善于使别人在他们的判断中感受到信心，即使他们的判断并没有坚实的基础(请参见附文“过度自信正大行其道?”)。
《季刊》：因此，你会认为，领导人选拔流程倾向于青睐幸运的冒险家，而不是理智的聪明人?
Daniel Kahneman：毫无疑问——如果存在一种偏见，就正是在这方面。除此之外，幸运的冒险家会利用“事后诸葛亮”来强化自己的感受，觉得自己的直觉非常明智。“事后诸葛亮”还增强了别人对这个人直觉的信赖。这是在许多组织中选拔领导人的真正危险之一：过分自信者被选中担任领导人。我们将领导力与杀伐决断联系在一起。对领导力的这种认识促使人们匆匆忙忙地做出决策，以免自己被认为是犹豫不决和优柔寡断的一类。
Gary Klein：我同意。最具可信性的社会典范是约翰·韦恩1 ，他判断局势后会宣布，“我要这样做”——而你就会跟着他走。我们两人都很担心那些处在复杂局势中的领导人，他们没有足够的经验，他们只是一味顺应自己的直觉，而不去监控它，也不去思考它。
Daniel Kahneman：不是约翰·韦恩，就要付出代价，因为确实有一种强烈的期望，要求领导人杀伐决断、行动迅速。我们深切希望，那些领导我们的人知道他们在做什么，他们不必前思后想、顾虑重重。
《季刊》：谁会是你的“非约翰·韦恩”型领导人的典型代表?
Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中将，他给我讲了一个关于他第一年在伊拉克的精彩故事。他不断地学习他以前不知道的东西。他的做法是，当他意识到自己错了时，就不断挑战自己的假设。到那一年的年底，他对于如何做事有了一种完全不同的看法，而且他并没有失去信誉。我想提到的另一个例子是Lou Gerstner刚去IBM公司时的事。他进入了一个自己以前不了解的行业。他并没有假装了解其中的细微差别，而他却被视为具有聪明而开放的头脑，且很快就赢得了信任。
《季刊》：Gary，你刚才谈到想象一下一项决策可能不受欢迎的方式。这听起来使人联想到您的“事前验尸”技术。能否请您就此再多做一点介绍?
Gary Klein：“事前验尸”技能是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛病而不会遇到反抗的诡异方式。如果一个项目进展不顺利，就会开一个总结经验教训的讨论会，探讨在什么地方出了错，为什么这个项目会失败——就好像进行一次医学尸检。为什么我们不能在事前做这件事呢?在一个项目开始之前，我们应该说，“我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败;这是一次惨败。现在，每个人花两分钟时间，写下你认为这个项目为什么会失败的所有原因。”
其基本逻辑是，如果你要向人们显示你的聪明才智，并不是通过你能拿出一个不错的计划，而是通过你能对这个项目可能失败的原因提出极具洞察力的见解。如果你使该技术成为自己企业文化的一部分，然后发起一个有趣的竞赛：“我希望提出一些可能存在的问题，其他人甚至都没有想到这些问题。”从试图避免做任何可能破坏和谐的事情，到试图把潜在的问题揭示出来，这经历了整个动态变化过程。
Daniel Kahneman：“事前验尸”是一个了不起的创意。我曾在达沃斯提起过它——所有荣誉都归于Gary——一位大型企业的董事长表示，为了这项技能就值得来达沃斯。“事前验尸”的优点是它很容易实施。我想，一般来说，对一项即将采纳的计划进行“事前验尸”，并不会导致其被放弃。但是，可能会以每个人都承认有益的方式对计划进行调整。因此，“事前验尸”是一件低成本、高回报的事情。
《季刊》：听起来，你们好像在“事前验尸”的益处和关于领导力的看法上达成了一致。在哪些方面你们的看法不完全相同?
Daniel Kahneman：我喜欢把一项解决方案列成检查清单;而Gary不喜欢这样做。
Gary Klein：我并不反对把高有效性环境中具有重复性的任务列成清单。我可不希望我的飞行员忘了填写起飞前的例行检查清单!但是，当你进入一种更复杂、更模糊的环境时，我对检查清单就没有什么兴趣了，因为在这种环境中，你需要的是专业知识和技能。检查清单采用“如果/就”语句。清单告诉你“就怎么做”，但你需要的是确定“如果”——条件已经满足了吗?——的专门知识，在一个动态的、模糊的环境中，需要对这些条件进行判断，而且很难将其列入检查清单中。
Daniel Kahneman：我不同意。在不具备高有效性的环境条件下，正是你最需要检查清单的时候。检查清单并不能保证你在不确定的情况下不会犯错误。但它可以防止你过于自信。我认为这是一件好事。
问题在于，人们确实不喜欢检查清单;使用它们存在阻力。因此，你必须把它们转变为一种标准操作程序——例如，在尽职调查阶段，董事会成员在批准一项决策前，需要逐项审核一份清单。这样一份清单是关于流程的，而不是关于内容的。我并不认为，你可以到处应用检查清单和质量控制技术，但在一些战略性环境中，我认为检查清单的方式值得一试。
《季刊》：当一位高管在做出一项重大战略决策时，在检查清单上应该有哪些内容?
Daniel Kahneman：我会询问信息的质量和独立性。信息是来自多种来源，还是仅仅来自单一来源，只是以不同方式进行了处理?是否有群体思维的可能性?领导人的判断是否有可能受到了其他人的影响?我会询问每个数字的来源，我还会设法推迟决策团队达成共识。通过分解问题和保持判断的独立性，有助于消除判断中的关联性错误。
《季刊》：您能否解释一下您所说的“关联性错误”是什么意思?
Daniel Kahneman：当然可以。有一个经典的实验，要求受试者估计在一个透明的瓶子中有多少枚硬币。当人们独立地估计硬币数量时，其判断的准确性随着估计次数的增加而提高(取多次估计的平均值)。但是，如果人们在估计硬币数时彼此能听到别人报数，第一个人会影响第二个人，第二个人又会影响第三个人，等等。这就是我所说的关联性错误。
坦率地说，我很奇怪，当你的决策团队对信息了解得相当充分时——比如说，他们已经阅读过所有的背景资料，在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有更经常地运用。如果你不这样做，讨论中将出现大量随声附和的情况，而这会降低决策判断的质量。
《季刊》：除了检查清单以外，你们在其他重要方法上也存在分歧吗?
Gary Klein：在通过倾听直觉，或在有机会获得所有信息之前隐藏这些直觉是否能获得更多益处的问题上，Danny和我也有不同看法。业绩取决于拥有重要的洞见，并能避免犯错误。但我认为，有时候，你用来减少犯错机会的一些技术可能会妨碍获取洞见。
Daniel Kahneman：我的建议是，尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例。最终将会归结到一个数字——收购目标企业需要花多少钱。如果你过早地得到一些具体的数字，你就会在这些数字上“抛锚”，而它们将会获得比实际应得的大得多的权重。你可以预先尽可能多做一些准备工作，以便在可以说的时候再说出直觉。
《季刊》：在决策过程中，什么时候是采取旨在消除偏见的干预措施的最佳时间点?
Daniel Kahneman：在当你决定需要收集哪些信息的时候。这是一个非常关键的步骤。如果你正开始建立一个假设和计划收集信息，就要确保这一过程的系统性，以及收集高质量的信息。这一步骤应该在比较早的时候进行。
Gary Klein：我不认为高管们应该说，“我有自己的假设，我只是需要寻找一些能支持它的数据。”我认为，这个过程更应该是，人们对将会发生什么事情做出快速判断，这就使他们能够确定哪些信息与此相关。否则，他们就会陷入信息超载模式。他们不应该寻求对假设的确认，而应该使用源于自己经验的框架，来指导对信息的搜寻。当然，人们很容易忘记他们已经搪塞过去多少事情。因此，有一种可能的做法，就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。
Daniel Kahneman：我想补充一点，如果组织知道了领导人希望得到的答案，对假设的验证就可能会完全变味。你希望建立这样一种可能性，使人们可以在博弈的早期阶段，在整个机器都为其开动起来之前，就能发现某一个创意是一种糟糕的想法。
《季刊》：您对个人可以纠正自己的偏见感到乐观吗?
Daniel Kahneman：我确实很不乐观。大多数决策者都会相信自己的直觉，因为他们认为，自己对局势看得很清楚。质疑自己的直觉是一种特殊的训练。我认为，要学会如何纠正自己的偏见，几乎唯一的方式就是学会批评别人。我称之为“评头论足训练”。如果我们能通过把谬误研究中诸如“抛锚”这样的术语引入组织的语言体系，从而提升对决策“评头论足”的水平，人们就能以一种更优雅的方式来谈论别人的错误。
《季刊》：您认为企业领导人希望发起此类评头论足吗?他们通常对您的观念有何反应?
Daniel Kahneman：反应总是相同的——他们都非常感兴趣，但是，除非他们因为想要做某些事而特别邀请你，否则，他们不打算应用任何这些方法。“事前验尸”评估法除外。人们就是喜欢“事前验尸”。
《季刊》：为什么您认为领导人不愿意按照您的观念行事?
Daniel Kahneman：这很容易理解。领导人都知道，他们采用的任何方法都将导致他们的判断受到质疑。而无论他们是否完全清楚这一点，他们确实不愿意自己的决策和选择受到质疑。
《季刊》：不过，高管人员仍然希望能做出好的决策。最后，您对他们的这种追求有何忠告?
Daniel Kahneman：我的一个建议是，提高会议的质量——这对于提高决策质量似乎具有很大的战略意义。人们花了很多时间来开会。你需要把会议开得简短。人们应该拥有大量的信息，而且你需要避免犯错误。
Gary Klein：我担心的是，那种在会议上排斥与你观点相左的人的倾向。有太多的人不能容忍别人的挑战。作为一个领导者，你可以说一些正确的大道理——例如，每个人都应该公开表达自己的看法。但是，人们都太聪明，不会这样做，因为存在风险。因此，如果你是领导人，当人们提出一种你认为毫无意义的想法时，你不应该问他们这是怎么了，而应该对他们为什么会采取这种立场感到好奇。当人们提出一种不受欢迎的意见时，好奇心是对不屑一顾的一种反作用力。
1.企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢？
如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
2.企业执行力建设的重点或核心是什么？如何评价一个企业执行力强不强？
多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
3.领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？能否举例说明？
从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属领导力的重要范畴。
例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：“尔夫被毒虫所吸也” 。结果妻子没有任何反应，就像没听见似的。于是，秀才又大声地重复说道：“尔夫被毒虫所吸也”，妻子仍然没有什么反应。这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。不难看出：开始时，妻子没有任何行动皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟诗。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。
执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
4.导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的？
员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5.执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？应该如何让执行力文化能够深入人心？
执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱？只配用劣等品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性…今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂…！”所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
第一部分前言
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于这些问题，不同的人给出了不同的答案。有人说管理就是决策;又有人说企业文化决定一切;还有人说愿景才是企业的根本……面对如此之多的“硬道理”，每一个又都是这么言之凿凿，很多领导者感到难以取舍。在面对取舍两难的状况，大多数领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”，管他这个道理那个道理，只要有理，就都是“硬道理”。
谈到“拿来”，我们的许多领导人都是非常谦虚和勤奋的。从安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，到杰克·韦尔奇的“要做就做数一数二”，都不遗余力地全部搬来。然而，随着时间的推移，越来越多的领导者发现，这些 “硬道理”并未给他们带来惊喜。相反，低层次的理解、生搬硬套的模仿，带给他们的是领导的不伦不类，是更低的效率、更差的业绩。
这种糟糕的状况迫使他们不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？
真正的硬道理应该是能够引发思考，又符合实践者自身条件的，应该是简单明了，而又可以解决实际问题的。且领导者不能只停留在表层上的模仿，更关键的是选择适合自己实际情况的先进理论，再加上自己的理解与升华，把它们用于实际管理工作中去。运用它们帮助企业赢得市场，积累基业常青的竞争实力和成长潜力。
引导企业找到真正的成功之道正是本书的宗旨和原则。本书在系统研究了世界级成功企业的优秀的经营理念的基础上，提炼出了22条具有革命性和普遍的适用性的最为卓越的管理方法。这些方法曾经引导过英特尔、微软、通用电器等等一大批企业走上了事业的巅峰，并还将帮助他们在未来的岁月里继续开疆辟土，实现新的发展和增长。
企业的管理者，不是管理理论专家，而是实际工作者。他们的成败非常显而易见，就看他们的企业是成功了还是失败了。他们没有时间和精力，更没有必要去研究复杂艰涩的理论，他们需要的就是这些简单扼要，能够直接拿来就用的“硬道理”。所以，在本书中，根本看不到晦涩的理论，读者能够看到的只是一个个鲜活的事例，足以帮每一位企业管理者解构复杂的理论和深奥的原理。
最后，对于管理者可能存在的管理上的疑问，本书也无法提供终结的答案。正如前面所说，道理虽“硬”，但其中的奥妙还必须你自己去体会，自己去实践。但是，毫无疑问，这些“硬道理”能带给你的，将会是茅塞顿开式的幡然顿悟。
第一部分你奖励什么 就会得到什么(1)
在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人……
奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
你会得到你所奖励的，即使它是错的
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动——奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。
员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。
第一部分你奖励什么 就会得到什么(2)
曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。
这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。
美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。
但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班，也不会有很高的效率，产量与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企业倒闭了。
只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑……
很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。