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中国特色ERP应用的基础平台
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首先，众所周知，ERP（EnterpriseResourcePlanning）即"企业资源计划"。
ERP起初是由国外企业逐渐地从材料管理的MRP（物料需求计划）开始发展起来，以后又进入到对人力、机器设备以及资金管理的MRPⅡ(制造资源计划)，国外先进企业实现了内部资源的一体化管理。到了上世纪末，为适应面向企业所有资源管理的思想，从而世界进入到了一个崭新的ERP时代，开具了一种科学管理思想可以用电脑来予以实现的先河。
ERP最初的出发点是，仅仅想把企业内部的业务流程，划分成若干个相互协同又互相支持的子系统，并把他看作是一个紧密相联的供应链，进行集成优化并施以有效的管理。在实际工作中是不会满足于各企业现有的流程，而是要对企业流程的不合理部分，提出改进和优化建议。这就很可能要导致企业业务流程的重组和相应的组织机构要重新调整，这样，企业的管理范围亦随着由企业内部拓展到整个行业的技术装备、物料供应、产品加工、配送流通、服务与维护以及最终消费者，从而从管理的宽度上和深度上，ERP为企业提供了更丰富的功能和应用的工具，即涵盖整个行业供应链的管理。总之,ERP所包含这些先进的管理思想是非常深刻广泛的，全球的企业之所以能够实现ERP应用，除了要与整个企业的发展和总体管理水平有关，同时也与企业信息技术的普及、应用和发展的水平息息相关。
为什么在这里还要重复叙述这些"众所周知"的内容呢？就是想在重温这ERP管理思想的过程中，来对照和找出的差距。综上所述，ERP应用不仅需要面向全行业的供需链，同时还要体现整个企业在组织员工生产、实现优质制造、完成工程项目的管理水平，这将必然要联系到企业的质量管理的好坏、贯标的程度真假，以确保企业产品的质量和顾客的满意度；再结合企业现场管理的现状，如何来改善，尽量消除一切浪费和无效的劳动、降低库存和缩短交货期也很重要；除此以外，还要落实员工的素质的提高、员工与企业共同发展的要求，特别是企业生产设备的状况，以及在生产过程中维护的策略、正确使用的程度、设备的精度和设备综合效率的达成情况。这些要素是否成为整个企业供需链上的瓶颈环节和制约因素，如何消除隐患来提高企业供需链的运行效率，这才是真正成为当前推行ERP应用的关键。
查阅了许多相关的资料，不少国外公司推出的ERP，一般都没有很好的考虑到国内企业文化的背景、传统管理的后遗症、现场管理的真实面貌、员工素质的实际水平、生产设备的维护状况和企业信息化普及应用的程度。而将在国外可能行之有效的东西，导入到国内企业。当然，从宣传先进的管理理念、传播先进的管理模式和方法是无可非议的，但真正的要使国内企业得以应用，还是有很大差距的。这里，上述的六大影响因素，因篇幅所限，不能一一展开论述，下面就以"建设具有中国特色ERP应用的基础平台"，谈谈一些建议：
我国的企业要在能真正实施ERP应用前，首先必须要培养一个好习惯、好作风，积极主动地造就一个规范化的企业管理的基础平台，这就是为什么要在ERP应用的同时，"建设有中国特色ERP应用的基础平台"的必要性。有了这个有中国特色ERP应用的基础平台，以利于各个不同类型企业文化背景的确立、传统管理后遗症的消除、现场管理面貌的改善、员工实际素质水平的提高、生产设备维护状况的规范化和企业信息化普及、应用程度的实现。
创造和推进适合中国企业、以设备为主线的规范化生产管理的TnPM体系，通过标准化评价带动企业的全面进步，增强企业的竞争能力，加之以ERP应用，让更多的中国企业成为世界级的企业。
所谓的基础平台，就是TnPM，就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。
综观世界制造体系的发展进程，国际标准化组织已经建立起完善的质量标准评价体系（ISO9000），环境标准评价体系（ISO14000），安全标准评价体系（ISO18000），以及其他相关评价体系如HSE，OHSAS，TS16949，GMP等。上述这些评价体系都包含相关设备管理条款，即分别从质量、健康、安全、环境等方面对设备提出要求。设备管理本身除了要满足上述体系特定要求之外，它必须要保持生产的流畅和高效运行，还要降低生产成本，这包括能源、材料、维修、备件等成本消耗。作为企业生产、质量、安全、环境及员工健康载体的设备，却处于无人过问、无标准评价的状态，这是十分奇怪和不符合逻辑的。建立科学合理，以设备为主线的生产管理评价体系，势在必行；同时也成为上述标准化体系的强有力支撑。
其次，众所周知，TPM（TotalProductiveMaintenance）即"全面生产维护"。
TPM起源于日本，在那里的企业广泛地开展了全员参加的全面生产维护活动。一个大型企业的董事长，选择自己企业供货商的前提，就是必须建立TPM管理系统，而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法，这样，在一个人员、资源、场地都不占优势，确在生产上创造出巨大奇迹的成果，不得不引起大家的关注，所以，这又是一个在世界范围内，企业为生产、设备维护及企业管理者所关注并学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式，如，戴姆勒·克莱斯勒、宝马、大众、福特、柯达、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、博世、西门子及其它一些世界级企业，已经或正在建立TPM管理系统，并取得了很好的成效。TPM将成为面向21世纪现代企业中的一种最具发展潜力的管理模式和管理技术。
TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。因此，建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。当今，TPM模式已不仅仅被视为一种最有效的设备管理手段，而且是为提高企业自身全员自主管理水平的一种手段，许多国家的企业，纷纷从日本引进TPM模式。
学习外国的东西要"结合自己的国情、厂情，要洋为中用"一样。福特公司的高层领导曾亲自去日本学习TPM，形成了适合福特公司的TPM模式，称之为FTPM。在FTPM中，把"首先取得工会的支持"作为TPM展开的重要前提，这完全是结合美国和西方国家的实际提出的。各国学习TPM都应该结合本国实际做出适应性的改变，甚至在每一个企业学习和导入TPM时，都应该有自己的特点。
那么，中国企业该怎么办？和日本相比的情况又是什么？为什么在中国企业导入TPM会更困难？
这是因为我们的历史传统与文化背景不同、企业员工平均文化水平不同、习惯和素养也不同。中国企业员工的问题出在什么地方？我们做事随意，要么无章可循、要么有章不循，不规范。就做人而言，良好习惯的微小变化，会造就人生的巨大差异。做企业更是如此，处在激烈竞争的时代，团队素养的微小差异可以影响整个企业的命运。因为企业的各个环节串联起来就如一条链，而链的强度就是最薄弱那一环的强度。即使是迁入在中国境内的日资企业，虽然推行的是日本原装的TPM，也会遇到这样、那样的困难，使大多数的生产现场管理，都不尽人意。
目前推进TPM的企业越来越多，为了解决中国境内企业推进TPM的问题，广州大学的李葆文教授早在1998年就提出TnPM的理念。TnPM是中国式的TPM，是洋为中用的TPM，是以规范化为台阶引导的TPM，也是最为适应中国国情的TPM。
企业文化和经营理念是TnPM规范体系形成的环境。首先，企业应具备以人为本、全员参与、价值流管理、组织结构简单扁平化、管理重心下移、成本战略管理等理念。在这样的理念下，设计相适应的管理闭环，也就是要达到PDCA循环。不形成闭环的管理是没有预期结果的管理。在PDCA中一定要包含评价和激励环节，使推进可持续发展。因为任何没有度量的管理是无法进步的流程。因此，"闭环"和"评价"是规范形成不可或缺的环境要素。
TnPM除了对全员参与的推动，还阐述了具有自身特色的八个要素、四个全、五个"六"、员工与企业一同成长的FROG体系、五阶评价体系、组织结构以及推动步骤等内容。
TnPM的重要特点是：对企业设备防护体系的整体设计，即SOON体系的建立。即通过策略--现场信息采集与分析--维修组织与资源配置--保养和维修行为规范等四个环节，建立严密的防护体系，达到最高设备产能和效率的释放及最低运行成本的目标，建立企业的基础平台，以确保ERP的应用。