不提高薪酬激励员工的15种方法

『餐饮业』 [管理方案]不提高薪酬激励员工的15种方法 　不提高薪酬激励员工的15种方法
　　
　　一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。
　　
　　　　　　　1.认可。
　　
　　　　当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
　　
　　　　2. 称赞。
　　
　　　　这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
　　
　　　　3.职业生涯。
　　
　　　　员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。
　　
　　　　4.工作头衔。
　　
　　　　员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。
　　
　　　　5.良好的工作环境。
　　
　　　　在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？
　　
　　　　6.给予一对一的指导。
　　
　　　　指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
　　
　　　　7.领导角色。
　　
　　　　给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
　　
　　　　8. 团队精神。
　　
　　　　加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。
　　
　　　　9.培训。
　　
　　　　对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。
　　
　　　　10.团队集会。
　　
　　　　不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。
　　
　　　　11.特殊着装日。
　　
　　　　这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日

　餐饮业是人才流动最频繁的行业之一。企业缺乏人才让老板头疼，有了人才留不住又让老板闹心。如何解决这些难题呢，且看本文给你“支招”。
　　
　　　　餐饮人才，主要是指具有较高餐饮管理水平和技能的管理者、厨师及餐厅服务员。是否有一定数量和质量的餐饮人才，决定了这个餐饮企业是否可以在激烈的竞争中生存和稳步发展。
　　　　人才难留的原因很多，其中有物质的，也有精神的，只有把它们统统找出来，才能对症下药，取得实效。
　　
　　人才难留七原因
　　　　一是待遇低。有不少餐饮企业借口生意难做，效益不好，而降低人才的工资福利待遇。不管是管理者，还是厨师和餐厅服务员，其待遇一旦降低到他们难以承受或低于市场平均水平的时候，走人是难免的。
　　　　二是条件差。尽管社会劳动就业难，但真正就起业来还是有选择的。只要是人才，谁都不愿去那条件差的餐饮企业。如后堂地方小、排烟差，设备设施落后，又无劳保措施，前厅简陋，潮湿阴暗，劳动强度大等等。
　　　　三是分配不合理。无论是国有还是民营餐饮企业，都或多或少地存在这个问题，即不是按贡献或绩效分配，而是“大锅饭”或“看人”分配。分配的不合理必然导致其劳动价值的背离，劳动价值的背离难免使人才对企业产生离心倾向而另谋生计。
　　　　四是用人机制不活。在用人问题上，国有餐饮企业主要存在“论资排辈”现象，而民营餐饮企业主要存在“任人唯亲”现象，结果都是使人才该晋升的未得到晋升，该降级的未得到降级，要么大材小用，要么小材大用，严重挫伤了人才的积极性，最终只能是人才不辞而别。
　　　　五是人际关系复杂。在这方面，国有餐饮企业主要是帮派林立，民营餐饮企业主要是家族派别。有的国有餐饮企业管理层不团结，意见不统一，人际关系难处；有的民营餐饮企业有老板家的人，也有老板娘家的人，个个都得罪不起。这种人际关系不是以工作为出发点，而是以人际关系的亲疏、远近为中心。在这样的环境中，员工要煞费苦心去公关，而不是兢兢业业去工作。关系难处，最后难免纷纷离去。
　　　　六是忽视感情投入。人是有感情的，也是讲感情的。感情好，即使工资福利待遇低一点也能留住人才。但一些餐饮企业负责人只顾赚钱忙生意，忽略对人才的感情投入。在一个没有感情的企业里，任何人工作起来都不会舒心，尤其是称之为核心员工的人才。
　　　　七是没有再学习机会。一个企业要发展，对人才的要求越来越高。餐饮企业应根据企业发展需要，对现有人才分类进行长期进修和短期培训，以不断更新人才的知识和技能。但一些餐饮企业舍不得在这方面进行投入，致使人才的管理水平和技能不能及时更新而不适应这个企业。这时，你不叫走，他也得走。
激励的诀窍
　　对于激励，专家提出，任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。读者问：我们公司现有近100人，其中75%是技术人员。公司除了一些基本的制度（行政、工资）外，没有什么可以激励员工的制度和政策。请问我们在建立激励机制上应该注意些什么问题？　
　　
　　　　管理咨询专家王强: 管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。　
　　
　　
　　　　人的需求是其积极性产生的心理基础。要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励; 对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励; 对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。　
　　
　　
　　
　　有效激励具有5种特征
　　　　每家公司都可以设计并实施一套有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下5种特征：　
　　
　　
　　　　1．能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织制定了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出各种制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。　
　　
　　
　　　　以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。　
　　
　　
　　　　2．通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。放权会使一些强力领导者感到不快，GuraniteRock公司的“拒付费”系统就很好地解决了这一问题。这套系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标: 为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。　
　　
　　
　　　　3．创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在它们的远景宣言中声称它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句: 如果公司不能达成或显然无法达到此目标，负有责任的领导者将在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。　
　　
　　
　　　　某家制造型公司，其远景目标非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的制造企业。因此，该公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其他企业10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，得到不断实现。以下是该公司第一线员工的工资方案：　
　　
　　
　　　　·基本时薪较同业的平均水平低25%～33%。　
　　
　　
　　　　·员工分组工作，每组20～40人，各组的生产力排行榜每天公布。　
　　
　　
　　　　·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%～200%。　
　　
　　
　　　　·迟到5分钟者，丧失当天的奖金。　
　　
　　
　　　　·产品出现品质事故，奖金做相应调整。　
　　
　　
　　　　该公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与一线员工很类似，只是它们的小组扩充为整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，该公司的经理人要比第一线的员工吃更多的苦头：员工的薪资减少25%，经理的薪资减少40%。　
　　
　　
　　　　4．留住人才。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。　
　　
　　
　　　　从上面那家制造企业的事例中可以看出，公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于: 在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神得到发扬光大，使不劳而获者无从藏身。即使管理者不想解雇那些生产力不佳的员工，员工们自己也会动手。　
　　
　　
　　　　5．激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件，有些还颇为奏效，但不能产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数十年，比如3M公司的15%法则。　
　　
　　
　　
　　激励机制要不断创新
　　　　企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：　
　　
　　
　　　　首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，部门的目标是使部门成为一个员工热爱工作、不断改进创新的工作场所。为了实现这一目标，管理者进行过多种计划和方案的尝试，但每一次的效果都只是短暂的。后来管理者想到，电路部门该取消哪些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能像现在这样高枕无忧了。最后，管理者决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的情况焕然一新，四处充满活力。　
　　
　　
　　　　第二，激励机制要创造，不要抄袭。管理者可以参照其他组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全面创新，至少也要针对某一独特情形而改编。因此，它是一个组织中全体成员参与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理者所创造。　
　　
　　
　　　　第三，要允许组织机制不断进化。一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。　
　　
　　
　　　　最后，建立全套完整的组合。只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。