领导因梦想而腾飞

优秀的领导者善走险招，他们的成功始于雄心壮志。且看最优秀的商界领袖如何勾勒并实现梦想
James Champy
有志者，事竟成。对于任何变革的举措，要把握其胜数，你必须学会提问："我树立雄心壮志的本意是什么？企业未来的愿景（vision）是什么？我的领导团队是否渴望变革？"你励精图治的力度越大，就越可能成功。
然而，众多的企业领导者都是渐进主义者。他们深信，"保险"的变革方式是渐进式的。但是人算不如天算，碎步慢跑常常使企业的变革陷入穷途末路。而且，在许多企业组织中往往存在着扼杀任何变革，甚至不放过渐进式变革的抗体。
每个优秀的领导者都必先胸怀远大梦想。磅礴的愿景为他们吸引别人的参与，提供了能量和动力。因此，清晰地规划蓝图，并栽培和团结追随者，也就顺理成章地成为领导艺术的核心。
这里首先需要好好地为"雄心"正名。最近几年，一个人具有"雄心"，已经渐渐被视为个性缺陷。但是要成为卓越的领导者，要使人们更广泛地分享市场和技术带来的利益，就必须更加有气魄。非凡领导者的宏愿伟志必须体现出高度的目标感和超越自我的动力。这种志向不论是提供业内最好的产品或服务，还是根绝某种儿童疾病，都不应当只是为了积蓄财富或攫取权势。
伟大的领导者能够找出各种方式实现他们的梦想，发挥他们的潜能，超越自己先前的局限。他们也为同事们提供信息、权力和资源，放手让这些同事代表顾客的利益做决策。当人们一起为顾客的利益着想时，他们也就可能具有更高尚的使命感。
今天，领导者树立和实现雄心壮志，可能正以前所未有的速度经历着成功与失败的洗礼。纵观历代伟人的成就和当代大量商界与社会英豪的辉煌，我们可以看到，雄心壮志的成功实现，都遵循着可以预见的模式。虽然人们前进的速度各异，但是万变不离其宗，他们实现雄心壮志的过程，就像经过三个阶段，走完一座拱桥那样。
第一阶段，开始迈上拱桥的斜坡。这一阶段是极为个人化的。首先要拥有一个新颖的主意、发现或信念。志向远大的人们坚定地、有时甚至满怀不现实的希望，去追求着自己的愿景。他们时刻准备着发现并抓住机会。
第二阶段，走上平缓的桥面，寻求平衡。要取得成功，领导者必须将个人的愿景，传达给企业组织或企业外部的相关人员。然而，能否让他人训练有素地推行自己的愿景，却使远大的目标面临考验与调整。正是在这个阶段，跌倒者不计其数。因此，应该权衡愿景传达不力，或者过分传达愿景的风险，同时要遵守信仰和诺言，否则难免失去人们的信赖和忠诚。
第三阶段，冲下拱桥斜坡，把火炬传递给继续跨越拱桥的人。一个人放弃对终生工作的控制，并不是容易的事情，保持控制的最好方法是同他人分享。决策权和个人奖励都广泛地分散之后，人们的热忱和忠心就会更加稳固。领导权和财富的分散，也有助领导者理解自己何时该改换角色，何时重组企业，以及何时勇于让贤。
不同阶段演义成功故事
如同领导权一样，一个人的雄心壮志是可以在形形色色的人群中分享的，而且可以根据环境和时间的不同而变化。
有些人大器早成，如戴尔公司（Dell Computer）的创立者戴尔（Michael Dell），也有人像沃尔玛（Wal-Mart）的Sam Walton那样，在步入不惑之年才功成名就。
尽管他们具有不同的背景，成功各有千秋，但是大多拥有相似的优势，他们的所作所为通常不出三种成功的模式。准确说来，他们的成功虽然都必须经过上述三个阶段，却各有所长，在不同阶段的优势也各有重点。
Ted Turner和Wayne Huizenga是创新者。他们眼光独到，能看到别人看不到的机会。
早在当年，Turner开创有线电视新闻网（CNN）的事业尚未起步，预言失败的风言冷语就已经扑面而来，并且伴随他的整个事业过程。但是最终的结果证明，他是我们这个时代一个伟大的先知先行者。
Huizenga也看到了将地方的垃圾收集公司合并起来的机遇。到1984年，他的废物管理业务已经高达10亿美元，是全美最大的垃圾收集商。随后，他又在视频店业和汽车租售业分别建立了Blockbuster和AutoNation两家公司。
创新者在实现远大目标的第一个阶段－-迈上拱桥斜坡－-表现非凡。
第二种成功者擅长行动，常常能够审时度势，抓住机会，实现创意。麦当劳（McDonald's）的创立人Ray Kroc和沃尔玛的Walton当属此列。
Kroc致力于为普通人创立完美的餐馆。Walton想向顾客传递超凡的价值，从一家现成的零售连锁店起步，建立了沃尔玛。他们在成功的第二阶段找到自我，创造了均衡。
在成功定律的最后阶段是职业经理人的天地。他们常常受命于危难之际。Al Dunlap这位声名欠佳的扭亏为赢的行家里手，曾经拯救了Scott Paper和Sunbeam两家企业。他是职业经理人"不光彩"一面的典型代表。 Lou Gerstner则是另一类，他帮助陷入困境的IBM公司重新焕发出勃勃生机。
这三类成功者各有所长，在成功的不同阶段恣意发挥着才干。
所有雄心勃勃的人都具有相同的个性特点。他们都表现出无比的韧性，准备充分，目标清晰，尤其重要的是乐观向上。他们能够排除各种艰难险阻。
胸怀远大的领导者不把挫折放在心上，他们认定挫折只不过是暂时的，是外因。他们从未产生过疑惑，也决不自欺欺人，决不忽视所面临挑战的严重性。为了成功，他们全心全意地献身于自己的事业。他们深知自己所冒的风险，因为他们经常进行市场调查，对自己和工作进行反省。
勾画愿景，并清晰地传达实现愿景所持守的价值观念，对实现你的勃勃雄心，至为关键。
首先要确立你的最终目标：是建立一个效率奇高的电脑分销系统，还是机会平等的社会？你一旦将目标展示出来，员工、顾客和其他各界人士就会聚集到你的面前。
在企业中培养雄心壮志
企业组织天性谨慎，尤其是大企业，他们避免倡导创新、创业精神和雄心勃勃。他们训练人们如何分析风险，但是训练的重点是在规避不可预知的事情，而不是主动地抓住机会。他们往往顾后，而不瞻前。
如果那些评估风险的人胸无大志，他们就会只看见风险，永远看不到机会。任何企业组织都可能会落入自高自大的悲惨境地，大企业往往低估新颖的创意，即使是天才般的创意，他们也会天真地认为这种创意微不足道，不适合他们的情况。而实际上，每个创意在最初都很不起眼。
所有大型电信企业，不论是AT&T还是德国电信，都错过了蜂窝技术和互联网这两项20世纪90年代影响深远的技术。他们本来早在数年前就应该掌握这些技术，如今却为了进入这些市场而付出巨额财富。他们的领导者当时觉得这些新兴技术不如已有的业务重要，因而与这一市场失之交臂。
这就是为什么企业组织应该培养员工树立雄心壮志的原因。伟大创新的惟一途径，是创新者拥有一个远大的目标。通用电气公司（GE）董事长Jack Welch，懂得应该在什么时候，从公司中划出一个个小单元，交给公司里那些前途无量的年轻经理人经营，实现他们的雄心壮志，培养他们作为领导和岗位典范的能力。
在企业组织内部可以培养雄心壮志，但是企业的高级主管必须首先具有雄心壮志。
企业要想使每位员工都雄心勃勃，它的领导者就一定要能够清晰地规划出强有力的目标，并且同员工们分享。领导者通过分享他们的梦想，于是能够鼓励其他人也去梦想，并把梦想转化为现实。沃尔玛之所以成功，就是因为在Sam Walton去世之后的岁月里，公司的基层员工仍然秉承他对价值和服务的执着追求。
雄心壮志需要千锤百炼
即使拥有适当的人力和组织资源，雄心勃勃的人们有时候也会跌交。市场变幻无常、冷酷无情，并不是每个目标都能吸引其他人的参与。喜欢中流搏击的人们，常常在没有足够的能力资源之前，就已经开始推销自己了。微软公司（Microsoft）早期的一位员工后来承认："我们当时销售的是许诺。"但是如果你高估自己的能力资源，你可能会跌得很惨。
成功者也必须同某些欲望的冲动做斗争，这些欲望如贪婪就像雄心壮志一样深深隐藏在人们的心中。许多心存奢望的百万富翁纷纷投资于互联网，其中不少人的确是想改变这个世界，但也有不少是冲着初创企业公开上市的价值，一哄而上的。出于纯粹的自我目的，发展不出伟大的企业。
伟大的成功者要学会自我反省，调整自己的雄心壮志。他们忠于自己的价值观念，洞悉自我和世界，能够有效地管理用于追求梦想的资源，比如时间、智力和动力。
每个人都渴望成功。不幸的是，多数人从孩童时代就因为梦想而受到打击，至少是不允许他们谈论梦想。企业组织中最美妙的事情，就是帮助员工表达自己的梦想，提供各种工具使他们围绕梦想凝聚到一起，实现超越自我的事业。因此，激发他人的梦想和雄心壮志，是领导者的高超才能。
市场在不断地变幻，技术在飞速地发展，然而，人们所面临的挑战却丝毫没有发生变化。今天，人们取得成功所需要的各种工具应有尽有，可谓空前丰富。但是在机会变成现实的过程中，失败的危险同样巨大。能否成功地应付这一挑战，取决于发挥梦想和雄心壮志的智慧和艺术。
原文经Wiley下属公司Jossey-Bass, Inc许可，摘自James Champy所著The Residue of Leadership: Why Ambitious Matters一书，Leader to Leader杂志2000年6月份第17期节选刊出(www.pfdf.org/leaderbooks/L2L/summer2000/champy.html)。Jossey-Bass公司2000年登记版权。徐以庆译。
作者James Champy是Perot Systems公司咨询业务的董事长。他以组织变革、战略和领导方面的著述，获得广泛的声誉。他曾经担任CSC Index咨询公司的董事长兼行政总裁，著有Reengineering Management一书，与他人合著 Reengineering the Corporation和The Arc of Ambition等书。