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教育论坛 bbs_03之内容
2008年3月6日，星期四整理
教育论坛
培育实践人才 复制普遍成功 “ERP WORLD 2007 世界级制造”中国ERP行业峰会教育论坛
嘉宾观点
中国人民大学经济信息管理系教授方美琪《探索新的ERP教学方式》：我们学校对于ERP人才的需求分为三大类：第一类人是为了将来做软件的，ERP的软件研发人员，他们要精通技术、掌握尖端技术发展趋势，对企业运作模式有一定的了解，熟悉ERP原理；第二类是ERP实施维护类的人。点击了解详情  很典型的大陆学者的讲话方式，讲到ERP部分的很少，只讲了教学要联系实际，增强动手能力。但是很多讲话从教育学角度出发，很好的认知吧。
神州数码管理系统有限公司副总经理李建东《借助标准化模式 培养实践型合格人才》：具体到神州数码ERP我们有一个计划，简称为“511”，我们五年时间里投入1亿人民币，为社会培养10万名ERP专业人才，我们也知道这个市场可能靠我们自己也无法支撑起来，但是我们希望尽一份我们的责任。点击了解详情
政治大学信息管理系主任周宣光教授《新世代ERP人材培育》：ERP教育训练的重点是什么。流程导向的思考逻辑。我们希望一件事情顺利的做的过程中，中间每一部分配合的是什么我们要知道。从资讯系统角度来讲，我们应该有一个客户的资本资料，如果客户的资本资料没有订单是输不进去。第二你要查产品的基本资料。点击了解详情
先锋金属表面处理有限公司总经理彭超《浅谈企业对IT管理人才的需求 》：实用性人才到底是什么，IT、CIO，经理，不管用什么样的工具不能脱离了企业的目标，如果脱离了企业目标，我看这个产品要不是技术过剩，技术太高了可能企业现在用不了，要用可能是五年以后的事。点击了解详情
现场文字实录
主持人：各位来宾大家下午好！在大会开始之前让我们共同分享一个短片。
（DV片播放）
谢谢大家的观赏，下面就开始我们今天的会议。各位领导、各位来宾、朋友们，大家下午好！非常感谢大家的光临ERP WORLD  2007  世界级制造”中国ERP行业峰会教育论坛，请允许我代表主办方天极传媒集团，承办方神州数码管理系统有限公司以及本次大会组委会对各位领导和嘉宾的到来表示热烈欢迎和诚挚的谢意！
首先介绍一下出席今天教育论坛的嘉宾他们是中国人民大学经济信息管理学院方美琪教授；神州数码管理系统有限公司副总经理李建东先生；台湾政治大学周宣光博士；先锋技术表面处理总经理彭超先生。北方交通大学经济管理学院张真继教授；中国人民大学信息管理学院副教授杨波博士；中国农业大学经济管理学院副教授张兵硕士；天极传媒集团副总裁范锋先生。此外还有信息化领域的多位专家及企业朋友，让大家用热烈的掌声对他们的到来表示感谢。
随着ERP在中国企业中的逐步深入应用，高级信息化管理人才匮乏，信息化专业人才总量不足，人才素质低等等问题都严重困扰着中国企业应用和实施ERP的成功率。中国企业越来越意识到信息化管理人才在确保信息化应用成功的重要作用。信息化专业人才的教育问题已经成为当前官、产、学、研共同关注的热点问题。面对企业对人才的日益迫切需求，信息化教育逐步从面向企业的短期培训演变为高等院校的专业课程设置。为了培养更多的实践型专业人才国内多所重点院校相继展开了与ERP厂商的合作，引进ERP专业教学软件，并开设了相应课程。高等院校是ERP人才培养的关键环节要从深层次解决企业信息化人才的缺口问题，推动人才教育向纵深发展，高校是我们首先的突破口。
那么，现在高校ERP人才教育的现状如何？高校人才教育模式和企业信息化人才需求之间有什么样的落差？高校又如何与时俱进，迎合企业的需求培养信息化人才呢？下面有请中国人民大学信息管理学院方美琪教授为我们解开这些疑问。有请方教授。
方美琪：大家下午好！我简单把这几年教学改革当中的一些体会和大家分享，希望引起大家的讨论和思考。
教育是一个永恒的话题，不过随着教育的发展它的内容和形式都发生了变化，现在一个很重要的特点就是信息技术的发展，影响着人们的工作、生活和学习方式，所以信息技术影响了教育，反过来教育也促进了技术的发展。在信息技术的支持下，应该怎样改革教育呢？更重要的就是更新观念，探索新的教学方式。
信息技术给我们带来的变化。ERP给企业带来的变化，信息技术给教育带来的变化。从认知科学、新的学习理论及观点，新一代学习者的特征，教育到底是怎么一回事儿。我们得到的结论是加强实践环节，探索新的教学方式改革教育。新的教学方式包括三方面，计算机辅助教学、计算机模拟环境教学、ERP教学。
大家都知道信息技术给企业带来很大的变化。开始的时候大家是用手工在纸上记录企业运营和管理所需要的数据，这些效率低效且很难实现信息共享。计算机出现了以后这种情况得到了改善。计算机技术为企业建立信息管理系统，对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展和信息技术的发展也互成因果。实践证明信息技术已在企业的管理中扮演越来越重要的角色。
过去我们说在没有计算机之前，没有ERP之前其实有很多让企业家头疼的问题。比如说产供销严重脱节，有了订单生产不出来，或者生产计划安排好，原材料供应不上，财务和业务都有脱节，费用不清、源出多头，财务报告滞后，决策处理不及时，而且需求供应难沟通，代理、客户情况不能及时掌握，供货情况不能及时掌握。过去的问题出现在物料流程脱节、物料和资金流程脱节、上下沟通信息流程脱节，所以我们通过MRP  II解决生产订单问题，MRP  II把财务加进去，通过ERP真正做到上下游贯穿。ERP给我们做了一个很好的信息集成，在一个企业内部所有的统一的观点来看，不同的角度可以看到生产管理信息、财务信息、物流信息、人力资源管理的信息。从不同的角度对系统管理的时候用统一集成数据库把信息问题看清楚，这样就构成了一体化的管理。而且我们把内部的资金流都解决好。
ERP把企业的各种职能集合在一起。市场营销、参加研发、生产制造、物流管理，从外部把金融财务、人力资源、信息系统通过系统集成，对于企业是很好的收集信息、处理信息、帮助决策的作用。
ERP的外部集成，有时候是客户驱动，从供应商传到制造商，传到分销商然后传到客户。反过来可以通过调研可以收集所有的信息。外部的信息集合了，使得所有合作者合作在一起，形成一条供应链，形成协同商务，让ERP能起更大的作用。
ERP从MRP信息集成到MRP  II面向企业内部的集成进而到需求市场、制造企业、供应市场物料资金人力信息集成，到目前形成了协同商务。ERP给企业带来了巨大变化，ERP系统将企业所有资源进行整合集成管理，把物流、资金流、信息流进行全面一体化的管理，体现了供应链管理，精益生产、同步工程和敏捷制造，以及事先计划和事中控制的感觉思想。使企业信息战略清晰、业务流程有何、内外信息集成、管理规范化，面向未来信息系统架构，它能对我们将来的发展起到很好的作用。
信息技术给企业带来了很好的影响的同时也为教学带来了很大变化。工业时代是物理教师，大家面对面上课，受到了时间和空间的限制。我们过去拿黑板和粉笔速度很慢，难以实现重现和共享。过去都是纸质教材，出版周期长，难以更新，内容滞后。学生们只能在一个班里相互交流，他们相互之间是孤立的，是很难交流的。新的信息技术支持了我们的教学，学习的内容丰富了，教学形式多种多样，全球性的学生都可以共享，学习的群体更方便联系。现在多种多样的教学方式，可以在线学习，可以有一些混合学习，还可以通过移动手机进行学习，网络、电视、函授各方面的教学形式都展现在我们面前。教学内容展现也异常丰富，演示文稿PPT，通过视频、音频文件、立体教材、光盘、网络教学，最近发展出很多辅助教学软件，比如说（图）旁边在动的是我们做的教学模拟环境，学生可以去买东西、去应聘、去炒股，企业家们可以组成一个供应链，然后去竞争，确定企业制作安排的策略，学生可以在网络上学会了怎样竞争，怎样做商业博弈。下面的图是模拟的产品，比如你设立了自己的供应链，你怎么进行供应链的控制。
学习的资源是多种多样的，数字图书馆、在线期刊，而且有各种各样的课件，非常非常多。比如说google与美国纽约公共图书馆以及哈佛大学、斯坦福大学、摩根大学等很多著名的大学把他们的图书扫描以后放在网上。（图）供大家来阅读。这是从国家数字图书馆上截图，可以从这里搜索到大量你需要的东西，我搜索到很多我以前找不到的东西。
还有一个万方数据库，这里面把很多博士论文、各种各样的期刊都放在里面。值得一提是MIT的Ocwmit，这个非常方便。我们国家为了充分利用资源搞了中国开放教育资源共享协会，组织一些翻译MIT的东西。各地的计算机通过网络都连起来了。
此外现在通过网络，我们可以有很多很便利的群体交流方式，即时交流的像QQ、MSN、skypy，非即时交流的有各种论坛、电子邮件，值得一提就是web2.0的技术，博客，还有知识大百科，现在大家把自己对一些新事物放在一起，做出很多词条。这些都非常有用。
信息技术改变了教育吗？尽管内容很丰富，资源可以共享，但是实际上教育仍然是教育，信息技术只是手段方面改变了。要想搞好教育还是要从教育本身强化我们的认识。所以我们研究教育，很早以前对教育的认识是行为主义的人认为根本不管教育内部的过程，只要看看给了刺激以后人怎么样反应。我想教你1+1=2，旁边有人说1+1=3，他不管，1+1就是等于2。那这就是应试教育，教出来的小孩可能都不明白。当然现在也有改善了。
后来从知识科学再次深入发掘下去发现现在有很多新的知识观。我们要通过自身构建一些知识，不断的认识世界。你在那里长期的试，通过不断重复的过程，而且在中间发现知识是默会性的，有时候我讲的再多你也不明白，你必须做。比如说外贸，你说先填这个表，应该怎么样讨论、怎么样定价，你如果不做一遍的话，很多东西一会儿就忘了，如果做一遍就很好记忆。如果说你应该考虑各种各样的情况，你怎么样设厂房，怎么样经营企业，如果不做大家并不知道怎么回事儿。大家必须做了以后才知道，通过不断的实践知识才慢慢积累起来。而且知识是有社会性的，大家在一起，通过一个群体大家共同的学习不断合作起来的。而且知识是有情境性的，在不同的情境下才能慢慢体会出来。现在有很多新的观点，现在教育不是像以前那样灌输式的，老师是作为主导设立学习的环境，学生是学习的主体，学生要在大家共同实践中，一切以学生为主体。
新的一代学习者的特征。我们那时候上学和现在完全不一样，现在人打字不成问题。过去在网上学习多难，网上讨论多难，但是现在学生们打字快极了。新一代的学习者充分利用各种资源快速地吸收信息，他随时随地到各种阅读，渴望和朋友们经常联系，他们趋向于自己制作媒体或从网上下载而不是购买书籍或光盘。这样一来我们发现面临很多新的挑战。怎么样充分利用新技术的优势，为教育提供更好的服务呢？所以要有新的教学理论与信息技术融合，要探索新的教学方式。所以理论上要确立理论联系实际的思想基础，在实践中，要充分的利用信息技术提供学习的环境，让大家在做中学习。这样就发生了改变，改变了重知识的传授、轻能力的培养的传统教学模式。现在注重学生的实际动手能力。开发学生的潜能，培养学生观察、思维、分析、创造的能力。（图）人看着鸟是怎么飞的，他就学了。那天还谈到要开放空中的通道，我就在想将来应该有一个“远远”的飞机，你想往哪儿走就走，那样的世界是发展很快的。
大力加强实践环节，恢复理论联系实际的传统。我们的教育正面临着严重的挑战。随着教育和直接的生产活动分离，如何使传授的理论不至于脱离实际，就成为教育是否成功的一个关键问题。以传授理论知识为主的课堂教学活动，和各种方式的、使学生得到亲身体验的教学活动。所以我们探索了一些新的教学方式，计算机辅助教学，ERP教学软件。我们设计了一个实践教学平台与系统（图），我们希望能够为实践教学多做一些事情。以前大家是到实习场地现场实习的，但是现在太难了，很多企业商业信息是保密的，不愿意接受实习生，现在我们制作了一个模拟平台，这是真实现场中职场的情况的反映，可以替代现场真实的企业。我们会做一些沙盘的模拟环境，做一些电子的企业模拟现象，可以在校内做，可以在网上做，可以建立一些公共的服务机构。事实上我和我的学生在做很多这样的模拟环境，还和一些企业做了一些公共教育平台，希望这些对教育有所帮助。希望大家通过实验真正的培养自己的创新人才，创新确实是我们企业取得成功的很关键的因素。对于实验来说是多种多样的，验证性实验、创新性实验、综合性实验、设计性实验，但是所有这些都要强调创新。而且对于商业管理学院的学生很多时候是模拟创业，当然真实创业是最好的，但是那个是相对比较难的，我们是在一个模拟环境中帮助学生们创业。
（图）这是我们做的经济管理实验的平台。这个平台比较复杂，将来有时间可以单独讲。
下面讲讲我对ERP教学人才需求的一些看法。我们学校对于ERP人才的需求分为三大类：第一类人是为了将来做软件的，ERP的软件研发人员，他们要精通技术、掌握尖端技术发展趋势，对企业运作模式有一定的了解，熟悉ERP原理；第二类是ERP实施维护类的人才，他们要熟悉企业运作业务流程、熟练ERP软件的应用、了解IT技术的运用，具备事实上的IT技术能力、项目管理能力；第三类是ERP软件应用类人才，他们熟悉自身所负责的业务流程，熟练ERP软件的使用，具备基础电脑操作能力。所以我们教学中考虑了这么多的方面。
对于课堂教学来说要讲ERP管理思想、ERP基本流程、ERP软件及其功能、ERP怎么实施及ERP的原理。对于软件的应用我们做了两类教学，第一种是教师指导，学生参与，第二种是学生自己设计数据。我们的模拟环境有沙盘模型、SIM-ERP系统。
对于课堂来说我们讲它的管理思想，我们讲供应链管理、精益生产、同步工程和敏捷制造，事先计划和事中控制。ERP基本流程、ERP软件及其功能，ERP实施过程中战略规划，需求细化、软件选型，业务流程改进，BPI、BPR，数据准备，BOM、工艺路线数据、编码。ERP原理算法、共识、参数，参数又包括加工方式、成本计算、定价方式。对于不同的参数在ERP软件中要把这些数据放进去。
ERP教学软件应用。一方面教师指导，学生参与，让学生确定怎么样做采购计划和生产计划。后来学生自己设计数据，设计工厂、产品、车间、产品结构、工艺路线等等。我们还做了一些模拟环境，沙盘的模型，做了一个SIM-ERP。（图）这是我们的一个页面，怎么样进去，里面有不同的生产线，手工生产线怎么样、自动生产线怎么样。
最后我想说经济和社会的情况在不断变化，教育的目标、要求、内容方法也在不断地变化，我们必须不断研究新问题，建立新观念，使我们的教育更加符合信息时代的需求，培养出大批符合当今社会需要的优秀人才。当今企业需要大批ERP的优秀人才，我们愿意为企业培养优秀的研发者、咨询者、实施者和使用者。
我今天非常高兴能够来，未来还会有新的方式，让我们一起努力，为我们国家的信息化贡献力量。
主持人：非常感谢方教授精彩生动的演讲。在高校方面，目前ERP人才的培养状况以及他们因事实所需对教学模式作出了探索，那么企业的应用状况又如何呢？ERP企业需要的人才需要具有哪些特质呢？下面请神州数码管理系统有限公司副总经理李建东谈谈他的看法。
李建东：感谢大家参加“ERP WORLD  2007    世界级制造”教育论坛。教育的问题核心是人的问题。我们处于ERP行业，ERP已经讨论了非常多关于管理、关于技术、关于如何成功应用的很多技术因素的问题。这使得整个行业以及这个行业所能够影响的目光都聚焦在这些问题上。比如说管理工具的发展有没有支撑我们好的管理者真正应用到企业的商业实践中去。神州数码ERP作为软件服务提供商，我们真正为客户提供服务的时候，我们发现仅仅有管理、仅仅有技术，仅仅有对成功应用的不懈追求是不够的，因为我们忽略了一个重要因素那就是人才。教育的核心是人的问题，ERP现在聚焦在人的问题，在解决人的能力和素质的问题我们所欠缺的太多太多。讲到这个问题的时候我想到美国一位很有名的管理学家迈克哈瑞福利特（音），她在20世纪就开始讨论商业实践中与人相关的问题。在20世纪的第一个十年那是非常刚性的社会，她作为一个女子提出这样的问题我对她感觉非常钦佩。她的思想当中最核心的一条就是说人是任何商业活动的核心，她有一本书，那本书在我求学的时候作为参考书《动态的行为管理》，书中他提到这样一个观点，我们应该牢牢的记住一个观点，我们永远不能把我们所进行的一些商业实践和执行实践过程中的人分开。
任何一个工具、任何一个应用都是由人来执行管理的，这些人有他自己的态度，有他自己的能力，甚至有他自己的情绪，工具再好，这些人情绪不好，也解决不了问题。今天我们站在这里一起参加教育论坛，讨论ERP当中与人相关的问题，谈论教育问题是非常有意义的。因为我们在每时每刻的商务活动都感到对人的迫切需求。
我想谈三个问题。第一个问题，在ERP实践过程中，包括ERP软件服务商，包括ERP软件客户，包括这个行业的相关其他人。第二个问题，因为这样的问题，我们所建议的解决方案是什么。第三个问题是具体的行动。
（图）这是中国ERP市场的规模，这个数字对于解决人的问题没有直接的意义。我们只是想说明ERP产业是非常大的产业，这个产业已经关联了很多的企业。但是在人才的匮乏已经制约了企业发展。
我们曾经算过一个数据，这个数据是根据我们所有行业分析和研究机构对于未来ERP市场规模的预测反算的数据。假设未来五年需要实施的企业100万家，至少需要ERP实施顾问25万人。目前的现状是什么？在中国这个市场上ERP厂商比较成规模的有多少家呢？我们说有10家，那合格的ERP实施顾问有多少人呢？大概300人到500人，我们再加上已经成功应用ERP的企业，它自己培养的专家，我们再加上那个数字，我们这个市场合格的ERP顾问有多少人呢？大概就几万。但是ERP市场面临一个爆发期，更多企业他们慕名而来，他们要做这件事情。我们整个行业已经度过了预热期，正处于蓬勃成长期。
昨天晚上我们准备这个活动到凌晨一点多，有一位河北客户，一辆车四个人11点赶过来，到这边先签到，先把明天的停车证找到，然后安排住宿。这说明什么？市场的需求已经蓬勃发展起来，知道的和不知道的很多企业都想用ERP提高企业管理水平，这是不争的事实。但是人才缺口却非常大。我虽然没有权威的统计数据，但是按照我刚才的推算缺口是10万量级，这是目前最关键的数量问题。
第二个角度看还有质量问题。我们内部有一个说法是人才的沙漠化。大家对沙漠的感觉是什么？你走到那儿的时候看到有一片很大的地方，甚至有的地方很漂亮，看上去是很固态的物体，但是当你走过去的时候发现那儿很松散，经不起考验，也不能作为地形的基础，这就是沙漠。我们现在感觉ERP人才质量就存在沙漠化的现象。不知道各位学校的落实或者正在就读的学生对这个问题有没有感觉。我们接触到很多正在和将要从事这个行业的人讲一讲ERP的基本概念，他能讲出来MRP、MRP  II、物料需求计划、产能、供应链等等不少东西，但是真正走到企业实际当中，把这些东西应用到中国企业管理实践中的时候，就无从下手，他不知道该怎么做。即使交给他一个非常局部的ERP问题，降低库存问题、加快资金效率这样一个局部问题，他可能也无法帮助你做有效的解决，为什么？他的素质不够。为什么素质不够，相信有很多方面的原因，实践的经验，包括他过去的积累，包括我们在这方面给他的教育，给他的培训，无论是在校的教育还是后期的培训都不足够，使他没有机会掌握起解决这些商业问题的能力，这就是人才沙漠化的问题。简而言之，不但数量不足，质量上也存在很大不足。这是目前ERP人才的状况。
那我们  需要什么样的人呢？刚才方老师已经讲了。围绕着提高人的能力，增加试用人的数量。这个事情社会上有几个角色，一类是教育机构，一类是企业客户，企业客户要承担这样的责任，在教育产业链中他要扮演相应的角色，ERP是一个实践性、操作性很强的领域和学科，它不是数学、物理学、天文学，比较多的依赖于计算，它有很强的实操性，它需要很多实践的环节验证，并根据实践的过程继续推动理论发展。在这个过程中企业客户扮演着非常重要的角色。第三是软件厂商，ERP领域中有一个很奇怪的现象，需求领先于软件的研发，软件的研发又领先于理论的创新。理论的创新是在后面，应用在前面，这是很特殊的现象，这和整个IT产业的发展有关。IT产业有一个比较共通的现象，技术的发展非常快，通过技术发展带动应用发展，应用发展以后又回过来为这种应用找商业模式，一开始互联网出来以后大家不知道干什么的，然后逐渐逐渐的围绕互联网做很多商业模式的创新，很多互联网做起来了，很多互联网企业做成功了，上市了。所以技术发展带动了商业模式的发展，带动了行业的创新，这是IT行业的特点。
刚才讲了我们目前所面临的现状，一是ERP人才数量缺乏，从刚才的数字可以想象缺口多大。面临这样的问题怎么办呢？我们有一些思考。过去对于人才的培养过程，很依赖于提供产品的厂商。现在在ERP行业大家公认的比较不错的人很多是来自于软件厂商或者通过应用软件产品而成长起来的，传统来讲是干中学，学出来的专家。很多的课堂不是设在大学，而是设在五星级、四星级酒店，软件厂商所做的市场活动，确实有很多新的东西在学校是听不到的，很多人就是这样完成了初期的培训，尤其是理论积累阶段。当然更多的实操性课程，可能是企业真要上这样的软件，上软件过程我摸索和学习，我把软件和商业结合在一起。所以说加在一起，过去对于人的培养很多是依赖于提供产品的厂商完成的。这是一种自然形成的一种结果。其实没有人有计划、有规划的整个培训过程，然后成批量的、质量稳定的培养出一批合格人才，不是这样的，是没有规划做的，是自发产生的。
其实培训对于人的培养并不是它的主要职责。它做这件事情的时候，他的系统性也要打一个问号。所以现在我们提倡一种标准化的教育模式。对于ERP人才的培养，我们希望能够形成一个框架，形成一个体系，在这个体系当中使得人才的培养变成有章可循，能够少走一些弯路。对于标准化的教育是什么，坦率的讲，我只是了解到一些框架性的原则。我们从自己内部培养自己的顾问，培养自己的人员过程我们提炼了一些经验。ERP在客户那边实施过程是很复杂的，牵扯面非常多，会牵扯到很多人，要处理的流程也很多，包括数据、流程、人，我们实施ERP的时候经常面临很多企业的政治问题，这都是要解决的。所以整个ERP的落实是比较复杂的。而我们又不可能完全都是一些40岁的资深专家，我们的顾问平均年龄在28岁到33岁之间，他们并不是非常资深，也并不一定做了很多项目才给下一个客户实施项目。很多人是经过我们企业的培训过程，可能包括在教室培训、实战培训，然后成为了合格顾问，然后到企业当中进行实际的ERP实施和服务。
我们怎么培养这么多人呢？我们的方法其实很简单，把我们过去的经验提炼出来，比如说我们给很多企业做流程，我们就把流程不断的做细分，能细分到动作是最好的，我们比较尊重科学管理的方法，这种细分又分行业适合做总结。这样在给我们下一个客户实施之前就有非常好的知识库，在这个知识库里有不同行业、分门别类的非常详尽的流程。我们跟一个企业实施ERP，怎么收集数据、怎么开项目启动会、怎么写项目结验报告等等我们把这些都变成一些文档。当然过去的文档不见得能直接用到下一个企业中，但是不断的积累，不断的有意识的集中，这使得新进入者很方便的学习如何认识不同企业的商业实践，如何利用ERP工具帮助我们的企业在商业实践中做的更好。这是内容方面我们怎么保证，走标准化的方式，内容的标准化，足够的细分，足够的标准化。
培训过程的标准化。在过程标准化里我们也有很多自己的方法，一开始是封闭学习的环节，积极讨论的学习，集中讨论的环节，这一系列的环节使我们的人快速成长为合格的ERP实施顾问。很多ERP做完之后我们都会把技术移转给我们的客户，希望它自己的队伍能够非常好的把ERP维护的工作承担起来，这样能够降低他的成本，而且根据他自己的变化需求调整。我在培养客户的时候也会用进行的方法，我们发现效果非常好。我们希望把标准化的培养模式，包括内容标准化、方式标准化，把这种培养模式运用到大量面向社会人员的ERP培训中。
（图）具体怎么做呢？我们希望推校企合作的模式。在校企合作模式中有三个关键点，第一个关键点是推动高等院校在ERP实践过程中的理论创新，ERP实践包括对于一个企业而言它的信息化规划，包括一个软件实施以后的评估，包括具体的应用等等，围绕这些做更多的理论创新，我们也走访了很多学校，发现学校的课程相对比较陈旧，而且对于实践的直接指导作用和意义比较小。我们希望能够推动学校这方面做更多的理论创新，更好地指导实践。
第二个方面我们希望整个过程都面向应用。比如说我们的人，对于人才的培养，我们把人才培养出来，他可能不会成为科学家、不会成为文学家，不会成为理论的尖端人才，但是他对ERP很了解，对于商业实践很了解，可以快速的运用自己所学运用到实践中。包括很多教育和培训过程也希望纳入到实践环节，不一定在课堂学习，对于我们内部的雇员和服务人员的培训也不是完全在课堂上完成的，很多时候是和客户交流和接触过程中学习的。包括课程的设置，可以做一些非常具体的工作，而不是讨论很大很空的问题，我们讨论一些比较具体的，就像规划领域，我们要讨论具体某一个职能模块，还要设计他怎么用这个系统，以及用了系统以后的效果评估等整个过程。
再就是和学校结合。其实社会上有很多培训和教育机构，咨询公司、民办教育机构或者其他能够做相关培训工作的机构，但是我们认为最好的基地是学校。学校拥有得天独厚的优势，因为它有成熟的教育机制。整个教育体系是完整的，现在只是匹配ERP教育做一些调整，使得它适合能够大批量、高质量的输出ERP人才，所以学校和企业要做一些结合。企业一方面是我们这样的软件业务服务商，另一方面就是企业。
具体到神州数码ERP我们有一个计划，简称为“511”，我们五年时间里投入11亿人民币，为社会培养10万名ERP专业人才，我们也知道这个市场可能靠我们自己也无法支撑起来，但是我们希望尽一份我们的责任。在511工程项目我们是当做一个非盈利项目，但是长远来讲，对于整个ERP行业对于我们自身来讲是非常有利的，它的利益在于ERP成功应用的基础找到了。教育的关键问题是人，ERP讨论了很多管理，讨论了很多技术、讨论了很多应用，讨论最少的是教育。我希望用这个工程带动更多社会资源，真正的帮助全行业把关于人的问题很好很彻底的得到解决，能够得到大批量、高质量的ERP专业人才。我们希望从今年开始花五年时间推动“511”工程，我们自己投入很多资源，也希望其他的高校机构和政府拿出相应的政策配套组织，培养更多更多的ERP专业人才满足实际的应用。
（图）这是我们一些具体想法。要针对不同层面的应用，辅以不同的培训，这种培训的课程希望和高等院校一起组织。不仅仅是课件，包括实验的环节，一起配合起来形成非常好的教学环境，推动ERP教学的发展。
我们希望不仅神州数码系统公司能够推出511这样的工程，我们希望银行、政府、其他相关机构能够拿出更多的关注，拿出更多的资源一起推动ERP人才的培养，只有把人的问题根本解决，这个行业才是健康行业，才能真正实现我们一直推崇的让ERP在中国普遍成功的理想。感谢各位，谢谢！
主持人：感谢李建东先生，他用了大量数字和例子让我们了解到目前ERP行业存在的问题和状况。而ERP企业迫切需要的是有创新能力、复合型、实践型人才，而不是一群满腹理论，实际经验严重缺乏的毕业生。在ERP人才培养方面高校和企业各有优势，校企合作将是很好的人才培养模式。我们都知道台湾高校在ERP人才方面积累了很多经验，接下来请台湾政治大学资讯管理系教授周宣光博士带来他宝贵的经验。
周宣光：各位来宾大家好！ERP背后代表着人类社会很大的改变。我来之前我在想我今天要给大家报告什么。我的报告分成两段，一部分是鼎新帮我整理的。我在讲之前我举两个例子。我们学校都在谈教育，在1988年我拿到博士学位的时候，要办离校手续。我们是拿着论文，一进门，没有人，按铃，然后有人来开门，问我干什么，我说交论文，要毕业，然后论文交给他看，看完之后他把我的学号输进电脑，20秒之后给我了一张临时毕业证书，这代表什么，我们ERP在追求的是什么？今天我是客户，我问你，一个月之后我要一千台，除了价钱之外，你告诉我能不能交，你的业务能不能告诉我？如果你能回答这个问题背后代表什么意义。我的系统可以告诉，我有没有库存，如果没有，我的生产线有没有产能，生产线满足了还要考虑我们的材料供应商能不能供应材料，所以你5分钟能不能回答这个问题，如果用这个标准来看，中国大陆有多少企业能够合格呢。
我们ERP要做的什么事儿。传统社会到今天社会基本上都是金字塔组织，什么事儿都看领导的，计划赶不上变化，所有的组织全部往上看。如果都是这样的组织方式，ERP运作肯定会失败。
今天第一部分我给大家谈谈ERP本质是什么。
（一）组织功能。人类社会发展到现在有四千七百多年，不管什么年代总是有一个领导，都是金字塔型的组织，这个组织是怎么来的？其实来自两个地方，我们人类不管做什么事要有组织，要雇人，要发薪资。我们人把相同的功能弄到一个单位，跟钱有关的出纳会计，跟人有关的人事，这为了大家在人的功能训练上比较简单，所以把相同功能放到一个部门，这就是今天不管是什么样的企业都是金字塔型的组织。可是到了ERP我们发现传统的组织的运作形式（图），每一件事儿都是这样。ERP是怎么样。电脑要告诉你全部都OK，所以我们发现其实ERP有一个非常大的改变，从组织角度来看，我们希望组织从功能性组织变成协调性组织。这告诉了ERP实施背后代表着一件事儿很短的时间把各个部门办的事情办好。今天我们的学校能不能培养出这样的人，设计这样一个系统，我们学校有没有培养一个人从业务、采购、财务、会计都会的人。台湾的大学有2000个不同的系，分的非常仔细，你是物理、我是化学，像我们政大财务管理和金融是不同的系。今天我们讲单位组织、保守主义、本位主义都是因为这（图）中间没有横向联系，每个都是独立运作，这是ERP的天敌。灰色地带，责任不清。理论上我们想把一个工作切割的非常精准，可是最后发现，每个人对法定的解释会逐渐减小，你经常发现一件事儿不知道谁办，问了每个人都不知道，这就是责任不清。看上不看下，企业是这样，老板讲话就算数。这样的组织，如果对企业的运作没有做观念上的改变ERP很难成本。ERP基本上是不要到每个单位审批，电脑告诉你可以做或者不可以做。今天ERP要做的是一个整体的流程。当我们尝试把这些东西连在一起的时候发生了困难，没有整体观。ERP管理是什么意思呢？今天信息化从个别的发薪水系统，到走到ERP。当我们从MRP、MRP  II走到ERP的时候，有一个非常大的改变，其实是希望整个公司从功能式的组织转换成流程导向的组织。现在有多少企业体认到这件事情呢。当没有转换成流程导向的时候怎么用电脑组织这些信息呢。所以要重新定义组织对信息的需求。
今天要办一件事情有电脑网路和没有电脑网路显然速度不一样。以前选课大家要画卡，今天上网就可以解决。当我们大量使用电脑以后，使用网络以后，代表者我们做同样的事儿却不必用同样的方法。代表背后组织里面有很多人可能会失业，也有可能产生很多新的需求。换句话说整个企业当讲要走向ERP的时候，有多少老板体会和认识到背后代表的意义是什么。这里面告诉我们ERP最后就是客户导向。
（图）我们谈ERP背后谈的是什么，它其实是一个信息系统的革命和企业流程的再造。所有公司从上到下都知道做ERP之后做事方法和以前不一样。所以我们要检讨怎么做ERP才会成功。ERP有很多模块，订单系统，背后有非常多的参数，要把其他的系统连在一起，是不是从头到尾都可以办好。这里面有很多参数，在做ERP的时候，概念是一个横向的流动概念。客户打电话进来到产品交出来，我们要做哪些事儿想想。客户给了订单之后，可能会打电话问订单进行到哪里了。这代表整个系统有一个控制系统，今天材料供不出来产品就做不出来。大家谈的都是正常运作的ERP系统，天下没有那么美好的事情，如果发生了问题怎么办。在设计整个ERP系统的时候其实有很多控制点。台湾今天很多半导体厂，他们和不同公司之间的整个系统连在一起，一个订单下去随时知道我这个图在晶圆厂做到哪一步，当我感觉不对的时候我马上通知客户，这批产品的不良率多高，除了正常情况还有很多非正常状况的控制，预警系统。
ERP教育训练的重点是什么。流程导向的思考逻辑。我们希望一件事情顺利的做的过程中，中间每一部分配合的是什么我们要知道。从资讯系统角度来讲，我们应该有一个客户的资本资料，如果客户的资本资料没有订单是输不进去。第二你要查产品的基本资料。
今天其实要的是什么，你给我一个产品模式我不会用，我要的这40几个产品模式的参数。每一个顾问都是专业人士。有一年SAP在台湾几乎没有卖出任何一套软件，因为前面的都死光了，后面没有人敢再购买。ERP上线是很麻烦的问题，组织要大调整，有些部门人员要大幅度的删减，有些部门的人员要大幅度增加。有哪个学校能买得起ERP？在台湾SAP所有的模式都买了要上亿台币。学校以往想培养ERP除了老师搞不清楚之外也买不起。这告诉大家，当一个企业走向ERP、学校想教ERP的时候其实面对很多困难。我们尝试着设这些课程，刚才的演讲者也讲了ERP人才缺口有多少，但是人才有多少老师真正了解ERP呢。SAP在台湾和学校的合作为什么不成功。
我们在ERP运作过程中可以发现，整个流程导向的案例一定要在学校里面也要教课，一定要配合实际的案例，实际是怎么做的，这个参数在这个地方为什么这样设定，换一个企业就不一样了。最后还有一个麻烦的事儿，所有的人，我们讲人是奋勇向前是错的，大多数人是安于现实，今天你没有好处给他，让他改变是不可能的。所以ERP的改变，最后必须绩效考核来配合，你不考核最后你今年走路。老板一定要知道哪些部分是先哪些部分是后，这个指标要定出来。ERP讲出来，这个理想是很简单，希望企业运作越来越流畅，越来越体现效率，但是其实是很麻烦的事儿。
鼎新在台湾有两万多家客户，鼎新系统有很多实际的功能，在台湾我们在学校基本上不培养设计ERP的人才，因为设计ERP的人才不是学生，是对这个产业非常了解才有想法设计出多少参数让它适用。举一个例子，大家都用手机，大家知道不知道手机算帐单是什么系统。今天手机在不停的推出促销方案。晚上六点以后打五折，11点以后打三折，不停的调整收费方式，请问你的收费系统怎么计算。我要知道这个行业怎么做，将来有什么变化，哪些参数要预留在里面，这是最高难的。所以台湾高校不尝试培养ERP的设计人才。鼎新在做的是告诉你怎么操作鼎新的ERP系统。基本上学校并不太适合培养一个发展ERP系统，重新写一个模式的人。
（图）这个架构是鼎新在学校服务的架构，包括软体授权、老师服务、人才培训、网络教学、人才认证，还有人才的需求。
（图）在学校授权服务里面，台湾目前有158所高校，现在有60家大中院校用鼎新的东西，有一些不见得是买，有些是合作授权的。（图）这是台湾开课的60家学校，有开课的，有认证的，有师资班。学校要开新的课最大瓶颈是老师。鼎新有一个师资班，请老师先上课，考完以后再教学生。大家看了这个以后就知道所谓的师资班讲的是什么。就是包含它的软体授权，一般企业通常都是先上财务，其他有一些模组比较少用到比如说票据。刚开始全部模组都教其实不合适，应该把企业通用的部分先教。
（图）这是学校的服务网。你是老师你登陆以后可以看到上面非常多的讯息，你可以讨论，鼎新本身有一个呼叫中心，可以随时回答你。
（图）这是大专老师在这上面讨论，有哪些新事项，有什么新活动，有什么问题你可以提出来或者你要做什么事儿都可以。
（图）E人才培养。学校通常分校、院、系，但是到了ERP它有困难，台湾的教育部推出了一个“学程制”，比如说ERP学程，学生可以选课修完之后毕业证除了某某系之外，证书注明是ERP的资格，我们台湾有专款补助，如果要开设就可以得到一定的资助。这个学校可以请鼎新老师上课。这一班可能有50个学生，有些是学校老师上课，有些是鼎新的老师上课。这里面有一些教材、种子师资等等，台湾的学校要突破ERP科系的障碍，我们用学程的方式，让学生毕业证书上多一个跨系修过哪些课和ERP有关的学程，这个学程我们和业界合作，大陆其实可以考虑这种方式，不要改变现在的院系所的方式，比较弹性的方式来处理。
（图）这里面有很多教学认证的教材、案例，这些都是鼎新做的，因为他们有两万多家的客户，他们非常有经验。
（图）这是讲师培训班。最早是老师到鼎新来上课。鼎新师资学院在台湾好几个地方都有教室。
（图）这是过去这几十个学校他们参与鼎新上课之后，通过种子师资培训总共有149人，（图）这是每个学校开课的情况。
（图）这是过去一年鼎新底下开课从24个班次到64个班到79个班。ERP在台湾是开展的越来越好，因为有了这个证书比较好找工作。
（图）教学网。有一些问题你不见得去上课，可以上网看。
（图）这是教学网里面的一些教材和课程，如果你有密码可以进去。
ERP人才认证制度。台湾有一个学会“中华企业资源规划学会”，专门负责这个学会里面ERP专业鉴定考试，分为顾问师、规划师等等，目前鼎新办的是右边这两块结合ERP工具的软件的认证。
（图）鼎新和学会合作，鼎新参与认证以后帮助它规划课程，派讲师，软体全，让它始终和鼎新合作，考试之后由这个学会发证照。
ERP认证，应用师。目前是有三类，不是所有的ERP。（图）
（图）ERP认证，顾问师。
ERP认证制度。由中华企业资源规划学会举办。有两种模式认证方式，一年两次公开举办考试3月和8月。另外如果学校报名人数超过30人，可随时向学会提出申请他来监考。
（图）这是过去这几年认证通过的人数。通过率大概三分之二，所以有三分之一被当掉。
（图）这是鼎新的认证情况。在学校的学生没有资格考顾问师，学校的学生基本上都考应用师。
（图）这是每个学校学生通过的数目，不同的模组，财务、培销、生管，学校通过率只有62%。
（图）企业e人才网。我们培养了人才，另外一面的需求在哪里。鼎新有2万多家客户，知道他们需要一些什么样的人，所以鼎新的人才培养有一个计划，所以才会有几千人报名来学，为什么呢？容易找工作。对学生而言最简单的方法就是保证工作，你毕业，你只要通过，就可以帮你找到工作。所以鼎新有一个人才网，这个人才网告诉什么时候最新的职缺。
ERP人才培育的关键在于观念的改变。人类社会从很细的分工，到了英特网商业，横向的转变，这个世界透过互联网已经让大家坐在一起，今天要培养一个人才，要有好的老师。台湾经过这么多年，终于发现老师不来考认证，学生认证是考不上的。老师有了证照之后再培养学生。整体规划与课程内容开发是成功的基础。ERP绝对不是只单讲某一项。我们在培养ERP的时候要建置更完整的产学人才供需互动机制。一定要有诱因，对学生最大的诱因是可以帮助他找到工作。其实让一件事情成功，其实并不困难，一定要有诱因。刚才我介绍了一些台湾在实际推动ERP的做法，我就讲到这里，谢谢！
主持人：感谢周宣光博士给我们带来的经验分享，让我们用热烈的掌声感谢周博士。除了ERP企业之外应用ERP系统的广大企业是ERP人才更大的需求地，这些企业往往更缺乏专业性的人才，他们需要什么样的人才呢？这些人才和ERP企业所需的人才又有什么区别。下面有请先锋金属表面处理有限公司总经理彭超先生发表他的看法。
彭超：各位来宾大家下午好！非常高兴受神州数码的委托来谈点儿我们企业对ERP管理人才的需求的一些想法。在讲正题之前，我要举一个例子，今天早上我从保定赶到北京，我认识路，但是我的司机不认识路，我先去建外SOHO去办个事儿，让他把GPS打开，按照指令在行驶，走到南四环就开始发出错误的指令，让走京开高速，我说我去东四环让我去京开干什么？走了不久，又指京津唐高速，一直在发错误的指令，我就跟我的司机开了一个玩笑，我说幸亏我对北京熟，要不然不知道把我们指到哪儿去了。所以，高科技产品还是坚持以人为本，这是今天早上发生的一个真实的例子。
我想我们作为企业，每天面对的日常事务、IT和IT管理，比如创新管理，到底日常事务有多少内容是完全相吻合的呢？这就是我想今天谈的管理人才需求定位的问题。有不对的地方还请大家指正。我们这个公司作为制造业公司，每天面临的就是人财物、产供销，日常的生产现场、制造现场、市场的信息，无非就是这些问题。原来没有IT技术之前，很多企业也做得很好。当然也有很多企业做得不好，做得不好的企业都忽略了一条，就是信息对称，我个人的看法就是解决一个问题，就是信息对称的问题。信息对称也就是给你提供了一个共享的平台，所有的相关联的业务人员，去展开自己的管理业务，我想今天早上过来时候的例子，把我们支到南昌，可能昨天晚上不知道谁玩儿这个东西吧，目的地设到了南昌，所以发生了这样的问题，看样子目标搞错了，主要是目标搞错了。
今天我要谈关于IT管理和企业目标。如果IT管理不符合企业的目标，我要这种人才没有用，这是我站在企业方的角度来考虑的，如果这个公司和企业的目标是吻合的，对企业问题目标是有支持和帮助的，这个企业太需要了。我们这个企业做ERP是2002年，在中国来讲应该是赶上了第二拨，92、93年以后是第一拨热潮，我们当时上这个ERP，销售产值并没有100亿，也就是50%，可能还不到，30%左右，ERP大家都挠头，什么东西啊？听都没听说过。如果企业管理者，特别是制造业企业管理者，管销售的、管生产制造的、管财务的，如果他的脑袋里80%的内容如果是IT，他肯定是一个不务正业者，因为当年的IT技术和企业的内部管理业务并没有像今天这样结合的如此紧密，所以当年所谓IT人才，没有一个明确的定义。所以当时我们上ERP的时候是战战兢兢，确实不太了解，后来我们说找招标，很多家软件供应商、服务提供商来一起沟通沟通，沟通以后才发现，实际上ERP本身就是从企业中来到企业中去，当年我就感觉，心里已经开始有启发的，应该能上成功，而且对今后的管理和发展会有很大的促进作用。
现在，恐怕应该说很小的企业也可以用ERP，因为这里不存在什么奢侈不奢侈的问题，只要他需要，如果不需要，即使是很便宜的东西，恐怕也是浪费，企业到底需要不需要呢？不言而喻，肯定是需要的。因为现在的商业社会竞争非常非常激烈，首先是信息竞争的激烈，竞争到最后，我知道的信息我不告诉你，你和我竞争起来，你就先失败了，在企业内部也是一样，我知道的信息我也不告诉你，因为我站的高度比你高，最后为什么说上级领导或者高级主管在普通的员工心目中一定是很能干的，因为大量的信息都集中到他的身上，最后他来拍板。为什么大量的信息不能集中到基层员工身上呢，因为到了他那儿，他不会管理，可能会更乱。现在我想所有的企业面对竞争环境是日趋激烈。ERP产品的市场扩容速度也是非常快，刚才我在接受两位朋友访问的时候说了这个问题，说我们这个企业不得了，多少年翻了多少多少倍，我说是啊，因为市场需求太旺盛了，这个产品出来不管是良品不良品，肯定有人拿着钱等着提货，只要市场需求旺盛，管理滞后、人才滞后就会成为必然。
我想谈的第二个方面内容，具备实际经验的CIO或者项目经理和顾问稀缺。这也是必然的。因为ERP产品本身最后产品化、商品化并不是从制造业、企业中出来的。因为制造业企业只是制造工业产品，比如说制造电脑笔记本，比如说制造桌子、椅子，属于加工制造。类似于ERP或者PCM或者CRM，这些管理软件，软件产品不是有形的工业产品，它是工业企业、制造业企业管理经验集大成的一种无形的东西。它是通过IT技术外化的，对于这种比较抽象的东西，这种专业的人才，必然就缺乏，更何况又要具备制造企业的管理经验，又要有相关的IT技术背景。又要有很深厚的行业认识，这种人的确不多。如果多了，恐怕ERP就不怎么值钱了。对于ERP专业人才的要求，比如说熟练掌握技术，产品的基础、逻辑构架、数据库的结构，各子模块的接口在技术环节是怎么实现的，CIO应该明白，尽管有可能不会做，但是原理一定要明白。这种人多吗？这种人很少。像周博士说的那样毕竟是属于两个行当。第二有丰富的管理经验。这种人才就CIO来说，现在有一个良好的发展势头，很多企业，特别是有实力的企业已经着重发展这方面的人才，有一定的管理经验，对企业比较了解，掌握IT技术的基本原理，很多企业在培养，但是培养速度和深度跟不上行业发展的需要。第三要具备深厚的行业背景。这就更难了。因为任何一个人在一个行业内打拼十年、八年，能够基本认识这个行业，对行业各企业的领导、技术专家都认识，都成为朋友，这种人没有十年、八年出不来，我自己本人就是这样的例子，没有在这个行当混过这么长的时间，你想到另外一个企业去，没有这么多年的时间积累，达不到，这种人才更加稀缺。另外深刻理解企业的需求。在企业摸爬滚打三五年以后对基本需求会明白，但是要说深刻理解恐怕很难，如果站不到一定高度还理解不了，一个人站的地位和他掌握的信息资源和他手上的责权利是有相应关系的。
总之中国企业目前要想找这四个方面都具备的CIO或者项目经理或者是项目顾问的确是非常非常困难，至少目前阶段是非常困难的。这也就直接导致很多企业上ERP，是老板拍脑袋上的，上了以后上不上、下不下很难过。对外要顾及面子，内部是什么状态呢？这是很难受的。所以这种人才是非常稀缺。就目前这个阶段不稀缺那是见怪了。
对于现在有些高等院校和企业需求，特别是人才需求我想从以下三个方面提一些个人建议和想法。我有一个同学在美国宾夕法尼亚大学留学，他研究的领域和我们日常生活中的领域有点距离。他回来以后我看他有点傻。我们开玩笑，我说你的客户是谁？你研究的东西谁来买，如果我要买的话，你这个东西和我的日常工作搭不上。他说我这个东西可能是研究所来买。我说你和研究所沟通了吗？人家认识你这个东西了吗。他说还没有。我说你是个典型的傻博士。我尊重他在他的领域的成就，但是如果找不到自己的商业价值，我劝他进政府研究机构纯粹做学问，我说除此之外别无它途。如果想跨入竞争激烈的商品社会首先要找买家。
我说这个例子想说明下面三个问题。第一，大力培养实用型人才。ERP再好、技术再高深，专利垄断性非常强，如果对客户产生不了实实在在的价值，对客户的目标不能起到相应的促进和支持作用，那这个产品没有用。研究这个产品的人才就不具备实用性，人才也毫无商业价值。我绝对尊重这个人才在他的领域的成就和成果。我们企业认为作为高等院校如何培养企业需要的实用性人才，我们要大力培养，院校一定得搞明白企业的目标，办企业一定是要赚钱的，不赚钱对社会资源是一种浪费。你要有利润，然后拿这个利润对社会产生回报，解决就业问题、解决社会民生的很多其他问题。企业几千人甚至几万人，是不是每个人都清楚今天做的工作给企业赚多少钱呢？未必。这个目标分解细化到每个人头上是做不到的。对于企业的高级主管层，我总结有三条，一是账面利润，这是高级主管层能看到的，很多人是看不到的。二是现金流量。有一句俗话说的很好，账面有几亿利润的企业随时可能有破产的可能。但是如果账面有几亿现金，这个企业绝对不会破产。三是投资回报。任何资方投了10个亿，上了一个项目预期五年或者八年收回，如果收不回来说明高管层目标没有找准。作为IT管理对企业目标这两者之间有没有结合。这三个指标和企业所有管理者都能挂上勾吗？我看未必。比如制造现场的一线指挥者、管理者，车间主任，我们造工业产品，只有造出成本相对低、质量相对好的、满足客户交期的产品才能卖出去，才能收回成本。而不是炒什么概念，这把椅子能治疗高血压，能治疗心脏病那是胡说八道，只能说这把椅子符合什么人体工程学原理，什么高度坐着合适，从基本功能定义这个东西。
我把这三大目标再分解为所有企业都明白的企业目标到底是什么。第一要千方百计增加有效产出。第二千方百计减少存货。第三降低营运费用。就是这句话，那么这三块儿都做了，我相信前面我说的那三个目标，账面利润、现金流量和投资汇报，这三个目标能达到。这样来讲，实用性人才到底是什么，IT、CIO，经理，不管用什么样的工具不能脱离了企业的目标，如果脱离了企业目标，我看这个产品要不是技术过剩，技术太高了可能企业现在用不了，要用可能是五年以后的事。
关于校企合作共建实训基地。学校要明确企业的目标。学校培养人才，培养了人才就是你的商品，就是你的照瓢。你卖出去的招标，卖出去的商品值多少钱谁来评判，客户来评判。
第三关于推动新时期的院校教育改革。我对学校的确是比较陌生，我只能站在我的角度谈谈我的想法。ERP对于企业本身是多维度、整合行、规范化，它就是一个作用，它能发挥得作用就是一个工序的作用。这和要买车是一个道理，买奔驰、买宝马、买沃尔沃，最基本的目的是解决代步问题，我买夏利、吉利、小QQ都是为了解决代步问题。关键是我有多大财力，我需要什么层面上解决我的代步问题。在这个问题上，我个人觉得国内国外也好，针对ERP采取教育培养的方式各有各的优势。在国内神州数码也开设了很多实验性的课程，和学校紧密合作，这都是非常有益的探索。在国外人家至少花五千美金，一般上班族必须花5000美金买一辆车，可是在中国3000美金就能解决问题，在现在这个阶段已经是非常领先了，我个人觉得，两、三年以后再考虑教育联合体的问题，可能那个时候是比较恰当的，相反现在进入有点现在就想买奔驰和劳斯莱斯的味道，我个人的观点是，对企业的适用性，能满足企业目标的完成，我觉得就可以了。
人才是很多企业面临的问题，也就是说今后，人之所以能成才还是要能为这个企业或者你服务的团体，不管什么机构能给它带来相应的价值，这个价值是和目标吻合的，就是人才。如果你做的努力和你的目标不吻合，或者跟间接都不能挂上钩，那就算不上人才只能是人。作为我们企业来讲，我们什么时候都不会忘了这一条，包括我们企业也是一样，我们现在培养的很多招的大学生，各种院校毕业的大学生，还有专门学IT的大学生，我们始终给他们灌输这些理念，还是文字上的东西，还有是能量化的指标，后来我经常发现，每个月什么级别的干部一块儿吃顿饭，喝酒聊天，酒后吐真言，后来我发现一个很奇怪的现象，比如我现在系统中有一个子模块和另外一个子模块之间挂不上钩，我现在把它挂上钩必须投资多少钱，然后走了一大圈，70%、80%的成份要审批，其中很多审批人不同，他说审批不好审批，最终只是签了四个字，同意或者不同意，因为他们知道挡不住，因为我是一把手，我在大力推行这个东西，但是他们明明心里不清楚，但是他们只好同意，但是他们同意什么呢？让他说清楚不容易。我发现以后，我就开始大量的培训和考试，你自己在系统审核的这个东西，你把上游的关联部门和下游的下联部门业务必须得做，如果你不做，如果你月薪一万，这个月只能拿五千，月薪八千，你这个月就只能拿四千，这样逼着大家学东西，虽然是简单了一些、生硬了一些，在企业内部，还真没有太多的所谓的思想政治工作，当然沟通是必要的，是非常非常重要的，当你沟通无效的时候，就得让他受点儿损失才行。关于人才我觉得，特别是IT方面，任何一个工程师，他们随口告诉你，我们公司产出率是多少，去年是多少，现在增加了多少，通过什么方法增加的，我们ERP系统在里面起到什么相应的作用，这个人就是一个人才，所以我建议我们的教育机构，这是我个人的呼吁，应该培养这种人才。在咱们神州数码这块儿，我也是神州数码知识学院的讲师之一，神州数码知识学院办的还是不错，跟企业之间桥搭起来了，首先是软件服务商和企业已经在搭建所谓关于IT人才和企业内部管理实务的人才相结合的问题，已经在做这方面的工作，特别是启动经营计划这个前景很好，很值得推广。
作为我们企业方，我再三强调，中国目前包括今后很长一段时间属于制造业大国，还不是制造业强国，等慢慢转变到制造业强国的时候，恐怕我们这一代人差不多了。可能在很长一段历史时期，应该说制造因业仍然是IT业研发的主要方向。因为制造业从国家竞争到国内市场竞争，到真真正正制造业企业的竞争，恐怕这方面的人才需求量是极大的，不是一般的大，而且这个周期的时间会非常长，属于一代人或者是两代人不会过时的行业。就高等院校而言，这也是一个教学方向改革或者教育体制改革的主要转变方向，这个是和潮流发展相吻合的。作为我们企业来讲，我们当然希望学校毕业出来的学生到了我这儿，我只需要稍加培训，让他知道我们这个公司内部组织架构是怎么回事儿，业务流程是怎么回事儿，他上手只需要三个月。可能我再培养另外的人，我可能要需要一年的时间，如果能让三个人以后就能用得很顺手，或者让他感觉自己发挥得很好，如果三个月他感觉发挥的很好，心情也很舒畅，那么咱们人才培养体系，不管是学校也罢，还是企业也罢，都是成功的。这是一些不成熟的想法，请大家批评指正。谢谢。
主持人：接下来，教育论坛将进入嘉宾讨论环节，参与讨论的嘉宾有：北方交通大学经济管理学院张真继教授，神州数码管理系统有限公司副总经理李建东先生，人民大学管理学院杨波博士，中国农业大学管理学院张兵博士，有请几位。讨论环节将由天极网副总裁范锋博士为大家主持。
范锋：今天下午我聆听了几位教授和老总的发言，确实让我感觉到二十一世纪最珍贵的是什么？就是人才。今天我们谈的话题非常有价值，因为刚才几位老总的演讲都非常精彩，我们时间不多了，争取用半个小时左右的时间，请在座的专家用简短话来讨论一下，用互动的形式来探讨ERP教育人才的问题。我先问李总一个问题，刚才您提了一个数字是25万的人才缺口，现在您在这个行业工作很多年，人才待遇怎么样？
李建东：待遇还是不错的，因为他们技术要求很高，因为有缺口，因为他稀缺，所以价格很高。
范锋：我听说北方交大有ERP人才的专门课程和培训班，不知道张教授认为，北方交大这样的学校每年大概能培养多少人才能弥补这个缺口？
张真继：这个问题因为主持人问的很具体。我有两个想法，第一，举办论坛的目的是什么？目的是两句话，一句话“油井”。第二句话是“百年老店”。这一块儿，一定有支撑着百年的资源才能去开采。第二，神州数码希望他这个资源在开采过程中能够成为百年老店。这些需要大量的人财物的支撑，坦率地讲，从经济学本身的论点来讲，刚才两位教授都谈过，油井在什么地方？真正是在企业两个字，企业本身是做什么的，IT行业或者ERP为什么能够推动企业管理水平的提高，这是它的核心，经济学理论所谓推动之上。所以我个人认为，经济学理论，企业的形成、发展与壮大，它是交易成本的降低再降低再降低的结果，ERP恰恰在这方面能够做到这一点。
第二，我们国家有2000多所高校，甚至更多一些，我们竟有接近20%的学生找不到工作，这是在一个发展中国家，在一个13亿人口的大国，这么大需求量的情况下，并没有达到100%就业，就是因为我们的培养有很大的缺陷，由于按照我们原来的教育思想的话，整合所有的大学变成综合大学，把所有学生都变成研究型人才，ERP是信息管理特色非常鲜明的的一个东西。
方美琪：很多学校都自许自己是研究生大学，到底这个有多大需求？有1%的人搞技术，国家养着他，他只能过相对比较好的生活，但是不能说这些人就一定比别人高。
范锋：张教授，交大在ERP这块怎么做的？
张真继：我对ERP的定位是一个应用系统。信息管理专业本身分成三层建设。中间层叫管理信息系统，我们把管理信息系统作为专业本身的方法论，支撑管理信息系统的方法论有一些基础课程，常用的软件开发、软件开发工具、数据库、数据结构等技术类课程支撑信息管理系统的方法论。有了方法论才间接产生了现在的ERP系统、电子商务系统、电子政务系统、CRM系统。我们的核心是管理系统，特色是在应用系统上下工夫。ERP教程我们叫做“高级通用管理信息系统”。恰恰是高级通用的MIS系统认为，实施过程当中需要大量的人才，为什么需要大量人才，最主要最关键的一点就是我们现在在管理模式上的一种变迁，我们现在老一套的管理模式在支持它，另一种管理模式是信息化引领企业的管理。还有降低本身的教育成本，这点上，ERP恰恰做到了这一点，而原来我们老一套的不行，需要大量的人员来实施。只是一个建设周期的隐身周期法的问题，而ERP正是一个ERP实施的问题，实施人才。而我们这块儿的专业是这样，而我们现在的特色是由ERP上，因为ERP本身不仅仅是管理信息系统的专业，而是对整个经济管理学都有带动，ERP系统的应用、信息的集成，能把企业对任何角度信息都是最好的呈现，这是我们专业当中的特色课，也是本科11个专业的总体平台。
范锋：张兵博士你们学校有相关课程和专业设置吗？
张兵：我还是想从大方面谈一下这个问题。在日常教学过程中有时候我也很困惑，本科生没有实践经验，我们教的又是经济管理学，可能讲的很热闹、听的也很热闹，但是对于它到底有多大用，很难说。另外我在企业里做过，企业也很困惑，人才招聘会人头窜动，成千上万，但是企业要招到一个合适的人，哪怕层级不太高，比如说要找一个合格文员都不是很容易，看二三十个人都看不上一个，这中间到底出现了什么？我有一些思考，有一些想法，这里提出来供大家参考，不一定对。我觉得很大层次是体制转型过程的一个问题，以前计划经济年代，大部分是国企或者集体企业，国家的大学培养制度就和生产人才培养工厂差不多，基本一个模式，每个企业往上报计划，我今年要多少个学生，什么专业的，教育部统一的把计划弄下来，说哪个学校生产多少个这方面的人才，再排下去，学生毕业以后，进到国有企业，那个时候他们考虑一辈子，很少也很难有跳槽、流动之说，一辈子就待在那儿了，单位一方面也觉得这个人就是我的人了，单位会下很大成本去培养，哪怕前几年没做什么贡献，因为前几年我们的企业不是一个真正的企业是一个车间，它不会考虑成本问题，但是后来整个体系瓦解了，我们的国有企业在面临非国有企业竞争的过程中，非国有企业从国有企业挖了很多人，国有企业也好，非国有企业也好，不愿意再培养人才了，他们都希望社会上抓来人就能用，而我们学校里走出来的学生还不能用，我们的企业就造成这样一个情况，所以有那么多的大学生找不到工作，或许跟这个有一定的关系。
培养人才，我觉得高校要肩负非常重要的责任，很重要的任务就是培养人才，但是另外我又觉得高校是肩负不起的。当时我们也说这个问题，我觉得我们是不称职的，我们如果从教育的角度来，我们不足以提高学生的素质，不足以给学生一个饭碗，我们到底应该干什么？这个教育跟培训是不太一样的，培训可能指向一项技能、一个职业、一个工作，教育可能更重要培养人的素质、一个人的思维。现在如果大家都觉得是高校的问题，高校是真的担不起的。刚才周博士的讲话中我得到很多启示，台湾毕竟走在我们前面，而且台湾的制造业在全世界来讲都是比较领先的，他们可以给我们解决一些困惑。在企业这方面，企业应该当仁不让的解决，高校不可能负担这个，因为高校除了培训以外，它是一个教育的职能，它要提高学生的素质，而且高校里面很难说针对某类企业，或者某个企业去培养人才，因为高校是面向普遍社会的。
范锋：我是不可以这样理解你的观念，就是高校和企业的需求是无法对接的，要生产对接的人才企业应该勇敢的承担责任。
张兵：我们可以看看世界500强的企业，据我了解世界500强很多企业，他们的培训的工作做的非常好，培训体系是非常发达的，比如说宝洁，他很多的新人进去以后，前三个月、半年是不用工作的，就是接受各种各样的培训。宝洁在100多年的历史中，他的人才基本自己培养的。他们不断的培养优秀的人才，我们国家的企业由于各种各样的原因，可能跟大环境也有关系，就是不愿意负担培训成本，希望来了之后马上就能用，如果三个月还没有上路，就赶紧走人，我觉得这样是不太合适的。具体到一个人在企业能发挥作用，就拿ERP来说，ERP这套知识、ERP这套体系很容易能够了解，但是要真的到企业去做ERP，使ERP发挥作用，那是要结合业务，就像刚才李总讲的，这里是政治性的，中国大陆的企业很多是不规范的，在企业里，总经理可能是总揽一切业绩责任，但是事实上在咱们国家很不规范的这些企业里，可能总经理就被架空了，是董事长的一个小舅子在管事儿。ERP系统按照一种国外的规范的结构来管理的话，根本就是不可能的解决问题的，一定要了解公司的权利架构。所以，我原来在企业里面，我对我手下新来的人，我就说，你先了之后先不着着急做事儿，你先了解公司的情况，了解业务，了解公司内部的人际关系，你了解这些之后，你才能真正的开始做事情，发挥作用。但是咱们现在很多企业希望人来了就马上能用，我觉得这个是不太现实的。
杨波：人民大学我们是一个综合性大学，不像华北电力大学，面对的是电力行业，我们的学生有去银行的，也有去各种各样的咨询机构的，也有去企业的，我是这么认为的，我们人民大学培养信息化人才，不仅仅专指ERP人才，我们人民大学在新生的时候就开了一门课，就是管理概论，我们这个专业的学生应该具备什么样的知识结构，第一次课就讲清楚，我们叫一手抓信息技术，一手抓管理科学，用系统理论的思维去武装我们的头脑，也就是说你既懂技术又要懂管理，而且你要了解科学的方法，我们是这三方面的知识体系。实际上高校主要是在传播知识方面，我觉得这个是高校的长处，知识是什么呢？知识就是你了解的东西，那么对于能力呢？能力是你运用知识的技能。对于ERP的人才，对于他的能力，有一个公司做过一个模型，一个是技术能力，一个是业务能力，还有一个是行为能力，那就是说除了要懂技术之外，还一定要了解业务，刚才彭总CIO有些业务人才，企业当中如果不了解业务根本无法实施ERP。企业还有一个很高的要求，你应该是一个情商高手，懂得如何和别人进行有效沟通，这三方面的能力加载一起，很多业内人士说，这种人没有，很稀缺，正因为稀缺所以现在才讨论这个问题，ERP人才少，李总才说他的工资高，所以我们要加大培养这方面的人才。培养知识是高校的长处，培养能力可能是企业的长处。
方美琪：现在教育部要搞高等职业教育，把职业教育都推给企业也不对。教育分两种，一个是少精尖，一个是将来就业的。一个大企业一群智囊，大多数人都是干活的，想把大多数人都培养成智囊不可能，教授少、研究人员少、大老板少，大部分人是干活的。
杨波：周教授刚才也讲过我们很大的毛病就是越来越强调专业的分工，越来越细化。但实际上我们面对的信息化人才其实是跨专业的，光懂技术肯定是不够的，ERP的实施只懂技术、不懂业务流程绝对无法完成工作。所以这是跨学科的，周教授刚才讲的台湾的做法我们是很赞成，我们这个专业的方向应该是跨学科的专业，我们要强调多方面的知识体系，但是能力培养方面我们也不是放弃这方面的责任。我们一定要用各种各样的实用手段培养学生的能力，现阶段来讲能力的培养可能企业比我们更强，所以要加强这方面的合作。国家大量的投入当然是更好，但是现在我们一再讲科教兴国，但是科教投入占GDP的总额比不上印度，我们怎么科教兴国，可能有很大问题。投入不多的情况下，企业应该勇敢承担责任。
李建东：我代表企业讲一下。要求企业所得税率33%再下降一些。世界500强的企业很多都自己设培训机构，我们也是这样，我们新人来了也有一个入模的培训。但是反过来为什么只有世界500强才做这件事情，世界500强外的企业为什么不做呢？因为它投入不起。人才培养事情如果很容易做任何一个企业都做了，为什么只有世界500强才做呢？这件事情相对来讲还是非常专业的，另外确实是投入很大的。所以这件事情交给企业来做，大企业会做。但是中国存在着大量的中小企业。我们的很多客户属于隐形冠军或者小巨人，社会知名度不是很高，但是本行业就是第一，他资源有限，让他做很专业的投入很大的人才培训他是做不来的，企业税也交了，那只能其他做了。我希望我们的教育面向应用来做，根据需求定制人才，根据人才定制课程、根据课程定制老师。这是我们的希望，当然这个问题是不是困扰我们，我们自己直接被困扰的程度不高，我自己说要推动一个工程，培养10万人，这10万人肯定都不会到神州数码工作。我也不希望这种情况经常出现，培养人才出来以后都走掉了。我们希望持续积累，高校一定要义不容辞的承担起这个职责，因为你有一个教育体系，这是企业无法比拟的，大企业可以比一下，中小企业比不了，中小企业也需要人才，只有有了人以后小企业才能发展成大企业。
范锋：张教授能不能介绍一下，交大有没有和企业合作做培训项目。
张真继：之所以能来就是和神州数码有非常密切的联系，这种联系无论是神州数码对我们的支持，还是神州数码树立一个基地，成为一个表率，这都是企业的一个目标。从2002年开始我们和神州数码就开始和神州数码有非常密切的联系，他们给我们这种支持，作为我们普通教师和其他老师来说都是一种无偿的援助，使我们把我们的专业，最起码在ERP这块在全国还是走在前列的。我们对实战的选修课程比较多，我们把各种ERP的动手实践，能力培养方面，我们开设了11个专业，这是本科专业，我们分门别类的在选修课上挂了不同的牌子，但是每个课程当中都有一批人或者一群人选择，可能是商务ERP财预模块，这一点上神州数码在软件提供商、教师培训上都给我们大力支持。而我们给他做了一个灯塔计划，希望我们的学生能够了解神州数码软件，其他的没有给神州数码任何反馈和支持，更没有在利润上给他多大贡献，但是我认为这种模式可能会改变。你是无偿的，我们就感觉到这种资源不是很稀缺的，如果是买来的东西，可能我们就会感觉更加珍惜，这一点神州数码要认真考虑。
范锋：和神州数码合作以后，咱们这边学生毕业照工作有没有什么变化。
张真继：我们信息管理专业的学生就业率是百分之百，IT行业正在迅猛发展是一个重要原因。但是有一点，我们原来是铁路学校，现在把我们的铁路院校的特色抹掉了，我们现在的特色还是在铁路行业，但是现在我们学校把ERP算作我们的特色专业建设当中的主打方向，应用人才是我们的主导方向，而不是理论研究。
范锋：和企业的合作还是给学校带来了好处。李总你认为对咱们企业有好处吗。
李建东：坦诚的讲对企业没有好处，长远来讲有一定的社会效益。
范锋：把这个责任推给企业还是推给高校都好，但是我们可以不可以从另外一个角度，让社会中介机构或者培训机构，发展成产业化的ERP人才教育培养模式的方式有没有可能呢。
李建东：有购买力的需求是存在的，可能可以用这样的方式来做。但是现实情况是，我们国家的第三方教育机构，民办教育机构或者社会上的教育组织和这些学校不可同日而语，新东方的成功也是中国体制下很奇怪的产物，新东方的模式也很难复制。ERP会不会被形成这么明确、集中的需求呢？这是一个发展趋势，但是第三方的教育机构的力量我们还是存在疑虑。
范锋：张教授有兴趣做一个ERP领域的新东方吗。
张真继：我刚才说了油井和百年老店，我们是希望把一件事情做的非常非常好。现在我们的需求资源是非常旺盛的，但是有一点，中国的高校和美国的高校是不一样的。美国的高校是三个层面去做，无论是国立的、私立的，也是分割三个层面：研究型大学、综合型大学、社区大学。他们都有本身一块业务是可以作为教育产业的，而我们国家是不提教育产业的，原来提过方正、清华，但是后来又不允许做了，所以现在大学当中几乎是没有特色，哪个学校一评都属于综合性大学，都在研究，事实上不知道这个人在研究什么，所以这一块亟待开发，尤其是ERP。
提问：请问各位专家对于社会的IT培训有什么看法，觉得应该向什么方向发展？
张兵：刚才范总提到这个问题了，高校和企业可能由于各种各样的原因可能不能把这个问题彻底解决。是不是有社会的第三方机构解决这个问题，刚才李总已经回答了。我想多说两句，应该说这是一个方向。其实我们国家高等教育的体制基本上是国有垄断的，即使市场上有需求也很难满足这个需求，因为它受限制的因素太多，我们身在此中，我们看见这个问题也没有办法解决，既然有需求，也有购买对象，市场会有这样的机构出来，市场经济自然有办法解决这个问题。如果大家有志于投身其中，相信未来有比较好的前景。
李建东：你指的肯定是IT技能培训。坦率讲现状不乐观，现在社会上的IT培训水平呈现两个极端，一个是特别抵挡，Office、做网页、photoshop    ，另外一种是考原厂认证。前面那种是帮助很多解决就业门槛的问题，他能做的是什么，肯定是初级工作，后面那种是跟着原厂的技术走，现状不乐观在于说各行各业都需要很多人，我们的客户找一个IT人员，这个人一年两年之后肯定会走。为什么找不到合适人，还是因为稀缺。无论是通过学校也好、通过企业也好，通过第三方机构也好，培养出这样很多的人才，价格也让企业接受，那情况可能会好。
现在社会上属于机会导向型，先把普遍需求抓到，然后去做。为什么携程能上市？为什么如家能上市？就是因为前面没人做嘛，就是这么简单。难道中国这么大的市场上就存在一个如家？就存在一个携程吗？但现在事实上就是一个如家，一个携程。我相信随着时间的退役，随着市场的更加细分，随着更多供应商自己的工作做的更精，这个现象能够得到改善。
范锋：这里有一个问题，请问李总神州数码ERP和院校合作的成功经验是什么？
李建东：坦率讲不算成功。可能真正关注这件事情的企业不多，能够做这件事情可能对企业实力是有一定要求的，我们是属于刚刚起步，如果谈到经验的话，现在我们在这么多专业人员面前还谈不上在知识的组织、师资的组织、学员的培训方面有很多成熟的东西，我们现在所做的是有一种责任感，我们觉得这个产业要健康发展必须有这样的人才。ERP真正能够在中国普遍应用成功需要培养出这样的人才，即使这些人才不为我所用，我们现在开始探索，开始有一点点成绩，有一点点成功，就是因为我们开始在做这件事情。我们基本上把它定义为一件公益的事情。
范锋：谢谢大家，大家可以在天极网光顾我们今天的论坛。再次感谢大家。今天的论坛到此结束！
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“ERP WORLD 2007 世界级制造”
责任 创新 绿色制造 中国ERP行业峰会 趋势论坛
现 场 图 文 报 道
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嘉宾观点
计世资讯总经理曲晓东《中国生产制造型ERP市场现状与发展趋势》：我的介绍分三个方面。第一是介绍生产制造型ERP生产的状况。第二是制造业需求的状况。第三探讨一下存在的问题和发展趋势。点击进入
鼎新电脑董事长、神州数码管理系统有限公司副董事长孙蔼彬《大中华区ERP产业的过去、现在、与未来》：过去25年，我们的产品经过了MIS、mrp、MRP、MRP II、ERP，我们经历了完整的产品发展的历练。我们经过25000家制造业用户的检验和肯定。刚才我们看到满意度也还可以。我们的经营模式从产品型、经历服务型已经进入知识型，我们进入知识累计的一个良性循环的过程。点击进入
清华大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师、国家教育部学位委员会管理学部主任仝允桓《世界级制造与创新战略选择》：我讲的题目是，因为提到世界级制造，我就想它可能要跟企业创新战略有联系，那么世界级制造需要什么，其实需要中国的制造业企业建立保持自己的竞争优势。需要形成自己的核心能力。点击进入
雷曼兄弟公司 Neeraj Seth 《从全球角度看亚太ERP产业的机会与未来》：我的报告分为四个部分，首先针对ERP的市场做一个介绍，前面很多演讲者已经做了介绍。我们会结合自己在ERP方面的成功案例做一些介绍。我们针对ERP的几个提供者做一个简单的介绍。点击进入
天极ChinaByte 7月26日消息 今天，由经济日报社、清华大学经济管理学院、《计算机世界》报社、天极ChinaByte、《经理人》杂志社联合主办，神州数码管理系统有限公司承办的主题为“ERP WORLD 2007 世界级制造”的中国ERP行业峰会在北京拉开帷幕。多位政府领导、两岸ERP专家学者、著名企业CEO和CIO等人士共聚一堂，就中国企业信息化管理的发展趋势、管理模式、技术创新、人才培养以及制造业应用等多个角度，对中国的ERP产业做深度的剖析和探讨。以下是天极ChinaByte发来的现场报道：
主持人：各位领导、各位来宾、同志们、朋友们大家上午好。“ERP WORLD 2007世界级制造”中国ERP行业峰会现在开始。请允许我代表《经济日报》报社，代表本次大会组委会对各位领导、各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎和诚挚的谢意！
出席今天大会的嘉宾有：国家发展与改革委员会经济运行司朱宏任局长。国家信息产业部信息化推进司洪京一司长；神州数码中国有限公司郭为总裁；清华大学经济管理学院副院长国家教育部学位委员会管理学部仝允恒主任；计世资讯徐晓东总经理。
本次大会还引起了国内各大媒体的关注，今天有近百家新闻单位派出记者前来采访，国内的各大门户网站还将对今天的大会进行网上的现场直播。今天中央和北京近20家媒体的领导也亲临大会进行指导，他们是新华社副总编夏林；人民日报海外版副总编王行增；中央电视台新闻部主任郭昌盛；中央人民广播电台总监臧捷年；中国工商时报总监黄文夫；金融时报报社社长汪洋；北广传媒副总裁贾玉祥；中国医药报副总编郭云沛；中国日报总编辑助理田英；中国经营报副社长赵斌；中国证券报社副总编段国选；中国知识产权报总编辑助理杨惠民。
各位领导、各位来宾制造业是我国经济的基础，近两年随着全球制造业向亚洲转移的趋势加强，中国正逐渐成为全球的制造中心，在全球经济舞台扮演着日益重要的角色。在这种前提下党中央、国务院提出了以信息化带动工业化、以工业化促进信息化的战略。制造业信息化建设和我国经济息息相关。企业资源计划系统作为制造业信息化排头兵在制造业信息化建设中成为重中之重。本次大会将围绕世界级制造对企业资源计划系统进行多方的探讨。
下面首先请本次大会趋势论坛的主办方《经济日报》报社徐如俊社长致辞。但是他走到半路上接到一个重要电话就回去了，我们请新闻发展中心的杨军主任代徐社长致辞。
《经济日报》新闻发展中心主任杨军
杨军：我宣读一下徐如俊社长的致词。
尊敬的各位来宾、各位代表大家上午好！今天在这里召开企业资源计划系统的行业峰会，我们非常荣幸的请来国家有关部委的领导、海内外专家学者和企业家以及中央和北京媒体的负责同志。对诸位的光临我们表示热烈的欢迎和诚挚的谢意。
本次大会的主旨就是积极响应党和政府的号召，为中国制造业信息化的发展建言献策建立一个平台。《经济日报》作为党中央、国务院指导全国经济工作的重要媒体，有责任也有义务与大家一起共同把脉中国企业资源计划系统产业的发展状况，深入探讨和剖析其在发展中遇到的相关问题。为这个产业在中国更健康、更快速的发展提出建设性的建议。制造业是我国经济发展的命脉和基石，也是国家竞争力的基础，改革开放以来中国制造业的崛起令世界瞩目。当前随着全球制造业向中国转移的趋势日益加强，中国制造业在世界经济舞台上也发挥着越来越重要的作用。党中央提出的以信息化带动工业化、以工业化促进信息化的发展方针也着重指出了要加强制造业信息化的进程。
作为本次大会的重要内容之一，《经济日报》社和神州数码管理有限公司携手举办主题为“责任 创新 绿色制造”的趋势论坛，国家发改委、科技部、信息产业部等部委的领导以及专家学者，企业的负责人将在论坛上做精彩的发言。他们将从不同方面阐述我国在中国制造向中国创造的转型期所关注的问题。中国制造面临着贸易反倾销的壁垒、技术标准壁垒、卫生环保壁垒等话题。当前利用信息化的技术工具、贯彻先进的精益管理思想，对制造企业进行改造，实现协同高效、高附加值、低能耗、低污染的绿色制造生产模式是我国制造业实现跨越发展的关键。
国家中长期科学和技术发展规划纲要也明确指出，我国要积极发展绿色制造，要用高新技术改造提升制造业，大力推进制造业的信息化，积极发展基础原材料，大幅度提高产品档次、技术含量和附加值。全面提升制造业的整体技术水平。绿色制造是我们今天趋势论坛的主题之一，从绿色制造的理念来看，绿色制造系统提倡输入制制造系统一切资源的利用，达到最大化。绿色制造通过科学的管理、梳理企业的价值链条，优化企业的价值流程，使得整个企业运营能够沿着标准、高效、规范的原则组织整个生产环节。从而实现企业各项资源本质上的节约。在这个过程中，作为企业先进管理工具的企业资源计划系统，无疑是达到绿色制造的重要工具。
各位嘉宾，今天在这里共聚一堂，一同探讨企业资源计划系统如何支持中国更多的企业成为世界级的制造企业，我们相信在各方的携手和共同努力之下，这个目标一定可以实现。最后我预祝大会取得圆满成功。祝各位领导、各位来宾、各位同志工作愉快、身体健康、万事如意。谢谢大家！
主持人：在中国信息化的时代大潮中，我们国内最大的IT服务商神州数码一直扮演着非常重要的角色。现在有请神州数码中国有限公司总裁、神州数码管理系统有限公司董事长郭为致辞。
神州数码中国有限公司总裁郭为
郭为：各位领导、各位来宾、各位媒体朋友们，早上好！首先我想感谢大家在这么炎热的夏天来参加我们今天ERP行业高峰论坛。伴随中国经济的快速成长，中国成为世界级制造中心已经成为了不争的事实。但是高增长的企业是由于方方面面的原因，有中国改革开放的大环境，也有全球世界布局由于汇率、劳动力成本低廉、资源成本低廉，使得我们的增长有了这样一个良好的态势。但是这些资源伴随着经济的发展，是不是能够持续保持呢？特别是现在越来越注重环保、越来越注重和谐社会的发展，因此必然会带来人力资源和自然资源成本的提高，也必然带来整个环境成本要素的提高。因此，要继续保持这样的高速成长，继续保持中国经济在全球制造业中心的地位，就必须更加依赖于管理效率的提高。这实际上就是IT的价值所在。
到今年为止神州数码已经在金融、电信、政府以及制造业行业里完成了自己的IT服务布局。神州数码越来越把自己定义成一个服务企业，我们面向几个主要行业提供IT服务。在三年前，我们提出了IT服务“随需而动”的概念，就是要与中国企业共同成长。当时我们提出了四个发展阶段的理论，从根本化到精细化到供应链的整合一直到全球化经济。实际上IT需求是不断变化的。过去的经验也告诉我们，中国企业从弱到强、从小到大，在管理上的要求也是发生了很大变化。比如说过去的居然之家就是一个简单的家具卖场，但是今天已经成为了家具行业的领导型企业，必然管理的要求要上一个非常大的台阶。包括和我们合作的做洁具的，做自行车的企业，都从过去一个很小的企业慢慢发展成了大型企业。在这个过程中，它们对于供应链的要求，对于信息化的要求都提出了非常高的标准。
是不是所有环节都需要用计算机管理呢？我经常比喻说，全球最快的供应链管理不是靠计算机，是温州。一个摩托车订单，几个电话下去，所有零部件几小时内到了个人组装厂里，然后快速组装，就拿走了。这里面不存在信用担保，大家一个电话就可以把事情解决。这是非常高效的供应链模式。我们无法理解为什么温州经济这么快速的发展，实际它背后有很深层次的法律、文化、道德的背景。但是即使在这样一个模式下，当它要做大的时候，靠这些也不可以。以我们自己做ERP的经验，我们可以看到浙江是ERP发展的非常好的地区，尽管他们有很好的供应链发展的理念，但是伴随着企业的成长，他们可能成为某个跨国企业有机组成部分的时候，它必须依赖于信息化的建设。
一个企业要做品牌，要上规模，要进行全球化的运营，没有一个快速的供应链的管理，资金管理、人力资源管理，战略管理等等这些内容都是不可能实现的。而实现这些的基础都是信息化的管理。提升企业的信息化管理水平，是今天我们所有企业的主题。因此，在这样一个大环境和背景下，我相信就必然催生出本土的IT服务厂商的快速成长。作为制造业领域中的IT服务企业神州数码管理系统公司，经过五年的努力，我们将台湾的成功经验，因为在台湾超过两万家制造业企业信息化的经验积累，今天已经发展超过百亿美元的企业比如说华硕，我们跟着这样的企业一起成长，对于它的供应链管理、对于它的信息化管理的要求是相当熟悉的，使得我们有非常好的技术基础，应用基础。同时我们又与中国大陆的特殊成长环境结合起来，它不是从规范的环境中成长起来的，它是一个电话、一个招呼，在这样的环境里成长，我们实现了有机结合。并且在过去我们取得了很大的成功。在今天不管是从哪个调研报告来看，在中国制造业中，我们确实是占据了比较领先的地位。
当然，跟整个市场相比我们还是非常非常小，这也是今天我们请各位朋友、各位领导和我们一起共同研讨怎么样去发展中国的ERP的制造业，如何通过绿色供应链的打造提升中国制造业在全球的管理水平，提升我们的竞争能力，这是我们今天组织大会的主要宗旨。
今天非常感谢大家来参加论坛，我们在方方面面都需要大家的支持、关心和帮助。所以今天说是一个研讨会，其实是想把我们的经验的积累，把我们的一些看法和大家分享，所以也非常希望把大家的想法、大家的看法和我们一起分享，使我们不断的改造我们自己，改变我们自己，适应环境变化、适应大形势的变化。
中国经济在高速成长，2006年底召开科技大会以后，国家提出了如何建立创新体系这个议题摆在我们的面前。神州数码作为一个从事于信息化的企业我们要不断发展自己，不断通过自身实践推动中国信息化的进程。神州数码的英文名字是“Digital china”，这是我们的名字，更是我们的使命。谢谢大家！
主持人：非常感谢郭总的精彩演讲。同时也让我们祝愿神州数码早日能够实现数字化中国的梦想。接下来让我们欢迎国家信息产业部信息化推进司洪京一副司长演讲。
信产部信息化推进司副司长洪京一
洪京一：各位领导、各位来宾，大家早上好！非常感谢这次论坛为我们搭建了一个探讨制造业信息化，交流行业和企业信息化经验的互动平台。使我们更好地围绕振兴我国装备制造业，提高信息化对当前调整产业结构，转变增长方式重要作用的认识。进一步研究和明确利用信息技术改造提升传统，产业的有效途径。刚才我们听了徐社长和郭总的致词，他们介绍的这次论坛举办的宗旨，业介绍了我国企业信息化，特别是制造业领域推广应用ERP基本的情况，对我的启发很大。
当今世界信息技术不断创新，信息产业持续发展，推动着人类社会生产力和文明迈向了一个新的高度。进入二十一世纪，广泛应用和高度渗透的信息技术，正孕育着新的重大突破，展现出新的发展前景。将进一步深刻的改变经济和社会的面貌。信息产业部担负着推进国民经济和社会服务信息化的重大职责，信息产业的发展，为信息化建设提供了网络和技术装备，是信息化推进的重要组成部分和基础。具体表现在以下几个方面：
第一，信息网络实现跨越式发展，成为支撑经济社会发展重要的基础设施。经过20余年高速增长我国信息网络基础设施取得的长足的进步，已经建成世界最大的通讯网络。固定电话和移动电话的数量已经位居世界第一，互联网与宽带的用户均居世界第二，业务应用日益丰富，服务力量有很大的提高，信息网络基础设施的装备已经达到世界一流水准，世界各种成熟的先进的主流的通讯技术在中国通讯网上均有应用。广播电视设计也达到世界一列水平，其中央视和部分省市的设备已经进入世界先进水平，目前我国电话用户的总数已经达到8.67亿户，其中固定电话是3.72亿户，普及率是28.1%，移动电话是4.95亿户，普及率达到39.3%，互联网用户是1.53亿，其中宽带用户达到9700万户，超过了60%以上，宽带通信业务也日益丰富，电子商务、宽带娱乐、IPTV、宽带奥运、远程教育等应约不断涌现。我国目前还拥有世界上最大的广播电视市场和收视群体，有线电视的用户是1.4亿户，有线数字电视用户是1266万户，全国广播电视的人口综合覆盖率分别为95.04%和95.23%，广播电视网络基本覆盖了全国的行政村。
第二，信息产业持续快速发展，对经济增长的贡献度稳步上升，改革开放尤其是十五以来，中国信息产业的发展取得了长足的进步，实现了跨越式发展，成为国民经济的基础性、支柱性和先导性、战略性产业。2006年，我国信息产业实现增加值1.52万亿元，占全国GDP的比重7.5%，电子信息产业全年实现销售收入4.75万亿，增长23.7%，产业规模继续在国民经济各行业中位居领先，居世界第二位。彩电、手机、个人电脑、程控交换机以及显示器等多个主要电子信息产品的产量已经位居世界第一。电子信息产品的出口，6517亿美元，占全国外贸总额的37%。在全球电子信息产品进出口额中的比重已经超过15%，列第二位。一批具有相当实力的本土优势企业脱颖而出，中国电信、中国移动进入了财富全球500强。中国电信、中国网通、中国移动、中国联通已经成功实现了海外上市。联想、新东方、海尔、TCL、华为中心等积极开展国际化经营，增强配置国际资源的能力，加快产品结构的优化升级，产业集中度也明显提高。9个国家电子信息产业基地，40个国家电子信息产业园区、11个国家软件产业基地和6个国家软件出口基地已经成为产业发展中的主力，其劳动力、销售收入、工业增值值、利润总额占全行业的比重均超过70%。
第三，信息技术在国民经济和社会各领域的应用效果日渐显著。农业信息服务体系不断完善，应用信息技术改造传统产业不断取得新进展。能源、交通运输、冶金、机械和化工等行业的信息化水平逐步提高。传统服务业转型步伐加快，信息服务业蓬勃兴起，金融信息化推进了金融服务的创新。现代化的金融服务体系初步形成。电子商务发展势头良好，科技、教育、文化、医疗、卫生、社会保障、环境保护等领域的信息化步伐明显加快。
第四，信息化基础在进一步加强。电子签名法的实施为信息化发展奠定了基础，成为网络信用体系建设的重要内容，为信息安全提供了重要保障。《电子签名法》实施两年来，已经依法批准设立了24家认证机构，发放的数字证书达到546万张，电子认证服务体系和监管体系初步建立，电子签名和数字证书在网上行政审批、纳税、报关、网上支付、网上交易、网上社区服务等领域得到广泛应用。认证机构的依法、规范经营有力的支撑了网络金融体系的建设。同时政府信息公开条例等一批重要法律法规也正式施行，电信法等相关法律法规正在抓紧研究和起草。信息化标准、测评体系、人才培训等工作也取得了不同程度的进展。
各位来宾，我们愿意动员全行业通过与广大应用部门和服务组织联合推动信息化建设，为他们提供法律、政策和技术的指导。营造有利于企业信息化发展环境，组织调动社会各类资源，促进信息化社会服务体系形成，促使企业信息化水平不断提高，为我国制造业实现做大、做强，提供有力的支撑，共同探索具有中国特色的信息化发展道路。最后预祝本次论坛取得圆满成功。谢谢大家！
主持人：刚才通过大屏幕回顾了ERP在中国短暂的发展历程，这个历程告诉我们ERP在中国大有可为，它的前景无限广阔。从20多年前到现在，这个产业在中国目前的发展状况是什么样？未来这个产业的发展趋势又将有什么样的变化？下面请计世资讯总经理曲晓东为我们介绍中国ERP技术市场研究报告。
计世资讯总经理曲晓东
曲晓东：各位领导、各位朋友早上好。非常高兴参加ERP world大会，我看到今天会议的主题是“世界级制造”，我认为是非常好的主题。我们是跟踪ERP市场、跟踪这个行业的一个研究机构。我们非常真切的感受到中国制造业企业在面临这样一个关键的时刻，中国制造业产业升级对于企业信息化需求也处在爆发的临界点上。从一个数字可以看到这个情况，ERP在中国的发展刚才讲20多年，但是真正热起来是最近10年的事儿，从高速增长到现在已经进入了成熟时期，行业增长率现在是18%左右的平稳增长，但是对于生产制造型ERP来讲，过去一年像神州数码这种专注于做生产制造型ERP的企业获得了50%以上的增长。我们感到是我们是抓住了ERP市场很重要的脉动。
我的介绍分三个方面。第一是介绍生产制造型ERP生产的状况。第二是制造业需求的状况。第三探讨一下存在的问题和发展趋势。
(图)这是对于用户企业信息化应用的一个划分。我们把企业信息化分为五个阶段，第一个阶段，企业处于基础应用阶段，这些企业是最基本的管理比如说办公自动化、财务管理，可能建一些互联网站，有些企业就是企业邮箱，这个时候我们认为企业是处在单机的应用，有一点局部的应用，通过email的方式，他们这时候对于IT服务的需求是一种支持服务占主流的。把这个时候的企业信息化称之为基础应用阶段。
第二个阶段，管理驱动。当企业规模进一步发展的时候，可能在生产制造，也可能在别的环节上，遇到了企业发展的瓶颈问题。它算不清帐了，不知道每个订单是赚钱还是亏损的，这时候需要解决瓶颈问题。这时候对于信息化并没有总体规划，是急需先行，什么需要、什么着急就做什么。这个阶段称之为企业信息化的系统建设阶段。
第三个阶段，当企业有了对于信息化总体规划，有分布实施、重点突破这样一整套的策略以后，他们对企业流程开始重组，在这样的时候，我们认为它是开始建设一个企业型的信息系统，这时候就进入了系统整合阶段。
第四个阶段，应用整合阶段。甚至企业业务也开始进行整合了，这时候不仅是系统能够互联互通，能够信息共享，而是这个系统是可持续发展，是安全的，是让企业有序运营的。
第五个阶段，价值整合。在企业自己的供应链里，核心企业把信息化建设模式向上游和下游输出，把它的供应商和经销商整合进来，甚至建立一个面向全球的电子商务系统。这时候还要实现价值链内部的协同工作，这时称之为“价值整合”阶段。
这是我们对于企业信息化的总结和概括。这个概括不一定全面，有的企业可能一上来就从第三个阶段开始。但是我们概括为，大体上企业信息化应用的阶段可以有这五个阶段总结。从系统建设到系统整合对于ERP的需求开始出现了。
(图)它的一个标志是什么呢？在企业实施信息化过程中，用户的信息化主管从IT经理到CIO角色的变化，是企业信息化变化的重要标志。一个企业把信息化仅仅看成是提高效率层次的时候，这个企业的信息化主管实际是IT经理。什么时候成为CIO呢？就是信息化管理不仅是降低成本、提高效率还成为企业价值定位的时候，这时候企业的信息化才进入比较高级的阶段。
(图)刚才的片子讲了ERP市场阶段的划分。我们把中国市场1998年前称之为中国ERP市场的导入期，这时候的应用以财务软件为主，ERP概念还没有被中国用户所接受。1998年-2005年是高速成长时期。这时候ERP是我们称之为“泛化”的ERP概念。我们把有两个模块的应用就称之为ERP应用，它是财务业务一体化的软件为主，一些财务软件的提供商开始向管理软件厂商转型，用户开始接受了ERP。2005年以后到2010年左右，ERP进入了相对成熟时期，行业增长率进入了平稳、相对高速的时期，但是不是原来那样30%、50%以上的增长，整体上看ERP市场进入成熟期。2010年以后行业会进入转型期。
从未来三年看，细分市场是这个市场上厂商们应该关注的一个方向。(图)整个行业的增长率在18%点多，但是制造行业的比重已经占了非常大的数字，到了70亿元的规模，它的比重越来越大，生产制造型ERP是增长最快的信息市场，这当然和中国信息化的应用有关，中国大部分的企业还是生产制造型的企业，我们定义用户购买ERP的时候只要包含了生产制造模块就称之为它是生产制造型的ERP软件。在这个市场上，我们把软件又分为定制型和通用型两类。通用型的市场规模和增长率都高于定制型，定制型可能是一个小企业有一个需求需要一个软件的开发，而通用型是有一些通用软件为不同企业实施的时候有一些改进，但是有一个总体的东西。从2006年的情况来看(图)，我们的数字认为生产制造型的ERP占市场的36.4%，前面的数字是未来三年的总量占75.2%，非生产制造型的数字虽然比较大，但是比较分散，它是由行业共同组成。生产制造型的ERP市场，它的品牌知名度是比较高的。整个ERP市场中排在前十位的ERP厂商所占的市场份额不到40%，在40%左右，但是在生产制造型的市场上，前几大公司占的份额非常高，我们称之为市场集中度。神州数码在生产制造型的市场上，它的出货量、用户占有率占第一位，24.5%，销售额占第二位，我认为这已经是非常好的数字了。
我们对制造行业用户需求的调研也能够反映出为什么制造型企业的需求这么强。对于制造企业来讲，中国的制造企业面临产业升级的紧迫压力，要提高企业的竞争力，它们对于信息化的需求排在第一位的，就是对于生产制造管理上的需求。制造企业有很多环节，总控制费用成本、采购、供应链、销售、人力资源、决策支持、仓库运输、咨询管理、办公自动化等等都是企业的需求，但是对于制造企业来说对生产制造管理的需求是如此集中，占很大比重。在别的行业不是这样，比如说非生产制造型的行业，可能这些因素都重要，没有说哪一个环节有那么明显的优势，这样就使得它对于信息化的需求不是那么明确，而在制造型企业来讲，它们对于生产制造管理的强烈聚焦是这个行业信息化需求能够迅速增加的重要因素。
生产制造管理当中还有很多因素，比如说成本的控制、生产计划、产能规划、车间等等很多因素，但是非常多是关于生产成本的控制，是用户需求最为集中的。所以制造行业信息化需求如此集中，实际上给ERP供应商一个非常好的结果，需求非常集中，可以根据他的用户提供比较好的解决方案。如果这个应用比较分散，可能我们的供应商要开发不同的模块，开发的力量也比较分散，可能和用户之间达成一些共识，达成一些可能性就比较困难。现在我们把生产制造型厂商分为四类，第一类是奢侈型，比如国外品牌产品功能非常丰富，但是非常贵。第二类是专业型，比如说汽车电子行业做的比较专业的，它的产品比较适用于某些行业，但是整体来讲知名度稍微低一些。神州数码这样是适用型的，能够非常聚焦，对生产制造企业提供一些解决方案。第四是易用型，类似于金蝶公司，它的价格相对比较合适，易用性比较好。
我们也在探讨ERP软件为什么没有形成非常大的规模化发展。大家知道ERP公司规模还不够大，我们的软件提供商的规模不够大，为什么没有形成爆炸性的大规模发展的态势呢？我们总结了几点原因：
第一，是市场原因。市场恶性竞争的程度比较大，进入壁垒比较低，几个人开一个小公司也可以提供ERP产品和服务。退出壁垒也比较低，项目做不完、做不好就退出了，不需要承担太多责任。产品差异化不是特别显著，品牌差异化也没有建立起来。
第二，软件开发方面的一些问题，技术上的一些问题。比如用户个性化需求非常强烈，这个个性化是两方面，不同用户都有不同的需求，一个公司不同部门有不同的需求，甚至一个公司这个月和下个月都有很多变化和不同需求，这是有可能的。ERP的开发需要半年，开发完了，需求又变了，这都是导致ERP很难规模化的原因。交付流程也没有标准化，这个标准化是双方面的，厂商说我的标准化流程用户不一定认可，也没有专业分工的服务产业链，比如说咨询公司、厂商、服务商的专业分工现在是有的，但是这个专业分工不够清晰，用户接受起来还有一定问题。
第三，用户方面的规模需求的原因。刚才说上ERP是找死，不上ERP是等死。用户有一个压力，非常担心，对于计算机对于信息化都有很畏惧的心里，有这样的言论出来说明这个东西风险是很大的，存在着很多担心，而且对上这个软件的成本也没有清楚的认识，可能有时候用户仅仅认为，这个小公司报价很低，ERP很便宜，那家公司私要几十万、几百万，他上便宜的，他没有看到综合成本的概念。这些问题是让我们的ERP软件还没有得到非常大规模发展、大规模普及的一些原因。
那怎么办呢？我们有一些策略和建议。对于用户来讲我们必须要解决什么问题，能够打造出一个让人信赖的ERP软件品牌，让用户放心使用。是从这四个方面进行努力：
第一，产品方面，ERP产品要能够让用户感觉到能满足我的基本需求，包括个性化需求，可以通过很多技术手段来实现。还有一条不要有错误。很多ERP软件是一个版本一个版本升级发展过来，其实还有很多错误，这会让用户对ERP软件产生不信赖的感觉，而且可以扩展，它不仅仅是兼容企业原有的系统，还要考虑企业将来的发展。
第二，服务方面。整个行业要共同呼吁，服务方面流程要越来越清晰，要得到用户的概念，要宣传一些观念。流程标准化，能够说得清楚。员工的形象要统一。很多用户反映你们投票的时候来的人素质都很高，但是真正实施的时候你们的人员参差不齐，有很大的差别。这些方面ERP供应商要提高对员工的培训。
第三，市场方面。价格当然可以高一些，但是价格要透明，否则用户很难接受，为什么报这么高的价格，这个软件不就是一些编码吗。要把价格说清楚。
第四，员工形象是统一的，具有专业素质的，为客户着想的员工，负责任的员工。
总之来讲就是这四个要素。
从未来五年的预期，我们认为到2011年生产制造型ERP的市场会达到73个亿，这个市场的增长率会有23.4%的这个数字，要高于整个ERP行业的发展。这是我的介绍，谢谢！
主持人：谢谢曲总精彩的解读。ERP市场正在逐渐走向细化，生产制造型企业在未来将是我们增长潜力最大的细分市场。我们从前面几位领导和嘉宾的报告中也了解到，神州数码的ERP已经成为中国制造业ERP的第一品牌，这个企业是如何取得这样成功的，他们在制造业中的实践有哪些是值得其他企业借鉴的？下面有请神州数码管理系统有限公司副董事长孙蔼彬先生做精彩的演讲。
孙蔼彬：各位领导、各位贵宾，各位好朋友，非常欢迎各位来参加今天的趋势论坛。作为承办方我也只好义不容辞，早上先上来抛砖引玉，提供一点儿论点供大家批评指教。
我今天想先把整个制造业ERP的过去、现在与未来做一个简单的回顾和对未来的展望。最基本的逻辑概念，ERP本身不是独立存在的，它是因为服务、因为用户的需求而持续发展、演变的东西。所以一个世界级的制造环境，就孕育出了世界级的ERP。我们对于过往的状况和资料做一点儿简单回顾，对未来做一点简单的推论。
全球趋势的变化。我们看到过去二三十年，制造大国的发展过程，世界制造的形成，这是一个背景，这是一个环境，在这样的环境下面，我们先简单的探讨一下，ERP这个行业的特性，在这个特性底下如何形成所谓世界级的ERP。我们简单的看一下趋势的变化（图）。
这是一个大家都很熟悉的状况，我们也简单在这里做了一点整理。经济的重心从西方到东方，世界本身从成熟市场到新兴发展的国家。很重要的是产业结构，我们看得到从垂直整合多角化的市场进入所谓的水平整合，很重视核心能力。整个竞争的焦点从效率延伸到创新。亚洲的趋势也很明显，经济成长的火车头从日本到中国大陆，整个贸易伙伴的对象从亚洲外到亚洲区域为主，整个发展的区域整合，整个技术的变化，整个发展的模式，发展模式从管制保护的发展模式进入所谓改革开放市场为主的发展。这样的一个大趋势，这样一个大的演变过程，我们看到一个大国的崛起，我们简单用一些数字来呈现这些部分。
（图）这是一个资料，我们看到，在相关的领域里，有这么高的产能在台湾的生产制造的领域里实现，我们也看到，在1983年的时候，台湾有一些制造的领域已经是世界第一了， 1983时候的产业跟2003年产业变化的移转，我们也可以看到整个大国崛起的过程很有趣的状况。（图）以上我们看到2004年的一个资料，在世界领先的产品项目里有某些项目已经超过全球市场占有率70%，也就是说全球市场70%都是由我们台湾的厂商所提供的，以上有全球第一、第二、第三的相关产品。我们看到在上一张表1983年排全球第一的产品跟2004年产品结构的变化，我们看到产业发展演变的过程。（图）这个是2004年的资料，哪一些产业在全球第一、第二、第三、第四等等，总归简单的讲一句话，20年来，台湾的制造业扮演着一个世界领先的地位。那么我们看看国内的状况，（图）这个是03年的资料，我们看到制造业在国内产业发展结构里的重要性，包括比如说外贸出口里，制造业占有80%，比如财政收入制造业做出50%的贡献。
（图）中国制造业的规模在世界的排名这也是根据06年的一个资料，我们看得到的是，在80年代的时候，我们国内的制造业在全球扮演的角色还不是那么重要，但是看到90年代已经排名世界第八，2000年的时候排名世界第四，到2004年的时候排名世界第三，所以看到很明显的状况是，90年代之后，国内的制造业在全球的角色地位明显的出线跟成长。一样的状况，02年的一个统计资料，我们看到好多的产品已经是世界第一。细节我们不谈了，这个一个背景资料给各位一个参考，简单的说世界制作重心已转移到中国。
我们简单的归纳一下上面的数字跟状况。大概在什么时候形成的一个世界级制造的影响力。台湾大概在60年代的时候开始发展进口替代。到70年代的时候，从进口替代进入出口导向，就是以出口为目标来建制制造业在整个经济发展中所扮演的角色。所以我们看得到的是出口导向的时候是轻工业逐渐建立重化工业，83年的时候世界第一产业相对偏轻工业、民生工业等等，那么到2000年以后，高科技产业就扮演了明显的角色。到90年代制造业就进入扩张期了。这是一个政策方向的变化，所以我们看得到台湾产业发展的一个演化。国内跟制作业比较有关的资料，79年我们开始办出口特区，80年代的时候经济特区开始了。所以79年到82年，“三来一补”在珠江三角洲附近附近是一个经济制造业相关的一个结构性突破的过程。从83年-91年，我们看到合资企业跟外资企业慢慢的建立起来。低下两个数字我们呼吁一下，这个所谓的合资企业，从92年到02年的时候，很明显的看到92年的时候是100亿，之前大概是比较少的，不是很明显的现象。到93年就是275亿美金，到02年的时候就是全球吸引外资的国家，已经到了500多亿美金，我们看这个时间的演变就很有意思，我们看看外资的投资在制造业的比例，99年的时候占56%，外资里面投入国内的外资56%是在制造业，而在2000年的时候是63%，2001年是66%，所以刚刚又呼吁了前面的数字，制造业在国内经济发展的结构上的重要性和变化。
我把前面的数字做了一个非常简单的整理，我们可以看得到，在台湾大概60年代到70年代制造业崛起。80年代制造业输出占有比例很高。开始输出就在世界制造业体系中扮演了一定角色。90年代，台湾制造业不管是效率、产值、管理的领先程度，世界上关键地位的角色越来越明显。讲一个例子，昨天我到北京我住的酒店，我的房号是921，我看921特别有感觉。我忘了哪一年了，台湾在9月21号有一个大地震。921地震是在深夜，第二天纳斯达克一开盘就大跌了。用这个现象就可以解释说明，当时台湾在高科技产业，在世界的地位。台湾一地震当时情况还不清楚，这些工厂是不是受到损失，是不是有很大影响，承诺的交货会不会耽误。所以纳斯达克一开盘就大跌了。在这个阶段台湾的制造业，在世界制造产业环境中扮演的角色很重要。所以称之为世界级制造。
国内的状况。79年改革开放开始我们带动了整个产业的发展。80年代的时候制造业崛起，但是还没有明显的在世界上扮演角色。制造业在国际市场扮演角色是90年代，90年代是制造输出。2002的统计数字国内有非常多的产业是世界第一的。所以世界级制造在这个时候已经非常明确了。
过去25年我们看到制造大国形成了，未来25年有一个目标，国内政策方向也非常明确，我们希望能够从制造大国迈向制造强国。所以未来25年如果迈向制造强国，我们就会扮演一个角色，变成制造经营的典范。
为了迈向制造强国的目标，国内的政策目标也是非常明确的。比如说制造业是中国经济增长的主题和资助。走新型工业化道路，实现制造业大国到制造业强国的跨越是中国未来的政策目标。那么如何提高工业的国际竞争力？我们要变成制造强国，国际竞争力是必须面对，必须迎接的挑战。国际的竞争力就要推动知识化、绿色化、国际化，实现工业的持续发展。在整个大环境里面政策目标是非常明确的。要变成制造强国，制造业在管理目标我们可以看到，早年可以从成本取胜，之后必须把质量做好。成本和质量不足以形成竞争优势时，就要加上新的目标交期的灵活和明确。再就是服务弹性、创新速度、全球化。我们必须从单纯的成本优势和质量优势进入后面一连串的挑战，这样的挑战是国际制造业发展竞争力上必须面对的一个目标。这就是我们的管理目标，如果我们要迈向制造强国这个管理目标是我们共同面临的挑战，要解决它，要有方法。
我就拿管理目标的演进作为一个思考的基础。要迈向制造业强国，国内的方向是明确的“信息化带动工业化，工业化促进信息化”。这是很有意思的讲法，信息化对于未来的工业化的发展是有资源带动的效果。但是反过来来讲，因为工业化可以促进信息化的进步和发展。这是一个良性循环。我们这样才能够走到新型工业化的道路。第二，信息化是实现我国从制造业大国变成制造业强国的基本途径。假如面对未来，必须要快速从大国转变成强国，才能在全球持续扮演重要的角色和地位。
迈向制造强国信息化是达成政策目标和管理目标的关键，而且是必要条件。它不是充分的，制造业变成强国还有其他很多议题，比如说环保、技术领先等等，但是信息化是其中一个必要条件。如果我们能够迈向制造强国，我们就可以塑造世界制造的经营典范。
前面是简单的归纳了这25年来制造业的发展跟制造业在全球的地位跟角色，我们下面谈一谈，ERP的发展过程，去呼应这个制造业的发展。
（图）这是一个非常简单的ERP的发展历程。在60年代，在国际上所谓的信息化，叫EDP，叫电子资料处理，那个年代的机器以计算机和软件的工具还比较早期，所以大概在商业应用上做薪资的处理和会计走帐的处理。70年代的时候，因为计算机本身的效益跟能力的增加，进入了所谓进销存、应收应付、管理软件的概念的范围，到80年代的时候，mRP，m是什么？是物料、需求、规划，80年代的时候，一路演变为物料规划，在当时是一个新的应用的进展。那么mRP进入MRP之后，除了物料要及时供应，正确的物料的数量跟时间要搭配之外，产能又变成了一个关键条件，物料进来了，如果生产设备跟人力搭配不上的话，一样进不来东西，一样赶不上交货。所以MRP是产能规划阶段，mRP是产能，MRP  II的时候把资金规划放进来了，物料牵扯到进货，设备、人力和物料和资金都有复杂的关系，所以资金规划放进来叫MRP  II。到90年代上下，才陆续的出现ERP。所以ERP不是凭空出来的，ERP也不是70年代开始就叫的，是差不多90年代中期左右ERP的概念才比较成熟。从原来的物料、产能、资金，把工作流、人力资源、运筹、服务都放进来。2000年以后进入ERP
II的环境，范围又扩大了，应用的深度越来越深化了，计算机的运算能力和工具成熟度越来越强，所以应用范围和领域越来越多，越来越大，越来越复杂。
国内有一个议题是财务软件。我们看国内同业的发展是财务软件开始的。财务软件进入市场这个事情发生在90年代，大家还在努力积累经验，国内有一个好处就是后发优势，突然跳到更前端了，所以中间这一段有一点落空，产品的积累和经验的积累不够扎实，直接把国外流行的ERP直接带进来。这是使得我们后续的发展遇到了一定的困难。国内我们在用户的应用上，如果直接跳到2000年以后对用户来讲也是比较辛苦的。中间经验的积累，管理制度的成熟，公司在产业结构分工的角色定位等都会受到影响。
刚才我们简单的把ERP的产品发展过程、涵盖范围做了简单说明。我想进一步表达，那是国际上发展的过程。其实ERP产品的下一步，或者说过去10年，我们和国际发展趋势接轨之外我们做了哪些事情。是我们加之在这个系统上的。ERP是来自于一个基础逻辑，ERP本身不可以随便定义，因为它有非常严密的、完整的基础逻辑。但是在这个基础逻辑上往下应用的时候，举例来说制造业所需要的提供服务和金融业所要的有非常大的差异。ERP的成长过程中，从MRP到MRPII，一路发展过来我们看到制造业生产制造这一块可能是金融业不太一样的，其实国际上ERP是从制造一路发展过来的，但是进入金融业、进入流通业的时候有很大变化，如果做一个泛化的概念，做一个东西这些都可以用，其实相对的都也不太适用，这中间有一个尺度。除了金融业、制造业的特性之外，还有区域应用的转变。最早是欧美形成的，它的需求是符合欧美企业文化的特点。区域特性变成了ERP发展的新方向，或者说改变的空间。
同样一个问题，管理特性又不一样的。台湾在过去20年我们看到的类似公司规模、产业结构和管理水平。这样的产业结构和管理水平相对欧美的成熟社会它的形态不太相同。因为形态不相同，所以ERP产品的演化过程，逐渐新的区域带动了新需求，带动了新产品的结构，甚至于带动了新的服务方式的提供。所以我们可以看到，在过去五年、十年和未来的十年、二十年，ERP不纯粹在这样一个阶段。简单的用文字来描述就是，文化背景、行业发展、管理理念的不同会使得ERP的发展不一样。
一个产品其实是环境的产物，一个产品是环境需求所磨炼出来的东西。什么是道呢？管理的哲学和思想。在未来的ERP发展，它的学理的建立，从文化背景、产业特性、产业结构、环境形成等因素上，从学理上给我们更多的指导和协助，让我们的发展产生更多的区域特性和文化差异。所以，管理的哲学跟思想，术是管理的技术跟方法，ERP其实是管理的工具，我这里简单的归纳，好的ERP是管理思想与管理技术的最佳载体，ERP是一个活的管理工具，随着管理思想的改变、管理方法的改进，随着需求的改变而产生后面一系列的循环，生生不息，所以它是成长的，它是一个有机体。好的ERP比较具有正确的管理理念，加上精炼的实施方法和技巧，才能精准有效的施展，达成预期的成果。
ERP行业阶段演进。刚才我们讲了产品的未来发展其实是有区域特性，由管理思想不同带来差异。那么这个行业中的同业应该怎么发展呢。早期进入ERP的人，急着做一个好产品，那是产品期。真正好的产品，给用户使用以后就开始出现了问题。怎么样帮助用户，怎么样在实施后发现的一些问题中，我们有能力、有技巧、有经验、有累计的问题去协助客户解决呢。所以产品型是进入行业的第一个阶段。如果还不断的更新产品，把产品当做大事来讲就没有进入第二个阶段。第二阶段是服务型。我们讲成本是制造业的一个条件，我们增加了项目不代表底下的东西，如果产品型进入服务型，产品是成熟的，是好的，这还不够还要加上服务的特性和服务能力。进入了服务型，还要有具备程序管控能力。我们员工和用户之间要有互动，人的服务能不能做到标准化，能不能在质量、态度、形态、实施内容上真正做到可控制，所谓可控制就是质量不发生偏差。所以成本结构在可控制范围这中间就是程序管控能力。再进一步就是知识型，到第三阶段进入知识萃取型，萃取能力变成了关键的因素。
ERP行业的成长循环中我们可以看到，它不是所谓的产品而已，它是一个持续的循环，它是一个有机的动态的循环过程。所以叫做“ERP行业的成长循环”。我们提供给用户产品之后，用户透过实践经验的大量积累，用户只有在实践的时候才真正知道问题在哪里，才知道怎么解决问题。问题的发生是经过大量的积累可以形成优质的管理机制。这样的管理机制经过精炼的过程变成了经营典范。所以未来25年我们的制造可以变成世界级的经营典范是从这里出发的。经营典范的萃取变成了管理知识，管理知识回馈给新产品和新服务的开发。
ERP行业的研发不局限在IT技术背景，它包括服务机制和服务能力。前一张图片我提到服务，从产品到服务到知识，为什么特别提服务？这跟我上一张讲到的基本逻辑之外会跟区域的特性，跟管理环境的变化有关。整个制造业在目前的环境里，对用户的服务是非常重要的，而且是成败的关键条件，这跟西方不太一样。西方ERP行业对于用户来讲是给你一套工具，你自己的IT团队就有三五百人，你可以面对实施，相关问题你自己客户。但是在中国的大环境上，我们对客人的支持很多，因为基础产业规模条件很不一样，支持变成了关键要素，所以服务很重要。透过大量服务积累的机制、积累的典范，形成的知识，要回馈到产品服务。所以那个产品是生生不息良性互动的循环，谁有最多的大量积累条件，谁就拥有最多的区域知识形成的条件。这样的条件倒过来，良性循环可以让我们的产品更好更符合客户的使用条件，这就是“随需”。这样可以让产品和服务改善速度更快，回过头服务了大量用户，又在服务过程中再积累了下一阶段的新的经验。因为客户的使用也是一段一段的，当第一阶段目标达成了，效益实现了以后，客户又出现了下一阶段的问题。管理品质的提升也是循序渐进的，不可能一步到位，这样等级的问题处理以后再进入下一等级，这是一个循环。所以ERP不是一个产品出来以后就停在那里，它是持续循环、持续改进、持续演变、持续积累的过程，所以最大客户基础是让产品快速符合需求，能够给用户更多贡献的一个基本条件。这个行业的成长是循环式的过程。中国的ERP是中国式思维、西方管理技术的结合。中国式的管理是中国制造业成功的重要基础。西方管理技术是中国制造业走向全球的有力工具。
世界级ERP怎么形成呢？鼎新的世界级客户（图）。神州数码的世界级用户（图）。我们在全球制造业扮演着这样重要的角色，所以很多用户是世界级的，这些用户的需求我们可以符合、可以协助，帮助他们改善体制，提升国际竞争力，这样的ERP就是符合环境要求的ERP。
简单的回顾一下鼎新的成绩（图）。《天下》杂志在台湾是最权威的财经杂志之一，它每年会做各行业的调查。2006年制造业1000大的调查里，在这1000大里53%是鼎新的客户，500大服务业里31%是我们的客户，金融业100大里18%是我们的客户。
（图）2004年PCWEEK的调查。受访企业目前采用的ERP解决方案的前六名，鼎新是26.3%，oracle是14%，SAP是10%。我们在ERP这部分在整个市场是领先的。
（图）2007年3月MIC的调查，2006年台湾中小企业信赖的信息服务业者排行。鼎新占16.1%，IBM占8.3%，微软4.3%。我们在信赖度部分得到了客户的肯定。
2007年《天下》杂志对台湾企业做了CSR调查（企业社会责任调查），包括公司治理、企业承诺、社会参与、环境保护，它的调查分为三类：一类是大型企业、一类是中间企业、一类是外商。我们在中间企业这边全台湾排名第八。我们不只是努力做生意，我们在公司治理、企业对社会的承诺、社会参与、环境保护方面我们尽心尽力的扮演企业公民。所以我们很认真、很诚恳、很执著的尽我们的一份社会责任。
神州数码的成绩。CCW的调查资料，2006年生产制造型ERP市场中用户占有率情况。神州数码占24.5%。神州数码在这一段得到也得到了很多单位的肯定。
这里有一个简单的数字比较。总营业额来讲，人均产值，我们的以100作为标准，用友49%、金蝶39%，这代表成熟的运作机制是团队绩效领先同业的关键因素。因为成熟的运作机制，使得我们的人均产值可以有比较好的表现。
过去25年，我们的产品经过了MIS、MRP、MRPII、ERP，我们经历了完整的产品发展的历练。我们经过25000家制造业用户的检验和肯定。刚才我们看到满意度也还可以。我们的经营模式从产品型、经历服务型已经进入知识型，我们进入知识累计的一个良性循环的过程。所以，我们更有信心能够快速累计产业的经验，客户的问题，提供更完整、更成熟的服务机制和答案给用户使用。服务模式进入服务产品化、服务网络化、知识化的阶段。
未来25年我们希望能够协助用户完成“卓越企业、绿色制造、集团运筹、智能企业”的发展目标。我们希望过去的25000家用户运用ERP强化体质，提升竞争力。所以简单的概念，我们认为世界级的制造孕育了世界级的ERP，世界级的ERP协助推动世界制造的形成，这是一个良性的循环，这是一个战略提升的过程。
过去25年我们完整的参与、完整的历练提供了我们的服务和产品。未来25年我们希望能够世界制造经营典范孕育世界级的制造业ERP标准，这样等级的好的ERP又可以协助我们制造业变成世界的制造型典范。它是一个良性循环。希望未来25年我们有机会扮演这个角色，参与这个工作。
“让ERP在中国普遍成功”，这不是一个口号，这是我们对社会的承诺，我们对用户的承诺，我们对国家政策的承诺，所以这是我们的责任。
谢谢各位，我的报告就到这里。
主持人：下面请清华大学经济管理学院副院长仝允桓主任演讲。
仝允恒：老实说ERP在座有很多业界的精英，会议的主题是“责任  创新  绿色制造”，这是非常宽泛的议题。说明ERP业界的精英他们关注的问题不仅仅是自己产品的推广，而且是关心到社会责任和整个社会的进步。
我讲的题目是，因为提到世界级制造，我就想它可能要跟企业创新战略有联系，那么世界级制造需要什么，其实需要中国的制造业企业建立保持自己的竞争优势。需要形成自己的核心能力，需要涉及到制造业所需要的关键要素，包括交货期、产品质量、成本、服务等等，以及在一个多变的环境里它的应变能力。中国企业从改革开放以来，从早期的技术引进形成基本的制造能力，到消化吸收再创新，到现在这个阶段企业开始通过自主开发形成创新能力。一开始引进技术为主，后来形成一些亚核心能力，这时候着眼于短期的竞争能力，现在企业需要的是持续竞争优势，这种核心能力是难以模仿的，能够给企业带来创造价值的能力。
我们先看一份调查报告，这是前几天国家统计局在清华科技园发布的调查数据。调查了40个城市和40家企业。中国企业主观上是普遍重视技术创新，企业都认识到竞争中创新是至关重要的。企业通过创新提升竞争力的主要途径包括：成本、品牌、人才、创新。中国企业发展到这个阶段创新成为了主题。所以今天会议的主题，我想讲的主要观点是ERP企业、ERP产业自己的发展需要创新，ERP产业的发展也要关注中国制造业企业的创新。
调查中谈到企业创新的成效包括：打开新市场、增加市场份额、提升公司创新形象、提升商品和服务质量、提高生产能力、使商品和服务范围得到扩展，降低消耗，这为我们企业服务的时候，要关注制造业企业关注的一些成效。
未来三年企业普遍对创新有一个预期。目前企业创新的障碍，包括竞争环境、风险、金融方面筹资的问题，还有一些市场壁垒的问题，这里非常突出的是技术人才和管理人才的短缺，这也是清华大学经济管理学院介入ERP
WORLD论坛的原因。创新成为中国企业界讨论的非常热门话题，因为创新可以把这个产业扼杀在一个摇篮里，也可以创造一个创新的产业，我想我们所在的这个产业就是创新创造出来的一个全新的产业。创新可以是一些企业的领导地位被摧毁，也可以创造出具有新的领导地位的企业，伴随着创新，大量的企业涌入，大量的企业被淘汰出局。
前面讲到一个企业采用ERP就可以找死，不采用ERP可能就是等死，其实创新也有一种说法，如果不创新可能会找死，但是创新也可能会有风险。出路选择一个合适创新战略进行创新。因为现在创新谈的太多了，因为概念的延伸包括商业模式的创新、组织创新、制度创新甚至知识创新。但是最早的创新还是有一个定义，技术的新构想，研究开发和金融组合得到新的实际应用，会产生经济效益，这样一个全过程。大家经过这么多年的研究，学术界的创新归纳了几种模型，一种是属于技术推动型的，一种是需求拉动型的。另外一种在线性的过程中，它的社会和市场以及企业有不断的互动，有一个交互的模型，通过反馈产品新的创新。更复杂的模型可能是每一个环节都有反馈的模型。
企业通过创新获得了什么？获得了技术的积累。在生产和经营方面可能会有一些收获。还有两个方面是企业相关的互补能力和组织方面的适应创新能力。
关于创新有很多争论，比较典型的争论是中国采取的后发者技术战略的争论。一种观点认为中国企业的创新就是通过引进，外商直接投资，FDI，拿来主义，跨国公司在中国办企业的技术溢出实现我们的技术进步。近几年讨论比较多的是怎么样通过自主创新实现中国的技术进步。第二个方面的争论是关于比较优势和竞争优势的争论。一种认为要素方面中国劳动力比较便宜，可能应该更多发展劳动密集型的制造业。一种观点认为中国要从高技术领域通过动态的竞争优势，形成自己的技术优势。当然有的认为中国的创新从要素提升实现技术产业升级，也有人认为应该通过干中学推动技术的产业升级。中国产业企业所面临的新形势，我们面临的一些新的形势，经济全球化、WTO，引进消化吸收的创新的战略受到挑战。国内市场的国际化，这种以市场化技术的战略可能也受到挑战。这样，国内的制造业其实面临着若干种技术战略的选择，包括我们一直在实行的一种引进消化吸收和创新这样一种战略。还有一个，在和跨国企业与狼共舞的情况进行合作开发，还有一种是采用国外技术自主开发新产品。或者是在元器件创新为主与构架创新为主，或者产品创新或者工艺创新上进行选择。
技术创新对公司来说战略选择要素包括战略模式选择、基本技术选择、创新能力建设、技术支撑体系建设。在战略实施要考虑战略时机的把握、资源配置与人力资源开发、运行机制和创新组织。
作为制造业来说，可能在技术创新的战略模式里有这样几种选择。在技术定位是高新技术、传统技术、通用技术、独特技术、先进技术还是一般技术。技术来源是自主开发、合作开发、引进或者模仿。在竞争策略方面采用领先政策、跟随策略。市场策略方面是关注市场最大化、细分化、成本最小化。企业制造业创新可以说比较主导的理论是领先用户的策略，但是这些年来新出现的一个理论是关注金字塔底层。这可能都需要做选择。
市场领先与跟随模式的战略各有有利面和不利面，不能说哪种战略是最好的，总体还是要根据企业的承担风险能力以及企业的资源条件选择合适的战略。在技术创新方面有一个路径依赖现象，因为企业一旦进入技术轨道和主导设计形成，后来就依赖于主导设计。就产生了路径依赖，企业一旦创新会面临比较大的转换成本，面临着用户的惰性，面临着制度和文化的惰性，阻碍了创新。ERP在提供给用户这样一个管理工具的时候，会不会强化用户的路径依赖而阻碍创新呢。
技术创新的轨道，它有若干种。因为有路径依赖，所以技术创新的方式可能会顺着原来的轨道创新，或者选择另外轨道创新。如果选一个新的轨道创新，可能会涉及到机会问题、主体问题、市场态势问题和创新风险问题。对于一个公司来说，创新路径可以顺着技术轨道进行，可以选另外的技术轨道进行创新，可以在技术平台进行组合创新，也可以在以主导技术为核心向相关领域渗透。
总体上讲会选择若干种不同的创新路径。在技术战略选择方面我们总会面临不同的制约因素，包括不确定性和风险，包括创新本身的破坏性，因为创新本质就有一种破坏作用，破坏原来的核心能力或者破坏原来的技术轨道。涉及到资源的投入，涉及企业总体的战略取向，所以就会选择顺轨和转轨两种不同的创新方式。在现实中是很难分清我们刚才说的几种创新方式，总体上讲，我们在不同的技术平台上进行创新的基础上，不断的有一个技术升级的过程。
现在我们谈很多的是商业模式创新。谈到创新最早人们都谈技术创新，这几年谈的很多是商业模式创新。实际上在新技术的基础上，实现为企业、社会创造价值的过程推广到利用自身资源，在特定包含物流、信息流、资金流的商业流程中，把商品和服务提供给用户，收回投资、获得利润的解决方案。商业模式的创新逐渐成为企业广泛关注的热点概念。很多企业的成败都可以从商业模式中进行评价和探寻。
前几天我参加了一个研讨会，有人归纳了什么是商业模式创新。他说商业模式的创新就是现有模式或者传统模式加互联网。我想这个不全面，但是有启发性。商业模式包括生产什么、怎么生产、怎么销售、怎么服务这么一套东西。其实包括经营内容，服务对象、服务方式、盈利模式可能都属于商业模式的基本内容。但是有人提到商业模式的创新是传统模式加互联网，是不是这样呢？我认为他谈的有一定道理，信息技术的发展，互联网的普及，给企业的商业模式创新带来了很大空间，所以我们看到很多成功的企业跟这个有关。比如说分众传媒、如家的经营模式，基本上是传统模式加互联网，这样其实给我们的信息产业和ERP企业提供了很广阔的机会。在现在这样一种新的形势下，能够为不同的企业，不仅仅是制造业，我想能够为服务业，提供他们进行商业模式创新的平台或者工具，这可能是我们ERP产业的商机。
技术创新具有关联性，包括过程关联、要素关联、产业关联、市场关联。涉及到创新本身面临一个创新系统。不同的创新主体，通过各种各样的关联形成一个网络系统，这个网络系统会使得企业的创新有更多的样式。刚才郭总讲到一个例子，浙江的公司生产摩托车，几个电话一打，几天新产品就出来了。我真的在浙江访问过摩托车企业，他的企业原来在上海，后来搬到浙江，我问为什么，他说这个地方创新环境更好。他说想出一个新的概念，几个合作伙伴大家坐到一块儿一商量，一个星期后新的模具出来了，新的产品就推出来了。这是几年前的事儿。当时学术界热闹讨论的怎么样利用虚拟网络组织讨论进行创新，这种创新模式也是对ERP行业的一个挑战。
在新的环境下创新系统包括企业间的技术联系、区域间的联系，还有国家的系统，为企业提供ERP解决方案这是必须考虑的问题。对于学校来说创新系统不仅仅是有市场、技术，还需要支撑条件，支撑条件包括管理、教育和信息系统的应用。
在这样一个会上，我希望创造一个条件，使得学校、企业、社会各界能够构造一个共同努力的平台，推动中国制造业强国的发展，也推动ERP产业的发展。谢谢大家！
主持人：最后，有请雷曼兄弟公司的Neeraj  Seth先生演讲。
Neeraj  Seth：前面已经有几个演讲者把ERP完整的介绍过了，现在我详细强调一下ERP怎么做在自己的产品上面。
首先针对ERP的市场的特质做一个介绍。ERP软件和一般软件不一样，一般软件就好象是约会，如果订购ERP软件就好象是结婚。一般软件很容易修改或者很容易取代，但是如果使用ERP软件，是一个组织对ERP软件的承诺。
我的报告分为四个部分，首先针对ERP的市场做一个介绍，前面很多演讲者已经做了介绍。我们会结合自己在ERP方面的成功案例做一些介绍。我们针对ERP的几个提供者做一个简单的介绍。
（图）从60年代的生产管理系统到70年代、80年代的制造资源规划系统，到90年代的企业资源规划系统。现在的时点是演化到ERP系统的下一个阶段，以服务为导向的阶段。
整体来讲亚洲的ERP市场渗透率比较低，再加上经济发展，我们预测整个ERP市场会不断的继续增长。如果看到从成长图来看，亚洲市场是扮演着重要的角色。我们在针对亚洲市场的中国市场来看，虽然目前市场不是很大，但是成长潜力非常大。整个ERP产业结构来看，中国市场还是非常分散，没有一个主要领导者，前面五位的主要提供者大概只有50%的市场占有率。如果我们看到这个情况具体讲，90年代美国市场跟欧洲市场的情况，然后产业结构做个比较的话，我们可以得到很多的启发。目前来讲，以整个制造业的细分市场来看，制造型市场占最大的比例。客户使用ERP之后，一般来讲，他们的反应大概都是有好有坏，一会儿我会强调的部分是如何去改善ERP执行的状况。
中国市场的ERP发展来讲，（图）左图来看，最重要的动力是和国际厂商接轨，要融入到整个国际生产供应链当中，整个公司的信息系统必须和它们同步。怎么使公司的执行更有效率。因为经济的成长，使用在IT系统预算要逐年增加才能增加ERP市场的动能。当一个市场从小变大，如果没有信息系统的整合，可能对于企业未来的成长不是很好。右图是说我们认为中国市场ERP发展中有阻力的地方。第一是有关于ERP总成本的管理，这一点会让中小企业做重要的考量。第二是能不能符合在地的需求。第三是执行的专业人士是不是能够很好的执行。第四是有关价值方面，可能对ERP整个市场的发展有举轻若重的影响。
中国ERP市场一定会成长。我们认为未来五年都会保持20%的速度成长。
为什么ERP对公司如此重要呢？第一个重要原因是要整合到全球的生产供应链里面。尤其是全世界各个大的企业，不管是美国或者欧洲的，他们逐渐把制造的部分转移到亚洲，特别是中国。目前全世界大企业还是以中国内地的大企业合作对象为主，但是未来在中国中小企业也要参与全国生产供应链，也需要建制ERP系统。第二个重要原因是把公司的管理和公司的内部控制效益提高。公司只有20人的时候可能董事长、总裁就可以把公司管理的很好，但是公司成长为500人或者1000人的时候，这时候公司的管理就必须借助ERP的管理系统。ERP系统可以让公司管理阶层更了解公司细部的活动，可以为他的管理做参考。第三个原因，是制造典范的问题，如果一个ERP的典范系统出来之后，它就会广泛的使用到不同的产业。可以上整个公司在生产制造方面更有效率，让公司更有效的成长。总结来说，当一个中小企业要往大企业成长的时候，ERP将是不可或缺的系统。
执行ERP要想成功，第一个要求就是要明确做ERP的目的是什么。另外我们要清楚知道做ERP之前和做ERP之后要实现的绩效是什么。如果我们清楚了目标，有了明确的绩效期望，那么我们实施ERP往往可能比较容易成功。在执行ERP的过程中要明确多少是个性化的设置，多少是标准化的模式，这两者之间怎么平衡是执行ERP成功中要考虑的一个关键因素。当我们做ERP系统的时候，要看看发生的所有成本是多少，我们要把这些成本都涵盖进去，我们要清楚的了解总成本大概是多少，然后再根据公司的指标来做衡量。另外就是关于ERP专门管理的部分，在ERP实施过程中要让实施企业和人员充分了解怎么样做才能提高实施ERP的成效。针对ERP服务供应商要怎么样做判断和衡量呢？第一部分是专业资质。举例来讲罗曼兄弟他们的生产和制造能力都非常强，如果是一个制造企业，他可以把过去在全世界各地很多地方积累的经验做分享，这样会让ERP的实施计划比较容易成功。第二是ERP服务厂商的客制化能力。第三是弹性，ERP设计出来以后，要保证客户实施起来比较容易。第四是长期性。
ERP市场在亚洲已经慢慢受到了重视，而且整个市场也在蓬勃发展。亚洲经济的火车头是在中国，当然中国也期待着ERP市场的不断成长。假设能够正确的执行ERP，对于中小企业的成长将是大有助益的。
谢谢！
主持人：本次论坛上午的议程到此结束。下午我们设有应用论坛、管理论坛、技术论坛、教育论坛，欢迎各位来宾参加下午的讨论。
现在我宣布“ERP
WORLD  2007  世界级制造”趋势论坛胜利闭幕，谢谢大家！
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全球竞合下的一体化管理  ERP WORLD  2007 世界级制造管理论坛
大会现场文字实录
时间：2007年7月26日
地点：上地数码科技广场
神州数码管理系统有限公司副总经理：一体化管理应对全球化的竞合：台下的各位嘉宾、各位专家，在座的各位贵宾大家下午好，我是神州数码的钱南强，今天非常荣幸能够在论坛上发言。题目是：一体化管理应对全球化的竞合。从早上一直到现在，大家应该有很深刻的体会，入世之后中国与世界全面接轨，带来了巨大的商机和机会，同时对各行各业，尤其是生产制造型企业带来了非常大的挑战。点击了解详情
科桥集团执行副总经理 蔡祈岩：从CEO角度看大中华区企业讯息化布建策略：两岸三地大中华区的制造业，我想制造的管理是我们整个信息化管理的核心。我们企业要长期获利，这个长期获利一定是在生产环节上做管理。一开始可能短期内订单拿的好，获得比较大的利润，如果想长期获利就要靠管理，影响成本最大的一定是生产，生产的环节就是我们企业长期获利的关键。点击了解详情
中国人民大学管理学院副院长毛继业：ERP实施中的若干管理问题研究：中国人民大学商学院教授、博士生导师，中国人民大学商学院副院长，曾分别受加拿大国家自然科学与工程研究基金和社会科学与人文研究基金项目资助，在国际学术刊物和学术会议上发表30多篇学术论文，现任国际信息系统协会中国分会常务理事。点击了解详情
清华大学经济管理学院教授蓝伯雄:企业资源规划和资源优化：
1993年毕业于加拿大滑铁卢大学管理科学系，获管理科学博士学位。曾任清华大学经济管理学院副院长。现任清华大学经济管理学院教授；中国电子学会工业工程分会副主任委员；北京运筹学会副理事长；中国中小企业对外交流与合作协会理事；北京高校管理科学学会常务理事；美国运筹与管理科学学会会员。在运筹学、大系统优化、管理信息系统与决策支持系统研究方面建树颇多。点击了解详情
中央大学信息管理系 范铮强教授：
位居全球制造中心的地位下，如何展现供应链的效能。点击了解详情
蓝伯雄：今天下午的管理论坛现在正式开始。各位领导、各位来宾，朋友们，大家下午好！首先我自我介绍一下，我是蓝伯雄教授，来自清华大学经济管理学院，我是今天下午的主持人。非常感谢大家光临2007年世界级制造中国ERP行业管理峰会论坛，请允许我代表清华大学经济管理学院及现代研究管理中心、代表神州数码管理公司，代表本次大会组委会对各位领导和嘉宾的到来表示热烈的欢迎和诚挚的谢意。
首先我向大家介绍一下出席今天管理论坛的嘉宾：神州数码管理系统有限公司副总经理钱南强先生；中央大学资讯管理系教授范峥强博士；中国人民大学管理学院副院长毛基业教授；科桥集团执行副总经理蔡祈岩先生；鼎新电脑副总裁林隆润先生；中国银河债券CIO王恒先生；清华大学现代管理研究中心朱岩教授；此外还有信息化领域的多位专家，以及企业朋友，让我们再次用热烈的掌声对大家的到来表示感谢。
在全球竞合的产业环境下，中国企业在走向世界的同时，也面临着越来越多的外部压力，居高不下的能源价格，日益增长的反倾销诉讼，欧盟的绿色壁垒，跨国公司的强势挤压，面对这样的外部环境，企业间的竞争日益演变为企业管理能力的博弈，唯有提高企业自身管理能力才是有效应战外部挑战的解决之道。与此同时，由于行业竞争的加剧，大部分企业在流程控制以及协同管理方面都存在着诸多弊端和失误，这些都在很大程度上阻碍了企业管理优化和竞争力提升。因此中国企业只有在信息化管理模式上寻求突破，才能在竞争中拔得头筹。
随着中俄一体化环境的加剧，中国企业面临着众多信息化挑战，这就必须要求中国有一批专注信息化建设的厂商，神州数码管理有限公司就是一家多年专注于ERP领域的企业，经过多年摸索和实践，他帮助了几千家企业成功了实施了信息化改造，推进了企业科持续发展步骤。下面有请神州数码管理系统有限公司副总经理钱南强上台发言。
台下的各位嘉宾、各位专家，在座的各位贵宾大家下午好，我是神州数码的钱南强，今天非常荣幸能够在论坛上发言。题目是：一体化管理应对全球化的竞合。从早上一直到现在，大家应该有很深刻的体会，入世之后中国与世界全面接轨，带来了巨大的商机和机会，同时对各行各业，尤其是生产制造型企业带来了非常大的挑战。就是在竞争的时候竞争对手来自于全世界各个地方，而他们有最先进的技术，最先进的管理，所以光是在营销、技术，或在任何一个方面赢过对手其实还是不够的，必须注重全面性，我们叫做一体化的管理，这是大势所趋，有关这方面的报告早上已经进行了，所以我很简短地带过。
下面我用这幅图，企业营运管理的架构向各位报告我今天要讲述的内容。一个生产制造型企业营运管理不外乎在管什么事，首先是把钱管好，资金、帐务肯定是很重要的。再把物管好，物有很广义的物，有生产物资、设备、生产夹子工具，这些都可以称物。还有很重要的人，任何一个企业，制造型企业也不例外，人是绝对重要的资源，所以人是应该管好的一个很重要的元素。还有就是技术，生产制造型企业有很多高深的技术，属于机电行业、机械行业、电子行业、汽车配件行业等等不同领域，都有各自的技术需要管理。
除了这四大要素以外还有两件事必须要专注，第一是知识，每个行业有每个行业的知识，知识要被管好。这么多的元素，能够有机衔接起来，在企业中好好运作，必须靠有一个好的工作流程。另外，任何企业都要对应市场，就是供应方。除了日常的经营管理之外，企业各个阶层，包含一把手，以及高层领导，要不断做许多决策，这个决策有很多是属于战略方面的决策，我认为一个企业这是企业营运管理的架构。
而信息化刚好是来对应这些元素的，举例来说明：比如管财、管物基本上需要用ERP来管好它的，管人需要用HR来管好它，管技术要用PDI或者PLI。知识、流程都有对应的、专业的管理工具，在市场方面我们有客户关系的管理，电子商务，以及在供应上也有电子商务。对应企业内部的战略决策我们有一个BPM，这幅图是完整的企业信息一体化的结构（见图），下面我用比较短的时间给各位报告一下神州数码在各个领域所拥有的解决方案。ERP部分由于企业规模有大有小，神州数码会应各个阶层不同客户的需要，我们在产品方面，在制造行业一共有易助、易飞、易拓等三个阶层。
今天我们看到的是易助，它是一个小而美的软件，麻雀虽小，但五脏俱全，它的特色就是让客户可以在很短的时间，就是在一个月之内，信息化很好做，一个月就可以看到很好的成果，包含资金的投入，以及人员的投入，让客户在没有任何信息化的基础下，在很短时间内就可以把自己的管理拉到一个很好的台阶，这个产品我们通过各地的专业伙伴来进行的，为最终客户提供服务。这个叫做易助ERP。
另外各位的老朋友，易飞已经出到了7.0，除了原有功能的强化之外，还加了很多PDN的接口、工作流的接口，商业智能的接口，电的接口，这些都已经完成了。除了一些原有的功能之外，在7.0加了大量的方便、有效的管理工具，比如说量身订做的ERP流程，这里面有一个编辑器，用户可以定义每个人、每个岗位、每个部门自己的流程，而且有机跟软件做相应的衔接，支持了多语言。
产品的配置是一个新的功能，更直观、更好用，用户直接在图上就可以把产品的配置配置出来，而且解决了各单位的问题，还设计了部门，销售部门、做计划的部门、生产销售部门、储运、甚至售后服务部门，一连串的，只要产品是属于配置方面的，它有一个非常完整的解决。
在生产制造型企业所需要的，计件工资的管理，生产设备的维护管理在7.0上面也考虑了很多，由于时间关系我就不一一报告了。
另外，易拓ERP是神州数码可以与大型国外系统抗衡的一个ERP，它满足了集团化、国际化，还有全球化、个性化方面的管理发展趋势，是一个多语言，除了中英文以外有日文、越南文，各地需要的文字都有，客户去的地方我们的客户都可以支持。另外是一个针对多聚点的软件。包含了利润中心的管理、集团财务的管理，以及可以分地执行MRP，也可全球统筹控制管计划。如果在世界各地都有工厂，而且彼此之间是关联的，不是独立运作的，甲工厂生产出来的东西可能是乙工厂重要的原料，所以是一个供应链上下游的关系，在这里面可以得到完整解决。易拓ERP有一些代表性的客户待会儿可以让大家参考。
之外，我们有HR，把人管好是很重要的。人力资源管理包含了HR方方面面的管理，人事、考勤、工资、员工自主服务，这是刚出炉的系统，有很多特点。比如说组织结构可以随意、弹性自由编辑，人事招聘管理可以细到对一个岗位，不同的岗位、招聘的流程、招聘的条件、招聘方式都是不一样的，可以细到任何一个岗位是不同的招聘流程，还有不同岗位的培训、发展过程，绩效考核的过程，还有非常直观的时间考勤管理。可以说，DCMSHR很快就会和大家见面，他会选才、育才、用才、留才。整个HR配套管理工作由神州数码帮你来做好。
去年我们与韩国公司合资成立的PDS专门专注于PDI的公司经过一年发展已经获得了非常好的成功和非常好的成果，除了按照客户阶层不同我们推出了易会、易俊和PDS以外，还有自主知识产权的可以有机、弹性的帮客户，项目的开发管理，除了一般企业的研发需要的管理以外，现在有一些特别重视质量过程的细微行业，比如APDP，整个管制过程都需要管理工具。像FAEMA这种管理手段都可以通过我们的软件获得实现。另外，产品、零部件、系统管理都是它有的功能。一会儿我们会在实践案例方面给大家报告。
（见图）现在大家看到的是BDM的部分代表性客户，有电梯行业、机电行业、电器行业，国外也有很多用户，都是非常知名的用户，这个产品一年的发展已经取得了非常大的成果。知识会不会因为人员流动就流失呢？知识要怎么管理它？需要的人很快找到它，有知识的人可以有一个很好的平台让需要的人分享知识，所以神州数码的知识管理系统就是用来满足这个需求的。简单讲它满足了知识的创造、知识的分类、储存、分享、更新。知识是神州数码的解决方案之一。
一个好的流程是可以把所有人、事、物有机结合在一起发挥功能的一个非常重要的工具，神州数码的企业流程管理包含了电子表单、行政办公、会议追踪、ISO稳当、知识管理等等，这个系统本身可以跟ERP、PEM共同成长，CIR开拓了一个新客户，有报价需要审批直接就可以集成，由这个系统来帮助你做。BPM需要相应的审批，而且不同的BPM，可能审批流程还不一样，交给BPM来帮你审批，可以说它是一个既可以独立运作，也可以集成为一化方案的元素的一个系统，包含了电子流程的签合，包含了引擎配置，以及行政会议以前有约而不会、会而不议、议而不决、决而不行、行而无果，在很多企业发生了事，用了神州数码的会议以后，所有会议的结果，包含它的执行一路帮你跟踪。这是神州数码BPM系统部分的代表性客户（见图）。
内部好，接下来要应对的是什么？是外部，因为有两端，一个是销售端，一个是供应端。销售端这边关系到CIM产品，包含着市场模块、销售模块、服务模块以及呼叫中心，这个系统跟ERP、跟其他的电子商务网实现集成，所以可以让你的销售管理做得更落实，包含客户管理以前分散的资料现在可以集中，销售人员走掉之后所有客户资讯、交易资讯很不方便寻找，现在有一个集中的管理平台让你管理，以及售后的管理，这是我们CRM部分的代表客户。
电子商务包含了电子的销售，电子的采购，电子招投标，还有网上商城，可以用于流通企业，它也非常适用于生产制造型企业。就是说这个企业可能除了自己有工厂之外，还有一个虚拟的工厂，有很多库存是供应商那边在帮你做，这个系统能够有效帮你做好管理。
产品的特色包括多语言，跟ERP无缝集成，BS结构等等，由于时间关系我就不多讲了，有很多成功的案例，像七喜、石头记，这些都是跟ERP充分集成的，他们都是我们系统的用户，而且他们不是单独使用的，是一个集成的一体化运作的环境。
最后，商业智能，神州数码的商业智能包含销售、客户、资产、财务、HR跟生产。这个工具我们用的是比较先进的BEO结构，可以处理汇总经营报告，随时揭示达成的绩效，甚至可以把你认为重要的资讯在销售的办公室、在生产的车间、在库存等等地方，随时把相应及时的信息向相关部门做一个揭示，以及营运者的警示，各位看到的这些是范例，自己可以定义，（见图）应收的达成率，应收帐款周转率，什么区间你认为是合理的等等，这是商业智能化，非常好用，可以帮你做出正确决策。
我刚才非常粗略地利用这个结构，神州数码的信息化一体化的解决方案跟大家作一个报告，下面我进入实际案例的介绍。
第一个是北京石油机械厂，用的是ERP工作组产品，这家公司是一家非常有历史的石油钻采设备的石油制造企业。虽然他们用了ERP工作组，但我们其实也帮他和他的PDI、CAD、CAPP做成了集成，这些都特别重要，而神州数码实现了一体化的管理。
第二家是小原机电，他们是一家外资企业，是在南京生产全套的电焊设备的企业，在国内路上跑的轿车80%就是用它的设备焊出来的，不管是哪个牌子，不管是自主品牌还是日、韩、欧美的车子，80%用的都是他们的设备，是这样一个企业，他们用的是神州数码的ERP+PDM+工作流，实现了完全的集成，所以PDM里面设计好的、审批好的东西可以把资料发到ERP，而需要审批的过程由工作流来帮助实现，所以可以说方方面面的管理都依赖神州数码的解决方案。已经形成了一体化的、集成的管理环节。
中冶连铸是中国冶金集团发起的一个由武汉钢铁设计院、马鞍山钢铁设计院和北京冶金设备研究院等优良单位形成的一个股份制企业，用的也是神州数码的ERP+PDM+工作流，这个企业由于是项目，不只是生产设备，还要帮客户做安装、土建、调试，有各种设备，蓝色的地方一环是整个过程，从需求调研、质量、总体设计、试制、实验、土建、安装调试一直到售后服务，一路所有的重要环节都是通过神州数码的解决方案在实现的，而且这些东西彼此都是集成的。
接下来报告的这家是华硕。大家都知道，它原来是从台湾出来的企业，现在在全世界已经相当知名了。它主要的几个制造工厂，以及它在美国的工厂、欧洲的工厂，在国内的各个营业据点，以及全世界的营业据点全部用的是神州数码易拓ERP。而且集团中部汇总全球各个成员企业关键的营运、财务，以及需要监控的资讯。1997年他们选型完成，1998年正式上线，又隔了一年分别在苏州、欧洲同步上线，把管理的制度移植过来。99年的时候，实现了易拓和生产线自动化的集成。到2001年，他是在所有企业当中排名第一的，率先实现了和海关EDI的集成对接管理，2002年实现了供应链的集成管理。目前它在苏州的工厂超过6万员工，并发用户2000人，就是随时随地，只要上班的日子里到他工厂去看可以看到有2000人在使用，是一个很大的使用量。2006年他们全球营收是1400亿人民币，总部实时手机全球各制造、营业据点数据，管控集团运作。
最后，我要报告的是吉事多集团。在国内生产卫浴设备是非常有名的，除了本身使用神州数码的ERP以及工作流、BI也使用了我们介绍的电子商务系统。以及他在国内100多家经销商门店已经做了一个小的系统跟大系统的对接，所以它随时随地除了家里的数据之外，家以外的这些经销商一共有100多家，今天下班前卖了哪些货物，还有哪些没卖出去，有什么样的需求，它第一时间就可以全盘掌握到。
通过电子商务建立分校管理体系，经销商下单不再用传真，不再打电话了，自动由系统和系统对接，进行销售回报、出货、物流查询和网上对帐，电子商务订单以及ERP无缝集成等等，所以它是一体的，它不是单纯的财务，也不是一个单纯的非财务管理，也不是一个单纯的制造管理和电子商务，它是一个充分集成的一体化环境，充分集成的系统能够让用户享受到最大的效益。所以希望各位企业朋友能够善用信息工具，打造属于您的一流企业。我的报告完毕，谢谢。
蓝伯雄：谢谢钱先生。通过钱先生的讲演，使我们对神州数码的ERP有了更详细的了解。同时我们也祝愿神州数码的ERP继续保持全国领先地位，并和国外的ERP软件竞争的时候能够取得强势地位。随着全球一体化竞争的加剧，中国企业面临着诸多信息化领域的挑战，信息化建设是一个大工程，它涉及到企业经营管理的各个方面，其中供应内部管理更是企业内部管理的重要环节，下面有请中央大学资讯管理系教授范峥强博士谈谈如何在全球制造的大背景下展现企业供应链管理的效能。
钱南强：各位领导、各位嘉宾、各位来宾好，我很不习惯被绑在一个地方，喜欢走来走去。今天跟大家谈的是一个很重要的观念，我不谈具体的观念，早上如果有在现场的话，可以看到很多调查，商业人士谈到整合，实际上信息科技、IT进来之后，很多的情况我们做事是可以改变的，很多时候新的科技能够让我们做过去不做的事情，而过去不做的事情对IT来讲是非常重要的。举一个非常简单的例子，15年前如果大家有任何一个银行的帐户，大家在上地的某一个分行开了一个户，大家在上地的某一家分行开一个帐户，取得服务，过去是不可能的，现在拿了一个ATM卡，你到海淀拿得到钱吗？到深圳、香港一样可以拿得到，伦敦、纽约都可以拿到，就是做生意的方法不一样了。今天银行如果不给我们这个服务的话基本非常难以竞争，所以要善用信息科技创新供应链管理。刚才钱副总谈的最多的是功能之间的一体化。
下面看一下全球生产发展的趋势。30年前如果大家有在IT产业的，IBM一家独占全球75%的市场，当时是一条龙，而今天是专业分工，今天谁做CPU、谁做最多的OS？今天市场和过去很不一样了。上次谈了企业价值链，过去的企业通常是上下游整合的一条龙方式，从RD、采购、制造、组装、物流、销售、服务全部一个企业就吃掉了，以前是这样的。为什么是这样？因为一条龙是地理区隔，每个企业都有自己的资源，资源多了往哪里投资？过去的状况是往上下游投资。如果在北美市场，企业可能是研发、制造、组装、销售、服务全部拿下来，资源多了就会上下游并购，别的企业也是这样的。
西欧、日本其他市场基本都是这样的，但我们可以发现，现代整个社会环境改变了，现代社会环境变动的推动因素一个是科技创新，大家都能享受到，今天你跟人家约了在哪个地方吃饭，十年前约了，把地方都讲清楚，而今天讲到时候再联络。怎么联络呢？用手机。今天我们个人的方法都被改变了，所以这是科技的创新。科技广泛应用影响非常大，而且有效的活动空间、沟通范围都扩大了，各个企业都是这样的。过去再一个地方经营，我是搞房地的，但是有一次我到广西的新安，大家去广西一般都看桂林山水，我去了临朐，把丽江接起来了，那个临朐是什么时候建设的？是秦始皇年代，他是中国历史上第一个做中央集权的，但后来跨了，但中央集权是不是不好？两千年了，那都是历史了，所以是运转不动的，但今天是不一样的。
这里面就产生了全球化重要的趋势，全球化可以是一个意识形态的问题，但也不只是全球化一件事情。不管你喜欢不喜欢全球化，已经发生了。我们站在北京街头可以看到，有多少企业的牌子在那儿？在资源限制下，有两种决策，投资在相同地理区隔中的不同活动。如果今天有更多的资源，像沃尔玛，他们是做零售的，赚了钱往下投资，他可以去选择投资做肥皂，他也可以选择投资到另外一个地方，而最有核心竞争力的价值链活动是什么？所以他在不同的地理区隔活动，这是全球化非常重要的一点。在全球化情况下，现在的市场从过去的垂直分工变成了垂直专业分工，有些企业专门做品牌。比如我们今天买了一个联想电脑，联想是做品牌的，制造是谁制造的呢？很有可能是你造的，很有可能别人做的。而通路也不是己做，制造、零组件等等都是这样。还有水平整合，扩大单向产品、技术的经济规模就会变大。
还要降低团队风险。今天全球经济的趋势已经变成了这样，要做研发，不管是哪些地理区隔，反正都已经做了。有些做组装、销售、服务等等，现在整个趋势是往这个方向发展的。我们要谈全球营运的话这跟过去是不一样的。举两个例子，今年已经不是第一名了，前五六年一直在PC，不管是台式的还是笔记本电脑，戴尔都是第一名。戴尔在价值链里面选择专门做市场需求的了解，专门做采购、组装、营销、销售和售后服务，中间的产品设计、系统整合、制程设计都不做，他把公司推出来，一些企业像人保都在做这个。所以他对每一个单向的价值链活动都是不同的，要专注专注的时候剩下的资源怎么办？不的地理区隔可以做。
早上好几位专家都讨论到这十年发展的趋势，关键不是中国人自己在说的，如果我们看一些外国的报道，全球的工厂都在中国，这个时候作为世界工厂，顾客规模变大，可能要求全球交货、全球服务，这是接下来马上要做的事情，你做好了，就在一个点生产，要求全球交货。这怎么办？如果条件很松一点问题都没有。而且他希望缩减供货商，请问是淘汰七个还是留下五个？被淘汰的七个是非常冷酷的现实，凭什么淘汰？会有各种各样的要求，要求条件会日渐严格。组装业是非常吓人的，但不见得是最严苛的。好多年前，差不多在1987年左右，美国人其实最主要是从康柏克开始的，康柏克几年前就被HP购并了，他们电脑的组装在海外进行生产，当时生产时的要求是给订单，一个订单两万台，这个问题很简单，想办法打几个电话，把东西组装起来就可以了。现在的竞争越来越激烈，这时候他们的要求就会越来越严苛，差不多在1999年的时候，当时电脑组装业都有这样一个名词，叫“955”，就是95%的订单，5天出货，拿到订单之后5天出货。如果有一个公司叫人保，一夜要专门生产落户，去和安心、华谊做HP，可能交易是三个星期，我去买这个版是三个星期，可是顾客要求我是5天，做得到吗？
这个东西当然有些人做不到，有些人能做到。做不到的人就说谢谢你过去五年的服务。这是台湾过去真的发生的事情，955转换到983，就是三天出货，当然有一些人做不到。作得到的人955用三年的时间，983用两年的时间，982一年时间，现在到了1002。现在的组装业基本是在1002的地方来做，这是很严苛的竞争的挑战。怎么样想办法做到？
为什么产业结构和风险会降低？过去是一条龙的产业，我举了四个产品，叫游戏机，还有手机、手提电脑，电晶体收音机。以前他们从头到尾一条龙都做，可是这个产品会因为市场的改变而改变需求，电晶体收音机现在还有吗？没有了，做壳子的也没有了。假设市场的风险是以100为单位，这个一条龙面对市场改变的时候风险就比较高了。可是有另外一种，叫垂直分工，比如做一个产品里面有组件，像RF里面是无限的组件，比如CPU，有的叫电源供应器，还有塑料机壳，这就需要模具，比如螺丝钉、电阻、电容，不管是什么产品，基本上都需要有一些大的主件。所以如果是最终产品的风险是100，中间产品就是80，到最后做电源供应器的一直降到最后，做螺丝钉、电阻的人风险是极低的，甚至低到我刚才写的10，如果风险是100的话，整个团队的风险实际是比较低的。这是全球化造成的结果，全世界的事情是塞翁失马，只要是好消息背后一定有坏消息。
一条龙是这样的，外部程序相对简单，内部程序复杂，各环节经济规模较小，而专业分工里外部程序复杂，内部程序简单，各环节经济规模较大。这是亚洲制造业和美国制造业最大的不同，因为现在美国基本上放弃制造了。我们可以看到，很重要的是，当我们的上下游一旦阶层变多的话，订单的变异就会往上游增加。
长鞭效应和供应链动态。（见图）假设我们的工厂设在这个地方，这时候要求工人加班，这个时候就让工人回家休息了。事实上我们知道，整个需求改变不大，这是供应链里面很重要的东西。
下面给大家讲一下台湾的经验。每个企业都专注于特定生产环节，台湾相当多的企业，比如做电源供应器的，全球最大的电子公司，很多都是专门做一件事情全球最大，每块电子都比别人便宜0.1分。供应链管理的专长，最重要的是企业间的合作，利用长期关系。早上，神州数码的董事长讲了浙江温州的经验，打个电话问要不要找律师来签约呢？要不要合同呢？现在都是弹性制造，多样少量。30年前在北京街上走大家穿几个颜色的衣服？今天穿多少种颜色的衣服？现在的世界、全球的潮流都是走向多样少量，这样的话才有弹性。我们可以看到重关系，现在温州有很多小商人。现在面对大型顾客，制造基地分散，比如有珠江三角洲、经济特区、长三角、环渤海、越南等等，营销据点全世界都有。
在台湾说我只不过是个小小的企业，但是我说，不管你喜欢不喜欢，你的顾客如果在东莞设点，你去不去？你的顾客又在混山设点你去不去？去了你的企业就不一样了。全球化是怎么样的？比如以前你的公司在上海浦西，客户公司在上海，工厂在吴淞，你早上在公司、中午去找客户、下午去工厂，这样问题就解决了。而现在三个厂，客户在上海、洛杉矶、东莞、北京，你一天有多少时间？正常的运作方式是什么样呢？那就是复制。做一个集团总公司，中间的关系错综复杂，而且很多复制了以后一个单位和另外一个单位也很不方便。
把以前那一套复制到第二、第三个地方做不到，以前能看到，而现在看不到了，因为好几个点。你能派出多少分身？台湾有一个电脑公司叫大众电脑，它就是被复制起来的，其实7、8年前它是一堆小众，没有经济规模。我举一个重要的例子，这是发生在台湾的一个例子，很多年前美国一个大的电脑品牌商在美国发货仓库发现：类似规格的产品纸箱大小有差异，颜色有明显差异，印的电脑花色也明显不一样，对美国人来讲这是影响品牌形象的，而且发现很多纸箱都是同一家生产的，这在以前重来没发生过。以前这个公司在台湾有三个纸箱厂，北、东南各一个，而当时台湾的电脑制造都在北京，所有的纸箱都是这个厂做的。现在中国大陆有14家纸箱厂，跟在台湾的一样。
到底发生了什么事情？这10家公司之间基本是同样的管理方式，是质量管理不行，是不是比较偷懒？第二个很重要的关键是信息科技的创新。信息科技的特征：突破时空局限。过去有空间的限制，比如我刚才讲了临朐，一千公里以外跑掉了，想监控它是不可能的。怎么样用科技带来的条件是很重要的，IT特性是：速度提高、能见度提高。偷看、偷跑，同时要建立神经中枢，把各地的业务整合，中间的完全看得到，去年的记录是每两天开三家店，最大的问题在哪儿？就是人力资源，每天要派三个店长出来，去哪里找？如果店都是独立经营的店，每天要派三个野战师，野战师派出去中央就不管了，是很难的事。如果做了神经中枢以后，每天派两三个总主任去做，总主任难培养还是野战师师长难培养？
我给大家分享一下纸箱的问题，分了之后有一厂、二厂、三厂，整个价值链都有接组装厂订单，打样、确认、制模制版调色生产出货，调到最后都有差别，在允许的范围内是可以接受的，这边少，那边稍微多一点是不太一样的，后来改善单一系统组装厂、单一订单，总部接了单，之后打样、确认，总部就不多做了，因为做这个事情之后顾客满意度大幅度提高了。同时进一步改善，以前他们是人保等等给他下单子，现在已经做到戴尔、苹果了。
组装厂和零组件厂的斗争传统是这样的，品牌商下订单给组装厂，组装厂下订单给零组件厂商。最后实物的流动是反着过去的，现在营业模式改成了这样，很多时候组装厂很希望所有的东西都接，所有这样订单就不要了。我讲的纸箱的例子是和品牌商、设计团队沟通，订单是从这边过来给他的，（见图）。其实这种情况的价格比较高，如果组装厂和我讲价我可以不干。有多少人买电脑认定“Intel  inside”，有多少人找他们说我要英特尔的，这样英特尔就赚了，但最好是跑到这里。
现在的环境日趋需求严苛。台湾大批量生产的生产模式改变，机会是提前获得信息，偷看、偷跑，四个最快的人合在一起各跑100米的话是13.92秒，可是全球的400米接力的成绩是31点多秒，少了10%，为什么呢？因为往回赶，结果四个人独立跑哪个快？合作快。怎么偷看、偷跑呢？叫顾客订单滚动预测。我现在给你26周的预测，如果这个东西需要四周，我去买一个需要四个礼拜，而现在是两天出货，预测有起伏，可是备料不动，把订单搬到其他产品上面去，所以风险是相当低的。根据顾客订单滚动预测备料，重要的是订单下来生产排程，生产到顾客。顾客要两个小时，你要多跑一点，所以这样的东西叫BTO，多跑一点叫CTO。怎么样偷看、偷跑呢？举个例子，这个厂是做鞋子的，10年前需要22周，备料是12周，生产10周，后来他说不行了，我们10周要交货，利用滚动预测，早点生产备料，比如现在一家下订单是6周交货，而另一家是4周交货，如果提前的话完全不可能做到。如果有一个人能3周交货，所以分工带来了很多好处和缺点，但缺点是可以弥补的，而且可以比原来做得更好。
我们前面讲的都是真实的公司的例子，都是电脑产业，高科技。下面我告诉大家一个非常传统的产业的例子，交集是负的，因为是一个新的生意，美国有一个很大的厂家K-Mart，夏天卖塑胶椅，上面有一个椅垫，以前他们都是从厂商买，下一个订单2周交货，但是认为价格太高了，所以跑到亚洲来找，价格有的合适，但交货需要10周。夏天一共才多少周？等到交货秋天就来了，所以他们就不可能接受。
台湾到美国东安，海运加陆运最快需要四周以上，而他们两天就要在美国交货，可是你在台湾生产，装了船，四周到美国，请问订单交集是正的还是负的？负两周。怎么办？可以解决。这家公司是这样做的：偷看，利用滚动预测，整季的订单预测，然后根据预测做生产规划。做一些延迟，布在台湾打样、测试、生产运到大陆，车布套运到了广东。椅套在大陆缝制，填充物呢？如果把它运到美国，椅垫是成本高还是运费高？所以这是完全不可能做的生意。他在台湾做生产，运到美国，最后等到美国人下订单，他就在美国买了两个工厂，一拿到订单就找美国的工人把塑胶料发泡，塞到里面去卖，两个礼拜照样交货，他从头到尾都在美国做生意。所以他的生产分到了各种地方，就算有生产条件非常好的工厂也没有办法运作，如果有条件的话就可以在不同的地方取他的好处。2007年1月，这家公司在美国买了第三家厂，生意变好了，而他们所有的东西都在台北运作。
科技创新使过去不可能的事变成了可能，很多传统行业更是严苛的，比如卖铁锤，有一家公司要买铁锤需要五周交货，怎么把负的交集变成正的交集？负的交集肯定是无解了，如果把题目转一下就会变成正的交集。中国式的供应链管理有ERP弹性，外部关系复杂性怎么处理？供应链的管理要善用科技带来的机会偷看、偷跑、拖延。如果大家是学生的话，能够偷看、偷跑是不行的，所以要先看到题目才知道怎么做题，最重要的就是偷看、偷跑、拖延。
今天就和大家分享到这里，谢谢大家。
蓝伯雄：谢谢范峥强教授精彩的演讲，从理论和实践两个方面对供应链做了非常详细的解析。范先生不仅是一位很有学问的学者，而且是风度很好的讲演家。下面有幸请到了中国人民大学管理学院副院长毛基业教授，请他来谈谈中国企业在实施ERP所面临各种各样的环境，和大家探讨实施ERP观念的因素。
毛基业：各位嘉宾、各位来宾，大家下午好。我用半个小时的时间跟大家分享一下我做的研究、观察、共商实施顾问、关键因素在实践中得到的心得体会。报告大概分几个内容，因为我们是讲ERP的管理论坛，首先离不开管理，跟大家分享一下我个人感觉在中国实施ERP特定的挑战和机遇。第二是ERP实施过程中的常见管理问题。主要的是基于团队带着学生跟企业访谈、实施顾问、跟终端用户交流得到的一些观察，我们做ERP的有些东西可能已经见到了，这里稍微系统化一点，但是不会讲比较枯燥无味的方法论让大家睡觉，希望给大家一些别人走过的路、看到的一些共同的经验。
管理的本质，什么是管理有各种各样的讲法，我想可能有三个主要要素，很多人讲管理一个企业家最主要的素质是什么？可能很多人上来讲眼光。想想我们看到的国内、国外的企业，特别是亚洲华人圈子里面很多大的企业，包括我们讲联想、神州数码、TCL，每个这样的企业背后都有一个有眼界的人物，强调个人魅力，什么是领导？领导力？是一种看不到、摸不着的东西，讲悟性的东西，很多人把它看作艺术。还有人把它看作工艺、手艺，包括经验的积累，做过一个项目，参与过ERP实施，部门里以前有一个在其他单位实施过ERP模块的，现在可以给你做很多贡献。顾问可以帮你做一些流程改造、管理咨询，在做销售的时候我接触过售前顾问，能够上来跟领导讲管理、咨询是怎么样，讲行业的趋势，政策什么变化，讲到最后所有领导站起来鼓掌，觉得他实施顾问比他这个行业业务理解还好，当然资源是有了，这里有很多是一个、两个、三个项目积累起来的经验。把管理看成一种手艺，以日本为代表，我觉得华人圈子里比较强调这些东西。
我自己没有去丰田看过流水线，有案例讲过，他们80年代就搞这个东西，这边流水线，这边货到来，椅子到来，配置的颜色、流水线的车子、一步一步的安装、准时制，这边供应商把椅子搬下来，按照流水线车的顺序装上去，看板、流程管理，一系列以日本这样的企业为代表，通过一个集体讲持续的过程改进，实际上把感觉当成一个工艺来不断磨合改进。今天我们看到的是像是制造业里面造汽车、造数码产品，日本的企业，包括组装笔记本电脑，东芝的笔记本电脑装配线我看过，过程不断改进，包括理念，每一个流程改进、过程改进的目标就是一个新的进展，新的流程改进的创新，马上达到了进一步改进的目标，持续改进贯穿在管理理念中，有人把他当成手艺。
第三，可以把管理当成科学。ERP最有名的，也是进来比较早的ICP是从德国来的，可能不是一个偶然的原因。还有用科学的方法进行定量分析，这也是我们通常在华人中比较缺的定量分析，把管理当成科学，管理要有数据才能做决策，要有系统、要有信息化，这能够解释从Kelar开始做研究管理，分解装卸工、装煤的动作来分解管理优化过程。
怎么解释美国在信息化、IT上面的投资超过全球总和？根深蒂固还是强调管理科学，管理有数据才能做决定，管理是一个科学的过程。这里我们看到的不只是管理层面，举个例子，我原来在国外念书的时候，在加拿大有一段时间住在一个医生家里，在日常生活中也是一个定性的概念，厨房里的餐具有量液体的大小餐具，有天平、称重量的，还有勺子，各种各样的器具，量化是贯穿在所有人的日常生活中的。在传播上有一个好的菜单、领班、好的蛋糕怎么烤做，可以把菜单放到互联网上去，调料很容易量化，可以传播复制，我们中餐要有多少年的师傅带徒弟的学习，最后成为八级厨师有一个很漫长的过程。
管理不能单独说只有一样，或者哪个风格就一定好。我们刚才讲了一个例子，看房东的餐具可以看出生活中的定量、定性分析。中餐好吃还是西餐好吃？中餐都是少许几钱，最后很多人认为中餐比西餐好吃。我在料理负责接待外宾工作，我觉得招待外宾最容易的带到中餐馆去，各个菜他们都觉得好吃。管理哪样都不可以少，我个人感觉，由于文化的原因，我们从主流是农业社会向工业社会过渡，更多的时候我们缺乏精细化管理。
后面讲的ERP可能在帮助我们做精细化管理的时候，帮助我们实现精细化管理能够发挥一些作用。我们教书、上课喜欢用模型，我这里放一个2×2的模型，这里主要讲系统，企业可能有现成的系统，可能是信息孤岛，可能是基于零散的PCT，或者没有太多信息化的东西，如果我们现在讲系统，可能有，也可能没有，也可能有一些孤岛，由过去若干年积累下来的信息化系统。也可能用新的系统，ERP也好、信息化也好。管理流程上，过去是粗放式经营的，也是随着我们的学习积累，随着工艺改进，可能有一些新流程了。在各企业中，我们讲ERP很多人很关心，ERP一种是神话，一种是妖魔化。在企业里，大家非常关心我这个企业要不要上ERP，能帮助我解决什么问题。很多企业实施了ERP，我们看到比较多的，大家通常讲的ERP比较厉害的，我个人看来放在这种模型里就是这种情况，（见图），我们上了新系统，但由于种种原因，或者由于盘根错节体制的原因，或者是因为我们领导ERP理念不足，上了新系统流程还是流程，没有一个流程再造的过程，这里面多数看到了失败。我想理想的情况是这样的，各种各样的讲法，有没有成功的？问那些实施顾问厂商，厂商会说成功的非常多，顾问要去问真正的用户，可能有的不一定讲真话，这里面有成功的，厂商、顾问通常会讲，都是先从流程再造做起，从做关键指标、从KBI开始改起来，接下来讲目的明确对实施ERP的明确，我们希望是这样的，但真正企业有条件做到这样的还是少数。
还有一种是比较无效的管理，由于竞争压力、环境变化、客户要求，我们流程上已经有调整了，但是我们的系统随时处于崩溃边缘。我们通常是看这个企业在哪里，我个人感觉，如果在深层想这个模型背后给我们的启示，我个人解读ERP并不适合所有企业，有没有能力做新流程再造，运用到行业最佳实践，管理成熟度到没到那里头？我没有时间举例子，很多企业用起来最终软件并不匹配企业的现状，用了一段时间并没有真正执行。在制造业中，我们自己看到的真正能够运用ERP，能够给车间完成排单、做物料，我们看到的非常少，真正用ERP、MRP也大概是做一个粗略的估算，负载均衡等等，真正完全排单这个东西很多情况下我们做不到，很多企业也想能够做到全程稳管理、当天能够管控整个集团的情况，特别是在能源、煤炭、石化这些企业，我们能够把成本控制住，后头就是利润的问题了，这个做起来目标很难实现。
这里面讲到流程是否匹配，我个人感觉，对我们相当一部分企业来说，可能要排到定制开发，现在很多国内厂商也在讲怎么样定制化的问题，可能在相当一段时间里，企业尽管很大，相当程度上还会依赖定制化开发的ERP，或者是传统的信息孤岛。在一部分企业里，相当一种情况是还要有一段时间用信息孤岛，还有一种情况是上ERP解决关键模块，需要上一些财务的模块，也能够解释财务ERP为什么经常是企业ERP的首选。还有一种情况是经历孤岛的过程，先上ERP模块，慢慢再真正实现ERP在企业中的整合和集成化，这也是有一个过程的。
给大家一些国外的数据，我本人回国时间比较短，在国外的经验多一些。ERP实施主要的经历在哪里呢？这张图可以看出来，（见图），这是北美的数据，大约43%投在了流程再造，硬件软件大概也就四分之一的成本在里面，数据转换是我们通常ERP实施中低估的一个环节，这里面我们可以看到，买的成本通常比ERP软件要贵，只不过企业不计算，做系统实施的时候不计算内部人力成本，培训与变革管理，上了新环节，上了新流程，中间相配套的管理流程、培训手册谁来写、谁来推？这两个加起来在整个ERP实施里头也说明了一定问题。假如我们的行业流程离行业最佳实践还差一块，可想而知我们的挑战有多大？在系统实施过程中所需要投入的比例是多少。这里面也讲一下个人行业的打教导的观察和体会，这其中，我个人感觉最ERP挑战，整个企业还是在整个国民经济高速发展，面临很多机会，在高速成长的时候，没有到达像日本那样的情况，在这种情况下，有压力做经济管理，这种情况下，ERP的目的会很明确，到了这种情况，交付期由10周改成3周及必须要做流程再造。这个时候，你对信息化的需求一定会高了，如果企业已经开始了，领导要开始做平衡几分的时候，信息部要上ERP，基于信息需求在里面，领导一定会重视，一定会派最好的人，后面的问题就会容易很多。
但是，这里面我们有很多机会，一个有活力的组织，必须对环境发生反映，ERP的实施，它进入到中国，它实施的时候，我们高校的老师就会带着去做实施，现在这种情况会很少出现。整个行业成熟了，大家对行业的经验更加看中了，很多企业买了软件，教我们软件就行了，一天收好几百块钱，教我们自己干就可以了，那个时候我们的整个行业该不成熟，企业对自己进行实施顾问的认识，现在短短纪念的功夫，我们行业的应用程度有很大的进步。不要小看几年的功夫，我们ERP整个会提升很多。
ERP与组织的关系也是我很喜欢的管理模型，环境、战略、流程、绩效、基础，前面讲了ERP的实施顾问厂商，我们都是从关键指标开始，就是困惑周期，10周变3周，成本控制下降15%，投资回报再提升25%这样的目标，你有什么样的量化目标，你有了这样的目标，很多公司上市VRP，你过去才报，而现在你才报，我上报就是要解决这一个问题，你的目的很明确，你的目的明确，这叫痛点，要解决什么问题，你把这个给抓住了，这个领导不会不重视，绩效指标这么明确，你上什么模块，帮助我们实现、固化我们的新流程，实现从10周到3周的缩短，这样的一个经济化目标，最后通过我们的ERP来实现。
下面跟大家分享一下我自己做的调研，和方方面面的人我都做了交流。通常讲ERP成功的要素，很多文献都讲，让领导重视，怎么让领导重视？要目标明确。我在这里讲一个大家比较忽略的，叫关键用户。我主要做的是带着博士生去做一些访谈，谁是关键用户？我想是业务人员，是业务组里面的各个部门的业务骨干。业务骨干为什么重要？关键用户实际是实施顾问和企业之间的最终桥梁，实施顾问行业经验、软件经验、流程经验、行业最佳实践很大一块通过关键用户转换到我们的系统里面去。关键用户还起到非常重要的作用，它代表企业，这些顾问通常会站再一个自我的流程。标准流程是什么样的？标准流程都不一样，实施顾问的任务是尽快按时完成任务，把把款收回，跟我们企业的目标还不完全一样，关键这里面需要据理力争，能够理解软件需求，并反映出本企业的业务。
关键用户是实施知识管理的工具，通过管理用户我们把ERP的知识技能传递给终端用户，部门业务骨干主要是在终端用户之间的桥梁。关键用户所起来的主要作用是知识传递，培训，把这些知识转换给终端客户。不是简单的学习，而是去试，这里面有一个增值过程，这才是一个好的关键用户。
关键用户还是一个企业上下级，跟部门领导、跟企业更高层的桥梁。很多决策自己没办法做，自己跟部门经理去讨论，通常随便有点规模的企业，部门经理部可能百分之百参与项目，部门经理下面的业务骨干起着非常重要的作用。实施顾问也希望用业务知识强、能够拍板、不能拍板能够找其他人拍板的一个关键用户。
跟领导相比，我们后台讲，领导重视的重要性，跟领导相比它还不是最重要的，但却是关系到每个部门内部、关系到ERP实际的应用效果。比如你是采购部、人力资源部，对ERP功能的理解，对ERP配置的理解，实际影响到整个部门的应用情况。
基于这样一些情况，我们做了这样一个研究。研究结果我从这几个方面讲，ERP通过参与用户、项目实施可以学到什么东西？一是ERP的理念，什么是ERP，怎么样帮助企业，这是最重要的知识。我们通常做培训会把它局限在操作软件层面，这其实是相对次要的一方面。学习结果上，通常会学习ERP理念和技能。学习方式上，一是通过和实施顾问打交道，从实施顾问向我们这边转移。还有就是向他们内部实施团队内部去学习不同模块、不同部门之间的业务流程。有一些非正式的学习。
影响学习的哪些因素？有领导重视、有顾问的水平，能不能把积极性调动起来，还有关键用户自身的素质，分这几方面我讲一下，最后看一下有什么结果。
刚才讲到了，其实最重要的学习是知识转移，ERP理念是最关键的一块。从实施顾问向企业的转移、转移过渡就是最重要的。要真正接受ERP理念这个东西真的是挺重要的，让终端用户接受这些理念，关键用户在这里起了非常重要的作用。
关键用户来了通常是做操作层面的培训，参与测试，一起定义业务流程，做配置，除了学习之外还要变成操作部门的大拿，将来所有的终端用户靠他解决，实施顾问走了以后，就变成了远距离支持了，关系好的话，通过电话做一些及时支持，关系不好，可能到他有其他项目，也不一定好找。很多操作层面面临的技能，简单的配置，关键顾问都要去学，尽可能深入了解。
学习主要靠从顾问来学，但顾问各种各样的性格，各种各样的表达能力，顾问给你本身的学习并不多，有的关键用户想可能也就20%，关键的学习经验从哪里来？很大一块靠自己主动努力，找材料，和实施顾问去接触，或者是其他的学习渠道。
关键用户在掌握ERP理念的时候，在企业里通常培训是很重要的一个环节，解决一部分工作。集中培训，很多是比较抽象、层次比较高，很多还是靠后面的努力，靠你找的关键用户，选什么人做关键用户结果大不一样。如果关键用户特别积极，除了培训那20、30、40%的支持之外，他会主动学习。培训人走了之后，他还会自己花很多时间去试，把公司各个环节的业务掌握，然后把它导入系统里面。
从关键用户、实施顾问角度来看，哪个观念用户主动，哪个不主动，非常容易看清楚，关键用户如果让他看什么需求，怎么做，主动的是一种情况，不主动的是一种情况，主动的会主动去问，不主动的可能一两个星期放在那里不动。这还是有非常明显的区别。
跟关键用户、实施顾问的交流要有课余外的活动，一起吃饭，实际也是非常好的沟通机会，学习本部门、本模块以外的知识。还有一块学习，大的模型上讲了，就是在事实团队内部，关键用户之间的学习。这里有很多流程，作为一个模块，审计、财务都涉及，部门之间怎么样配合，这里讲的是物料和项目管理的，这两个模块怎么配合？每个模块都是相关的，实施团队内部的学习，可以通过集中讨论需求，集中在一起办公，讨论各个模块，也有的在不同模块之间、关键用户相互之间的培训，还有在一起解决问题，在测试过程中发现某个数据不对，或者出现新问题怎么办，牵扯到跨部门的时候最终要一起解决问题，这也是他们学习、认识ERP理念很重要的环节。
ERP在事实过程中，这些关键用户全程参与，跟项目的顾问实施方在一起，这里很大一块，甚至50%都靠自己去摸索、去试。关键用户参与的活动我们就不展开了，业务流程的调研、梳理、新流程的设计、系统参数配置、单元测试，谁提需求谁也是最佳的测试人选，做一些单元测试和集中测试，关键用户通过一系列全过程参与，就变成单位、部门里头对ERP操作、配置，最熟悉、最了解的人员，知识就变成了知识管理的结点。
前面讲了，关键用户通过全程参与实施过程，最后他对组织ERP，会发生什么贡献我们分三方面讲：首先他兼有培训终端用户的任务，虽然顾问会做统一培训，但培训完了就走了，但后期的东西是操作层面的，特别是操作时发生问题还要靠关键用户解决。甚至关键用户走了以后，很多用户会有不知道怎么操作的问题。实际培训过程，上线之后的培训主要靠关键用户，因为参与了需求、流程、参与了最后的测试，他是最熟悉的。
还有一块是顾问走了之后，上线之后的关键支持也靠用户，有些问题解决不了靠关键用户和实施顾问做联系。第三块是关键用户还肩负着知识管理、学习总结经验的过程，不光是把操作交给终端用户，还有解决问题、归纳，帮助操作用户解决理念，举一反三。我前面也强调过，关键用户的责任心非常重要，有没有责任心，最后对用户的培训到位不到位有很大区别。
最后讲一下大家通常比较讲的比较多的，高层领导重视。我只是提高层领导重视不重视，对关键用户的参与也非常明确。关键用户我们去访谈时问他们，你们怎么知道领导重视不重视？这些人有些东西看得非常清楚，可以举很多例子说明领导重视不重视，实际决定了他投入不投入，他感受到ERP成功与他个人有什么关系，这些他们一下就可以感受到。领导要什么资源，是不是很快给你，有些决策不是是很快拍板，很多细微的因素，关键用户能很快领会到领导对这个项目有多重视。
从实施方来说也喜欢，领导重视肯定能保证派出最强的关键用户，我以前读过思科的ERP实施案例，讲什么人来参加项目，做ERP实施。项目团队要关键用户的一个是各个部门不肯放的人，随随便便放给我，不想要的人给我我不要，我要的都是你这个部门不肯放的核心、骨干，或者你们部门的大拿。这里面也讲实施顾问，有时候他们会比较善于激励，让关键用户有主人翁精神，前面讲了有没有责任心、主动不主动，对整个知识转移是非常重要的环节，实施顾问如果有经验会和关键用户讲，对个人，包括我前面讲的思科等其他案例都讲到，来参与项目的人都把它当成职业生涯规划的一个新阶段，能够帮助你了解公司全部流程的梳理，设计新的流程，了解你的地位，今后的资源，以及你的职业生涯是一个很好的机会，这样才能吸引到最好的客户、最有责任心的客户。
我们访谈中也碰到一些关键用户，本身有实施经验，他自己也做实施顾问，如果你这个部门有这样一个人，可想而知，在你这个部门里实施ERP的效果，流程的梳理设计都会很好，关键用户自身的能力，业务能力、IT能力也是越多越好。
最后，总结一下我们调研的实践启示，大家以前一直强调关键用户跟顾问之间的知识转移，我们这里发现关键用户的学习对他理解整个公司、组织的流程也非常重要，对今后解决ERP运行中发现的问题也是非常重要的一个环节。在实施过程中，实施顾问也会发挥很大作用，他们能否激励关键用户。领导者怎样通过你的具体行为让关键用户感受到你非常重视这个东西，我们前面讲了领导者为什么自己重视这个东西？目标明确了一定会重视。项目经理选择什么样的人，部门经理选择什么样的人参与项目实施，我们感觉他能不能拍板、做决策，能否充分把流程的现在和未来表达出来，这表明他对流程是否熟悉，是否有责任心和积极性。
我们调查中问关键用户什么因素决定他的绩效，很多人第一就说责任心。没有责任心，培养再多的业务知识也没有用，有责任心一定会想方设法去找，他自己买书去看，很多关键用户向他要参考资料去学习，如果有以往的ERP的经验就更好了。
蓝伯雄：谢谢毛教授介绍了他的研究成果，关键用户实施ERP是关键的因素，希望我们的企业在实施ERP的时候能够借鉴毛基业教授的经验。下面有请科桥集团执行副总经理蔡祈岩先生谈谈中国企业如何实施信息化。
蔡祈岩：各位来宾、各位领导，我是蔡祈岩，我讲的题目是：从CEO角度看大中华区企业讯息化布建中应该有什么样的策略。我本人是科桥集团大陆的负责人，国内有光桥光电、福桥电子、宝桥光电，我是这三个厂的副总经理，我本来不是做制造业的，我在花旗银行做了四年多，做金融，我在花旗银行以前是做电信的，也做了四年多，在做电信以前是搞软体的，也搞了四年多。最近这个工作三年多了，不知道明年会不会换工作。我大概十岁的时候就写城市，我是台湾第一代学写城市的小孩子。我大学的研究所都是念资讯工程，就是这边讲的信息管理。我大学二年级代表交通大学拿到台湾区的大专杯，还有写城市的比赛，学生组我拿了第一名。我在大一升大二的时候，和一个同学利用暑假在房间里写了一个电脑游戏，去比赛拿了名次，公司还拿去发行，韩文、中文、繁体、简体，在当时应该算是台湾第一代自制的电脑游戏，我是一个比较特别的做电脑制造业的人。一般人家是做20多年，而我不太一样，我其实是一个资讯的人，我做过很多，所以可能观点不太一样。
我们集团主要做背光模组，背光模组是所有的液晶体后面由背光组来发光，因为液晶面本身是没有光的，必须靠背后的光源。我们是一个高科技的手工业，里面有很多高科技的设计，但是，实施在制造的时候是一个手工业，就是所有的材料要用人的手把它组装起来，是一个劳力密集型、供序非常繁复、非常难管理的产业，我相信中国国内大部分制造业的典型，应该都属于组装业比较多，劳力密集也比较多，人很多去管理，材料也有很多需要管理。我们集团这几个厂最大的在乌江，就是大陆的总部，月产120万片背光模组，全集团我们超过200万片一个月，这个份额大概占全球背光模组的5%左右。
我们的客户涵盖所有的面板厂，包括永达光电、奇美、国内的上海广电、龙腾光电，京东方我们还没有做到，也在努力，因为距离比较远，我们在这边还没有厂。讲到我们公司讯息化的要求，一个制造业的公司讯息化从过去比较初期，从作业阶层来看要求作业的自动化，到管理、决策阶层要求是不一样的，在管理阶层要的就不是作业自动化，要得是管理的合理化，在策略阶层希望所实施的策略能够有一个系统，资讯信息系统，能够帮他提升策略竞争力。
ERP或者是企业信息化过程的趋势是不断往高阶去走，不但解决作业阶层的问题，更重要的是作为高阶主管怎么样实施他的策略，越来越需要信息化的手段。下面我简单把我们企业作为一个案例，因为我自己出身信息产业，我可能比一般管工厂的人更了解这方面。信息化ERP是其中一环，不只ERP，我接下来介绍一下我们集团已经实施的信息化有哪些。
第一，我们的ERP大概从十年前开始用，十年前我们公司每年的营收还不到1亿台币，这十年来成长了大概100倍。我们在这十年中换了两家公司，ERP是企业中最核心，因为是公司的骨架，一个企业运作的骨架都在ERP上面，我有时候常常开玩笑，其实ERP公司在卖，ERP初期不要收钱都没关系，三年后再回来他还在用就拿钱，不付钱就拆掉，不然告他，拆掉的成本绝对比他买的成本高很多，因为公司使用上肯定离不开。我们公司在ERP使用这块大概从去年开始，基于未来十年的发展，所以我们去年选择了神州的易拓，做了新一代的ERP全面导入，我们大概花了六个月时间把台湾的总公司和大陆的三个厂全部一起上线，这是一个比较快速的导入模式。导入之后后续还在做一些微调，包括财务组的微调，怎么把帐结得更快。对外的供应链管理、客户关系管理、知识管理，PLI这些其他周边的系统也继续做导入和整合。
我们是工厂，信息化过程中ERP细致化就像刚才毛教授讲的，不可能细到每一个工作站，现场工作站台的管理，大概细到一个工单，我们目前做到一条生产线一天的班，就开一张工单出来，做多少量、用多少料、退多少不良品、完成多少成品、耗用多少工时我们目前都在ERP里面做。再往下细一步，每个工序怎么样，有什么异常，就不是ERP的事情了。所以我们自己有一个管理系统，把它和ERP结合起来，做一个延伸，每一片产品上面有一个条码，每一站作业人员在生产的时候都要刷一下条码，所以在我公司的管理系统里面，我公司一个月出去120万片，随便挑一片，只要条码一打就可以告诉你是哪年、哪月、哪一天、几分、几秒，哪一站员工、几号是什么，什么时候做出来，花了几分钟，经过哪位评检员出去，关键布材是用哪家的，它的模号是几号，都可以调出来给你看，所以这是很重要的。对于生产管理来讲，这样才有完整的产品回溯性。这样的产品履历，不管做绿色的生产管理，还是客户抱怨，或者是出厂后保修服务，比如你突然发现终端用户那边有一片液晶屏烧显，结果发现是某一批灯管出现了问题，怎么抓到这一批灯管用在成品上，出到哪里去马上就可以查到，如果调查出来可以把产品都召回，如果没有两个月都有危险。
我们在这块做得比较完整，已经发展到了第三代，不但做产品履历，我们的人员绩效都可以管理，我们每节课班长都知道，现在每一个作业人员的效率，每天经理都能够把课时调出来，最差的三个员工拉出来做教育训练，因为他的效率不好。因为我们的生产在五个城市生产，所有人都带着面罩，所以现场很不好管理，带着面罩看不清楚大家在干什么，这个东西我们做到及时性。任何一个员工，比如今天定指标，只要不良率低于90%就有问题，我能做到只要同一个作业员不良率低于90%的一瞬间，他的领班、工程师就会收到短信，在手机上会显示：几号作业员最近20片有3片不良，不良是15%，超过指标，领班和工程师就会马上赶到这个人旁边看，这个工站出了什么问题，是材料、设备故障个还是员工的手法错了，三片不良可以马上挡下来。
传统的自身管控率，隔天看报表，如果看到三片不良率，这个不可以。
提问：请问这个系统是你们自己做的还是买的？
蔡祈岩：这是我们自己开发的。另外，我们这种组装业很重要，物料有三个厂，台湾有总公司，材料从美国、日本、国内、美国、台湾来，我们组装业的特色100个零件只要少一样奥，其他99个都到齐了，一片做不出来，就少了螺丝电视机是组不起来的，所以物料要很准。我们这一套系统也是自己开发的，做到Door  To  Door的管理，它的观念是向前管理。今天进来到乌江厂的一个螺丝，如果它是坐从台湾的船过来的，如果十天前没有商船今天就不会来，所以我在做管理的时候要做到十天前要确定这批螺丝有没有上船，没上船，我们这个地方的螺丝会亮红灯，这个东西是我10天之后需要用的，可是我今天就知道会出问题。为什么？因为它里面关卡，今天有上船，我们在那边检查点，发现我们的人员没有把这颗螺丝的料的东西打进去，表示东西没有上船，我的物控人员马上追报关确定没上船，这样确定十天之后不会坐，就赶快坐飞机，这样会及早发现。否则你等到10天后，你发现缺少一个螺丝，赶紧坐飞机，三天后才会到，生产线就会摆在那里，这个库存就三天躺在那里，生产线就停三天。所以这样的物料是一个三低的管理，每天都有生产不同的批号，有不同的运输途径，不同的运输途径有不同的关卡，空运3天还运10天，陆运2天，你都要去向前管理，把每个关卡都抓出来，这样才能确保你的料会很准。
我们组装业员工很关键，我们非常重视员工的教育训练，基本是员工不合格不准上岗，他们都有上岗证件每一个员工受的训练都不一样，每个员工来的时间点不一样，每个工程师学习的时候有没有通过考试，状况都不一样，所以也要系统。我们把所有的职位都做职位说明书，每个位置上的人该做哪些训练又有基本档，每个教育训练有效期是多久也有一个基本档，每个员工属于什么职位会有一个说明，这样我就可以随时调出来，有什么训练这个员工在这个星期要到齐了，或者是说他还没有完成哪些，每个员工可以从入口网站查到自己该受哪些训练，哪些上网哪些没上网，人事部门也可以调出这些资料，提醒主管，可能他受过训练，但有效期是三个月，三个月他要回来，重新检查，重新校验他的技能，这完全是用电子化去管理。我们公司的高级主管CSH不可能用纸版去签，我们都会用电子去签，会比以前在外面换的方便一点。现在我们尽可能把大部分表单用电子签来签，因为半夜也可以签，在哪儿都可以签，可以做公文的审批。整个集团的指挥系统才会有效率，不会若大家都凑在一起。
我们这种制造业品质文件、品质系统也很复杂，每一个客户都要求ISO9000、ISO14000，我们公司内部的内控、内急文件，包括设计变更、工程变更，各式各样的作业指导票，各式各样的作业规范，文件是非常多的。这些文件如果没有电子化管理也一定会出问题。我们只要去供应商的工厂，看到在一个车间里面两个作业员做一个事情，可能他们船上贴的是不同的版本，也会记重大缺失，这是很重要的。就像做泡面的，以前旧的工序是先放前面先放泡面，再把调味包放上去，以前早一点可能是先放调味包再放泡面，如果有一站流水线把前面放泡面的改了，改成放调味包，结果只改了前面那个人的版本会怎么样？拿出来的版本就是两份调味包，没有泡面。就是这样，这种文件的管理很困难，今天要做什么机种，就要有一份作业的机种在那里。有几百份在那里，你每次有新版本，就要把所有旧的收回来，不能漏掉一张，如果你漏掉就会不小心贴在那里，会照着做。一定要确定全部都收回来，再发新的，常常有变化。所以这也需要一套所谓的文件管理系统，这套系统最大的好处是全球共用，各个厂随时可以从这个系统拿出一致的文件出来，今天在这个厂作，明天再那个厂做，随时可以拿出这个机种的作业标准，不会错的。如果这个厂做工程设备，其他厂就会更新在文管系统中。
面对去年开始的ROHS，就是欧盟环保法规，目前这是一个很明确的绿色壁垒。我们现在为了这个案子，我们公司从三年前就开始规划，两年前开始和政府提案，我们很荣幸得到了政府的补助，让我们找供应商开发一套做绿色制造的管理系统。这个绿色制造管理系统最重要的关键是在确保每一片出去的成品，里面的零部件、零组建都符合各国环保法规，没有采用到限用物质，这个管理也需要系统化，因为不用系统化管理的话，比如叫人员做勾机，是不是每个都要拿到文件？有就勾，没有就不勾。万一小姐打瞌睡没有勾到也会出问题，让系统自己看数据、看报表，没有警示，这样公司才可以控制住，其实绿色制造是风险管理的概念，要管制住这个风险。
我们公司从前年开始导入PLM，它是连接ERP和研发设计的产品生命周期管理，简单说，生产制造用的是ERP，里面有一套系统，里面有材料的报表，有相关的东西，但是研发部门有另外一套系统。他们做一些3D的设计，他们的系统和ERP是不一样的，这两套系统怎么串？另外研发部门在做产品设计的时候，从设计到市场、导入量、到中间、到生命终结、材料的消耗、所有材料的销毁，这个周期的管理。PLM系统在我们制造业里面，因为要做设计开发，所以它也很重要。PLM系统扮演把这些研发部门所用的系统和我们公司用的ERP串起来，然后做项目管理。
剩下的几个是我们目前在努力建构的，包括从既有的基础上，怎么样做BI，商业智慧，从已经做好的东西怎么样得到更明确的绩效指标和更及时的指标，供经营层、管理层作出决策参考，我们这几个月正在讨论。同样在建构中，易拓系统里面有战情中心，用一个画面把全球整个集团所有的重要资讯，像飞行仪表板一样，老板坐在机舱里，一目了然，哪里有问题，飞到哪里，高度多少都很清楚，让企业的老板驾驭企业这么庞大的组织，就像驾驶一架飞机，让他在仪表盘面前控制，知道可以飞高还是飞低。
针对刚才讲的，我可能还漏了一些供应链的管理，我们在这两个月会补充上去，从我们企业内部做改善之外，面对我们的供应商，把整个供应链串联起来，最近我们都在实施。
结论有三点：
第一，两岸三地大中华区的制造业，我想制造的管理是我们整个讯息化管理的核心。我们企业要长期获利，这个长期获利一定是在生产环节上做管理。大家其实赚的都是管理钱，不管是高科技公司还是其他公司，做制造的都是赚管理钱。一开始可能短期内订单拿的好，获得比较大的利润，如果想长期获利就要靠管理，影响成本最大的一定是生产，生产的环节就是我们企业长期获利的关键。
制造业企业信息化成功的关键在于制造过程的管理。各位刚才看到我分享了我们公司所落实的讯息化，我们一直把重心放在制造的过程，这是最重要的事情。
从台湾企业的经验来看，也是一样，我们一直专注在制造管理，这也是两岸制造业、我们这些企业将来或现在能够在全球舞台上有一席之地，能够保持竞争力，我们很专注在做管理，怎么样减少成本，更有效率，因为这件事情很累、很烦、很没有成就感的工作，欧美的人不想碰这块，他们想到这个就很头痛、想丢给我们做，我们愿意累、愿意烦，愿意承受很大的压力，愿意在这块专注，所以全世界的制造工厂都跑到两岸三地来。
第二个结论，供应链的管理也是我们讯息化管理或者企业管理中很重要的一环，因为现在企业的竞争不像以前是企业对企业的竞争，现在从全球来看，尤其是制造业来看非常明显，是一个供应体系的和一家供应体系的竞争，绝对不是一家企业和一家企业的竞争。你拿出来一台笔记本电脑要比别人有竞争力，绝对不是公司有竞争力就可以，整个里面的另组建厂商都没有浪费力气、没有多成本，做出来的东西就是品质又好又便宜，速度又快。所以现代企业的竞争是体系跟体系的竞争。这个体系和体系的竞争，这个体系里面有很多面，信息化的整合是供应链效率的关键，供应链里面我们怎么选择合作伙伴是一门学问，怎么保持合作伙伴彼此的互动也是一个学问。还有一个是讯息化，怎么把这么长的供应链让大家串起来，能够做到我明天要做的10万片产品材料的整个供应链里面准备的不多不少，不早一天也不晚一天，早一天就是库存成本，晚一天就是延误，多一片就是呆滞料，少一片就不够。怎么样控制的正好？如果做十万，能控制到不早一天不晚一天，不多一片不少一片，如果别人多了50片，他的供应链系统就会比你多50片，你就可以赢他，那50片就是你赚的，他赚不到的，因为他那来当废料，你没有买那个东西。这个绝对要靠讯息化，因为每家公司都已经不可能不用讯息化管理，这么多公司加起来更需要讯息化。
这个讯息化是很难的，因为一家企业里面就像刚才教授讲的，一家企业的讯息化导入ERP很难，每家企业文化不一样，用的系统不一样，每家企业老板的态度不一样，每家企业供应商又不是只卖东西给你，还卖给别人，不一定完全听你的，怎么去整合是很关键的。从我们过去的经验来看，我们不敢说我们成功，但我们看到，关键不是软体的功能，软体的功能都可以做出来，关键在于成功模式，有没有找一个成功模式出来，然后把这个成功模式运用到我们的供应链里面去。这个成功模式会远远超过用哪一套软体，远远超过那个软体有没有那个功能。要去找一个它能够带来成功模式的供应商伙伴，就是讯息化的伙伴，这点神州码是比较有经验的。
再就是绿色制造的课题。现在大家都非常重视。我们从三年前开始研究落实这些东西，我们的新的是白纸黑字的壁垒，虽然讲环保是贸易的壁垒，这个贸易壁垒是挡不住的，势必全球会有效应，变成大家做不行的东西。就像我们开玩笑说，我们公司的一个同事，跟客户聊采购说，作品只管理的人很可怜，我说现在的制造业里面的品质管理已经变成采购策略的工具，它已经不是品质本身，今天淡季想砍你的单就抓一些不好的出来。等到旺季的时候，你不管做出来的东西再差，都会把它拉走。品质本身已经失去它的自主性，变成了一个采购和策略的工序，绿色也是异样的。在绿色制造的过程中，在管理绿色中，我们觉得最重要的是风险管理，也不是什么成本问题、也不是效率问题，是个风险问题，因为没有人经得起被欧盟或者被哪一个国家的海关查到笔记本里面哪怕有一条线，线上面印刷的字里面含有不可以用的物质，所有的笔记本电脑被召回，还要被罚款，把所有的产品下架，对商誉也有损失。如果被罚的品牌的终端商回溯是哪个供应商卖给我，没有人赔得起。
所以对企业来讲，绿色的问题是一个风险的问题，不是成本的问题。不是增加一片多少钱，而是不能出钱，否则做100年都赔不完这一次。所以在绿色制造这块我们的心得重点是三个：向前管理，就是不要等产品做出来再看有什么问题，每一个零组件、设计的时候就要确保这个东西符合规范，都要去供应商那边确认，然后送去检验，在产品还没有做样品出来时就已经要控制这个问题，不要等到量产，一天做10万片才发现有问题，那就来不及了。
另外，把重心放在风险管控，不要花太多力气怎么样省一个人、一个纸张，是怎么样让风险变成零，那才是重点。所有的产品要做好履历管理，履历管理是为了方便，万一真的有风险出现，你能够很精准地把风险成品抓出来，这个绝对要靠产品履历很清楚，才能够很精确地把有问题的那批货拉回来，而不是全部。事实上当你的绿色制造部分出现问题时，你的客户或者政府，或者单位，只会告诉你我同某一台电脑发现了问题，他就说，请你告诉我，要怎么样避免这个东西流入市场，如果你马上提出一份，这个东西我们检验没有错误，是哪个地方出问题，这个东西我们理清了，是某一个批号的材料，这个材料是用在我们某个成品，会很精确的紧急的措施，把这三批拉回来接好，这样损失就会很低。要么你就全部拉走，整个市场上的东西全部拉走，你的客户就会告诉你说，所有你给我的东西全部退回来了。所以这个产品履历的管理也是风险管控的一环。我就讲到这里。谢谢大家。
蓝伯雄：感谢蔡先生非常精彩的讲解，我觉得你们公司的信息化做得非常到位。接下来由我来给大家介绍一下我们的情况。我也在做跟ERP相关的研究，题目是：企业资源规划和资源优化。当然ERP本身就是企业资源规划。
在讲之前，我先来给大家看两本非常畅销的管理小说对我们有什么启示。首先是大家知道的以色列物理学家Goldratt他写了一本非常有名的小说，叫做《目标》，这本小说在全世界畅销了400万册，被英国《经济学人》杂志评为最成功的企业管理小说。实际他前后写了四本小说：《目标》、《绝不靠运气》、《关键链》、《仍》不足够。这四本小说实际上把管理的原理用小说的方式来解释和阐述出来，非常受欢迎，很多人读了他的小说受到很多启发，解决了管理问题。
但是为什么他会写这个小说呢？实际Goldratt也是做软件出身，他是物理学家但又开发软件，他写了一个OPT的软件，是优化这个词的词头，叫做“优化技术”。优化技术是一个非常复杂的系统，就像我们现在的ERP也非常复杂，用起来摸不着头脑，很多人怕它。而在实施这个东西的时候，很多人过多关注细节，而忘掉了在软件后头的原理，因此成功率不高，失败的也很多。因此就想，如果把企业管理的原理用小说的方式写出来，然后让大家来接受这个信念，是不是更好呢？所以他写了小说，而且一写就非常成功，一发不可收拾，连写了四本。
这是它的约束理论，这本书现在已经翻译成中文了，在网上和书店都可以买到。实际这本小说引出的是一个叫约束理论的内容，而且在1990年他就把约束理论的学术著作写出来了。约束理论认为，一个系统的产出速度和铲除量取决于系统各个环节中的瓶颈环节。管理的目标就应该把管理的注意力放在寻找并消除瓶颈环节上，只要把瓶颈环节消除了，管理上木桶、链条理论都跟它是有关的。大家知道约束理论现在也是很时髦的。
第四本小说叫《仍然不足够》，小说写的什么内容呢？他的主要观点是说以IT为代表的新科技对提高企业竞争力是必要条件，但不是充分条件，尤其是在信息化大浪潮之下。没有IT系统，就没有进入企业，没有进入这个市场的门票。我们知道ERP软件不是一个完全通用的软件，还有个性化的东西，但ERP厂商可以找到，别人有了ERP我也有ERP，你是制造业我也是制造业，如果IT系统做得很独特可能会有核心竞争力，如果没有竞争力而是一个通用产品的话，这是必要条件，而不是充分条件。
什么是充分条件呢？企业究竟还缺什么呢？Goldratt的结论是，缺少约束理论，我们把它拓展一下，实际是一种管理科学的方法，缺少这一块东西。如果把ERP加上管理科学方法，加上TOC之后，就是你的必要和充分条件。数学上要证明一个定理，要证明它的必要性和充分性，光有IT技术而没有管理科学方法是不行的，我是经济管理学院管理科学与工程系，我们就是卖这个的，所以我今天要来讲一讲这个东西。他的第四本小说有一套逻辑，因为小说很长，我就很简单的把这个逻辑放在这儿，IT真正的威力是什么呢？是快速的信息处理能力，能够减轻某种限制，能够提高你的效率，很多原来用手工操作的，现在都可以用IT来做了，原来速度慢的现在速度快了，大量人工的东西、烦琐的工作都可以用它来做。
但是，IT到底减轻什么限制呢？实际上是减轻了信息不全情况下做决策的限制，因为现在有了信息系统，可以充分快速搜集信息，这样做决策能够更好的作出好的决策。但是为什么目前的信息系统效率提不高呢？因为我们在没有IT系统之前为了避免信息不全时作出错误决策而做了很多规则，做了很多局部规则，很多部门由于得不到全局信息，这个部门就会受到很多制约和限制，我在做决策的时候只有这么大权利，而更高的权利是要到上面去，做了很多局部规则。而这些局部规则，如果我们在做IT系统的时候不去改进它，那就有问题了。就是说寄生在局部效益规则，部门只是从部门角度看部门利益，而不是看全局，为什么不能看全局呢？因为它没有全局的信息。而现在有了全局的信息还是按照这个规则做决策，做的决策还不是对全局最有利的决策，所以说鉴于我们有了信息技术的管理下，你的管理规则要改变。也就是说要制定新的规则，制定适应全局性的、对企业全局有影响的规则，这是他的逻辑。我简单地给大家做一个介绍。
企业资源规划系统，如果追根溯源，它是从60年代IBM的几个工程院从搞MRP开始的，这是一个有关ERP的发展的过程，但是它最核心的东西，可以说从60年代到现在没有改变，MRP、MPS，做物料规划等等都没有改变，特别是制造业。这个东西40年了没有改变，40年前这个逻辑适应40年前的生产环境，过了40年之后已经全球信息化，这个东西已经有了很大的问题。现在的ERP有很多质疑和批评，实际最多的问题产生在这儿，我们调研了很多企业，有一些企业经理说MRP模块根本没法用，针对计划无法实施，有经验的计划人员一看这个计算机打出来的工单就会笑，说根本没法用。北京第一集装厂得过了美国人发的叫CIos的工业领先奖，他们也说他们的MRP用的很不好。
目前我们传统的ERP功能和主要缺陷都体现在哪儿呢？实际上ERP总结一下做了三流管理：物流、资金流、信息流。物流是最核心的东西，MPS、MRP、CRP，但在物流这块缺少一个优化的功能。规划实际应该包含优化，但是这个优化功能它没有，没有这个工具进行优化。而企业资源，说实在的，资源优化是常提在口中的，可能就是人员做一些调整，这是非常局限的，是非常后台支持的，没有职能化支持的。资金流管理，现在很多ERP软件商都是从财务软件起身的，比如用友、金蝶。会计系统其实是有问题的，会计系统有很多信息是失真的，无法为企业决策者提供非常有价值的成本信息。最后是信息流管理，这三个流里面，大概就是部分的ERP信息的管理做的不错，你看这个ERP的功能，当然在扩充，但是主要的进步还是信息技术的进步。而主要的管理模块上，物流和资金流都有问题。
ERP系统和物流系统在资源配置上存在的问题，首先是目标缺位导致的决策偏差。目前整体目标，无法从全局来考虑决策，还是绝不规则在受限制，而子系统如果只是追求局部利益，会导致整体目标受损。没有优化功能导致的资源配置效率低。做计划到底能不能把资源的能力都调动起来？这是很有问题的。特别是我们MRT的这套逻辑。40年前的逻辑现在还在用。对瓶颈环节的心中无数。平衡困难导致的计划可行性差。由于没有整体的优化功能，最后计划无法实施，能力冲突到处都是，如果企业有百分之百的能力，现在只拿到20%的订单，那肯定没有问题。但是如果能力到了百分之七八十，这样就会看到这儿有问题，那儿有问题，我们会看到有大的波动，实际计划一安排出来，有的能力有时候是空闲的，有时候是满负荷。
财务系统，比如资金流系统，主要的问题是价值的计算上有问题，一个企业对外的时候价值计算都是市场计算，内部没有价值计算，自己随便定个价，做个转移价，这种价格不是市场化的。而且他的计算一是受会计准则的限制，现在的会计准则财政部有很多规则，做会计报表和信息统计有很多滞后，这个滞后实际不能反映企业的真实现状，这样作出的财务核算的东西就会有问题。资源不光有市场的获取成本，还有被利用的机会成本，而这个机会成本，目前我们的会计系统还没有做出来，是没有办法来做的。严格来讲，会计系统应该做出三本帐：第一个是为市场监管部门准备的，或者是为广大公众准备的，基于审慎原则的、基于会计准则的帐，这是给别人看的；再一个是为股东准备的，反映企业真实经营成果的帐；如果用前面的帐可能会有半年甚至一年的之后，神州数码也是做项目，这个项目最后不完工，你拿不到验收报告，你的收入是不能确认的，收入不能确认这时候有大量的营收帐款在那儿，这是有很大问题的，最后你的利润就没有。但是你实际上成本支出是在前，现在有很大的误差。实际上最大的是为内部决策者准备的符合会计管理原则的帐。这个帐任何会计系统，用友也好，金蝶也好，包括现在管理会计的书上，他们介绍的时候，管理会计要考虑机会层本，机会成本的定义是什么，他会说出一大套，但是机会成本怎么算？怎么获得，没有方法，没有工具。这是一个大问题，所以现在的会计系统里面，对机会成本基本上全都没有考虑到。
现在我们可以用什么样的技术解决这个问题呢？我们谈到企业资源优化。实际上我们可以采取数学方法，运用数学优化模型，把企业的整个运作系统数学化，实际现在ERP是把企业所有的都数据化，但是没有优化，没有数学化，我们可以用一个数学化的方法来做，当然重要性我们就不去讲了，包括重要的条件，实际上真正能够实现的是基于科学的管理，比如优化生产技术、基于约束理论的高级生产管理计划。用数学规划的方法，牵扯到巨大的数学模型，但是信息技术的进步使我们有了这个能力。有一个公司叫ILOG，它是专门做优化系统的，从1988年到2003年，计算机算法速度提高了2380倍，计算机速度提高了800倍，综合计算能力改善了近200万倍，非常大的数学模型可以在几秒、十几秒钟求解出来。我们看到一个例子，在一台PC机上要求解一个有150万变量，40万个约束的信息资源问题，在88年要算80年，到了1997年需要24小时，2003年只需要1分钟。可以看到，计算机技术的进步是非常快的，可以给我们带来非常多的方法。
我们需要做一个优化模型，替代在原来ERP系统中的主生产计划、物料计划和能力计划，把这些东西通通放到了一个优化模型里头，这个模型比较大，几十万变量，甚至上百万变量，我们现在正在给一个中型企业做模型，做出来的模型大概至少七八十万变量，但是这样的问题也就几分钟就可以算出来。
（见图）具体的关于这个模型，我们就不太详细的讲了。有了这个模型之后，我们能够优化你的物流系统，它把MPS、MRP、CRP的功能整合在一起，我们在这里跟国家会计学院合作，我们希望从顶到下，一直作出整个企业的数学化模型，从企业的目标，从管控的手段，用数学化的方法来描述这条逻辑，而在最底层的做ERP的管理上我们在做。
这个模型非常有意思的是，不光能够做物流优化，同时还做了一个价值流的优化，这个我们一会再提。资源优化模型也是比较高级的技术，我们也做了大量的模拟，用随即的数据、企业的数据来做模拟看它的效果，都是非常不错的，我们也发了很多的文章。
这个模型首先是资源优化功能，它可以优化你的资源配置，到底生产什么产品，哪个产品最赚钱，用什么样的设备生产，设备能力是不是不足，不足在什么地方？怎么样去拓展它？这完全可以描述成一个数学模型。就是一个广义的资源约束，有一个目标，这个目标就是利润最大化，或者是股东利益最大化。我们同时发现，这个模型会有个一队伍模型，会对企业资源定价，而且它的约束是一个资源价值平衡，这个数学模型给我们做了一个什么样的启示呢，我们可以非常准确的计算我们企业的价值链，原问题是在做资源优化的问题，而对偶问题是在作定位问题。最关系的问题是没有优化功能，再一个价值链的计算上有扭曲，都解决了。
而且这个理论有一个等价的关系，它建立了一个经济活动，它所创造的价值和资源所创造的价值的等价关系，这是我们最新研究发现了，我们可以利用这个关系里计算企业价值链，也就是说，在整个制造中我的价值是在企业哪各环节中创造的，哪各环节中创造的最多。关于企业价值链的创造，我们都会提出，但是真正能够提出，或者是能够准确计算价值链的方法不多，没有非常准确的定量计算。
这种定量计算，我们用模型的话，就能够完全解决。我们想用一个图式的方法给大家看。（见图）实际制造过程就是从市场采购员材料进行生产的过程，最后做成产品卖到市场去。在整个生产过程中是要计算成本的，现在的会计系统做成本归集没有问题，当然成本归集完了之后，我为什么说是成本队伍的扭曲呢？我可以看到，最后的利润是什么呢？实际上最后的产品的利润都应该是产品在市场上销售的价格再减去生产成本，这就是创造价值。
我们在计算创造价值的时候，生产成本只计算了购买原材料、使用的人工、折旧成本，只是显性计算了资源要素的成本，但是对资源要素潜在的机会成本是没有算的，因此我们可以有很多例子说明，你的会计上认为赚钱的产品，比如我们用市场价格减去生产成本，认为是赚钱的产品，但是从管理会计的角度，它是不赚钱的，是亏本的。就是因为你的好多生产要素的机会成本没有算，这个机会成本怎么算？通过模型，我们可以把现在增值的利润，一个价值分配的过程，分配到所有的生产环节上去，在所有的生产环节上，都可以看出一个真实的成本和一个成本。我们在生产的任何一个环节都必须满足一个价值平衡方程，也就是我在生产、投入过程中的产出，应该有一个投入的价值，加上生产和创造的价值等于你的产出价值，传统的会计只计算了这一块，它只计算了原材料成本、生产成本，这是产品成本，但是对这种资源带来的价值增值没有算，这一块不算的话，实际上就会引起你决策深的误差。
实际上，增值价值就是你最后挣钱的机会成本，而现在所有的会计软件可能对机会成本的计量是没有的。通过我们的研究发现，价值平衡关系是显而易见的，这样我们就有可能利用这样一个逻辑，做成一个价值圈子计算，这样就把所有的机会成本算出来了。这样，我们就可以用这些东西来真正的支持了决策，使我们的管理决策做的更科学。机会成本有了数学模型，我们可以说是勇于分析占用资源而放弃的其他最好机会，建立基于机会成本的管理决策支持会计体系。
我们进一步的研究是初始的阶段，企业是千变万化的，还有一些随机性的因素，这些机会到底怎么算，怎么考虑它的时点和时间段的因素还需要做一些研究，如果这些研究做好的话，不但对ERP的物流管理活动都会做一些实质性的功能转变。
这就是我今天想给大家介绍的，谢谢大家。
到现在为止，我们今天大会的主题发言就结束了，今天我们很荣幸的请到了两岸的ERP专家，特别是很多来自台湾企业的教授、学者、老总，在信息化的建设中取得卓越的成绩，也彼此交流经验。下面我们还有最后的一个互动的讨论环节，我们请到了四位嘉宾来参与我们的讨论，大家可以提问题，嘉宾之间也可以提问题，可能需要20、30分钟的时间，这次请到的专家是：中国人民大学管理学院的副院长毛基业教授；科桥集团执行副总经理蔡祈岩先生；鼎新电脑副总裁林隆润先生、中国银河证券CIO王恒先生。大家也很辛苦，我们讲的太学术化，你们有问题都可以提，我想我们留更多的时间给各位观众。
提问：首先感谢各位嘉宾，因为我对于台湾的企业不是很了解，我想请教一下台湾的管理是中式还是西式管理。
蔡祈岩：不能说台湾的管理比较中式、比较西式，其实都有。也有老板是从美国留学回来，他的公司比较西式，也有长期在台湾做的，会比较传统，其实都有。台湾IT制造业这一块，我比较熟悉，老板自己很能吃苦，但是相对他要求员工也比较刻苦。台湾的企业在全世界角度来看，应该是很苦命的公司，专门做很苦的事情，里面每一位员工都是早上8点做到晚上11点，假日也加工，每个人都是那样的，好象没有自己，像蚂蚁一样，每天很勤奋地工作，这大概是台湾企业管理的特色。我在美商上班的时候，一请就是三个星期的假，老板问干什么去了，我就说带老婆、孩子到巴厘岛度假，那是因为那是我的权利。而台湾企业，中高级主管不太敢开口向老板请假，老板给你的假到年底都没有请，不太好意思向老板请假，因为如果跟老板说我要享受，我要过生活，都是一种罪恶，就是文化里面每个人都觉得应该把24小时、一年365天想着公司，只有工作。如果有片刻想到我要享受，那好象全公司的人都觉得你是一个很差劲的人，有这样一种气氛，当然我讲得比较夸张，但和世界其他国家比起来要差一点。有一次我到澳洲出差，我到澳洲的花旗银行分行，我觉得台湾的花旗银行下班以后不会再管，该休假就休假。我到澳洲发现他们工作很认真，到了下午三点，因为那时候正好打世界杯，花旗银行的老板到3点就说下班了，到楼下去看足球，都不工作了，那时候还是上班时间，他们都是这样的。到了下午四点又要出去喝茶或者干别的，他们工作很轻松。这样对比起来，台湾的企业是像蚂蚁一样的工作。
林隆润：这个问题我用另外一个角度来回答。因为我们今天谈供应链，其实也可以从另外一个角度来谈，很多供应链的要求基本上现在的状况是欧美企业出考题，但是解答在哪里呢？其实是工厂在哪里谁出解答，总是提到988、255，我曾经有一个同事说欧美一直在出题目，我们应该问出题目的，他向公司请了三个月假，他想去美国问200、100到底怎么解决。他参加了一个大学的研讨会，人也很多，也有很多欧美大企业，他们也没有答案，而且有答案的也很局部，因为他们分工很细。后来他发现，解答者是在我们华人社会里头，我们955、982到1002所有的都是我们做出来的，当他出了这个考题的时候，我们集中起来说，欧美会不断往前出题目。但是以后问题的所有解答其实在我们手上。当我们有了一些解答以后，其实很多实例是一直落在我们这边的，所以我们后面的基础会越来越好。他们就是一直出题，我们把答案一直给他们，以后就会从制造大国到制造强国，以后你的企业会越来越厚实，我们好象一直都在考试，但一路在考试，这样我的实力是一直在增加的。出题的人心里不一定会有答案，我是从另外一个角度说，他们是出题者，我们是解答者，但我们其实都用西方的管理技术融合我们本土的思维，因为我是在这个地方做，这两个融合起来，我们不一定要用中国或者什么样的管理思维，就不用西方的管理技术等等，但其实还是可以用他们的管理方法，来调和我们国内的各种作业习惯、人文思维，这样才能作出好的解答，达到我们的需求。
提问：我想问毛老师一个问题，听您的演讲感觉有很多实战经验，所以我提一个比较实际的问题。一个企业如果上ERP，可能就是感觉到我的效率比较低下，或者我的利润现在比较低，或者想把成本降下来，但是并不能很明确地告诉你，我的目标在哪里，或者我的痛苦在哪里，这种情况下您是如何展开您的工作的？
毛基业：这个问题比较难回答。我个人感觉，可能还是取决于实施顾问的经验，因为通常碰到一个企业如果能够很清楚讲自己所处的位置和未来的目标对企业来说是很难的，有一个摸索的过程，我觉得还是取决于能不能找到一个有行业经验、能够跟你一同探索对于未来的需求，我觉得实施顾问经验非常重要。我前面讲了，我们过去有一个过程，过去不重视行业经验，有时候我们也和实操的朋友交流，特别是企业以前信息化做的比较多的，原来没有任何信息化基础，一下做ERP，想一步登天，我觉得是比较困难的事情。我个人看法，企业和个人一样，有一个循序渐进的学习过程，要从孤岛开始，解决自己的核心问题。但有些企业其实已经有一些信息化技术，有经验以后这些企业可以搞一些，在选择实施方的时候就要求看一些行业的成功经验，看项目经历的背景，这样的话对他应该是一个比较好的开头，找一个真正能够帮助他的实施方，真正发现他的需求，就像我们说的给他做咨询，对这样的企业可能会有一些帮助。
蓝伯雄：我补充一点，如果对你的目标都不太清楚，你还不如先请一个咨询公司给企业做做诊断，到底跟同行业有什么样的差距，信息化的破点到了什么程度？或者从战略和其他角度来看信息化的需求是不是已经成熟了？然后再来作出一个选择，让他帮助你把你的思维清晰，咨询公司也可以帮助你们进行ERP的选型，或者是选择实施顾问，这样更好。
提问：正常的情况下，上ERP之前应该配合一个咨询公司来做这个工作是吗？
毛基业：选这个公司肯定不光有技术，还要能帮你设计方案、流程再造，必须这样才行。
林隆润：我觉得你这个问题问得非常好，我们对一个信息公司和顾问的训练，甚至系统规划的训练，我们到了一个企业，应该要先说到这个企业的痛处在哪里，然后再谈方案，你是要解他的痛处的。有很多顾问不一定这样做，其实是有一种方法可以找出企业的痛的，有的是直接告诉你我哪里痛，但有很多客户不知道自己哪里痛，所以客户要跟着一起找。很简单的讲，企业要有阶段性的策略目标，把它分为两步走，要快速利润增长还是成本下降，通过什么样的手法，目标成本降多少，营收成长多少，跟同业相比合理的目标是多少，跟他相比有没有落差？有没有哪些地方是缺口？一直做到的就是碰到的难题，以后你要规划到底需要什么。就是说要找到合适的规划师，他应该会帮你做。
蓝伯雄：王恒先生作为银河证券的CIO，也是中国最大的证券公司，你肯定是在做信息化的，你觉得你在做信息化过程中有什么样的经验可以和在座的各位分享的？
王恒：和刚才的几位有点不一样的，从我们的角度来讲，组织的利益是很多的，刚才谈的是外部，从我们企业内部讲，无论是做ERP还是信息化，首先是自己是不是想做好，这是关键。这里提到的问题ERP尤其如此，公司领导如果不重视这个事，没有形成一个组织保障的话这是有问题的。不上ERP是等死，上ERP是早死，为什么是早死呢？因为在这个过程中有很多工作需要协调，是需要同行解决的，如果做不好就会失败。费用上面，也有很多跟想象的不一样，做一个项目要有硬件、软件，其实不是的，除了刚才毛老师说的费用之外最大的费用是内耗，尤其是ERP，ERP主要的是财务，财务是所有的流程，这是最关键的。首先是业务流程的重造，这是ERP的前提，如果这个做不好其他的都做不好。虽然是信息化，但不是信息化的问题，这是我个人的看法。
第二，搞IT无的人都是比较辛苦的，我们一定是一个热忱的传教士，就是你必须把全力推行，把你对ERP的理念传播出去，要有沟通能力，在这个沟通的过程中，你能够把老板说服，第二个角度是精明的投资。因为所有的领导都有两种想法，一种是根本不相信信息化，还有一种认为技术是万能的。实际不是这样的，实际信息化有成本，投资产出必须很好地进行把握。第三是辛苦的苦行僧。搞ERP或者搞信息化总会出问题，花了钱出问题老板就会出投了钱怎么会出问题？用户也会说你。这怎么办？你没有办法，只能默默忍受，这样你就会很孤独。第四，你是一个微妙的职业人。因为所有的企业里面，特别是IT企业，就是说永远是CIO，很难是CEO，很难往上突破。最后，我们是一个特殊的领导者，无论是ERP还是其他，支持和满足用户管理创新的要求，某些时候我们引领或者创新整个业务的需求，如果ERP整个上完之后可以给企业运作模式和管理模式有全新的改变，有一个很大的作用。
提问：我不是做生产制造的，我是做流通领域的。在流通领域下，实施ERP系统的有没有现实意义？
林隆润：在流通方面有什么不一样？
提问：我们企业大概有8年了，我们在5年之前，自己公司就开始使用了，去年的时候，就发现不太适用了，当时就想上ERP，但是所有的ERP系统里面机会都有生产的模块，但是，我们应用的系统不需要。
林隆润：哪一种的物流？
提问：这个有没有限制？
林隆润：其实后来由企业内走到了企业间，价值链要有重组、分工，要集成在一起。其实流通是不是价值链的一环，买卖物流其实是非常关键的一环，很多人说价值链很重要。毛教授提到了长鞭效应，这其实是在买方的手上，如果买方抖一下，后面的制造供应商就会买到。在企业间的时候，流通对企业信息化的迫切度是否会超过制造业的迫切度。其实这里面也有很有趣的事情，ERP模块哪个是首选？财务软件可能是财务会计是首选，但是在蓝教授的价值链里头，有没有看到价值流通是财务管理？没有。财务管理其实是价值链上面横向的东西，横向的东西不管哪个行业都有，往下操作的时候没有这样一个活动，流通的部分其实是价值活动里头最接近客户，最接近买方最重要的一环。
所以我认为，如果我们回归到ERP，一体化即使不集成在价值链的重组，价值链显现的有效化的话，仍然非常需要ERP，只是如果从流通买卖产业，涉及的关键价值活动是哪几个，你可能不需要生产制造这个价值活动，今天制造业不一定生产制造，有的生产制造可能很重要，但有的可能不是很重要，但是他依然要搞ERP。我的意思是，ERP它的弹性是很重要的，即使它的模块组合是需要组合弹性的，最重要的是，不管是否是买卖还是制造，你要清楚你的价值链是哪几个价值活动组配起来的。每一个价值活动到底创造哪些价值，最关键的价值活动，创造最高价值的、最有机会提高价值、缩减成本的是哪几个，怎么帮他效率化、增加附加价值，这些都是讯息化工具能够给我们的。要有一个价值活动形成一个价值链，其实更容易，是在价值链上的延伸。
范峥强：制造业是中国是最重要的一块，鼎新在台湾的制造业里面，有很多大型的制造业，流通业比较小，您刚才讲的是用模块，这样的话买模块就好了。
蓝伯雄：现在有专门的DRP，就是解决流通的。ERP已经泛了，什么都叫ERP。信息化要把业务组合起来，用信息化来解决这是一个很大的趋势，一定要做，不做就没有核心竞争力。
王恒：ERP是必要条件，不是充分条件，ERP是肯定要做的。第二是要关注，我们证券行业是标准的信息化企业，有资金流、信息流，所有的都是钱。第三点，现在是数据为王，所有的企业数据都是经营的资料、技术资料、决策资料以及企业的核心机密，也是跟其他企业竞争核心竞争力的来源，把数据分析清楚了，信息准确，情报合理也有很好的应对措施。所以不论是否是ERP，信息处理能力一定是要最强的。
提问：我想请教一下蓝教授和毛教授，中国是被命名为“世界级的制造工厂”，结合中国制造业企业的特点，您二位觉得哪种ERP更适合中国的现状？
毛基业：我们讲管理，管理的本质还是具体问题具体分析，我认为还是要看解决什么样的问题，没有一个准确的回答，我觉得所有企业都不同。刚才那位先生问的问题也适合您问的这个问题，我觉得同样一个系统，不同企业会有不同考虑，可能有的企业是想解决控制问题，可能各地的分公司是流通的，不知道他们在做什么，财务的风险可能很高，过去的经营风险可能是一个月财报上来好几百万都不知道，现在做到每天控制每天知道这个情况，可能就是为了做这件事情，这可能解决了一个很大的风险问题。不管别人上不上，你就可以上这个系统。也可能你是制造业，主要想解决库存，加快库存周转的问题，也可能你的企业要考虑主要约束在哪里，现在整个制造业面临的问题，范老师刚才也讲了，现在订单批量越来越小，行行业业都是这个趋势，必须批量小，反映敏捷，这样可能就是核心。
ERP跟其他软件不一样，高度模块话，你可以像其他企业一样关注购、销、存，或者有的是就在生产管理这块，我想每个企业即便在制造业瓶颈也不一样，现在企业关键的还是财务控制，最后所有的企业都反映到财务上，当老板的可能会更关注这块。我个人觉得，没有一个准确的答案。
蓝伯雄：对这个问题，以财务为核心和以制造为核心的ERP，定义本身好象就有点问题，你们是不是为了用友做区别？因为是主要的竞争对手，用友是从财务软件做起，今年修修补补，加了点制造的东西作出了这套软件。台湾有些以这个为基础，可能他们制造业做的更好、更有特点，出了这么一个以财务为核心、以制造为核心，其实财务、物流都要管，这俩缺一不可。实际是一个虚体和实体的世界，物流在这里面走才能创造价值，这个价值怎么体现呢？就是资金、成本、消耗资金的核算，不算清帐怎么能知道？这样就会有问题，就是两大核心上的两大主要功能，信息流是把它连起来的，把制造和财务连到了一起。因为这三块都是缺一不可的。
如果说要去做一个企业，买一个ERP软件，不要制造这块当然就剩财务了，说这是以财务为核心的ERP也行动如果是一个制造企业，买一个ERP核心制造，不要财务这块绝对不行，没有财务这块帐都算不清楚，肯定不行。所以要根据不同企业的特点来选择不同的解决方案。
非常感谢各位很有耐心地坚持到现在，由于时间关系，我们今天的讨论到此结束，如果大家还有什么问题可以和专家继续讨论。我今天还有另外一个感觉，台湾的同行们比我们大陆的同行更职业化，所以我们向台湾同行表示深深的感谢，向你们学习。今天的会议到此结束，谢谢各位的参与。
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发表于 2008-3-7 17:03:33引用
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中国ERP行业峰会—大会介绍
出处：天极ChinaByte　作者：佚名　2007-07-26 09:42　评论
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中国ERP行业峰会—大会介绍
ERP WORLD 2007 世界级制造——中国ERP行业峰会
在经济全球化和中国经济持续高速增长的大背景下，我国信息产业得到了空前迅猛的发展。ERP，作为企业信息化的排头兵，在整个信息化的大格局中占据举足轻重的地位。从某种意义上讲，ERP的发展是我国信息化发展的标杆。经过二十余年的发展，我国ERP产业已日臻成熟。
ERP的现状如何?ERP的未来之路又在哪里?
在度过了2006年的短暂平静期之后，我国ERP产业自2007年开始又波澜渐起。为了探索ERP产业的发展方向，推动ERP产业的良性发展，由《经济日报》社、清华大学经济管理学院、《计算机世界》报社、天极网、《经理人》杂志社共同主办的主题为“ERP WORLD 2007 世界级制造”的中国ERP行业峰会将于7月26日在北京隆重召开。
本次大会设有“趋势论坛”、“管理论坛”、“技术论坛”、“教育论坛”和“应用论坛”5个论坛。届时国家部位领导、ERP专家学者、著名企业CEO和CIO及国际顶尖ERP技术专家共聚一堂，就中国各个产业信息化管理的发展趋势、管理模式、技术创新、人才培养以及制造业应用等多个角度，对中国ERP产业做深度的剖析和探讨。
ERP WORLD组委会 (排名不分先后)：《经济日报》、清华大学经济管理学院、《计算机世界》、天极网、《经理人》
大会议程
“ERP WORLD 2007 世界级制造”中国ERP行业峰会 议程安排
时间
演讲题目
开幕式暨“责任 创新 绿色制造”趋势论坛
主办：《经济日报》
9:00-12:00
9:00-9:25
签到 “ERP在中国”展览
9:30-9:50
开幕式致辞
经济日报社社长 徐如俊
神州数码（中国）有限公司总裁、神州数码管理系统有限公司董事长 郭为
9:50-10:00
主题演讲   国家科学技术部领导
10:00-10:10
主题演讲   国家发展和改革委员会领导
10:10-10:20
主题演讲   国家信息产业部领导
10:20-10:50
主题演讲   计世资讯总经理 曲晓东——中国生产制造型ERP市场现状与发展趋势
10:50-11:20
主题演讲   鼎新电脑董事长、神州数码管理系统有限公司副董事长 孙蔼彬——大中华区ERP产业的过去、现在、与未来
11:20-11:40
主题演讲   清华大学经济管理学院副院长、国家教育部学位委员会管理学部主任 仝允桓
11:40-12:00
主题演讲   雷曼兄弟Vice President in Lehman Brothers’ Global  Principal Strategies business  Mr. Neeraj Seth——从全球角度看亚太ERP产业的机会与未来
管理论坛
全球竞合下的一体化管理——ERP WORLD之世界级制造
主办：清华大学经济管理学院
14:00-17:00
14:00-14:30
主题演讲   清华大学经济管理学院副院长 蓝伯雄——企业资源规划与资源优化
14:30-15:00
主题演讲
神州数码管理系统有限公司副总经理  钱南强
15:00-15:30
主题演讲   台湾中央大学资讯管理系教授 范铮强博士——位居全球制造中心的地位下，如何展现供应链的效能
15:30-16:00
主题演讲  中国人民大学管理学院副院长  毛继业 ——ERP实施中的若干管理问题研究
16:00-16:30
主题演讲   科桥集团执行副总经理  蔡祈岩——亚太高科技产业经营管理策略：从CEO角度看大中华区企业讯息化布建策略
16:30-17:00
论坛主题：全球竞合下的一体化管理
主持：清华大学经济管理学院副教授朱岩
嘉宾：鼎新电脑副总裁林隆润、银河证券CIO王恒、中国人民大学管理学院副院长  毛继业、科桥集团执行副总经理  蔡祈岩
技术论坛
全面应用 无缝集成——ERP WORLD之世界级制造
主办：《计算机世界》
14:00-17:00
14:00-14:20
主题演讲   融易总经理 毛颖仑——企业绿色制造的关键议题：绿色供应链信息管理
14:20-14:40
主题演讲　中国惠普有限公司企业计算及专业服务集团首席技术顾问 朱伟雄——惠普助力企业优化业务成效
14:40-15:00
主题演讲   硕网资讯总经理 邱仁钿——知识管理的应用实例与未来发展
15:00-15:30
第一轮圆桌对话 主持：《计算机世界》副总编辑朱小兵
15:30-16:00
主题演讲　 鼎新电脑总裁 古丰永
16:00-16:20
第二轮圆桌对话 主持：《计算机世界》副总编辑朱小兵
16:20-16:40
主题演讲   新华信管理顾问公司运作/信息化咨询中心总经理  吴镝博士——制造业ERP技术演进和应用趋势以及如何实施稳健的选型策略
16:40-17:00
第三轮圆桌对话  主持：《计算机世界》副总编辑朱小兵
应用论坛
专业务实 典范全球——ERP WORLD之世界级制造
主办：《经理人》
14:00-17:00
14:00-14:30
主题演讲   中山大学教授 谢康
14:30-15:00
主题演讲   神州数码管理系统有限公司总经理 李绍远
15:00-15:30
主题演讲   国家制造业信息化—ERP认证培训专家组组长 金达仁 ——成功应用ERP的思路与方法
15:30-16:00
主题演讲   新三思集团公司董事长 黄志方
16:00-16:30
主题演讲   Acer公司 杨天明处长——全球品牌知名企业之商务运筹管理（供应链管理经验分享）
16:30-17:00
论坛主题：中国企业如何实现信息化的成功应用
嘉宾：神州数码（中国）有限公司信息管理部总经理 郑小维、
ERP专家陈启申、飞毛腿电子有限公司信息化经理 陈耀书 、西可德信通信技术有限公司财务总监 王健强
教育论坛
培育实践人才 复制普遍成功——ERP WORLD之世界级制造
主办：天极网
14:00-17:00
14:00-14:30
主题演讲   中国人民大学经济信息管理系教授 方美琪
14:30-15:00
主题演讲   神州数码管理系统有限公司副总经理 李建东
15:00-15:30
主题演讲   台湾政治大学资讯管理系教授  周宣光博士——新世代ERP人材培育
15:30-16:00
主题演讲   先锋金属表面处理有限公司总经理 彭超
16:00-17:00
论坛主题：培育ERP实践型人才
主持人：天极网副总裁 范锋
嘉宾：北方交通大学经济管理学院教授 张真继,神州数码管理系统有限公司副总经理 李建东, 人民大学管理学院 杨波博士，中国农业大学管理学院 张兵博士
最终议程以现场议程为准
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发表于 2008-3-7 17:04:45引用
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“ERP WORLD 2007 世界级制造”应用论坛
出处：天极ChinaByte　作者：李群　2007-07-30 15:04　评论
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“ERP WORLD 2007 世界级制造”应用论坛
主题：“ERP WORLD 2007世界级制造”应用论坛 专业务实 典范全球
时间：2007年7月26日下午
主持人：尊敬的各位领导、来宾，亲爱的朋友们，大家下午好!“ERP WORLD 2007世界级制造”应用论坛下午的内容即将开始，首先请允许我代表主办方《经理人》杂志，代表本次大会的组委会神州数码管理系统有限公司对各位的到来表示衷心的感谢和热烈的欢迎。
今天下午的会议正式开始之前，先看一个小短片，共同回顾ERP在中国的发展历程。
(播放短片)
在欣赏过ERP在中国的发展历程之后，接下来非常荣幸的介绍今天到场的嘉宾：《经理人》杂志总编辑杨俊杰先生;中山大学管理学院副院长谢康先生;宏基电脑公司杨天明处长;西可德信通信技术有限公司财务总监王健强先生;神州数码中国有限公司信息管理部总经理郑小维女士;飞毛腿电子有限公司信息部经理陈耀书先生;中国ERP专业委员会副主任陈启申先生;国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁先生。神州数码管理系统有限公司总经理李绍远先生。感谢各位的光临。
本次ERP应用论坛引起了中央和国内各大媒体的关注，今天一共有20多家新闻单位派出记者前来参加，国内的门户网站还将对本次大会进行网上的现场直播，在这次让我们再一次用热烈的掌声欢迎他们的到来。
各位来宾，未来的竞争已经不是单个企业的竞争，而是不同供应链体系的竞争。利用信息化先进的技术整合上下游供应商资源，是提高供应链效率的必经途径和有效手段。今天我们的论坛也紧紧围绕“应用”这个主题，通过企业在ERP应用的过程中普遍面临的问题，结合企业在管理、技术、产品以及服务等多方面的需求，探索成功应用的全新模式。
有请中山大学管理学院副院长谢康教授做主题演讲。
谢康：当强调“一把手工程”的时候，ERP应用水平还不高
跨国公司员工：上班干什么?这是一个契约
在十年前说成功实施ERP就是一个成功，但现在成功实施ERP不稀奇了，关键在于应用的时候怎样把应用水平持续的提升，才是现在ERP应用和发展中首要的重点和焦点。
谢康：各位领导、各位嘉宾，今天在这里我跟大家一起分享中国制造企业信息技术应用水平及关键影响因素。
我的报告内容最主要分下面几方面：第一部分、提出问题做研究设计。第二部分，做问卷开发怎样采集数据。第三部分：主要研究哪些工作。第四，主要的创新贡献在哪方面。第五部分：总则。
系统的专业中一般将新系统分成几部分：一是规划开发阶段。二是，系统实施和上线，三是系统运行和维护。规划开发的时候主要是信息的分析，应用工具的开发选择等等。第二个阶段，关键成功因素和信息技术采纳。第三阶段，我们把它看成是系统运行和维护，在这一部分，我们经常把他们看成是运维部门，在研究中发现在研发是非常关键的环节，就是持续稳定的环节，像我们所说的IT能力、IT成熟度，都是这个环节来研究的。
70-80年代，人们经常会提一个问题，IT生产的悖论，也就是IT的投入和产出没有关系，和生产率没有关系。到90年代之后以MRP为代表的一批学者证明IT投资和企业的绩效密切相关，关键是中间的过程是什么，引起了很多的讨论，中间的过程是如何变过来了，会成为研究的热点。
我们提出一个假设，企业的IT应用水平是中间过程，由此我们来看，怎样来提高IT投资，到最后提升企业的绩效的效率，我们可以通过研究内部影响因素、外部影响因素来做出一个提升的措施。这个措施，有什么样的理想最后就会有什么样的结果。企业的目标对最终的应用水平，以及通过应用水平影响企业绩效，是不是有客观的因素，我们就提出这样的问题。
选择企业应用水平的研究，有两个角度：第一，研究角度最主要侧重于用。我们买了很成熟的设备并不代表很高的应用水平。同样，企业也是这个问题，在中国国内企业面临很大的现实问题，我们的数据非常不完备，数据是缺失的，无论是政府，还是行业单位企业内部对自己的数据都搞不清楚，我们搞一些企业调查会发现，让企业填问卷不客观，往往有时候数据没有太大意义，这是中国目前的现实状况。为此，我们从2004年开始做研究，05-06年走了30多家企业，访谈64位企业管理者开发一套调查问卷，如何评价企业的IT应用水平。我们做了一些前期的研究，研究做了问卷设计、也做了指标的提取，最后经过三期的修改，最后形成一个完整的问卷。这个调查到06-07年3月份，实际调查132家企业，分布在全国的18个省市、自治区，由此我们对268位企业管理者进行了深度访谈和调查。
最主要的工作是：第一，建立一套模型。第二，对关键影响因素做了实证研究。第三，讨论了中国ERP实践中的最佳实践。这最佳实践不是我们分析出来了，是根据数据得到的。
有三个创新：第一，新观点上提出一个新的评价系统。这在国内外没有，这是第一次。第二，发现并验证了高层领导员工企业文化在企业应用中具有阶段性特征，高层领导和员工之间具有互动性。
介绍一个模型，这个模型从三个方面来评价。首先，基础层面，技术和数据作为两个纬度，中间是运营和责任管理。最高层是战略。中间用了人机协同把三者连起来。这个模型通过268位专家的评价认同占52%，较为认同占47%。结果证明IT应用水平、或者ERP的应用水平可以分成5个等级。这5个等级中很类似于CMN和CMI，这套系统，第一级相当于一个孤岛，第二级是部分集成级，第三级是完全集成级，第四级是协同级，第五级是企业利用IT启动他的战略。做了这样一个研究我们得了一个数据，发现非常有意思。不同企业的等级关注点不同，开始使用ERP初期的时候，在网上提高一个级别需要在技术和数据角度加强。这两个角度实际上是从第一级跳到第二级最大的差距。从第二级跳到第三级的最大差距出现在业务和职能管理方面。第三级向第四级上升还是在业务和责任这个地方。按照我们现在的数据来看，如果我们想把我们的ERP应用水平不断的持续提升的话，当我们处在初始阶段技术最重要。提升技术水平就能有效提升我们的应用水平。可是到了第二级之后，向第三级转化的时候，买再好的设备也没有用，因为最重要的是数据方面的问题，只有把数据做好，把数据的质量提高，才能有效的把我们的应用水平从第二级跳到第三级。当我们想从第三级跳到第四级的时候发现，把数据和技术处理好了，依然达不到水平，要将业务应用能力提升，这个最能有效提高你的ERP的作用。从第四级推到第五级要做一个预测，因为现在的样本数不多，我们判断应该走上战略支持的级别。这是根据实证数据得到的IT应用水平如何加强策略。
向大家报告一个最有意思的发现和验证的观点。在中国我们经常说企业信息化领导是“一把手工，最重要。所谓一把手工程，是整个企业信息化的核心，也就是领导重视什么事情都好做了。在做报告之前我们有个短片，也就是中国的ERP之路，为了走向探索中国的ERP之路，我到中国搞ERP的老总中去，除了有一个企业垮了没有去。其他的都去了，像沈阳第一机床厂，这些企业在使用ERP的过程中他们强调，是“一把手工程”，他们提到一把手不代表一个静态的，其实还是动态的。在这里他们反映，“一把手工程”应该是连续级的一把手，才有用，只是一个一把手没有用”。第二个厂子提出来，“一把手工程”，除了企业级重视，部门级还要重视。我们这160多家企业的数据证明，中国还在强调提高“一把手工程”的时候，意味着中国的ERP应用水平还不够高。
企业在初级应用ERP的时候领导人是没有意义的，领导人没有什么影响力。因为它只在部门内部使用，例如在财务内部使用，领导人不涉及跨部门协调问题。当进入到系统的规划期以后，这时候领导人的作用就有了，但是随着信息技术应用的成熟，领导人的影响力是逐步向下走的，在我们的模型中，是一个负数，也就是递减的影响力，这是用实证数据做出来的。有意思的是，当我们强调一把手工程的时候，意味着我们还在ERP应用的初期，真正ERP应用的成熟期是在自动化时期，领导人是没有什么地位的。
第二，员工的作用对ERP的影响一开始没有什么用，到了后期完全靠员工的影响。举一个例子，我们在珠江啤酒搞调研的时候，发现他们是强力性的文化，要么在这里好好录数据，要么走人。这种强力性的文化在初期可以很好的保证ERP的上线，这种文化到了ERP应用的成熟期之后是阻碍ERP的应用的。例如我们进入到数据挖掘，上市的阶段，如果员工不能积极参与到系统的应用，以及自己应用各种工具开发数据、提炼知识的时候，这时候你也不可能发挥整个ERP的决策支持作用。员工的能力和主动性、态度影响到ERP的应用水平。这是一个阶段的互补性。由此我们可以看到，在初期阶段，企业的强力性文化是有用的，可是开放、公平、创新的文化在ERP应用的深度阶段更有意义，对ERP应用的成效有更好的影响。
我们做了跨国公司与本土企业的回归分析。大家发现，跨国公司影响力，领导是正面作用，而本土企业员工更重要。不管怎样，互动是指信息技术部门和业务部门的互动，这种因素对ERP应用成效是最明显的。其次是管理水平、管理能力。
不同规模企业的回归分析：在10-100个亿，还有小于10亿的样本都发现，互动最重要。如何将IT的应用水平提高，关键在于把技术和业务有效的融合。
使用不同系统的回归结构，比如说使用甲骨文、SAP、神州数码、金蝶、用友、浪潮，不同的应用时间、不同的产品会有什么样的效果呢?应用不同的时间也发现互动依然最重要。由此我们看到，如何提高IT的互动是我们下一步提升ERP应用水平的一个关键。如何提高呢?我想跟大家分享四个案例，也是四个途径。
怎么把技术和业务融合有四个途径。第一个途径：请进来。就是把业务部门请到IT务部门来。比如珠江啤酒，白天财务部经理、销售部经理，跑到IT部上班解决问题，晚上处理自己的问题。这叫做请进来的模式。这种模式的好处是，技术和业务人员的有效沟通。第二个途径：走出去。比如说宝洁公司有将近200号业务人员，宝洁的CIO说只有一个秘书跟他一起办公，这200号IT人员到哪里去，全部分散到各业务部门，他们的考核归IT部门和业务部门双重考核，他们上班的办公地点都不在IT部门。这是用第二个方式来促进融合。第三个途径：综合方式—既请进来，又走出去，关键看IT项目。这个模式最有特点的是上海的贝尔阿尔卡特，他们的CIO专门有一个CIO办公室，他们的CIO叫朱战备。他根据不同的项目特征组织不同的项目，有的是整个IT部门全走出去，有的是整个业务部门到了CIO这个部门来办公，是根据项目做决定。第四个途径：混合模式。这种混合来自于通用的模式。通用在国内做的最像是康佳集团，康佳的CIO叫做许宜伟，他们叫做流程信息部，他们管三个部门，包括流程控制，也就是整个康佳集团的流程管理是由这个部门发布的。重点是挖部门流程，各部门的流程由各部门制定，报流程信息部审定发布，也就是流程的发布权在这里。第二个部门是开发部，第三个部门是运行维护部。是将整个部门分成流程和开发。而且流程部都是不懂IT技术的人，但是他们精通业务。开发部的开发人员只做开发不懂流程。流程信息部用这种方式，也就是用通用的方式组合起来。这就是我们所说的“互动模式”。当然互动在现实中还有很多变形，因为时间的关系不再和大家分享国内的企业创造过程。
一百多家的实地调研和访谈中，很深的感受是，中国的企业家实际上正在创造历史。如果大学老师、企业的管理者如果能够深入关注企业的创造，实际上是一个很好的创业史。看到很多的CIO用中国式的方式来解决世界性的难题，当然跨国公司不是这样解决的。后面我们会做分析。
在项目中有几个贡献：第一，依据中国样本的数据第一次验证了信息技术应用水平是IT投资和企业绩效之间的中间变量。大家知道企业绩效是多因一果，多个原因导致企业的销售和利润好不好，不能说IT投资是唯一因素，这时候必须证明应用水平是它的空间变量，在数据上我们得到了。第二个贡献在于，第一次在实证上面对在华公司的跨国公司与本土企业的应用、关键和影响因素做了比较。关键控制在哪里?不同的纬度上特别强调，一种是差距，一种是差异。跨国公司的应用水平明显比本土高，问题是高到那儿?高多大，这是需要研究证明的。而且哪些是差距，哪些是它的差异导致的差距。我们也做了很好的研究，将来可以跟大家分享。
影响因素的比较，以高层领导为例展开讨论。跨国公司解决跨部门协调的时候，往往高层领导更注重运用工具和方法进行决策，本土企业更多的注重经验的手段和个人的魅力来解决问题。这时候往往就出现一个被动。员工是不同的，因为ERP的整个思想、ERP的管理。ERP在时间上的管理，我们是从国外引进的，我们在这里忽略了ERP在国外应用中的一些大量的假设前提。这个前提在跨国公司、在发达国家是不言而喻的，没有任何人觉得很奇怪。就像我们说上班干什么一样，这样的规则在跨国公司是不言而喻存在的，但是在中国你会发现，这个假设是不存在的。所以我们才遇到了这么多困难。我举一个例子，问一下大家，上班的第一目的是什么?我想请郑小维女士回答。
郑小维：生存。
谢康：我相信绝大多数人包括我在内，上班的第一目的是为了养家糊口。这是中国人的思维，我一开始也是这样的思维。既然是养家糊口，我们最终的博弈策略是什么?就是不上班挣到钱。单位为了管住你，要搞绩效考核，要打卡，这时候员工最终的对策就改变为不干活能挣到钱，或者少干活挣多钱。但是我反观跨国公司的员工发现非常有意思，我问他们上班干什么?他们的回答是这是一个契约。他们是把时间卖给了公司，公司用钱买了我的时间，所以我必须上班。是有契约含义在其中，所以上班不能干自己的事情，自动自觉的选择将上班的时间卖给了老板。这样的一个细微规则的差异，实际上在ERP应用中是非常大的影响。因为大家知道，ERP是个系统，系统要求管理是规范的、规律的、单一的、单调的，可重复的。可是我们缺乏训练，在思维中缺乏这样的训练，以至于导致我们对规则的遵守是被动的。我们在中国经常听到的意见是“ERP太死板、不好用、不够灵活”。有不少老板跟我说，谢老师，你不要向我说ERP有多好，上了以后没有办法偷税漏税。这就是我们所看到的文化、关键影响因素的不同。
第三个贡献，验证了有什么样的IT目标就会有什么样的IT应用水平。经常说有什么性格，最后就会有什么样的收获和思维。如果IT目标清晰远大的话，就会使我们的IT应用水平不断的提升。我们也做了验证，首要的应用目标和应用水平之间有很强的关系。
我们做了标杆企业的管理，最佳实践是如何提炼出来的，以往的我们做企业信息化最佳实践时都从案例的角度来做，没有办法从实证数据角度来做，这项研究是第一次在中国完成了最佳实践研究，而且在国际上也是第一次。这项研究我们做了一些标杆，具体的成果还会逐步的发布。
这项工作有什么样的实际应用价值呢。这个模型为企业提供了一个信息化自我诊断的工具和持续改进的工具。(图)以样本中一家快速消费品行业为例，这家企业在应用水平中有一系列的实际数据，六个纬度，在技术层面上得分，在数据层面、在业务运营与职能管理、战略支持及协同方面，在这个最大的差异在技术上，在行业平均来看，这个企业跟行业的平均水平差异比较大的在数据和业务运营。但是和行业的标杆来比，最大的差距出现在业务和职能方面，数据方面的差距是比较大的。
由此我们进一步分析，数据究竟差在哪里?跟行业平均和标杆企业相比，这家企业的最大差距差在数据完整性方面，数据完整性只有51分，标杆完整性有90多分，行业平均是82分。数据完整性最主要差在哪里?从数据完整性的角度来看，包括产品、客户、物料、绩效、市场，最大的差距在质量数据和使用数据。相反的物料数据和绩效数据好一点。这就面临一个问题，对这家公司我们给出的建议只有两个方向，要么强化优势，弱势不管，不补短板，强化产品数据和客户数据。因为大家知道，企业最终目的是挣钱，管理是为了挣钱，这时候我们一个策略就是，管理策略、IT应用策略、改进策略就可以出来了，在企业迅速扩张时期，就要维持现状，重点强化产品和客户数据。当企业从迅速扩张转变为整体的稳定发展的时候，短板的管理成为我们的首选，可能把重点落在质量数据和市场数据的提升。这样可以给出企业应用方面的改进策略。
在业务的职能方面再进行比较，这家企业的智能化水平和行业平均以及行业标杆相比是最差的。在智能化方面在研发、生产计划、人力资源、知识管理，库存管理。实际上库存管理自动化，在我们的样本中标杆企业已经达到满分，但是这家企业只有40分，也面临一个是强化优势还是修补劣势，同样也有策略选择。
我们的研究做的是IT应用水平的测评系统，但实际上要给的是整套涉及到企业管理的方方面面的东西。在方方面面的应用过程中一个最大的启示是，企业要把IT应用水平提升，最重要的是将它如何落地。提升ERP的应用水平，关键在于如何将ERP的技术和业务管理相结合。以前说不上ERP等死，上ERP找死，现在的情况是我们的实施的成功率越来越高，在十年前说成功实施ERP就是一个成功，但现在成功实施ERP不稀奇了，关键在于应用的时候怎样把应用水平持续的提升，才是现在ERP应用和发展中首要的重点和焦点。因为这是代表着真正的应用水平，而不是上线的，就相当于读大学，考上大学是ERP上线，上了大学以后怎么最后成为社会的人才，那是我们的应用水平体现。
我衷心的希望也祝愿大家，通过我们的论坛有效的提升中国的ERP应用水平。而且能够给大家更多的分享机会。谢谢主办方。
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主持人：非常感谢谢院长精彩生动的演讲。通过谢院长的演讲我们可以了解到，拥有由内向外，由生产端向职能端整合的全面信息化技术能力，是用户对ERP厂商提出的必然要求。在中国企业信息化时代的浪潮中，神州数码ERP，无疑凭借着自身的优势占据了领先地位。现在有请神州数码管理系统有限公司总经理李绍远先生为大家做演讲。
李绍远：工业现代化的最新含义是结合信息化的工业化。
在生产的核心环节采用先进的信息化管理手段已经成为未来发展的必然趋势。
ERP是针对制造业的一种信息化的解决方案，几乎涵盖了对制造企业所有关键制造环节的控制，这也是ERP的核心功用。
台湾制造业的起步早了将近20年，台湾制造业信息化的历史也比大陆早了10年。
ERP软件就是管理制度的载体，所以在协助、满足这些企业为追求成为世界第一而必须具备的管理水平时，大量的管理思想、制度、流程、管控方法就融入到鼎新的ERP软件中，使得鼎新在协助成就了许许多多的台湾企业成为世界一流企业的同时，也成就了自己成为台湾ERP行业的第一名。目前鼎新在台湾的ERP市场占有率超过50%以上，在台湾营收规模排名前1000名的制造企业中，有将近500家以上采用的是鼎新电脑的ERP系统，这个数字已经超过SAP和甲骨文的使用。
随着鼎新ERP软件引进大陆的同时，台湾先进的制造业管理经验也被完整的带了过来。我们的目标就是要“让ERP在中国普遍成功”，希望能藉由ERP在企业普遍成功的应用来普遍提升企业的管理水平与竞争能力，让我国能够从制造业的大国进一步成为制造业的强国。
我们在2002年公司刚成立的第一年，就缔造了超过200个ERP客户的成绩，这样的记录在国内是空前的之后更是快速成长，2006年一年我们已经可为超过500个新客户实施ERP。这个数字指的是中型以上的企业，并不包括数以千计的小型企业。而且500个客户中，95%以上是制造业，所实施的几乎全部都是以生产管理为核心的深层次应用，不是简单的财务软件或者进销存软件而已。
我们的ERP客户在六个月内实施成功上线率可以达到70%，如果时间拉长至一年，成功上线率可以达到90%以上。
神州数码易拓ERP是国内唯一可以与国外软件巨头分庭抗礼的产品，是一个全可以支撑世界级、跨国制造也的高端ERP系统。
它的用户几乎全都是在各行业领先的大型企业，主板全球第一的华硕，电脑机壳全球第一的富士康，清洁器具制造全球第一的苏州金莱克公司，铜管生产全国第一的金田铜业，饰品行业中全国第一的石头记蚊香生产全国第一的榄菊，家用清洁品全国第一的脱普化工，此外还有三元牛奶、七喜电脑、居然之、吉事多卫浴等等数百家知名企业。在苏州吴江经济开发区里的一条街上，易拓同时被相临的十几家企业所采用，形成了“易拓一条街”的壮观景象，可以清楚的说明易拓ERP受到肯定的事实。
而口碑就是把长期对客户负责，取得客户的信任跟肯定所积累出来的结果。首先售前不实的吹嘘，胡乱报价，随意承诺，售后服务的敷衍，遇事推诿，即便一时赢得了合约，终究还是要面对上不了线、收不了款的结果，用这样的心态经营ERP不可能成果。
李绍远：尊敬的各位学者、专家，各位媒体的朋友们，大家下午好。很荣幸再在这里跟各位一起探讨中国ERP产业的发展问题。
从1980年代到今天ERP的发展经历了将近三十年的时间，作为软件厂商我们很欣慰的看到，非常多的企业通过ERP的应用实现了对竞争力的有效提升，这一切有力的印证了ERP对企业管理的支撑作用。相信“让ERP在中国普遍成功”不仅仅是我们的心愿，也是在座各位共同的心愿。这就是今天我所要讲的题目。希望透过业界所有的朋友们共同努力，推动整个ERP产业的健康发展。
ERP最早是从EDP、MIS、mrp、MRP、MRPII发展到ERP，这是企业管理信息系统发展的不同阶段。MRP主要是制造环节中的物流进行管理，使企业达到“既要保证生产又控制库存”的目的;而MRPII是集成了物流和资金流，将人、财、物、时间等各种资源进行周密的计划，让它更合理的利用，以提高企业的竞争能力;而ERP的概念在是将供应链、企业的业务流程和信息流程都囊括其中。
从起源上看，ERP是针对制造业的一种信息化的解决方案，几乎涵盖了对制造企业所有关键制造环节的控制，这也是ERP的核心功用。
在发达国家，信息化是在高度工业化的基础上自然发展而来的，无论是灵活制造系统、计算机辅助设计还是最新的网络制造，其实都是在生产过程中加入了信息处理和控制能力，通过信息技术对生产设备和流程的控制来提高生产过程的准确性、灵活性、高效性。信息技术的渗透应用使传统工业生产的面貌发生了巨大变化，工业现代化的最新含义是结合信息化的工业化。
而在我国，传统工业化还没有完全完成，生产计划不准确、盲目的采购、库存大、财务预算不严谨、组织机构臃肿、各种信息严重失真、不集成，缺少供应链管理的ERP系统，已经成为阻碍中国制造业做大做强的软肋。在这种背景下，信息化代表了未来方向，包括工业现代化在内的国家现代化进程，都需要靠信息化来带动。
目前，当今世界正在进入全球制造时代，世界制造业的资源优化配置突破了企业——社会——国家的界限，在全球范围内寻求优化配置。全球制造改变了世界经济的格局，世界经济格局的调整以及产业转移已经成为一个事实，大多数全球知名制造企业的ERP应用都已经相当深入。面对这样的格局，中国制造业只有提高自身的信息化水平，才能有效应对全球化竞争的挑战，在竞争中立于不败之地。
中国制造业大约有135万家左右。其中，大型企业大约有2000多家，中型企业有4万多家，小型企业则超过130万家。这些制造业的信息化在财务信息化和进销存管理方面的初级应用比率都已经非常高，特别是中型以上企业。但是一直以来受限于产品的不成熟、实施方法的不规范和用户知识的不充分，以至于在生产管理也就是ERP的核心应用上成功率不高，让大部分制造企业因为害怕失败而望之却步。目前，我国制造企业在生产管理上的ERP整合应用比率除了大型制造企业的稍高外，中型制造业的应用比率粗略估计还不到20%，小型制造业更低了。但是，制造业的管理重点，终究还是在于以生产为核心的整体运筹管理，这也正是ERP的主要诉求，简单的财务、进销存这样的初级应用，已经不能满足制造业用户的需要，在生产的核心环节采用先进的信息化管理手段已经成为未来发展的必然趋势。
基于中国制造业的蓬勃发展和制造业者面对的竞争压力与日俱增，中国制造业对于ERP的需求愈来愈迫切。2006年中国生产制造型ERP市场规模达到25.6亿元，比2005年同比增长23%。而2006年ERP整体市场增长幅度仅是18.5%，充分显示出生产制造型ERP市场增速明显快于ERP总体市场。
和大陆的制造业发展相比，台湾制造业的起步早了将近20年，台湾制造业信息化的历史也比大陆早了10年。在强调创新又务实的辛勤努力下，台湾制造业在某些程度上已经成功掌握了成为国际化、有竞争力的企业所需要的内部条件，其中建立强大的以ERP为核心的企业信息化体系无疑是一个至关重要的环节。
从1982年就从事ERP行业的鼎新电脑，20多年来为数以万计的台湾制造业提供ERP软件和实施服务。其中包括世界知名的宏基、华硕、富士康，还有大量在机械、电子、化工、医疗、汽车等20多个制造领域细分行业中的著名企业。大家都知道，ERP软件就是管理制度的载体，所以当鼎新在协助、满足这些企业为追求成为世界第一而必须具备的管理水平时，大量的管理思想、制度、流程、管控方法就融入到鼎新的ERP软件中，使得鼎新在协助成就了许许多多的台湾企业成为世界一流企业的同时，也成就了自己成为台湾ERP行业的第一名。目前鼎新在台湾的ERP市场占有率超过50%以上，在台湾营收规模排名前1000名的制造企业中，有将近500家以上采用的是鼎新电脑的ERP系统，这个数字已经超过SAP和甲骨文的使用。
2002年1月，神州数码和鼎新电脑合资成立的神州数码ERP正式在大陆营运。随着鼎新ERP软件引进大陆的同时，台湾先进的制造业管理经验也被完整的带了过来。我们的目标就是要“让ERP在中国普遍成功”，希望能藉由ERP在企业普遍成功的应用来普遍提升企业的管理水平与竞争能力，让我国能够从制造业的大国进一步成为制造业的强国。
因为我们肩负的使命是要“让ERP在中国普遍成功”，所以我们在发展上必须是快速而全面的。在人员组织布局上，我们从零开始，五年夺得时间迅速发展，目前员工人数已经超过1000人，在全国28个省市设置了营销服务网点，如果加上全国260家的代理渠道，我们的队伍已经超过3000余人。
在产品线的布局方面，为了满足各种不同规模企业的需要，我们陆续推出了适合小型企业的“易助ERP”，适合中型企业的“易飞ERP”，以及适合大型企业的“易拓ERP”，再加上SAP的代理咨询业务，我们共拥有4个ERP的产品线。而在产品的应用深度上，我们又在ERP之上，发展出包括PDM、CRM、HR、OA、工作流、电子商务等ERPII领域的产品并且提供IT管理咨询的专业服务。
就是在这样的大规模的人力和产品的投入下，我们的客户数得以迅速积累。我们在2002年公司刚成立的第一年，就缔造了超过200个ERP客户的成绩，这样的记录在国内是空前的之后更是快速成长，2006年一年我们已经可为超过500个新客户实施ERP。这个数字指的是中型以上的企业，并不包括数以千计的小型企业。而且500个客户中，95%以上是制造业，所实施的几乎全部都是以生产管理为核心的深层次应用，不是简单的财务软件或者进销存软件而已。
其实客户数还不算什么，更关键的是快速成功，我们的ERP客户在六个月内实施成功上线率可以达到70%，如果时间拉长至一年，成功上线率可以达到90%以上。还记得就在5年前业界流行的一种说法，就是ERP的成功率不到20%，在那个时候，企业上ERP是何其悲壮的一件事“上ERP是找死，不上ERP就是等死”，从我们现在在成功率就可以看到，这个ERP的魔咒已经完全被打破了。
根据计世资讯的一项统计，2006年中国生产制造型ERP通用型产品市场规模为14.6亿元，在所有品牌中，排在前三名的品牌依次是SAP、神州数码ERP和Oracle，他们的市场占有率分别为22%、14%、11%。在国内品牌中，排在前三位的依次是：神州数码ERP、用友、和金蝶。至于中国生产制造型ERP市场用户数占有率，神州数码ERP以25%远远超过用友的18%和金蝶的16%。神州数码ERP经过第一个五年，已经在中国制造业的ERP领域成功登顶。
另外，特别值得一提的是“神州数码易拓ERP”的成就，它是一个包含财务、配销、制造功能在内的大型ERP，它的技术平台完全可以支持企业走向大型化、集团化、多元化、全球化、差异化的管理模式，可以供上千个使用者同时使用，是国内唯一可以与国外软件巨头分庭抗礼的产品，是一个全可以支撑世界级、跨国制造也的高端ERP系统。
它的用户几乎全都是在各行业领先的大型企业，主板全球第一的华硕，电脑机壳全球第一的富士康，清洁器具制造全球第一的苏州金莱克公司，铜管生产全国第一的金田铜业，饰品行业中全国第一的石头记蚊香生产全国第一的榄菊，家用清洁品全国第一的脱普化工，此外还有三元牛奶、七喜电脑、居然之、吉事多卫浴等等数百家知名企业。在苏州吴江经济开发区里的一条街上，易拓同时被相临的十几家企业所采用，形成了“易拓一条街”的壮观景象，可以清楚的说明易拓ERP受到肯定的事实。
神州数码ERP之所以能够在经过四年的发展做出现在这样的成绩，是由于我们在几个做法上的坚持，在此愿意与大家分享。
首先是“专业”。企业特别是制造业的经营管理是非常复杂的，不但必须要处理好每一个作业环节，还要让流程上的各个环节环环相扣，才能保证整个运作的顺畅与投入产出的高效。而设计一套要完成这么复杂运作的ERP软件，在专业上有很高的门槛。再把这样一套ERP软件在企业中实施，牵扯到人与事千丝万缕，是一件非常浩大的工程，没有足够的专业也是不可能顺利成功的。所以我们又认为，专业必须务实，不只是企业实施ERP必须有务实的态度，经营ERP这个事业更需要务实、专注，才可能成为这个行业的佼佼者
再来，就是要负责。软件不比硬件，客户在购买的时候看不见，摸不着，服务更是无形的商品。所以ERP这个事业是一个卖口碑的事业。而口碑就是把长期对客户负责，取得客户的信任跟肯定所积累出来的结果。首先售前不实的吹嘘，胡乱报价，随意承诺，售后服务的敷衍，遇事推诿，即便一时赢得了合约，终究还是要面对上不了线、收不了款的结果，用这样的心态经营ERP不可能成果。
接下来说的是神州数码ERP一直推崇和坚持的三个标准化运作的模式，标准化的产品、标准化服务、和标准化的业务拓展模式。首先要有标准化的产品。供应商应该要有成熟而且可以广泛应用的ERP产品。所谓产品标准化，一方面是要指应用完备而且严谨、规范运作的标准产品发展模式。另一方面是，面向客户个性化需求，要有标准化的二次开发流程和管理方式，标准化的方法并不是说一成不变，恰恰相反，通过标准化的产品控制管理，可以按行业客户的需求，快速地做出反应，并保证产品成效的稳定性和持续性，新需求能够被快速准确的完成。
第二，要有标准化的服务模式，也就是围绕客户的ERP项目，必须提供从ERP的原理教育、IT规划、选型到软件功能与操作训练，ERP的实时咨询、项目管理，和系统正式运行后的在线服务，运行的检查诊断等全方位的套餐服务，必须通过对这些服务工作很严谨的定义，建立很标准的规范，才能让这些工作快速有效准确的执行，从而保证客户的ERP项目可以成功运行。
第三，要采取标准化的业务拓展模式，也就是将公司业务单元里的营销人员、实施顾问、服务专员、行政助理等每一种职位的每一项工作予以标准化，建立清晰的职位描述和作业规范，按照地域和产品线进行复制，如此才可以保证在组织规模快速扩充，业务单元快速增长的时候，所有的工作都可以维持一定的质量，避免人为差异，降低组织扩充时所造成的风险。
为什么在经营ERP的事业要特别强调坚持这三个标准化呢?可以从两方面说明：
首先，有标准才有衡量的依据。有衡量的依据才可以进行有效的管控，有效的管控才可以保证有效的质量，质量的保证ERP项目才可以成功，这样才可以对客户负责，才能保证ERP厂商自己的效益。
其次，复制成功是大家一直想要追求的，没有错。成功是可以复制的，但是只有有标准的成功才是可以复制的。神州数码一年可以为超过五百家的客户成功实施ERP，就是因为我们有标准的成功模式。而中国还有数千万家制造企业等着上ERP，惟有具备标准的成功模式，才能快速的让ERP在中国普遍成功。
另外，和所有行业一样，创新也是经营ERP行业的成功关键，而且创新的层面是多方面的，不仅在技术上要不断掌握科技的进步，去创新功能。在产品上要不断的主动追寻客户的变化创新应用。既使是在实施服务的方法，和组织内部的经营管理等模式上也必须不断的追究创新，才能不断的提升成功率和效率。
举一个我们在实施方法上的创新例子，一直以来ERP的业务领域，供需双方经常因为以下因素很大压力：从客户方来看，第一普遍不认可实施服务的价值，第二，无法承受长时间高不成本的实施。第三，项目的成功率太低了，没有保障。
从ERP的服务商来看也有一个困扰：第一、项目耗用大量人力资源。第二、人员的培养复制费时费力。第三、实施经验不宜积累与复用。第四、业务规模不宜快速扩大。
为此神州数码ERP进行了实施方法上的创新。第一，实施流程的规范化;第二，实施工具的预置化;第三，实施积累和重复使用;第四，用户的动员和参与。这种创新的方法，带来的好处是，缩短了实施的周期，降低了实施的人力成本。最终还因为客户大量的参与反而提高了项目的成功率。三年前，福州东南汽车的项目当中，曾经缔造过一次记录，我们只花了半年的时间，分两个批次将围绕在东南汽车周围的30多家配套厂全部成功实施易飞ERP，我们只用了6.5个人力。这个案例可以清楚的说明，这个创新实施方法的有效性。
当然东南汽车的成功不仅仅是因为有好的实施方法而已，优秀的产品，认真负责团队，还有客户的充分配合也是关键。总的来说，ERP软件企业要做大做强，必须要有长远的眼光，用最负责任的态度，更多的关注打造专业，还要随需而变，勇于创新，这样才可以把ERP这个市场做深做透。作为专业的ERP厂商，专注制造业，继续深耕中国的市场，把中国从制造业大国推向制造业强国，是神州数码ERP持之以恒的目标。希望透过大家共同的努力，一起推动ERP产业的蓬勃发展。最后祝愿ERP早日在中国能够普遍成功。
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主持人：非常感谢李总通过自己的切身体会为我们做的精彩演讲。李总的演讲让我们认识到，只有全面整合的ERP产品，才能提高企业的竞争力。神州数码在这方面做好了充分的准备，希望神州数码早日实现“让ERP在中国普遍成功”的理想。
下面有请国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁先生，为大家做“成功应用ERP思路与方法”的主题演讲。
金达仁：各位来宾，大家下午好。很高兴有机会和大家一起探讨企业ERP应用方面的问题。根据主办方的要求和命题，今天我和大家探讨的题目是“成功应用ERP的思路与方法”。这从一个侧面说明这个话题的内涵十分丰富，这个问题也十分严峻。毕竟任何一种先进的思想和方法都只有通过有效的应用才能转化为现实生产力。
这个话题从我来讲已经谈了十几年了，其中一些观点现在还在谈，但是我个人认为这些观点时至今日仍然具有实际意义。下面先和大家进行互动。
在座的各位来宾，你们所在的企业ERP已经集成应用了没有 ? ERP应用的主要标志之一就是应用数量，今天集成应用的企业有多少?
下面我们开始讨论。先谈ERP应用现状，表现在六个方面：第一，应用数量，据我不完全统计，时至今日，全国有一万多家企业在集成应用ERP，这和国家统计局统计提供的266，090个国有及规模以上非国有企业的总数相比，仅占百分之四。
第二，应用时间，从1981年应用第一套到2007年，时隔26年，只有一万多个企业在进行集成应用，当然这是不完全的统计。全国绝大多数企业的应用都是子系统应用或单项应用，但是我们的标杆是集成应用。
第三，应用周期。平均在12年到15年时间。也就是说从单项应用到系统集成应用完毕在12-15年时间，这个问题十分严峻。
第四，应用集成，从应用数量可以看出应用集成不是很理想。绝大多数企业仍停留在子系统和单项应用的层面，这是我们今后努力的方向。
第五，应用深度。看这个企业ERP应用过程中有没有引入业务流程重组，还要引入业务模式重组。基于这个认识，在我个人看来，大多数企业应用的深度还不够，很多企业依然在ERP软件和信息技术应用的层面，效果不是很理想。
基于以上五个方面的分析，我个人认为总体应用的效果不佳。我是从横向比较看问题。因为纵向比较总是不断的提高，不断的进步，我们更多的是要通过横向比较看问题，只有这样才能有针对性的找出问题，解决问题。
导致出现这样的问题有九个方面的原因：
第一，企业主体意识不强。毕竟应用ERP是企业的行为，企业要下决心做出这方面的决策，还要知道如何应用才能达到我们预期的目标。我们现在面对的是经济全球化的挑战，全球信息化的挑战，中国企业缺乏有效管理的挑战，我们的企业为什么不能加快应用ERP的进程，来提高企业ERP应用水平和管理水平 ? 这一切都是企业的行为，是企业主体意识问题。企业主体意识不转变，意识不增强，再好的软件、技术，再多的资金也不能解决问题。
其次，管理落后，数据不全不准确。很多企业有资金，也买了包括国际上一流的最先进的软件和技术。但是应用过程中仍然出现这样那样的问题，其中一个非常关键的问题就是由于中国企业缺乏有效的管理导致管理落后，运行ERP相关的基础数据不全不准确，直接影响ERP的应用问题。
第三，缺乏有效的专业培训。很多企业在ERP应用过程中只注重ERP软件功能的培训，而没有把ERP培训延伸到从项目开始对企业的中高层员工进行包括ERP在内的，也包括MBA知识在内的完整的知识的培训。没有这种知识培训，怎能有效的提高员工的素质和整体水平，怎么能够认识到ERP目标和价值，怎么能够有效的做好工作。但是现在来看，绝大多数企业前期很少有这样的培训。
第四，未能全面理解ERP应用战略。ERP应用战略是什么?有人简单的说提高企业管理水平，推动企业现代化，这是对的，但这远远不够，一定要深刻认识ERP应用战略的目标与内涵并要落到实处与企业现实问题结合起来。可以坦诚的说，目前还有不少企业对ERP应用战略目标，或者说到了今天深化应用ERP的战略目标认识不清楚。认识不清楚就导致很多企业的ERP应用仍停留在软件信息技术应用层面。我在国家发改委信息化项目评审过程中发现，有的企业在申报方案中谈了很多网络技术构架和软件功能问题，而少谈及如何通过这些信息化来有效推动企业业务模式、业务流程创新问题。这种情况还不在少数，是一个比较普遍的问题。
第五，缺乏明确量化的ERP应用目标。很多企业的ERP应用目标不尽否量化，这将如何推动ERP的有效应用呢?网上、平媒也有一些观点认为，ERP应用目标量化没有意义，不能因为目标而量化目标。为什么会有这些观点，我百思不得其解，为什么目标量化没有意义?为什么不能为了目标而目标?难道ERP的目标量化比国家GDP目标量化还要难吗?不可能，显然这些观点和舆论在很大程度上制约影响了ERP的快速推进和绩效的提升。
第六，缺乏基于战略目标的ERP应用规划。讲的大一点就是信息化规划，很多企业几乎没有做规划，有的做了，规划的内容还是偏重于信息技术、软件选型和软件实施。没有把业务分析重组，包括模式重组和流程重组这些关键性的内容包容在ERP规划和信息化规划当中。显然这个规划还是停留在信息技术应用的层面，难以起到规划的作用。因为企业信息化战略目标是带动企业现代化，是推动企业管理水平、生产力水平跨越式发展。
第七，未能引入业务模式的重组。很多企业都在应用ERP，尽管引入了BPR，但效果还不是很明显。今天我们谈BMR--业务模式重组，因为研究与实践表明，流程从属模式，模式从属战略，他们之间有着必然的关系。基于这种研究和认识、实践，我们在目前的信息化过程中，特别是今天讨论的主题ERP应用过程中，要着力推动业务模式重组，要使广大对此予以足够的重视和关注。
第八，未能大范围引入管理咨询，项目监理制和评价制度。现在很多大中型企业对实行项目监理和评价值缺乏足够的认识，有的认为开展这些工作没必要，有的认为有必要，又不舍得花钱投入做这些工作，所有这些都势必影响ERP应用进程和绩效，确保项目的成功。问题的关键还是企业的自身主体意识不强。
第九，服务商的服务水平不高，发展能力不足。现在的服务商很多，有几百家、上千家，各有各的理念和营销策略，能力水平参差不齐;而且这些理念日新月异，很多理念在国外刚刚问世，到了国内就成了服务商们宣传推销的理念和产品，有的甚至还有所发展，这种过度的创造和宣传必然会让很多企业用户感到不知所措，其结果对买卖双方都不利。
其次是很少有软件公司能加大自己业务的比重，增加业务流程重组和业务模式重组的能力。这是中国企业在ERP应用过程中遇到的一个很大的问题。当然这些工作也可以由咨询公司完成。
解决问题的思路：第一，必须增强企业的自身主体意识。意识是看不见的，意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果，在企业管理创新，协同商务、ERP应用，在业务模式重组、企业信息化建设领域同样如此。意识不增强，再好的技术、再好的理念、再好的方法、再多的资金也难以达到效果。
第二，重视知识资源的开发与利用，不但要把MBA知识包容进来一起培训，更多的是关注培训以后员工对知识的驾驭能力。现在来看，很多企业还不是很关注这个问题，前期培训和深入培训不够，或者说比较多的是注重软件功能和实施培训。
九十年代初我参加上海电机厂、广东科龙公司ERP项目的实施，上海电机厂是一个国有企业，用一个月时间进行培训，广东科龙是用23天的时间进行培训。从今天的眼光来看还不够，这两个企业都仅限于ERP原理和软件功能培训，但是从历史的情况，从当时的情况来看，这两个企业已经做的相当不错了。
第三，深刻认识我国企业应用ERP的战略目标。为什么要谈这个问题：因为战略的重要性已经不言而喻，国家信息化战略是以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。实现国家信息化战略目标首先要实现企业信息化战略和ERP应用战略，因此结合中国企业缺乏有效管理的现状，我国企业应用ERP的战略目标和内涵就是推动企业管理现代化、努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。深刻认识ERP应用战略对有效提升ERP应用水平是非常必要的。下面我们还会就这个问题作进一步探讨。
第四，正确认识ERP是一个管理创新系统工程。现在对ERP项目的理解很多，很难统一起来，有称管理创新系统工程，有称管理信息系统工程，有称信息化工程，也有称ERP软件工程等等，称呼很多不重要。不管怎么称呼，核心一定是管理系统工程，而且结合中国企业缺乏有效管理和ERP应用战略，那一定是管理创新系统工程。
第五，尽快制定基于战略的ERP应用规划。做好规划就能够有效的推进ERP和企业信息化建设工作。ERP应用规划内容一定要突出业务分析重组，我的想法是一个规划，60%的内容要谈业务分析重组，40%的内容要谈信息技术、网络架构和软件选型等，这是ERP应用战略目标和中国企业现状所决定的。
第六，着力推动业务模式的重组。这是因为流程与模式有着必然的关系。正因为如此，我们必须要引入业务模式重组，并着力推动业务模式重组，通过模式重组来提高流程优化的效果。下面做一些简单的例子讨论。
第七，制定明确、量化的ERP应用目标。目标一定要量化，虽有一定的难度，但是还要努力去做，这是科学推广应用ERP的关键所在。在座的来自企业的都很清楚，你们所在的企业每年、每月、每天生产多少产品，每个员工要做多少事情，什么的事情在未来的时间要完成，这都是量化的事情。为什么ERP应用就不能量化，是什么样的问题制约着这个问题?我觉得是没有道理的。这个事情并不是那么容易做，但是要迈出这一步。一开始的目标可以少一点，目标值可以低一点，但是要迈出一这步，这是关键的问题。
第八，大范围引入管理咨询、项目监理制度和评价制度。要借助外脑，通过运用科学的方法和制度帮助我们做好事情，这非常重要。前两天我参加国家发改委信息化项目评审，有的报告明显不合乎要求，目标不明确量化，内容不完整，深度也不到位。这说明这个企业自身没有能力做好这项工作，同时又不请外脑帮助做这些工作，后果是可想而知。还有的企业ERP项目实施完毕，只有甲方或甲乙双方对项目进行评估，这种做法也不科学。
第九，提高与完善服务商的服务水平与发展能力。一方面服务商面对市场挑战，面对客户的挑战，面对竞争对手的调整要提高自己的能力。确切的说，客户自身能力的提升，对服务商也有很大帮助。大家都是一个供应链体系上下游的伙伴，有机的结合，供应链就能得到充分的发挥和提升。大家就实现了协同和创业的目标。这是相辅相成的一个问题。
企业应用ERP战略的目标与内涵。
宏观目标：就是在学习、研究和应用包括ERP在内各种先进管理思想方法的基础上，通过管理创新改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展，核心是管理创新与跨越式发展。
改变企业传统业务模式，泛指企业供应链体系中的各项业务活动的方式、方法和策略问题。
管理现代化泛指管理思想、方法、组织和手段现代化。管理水平和生产力水平泛指企业管理效率、生产率和竞争力。
微观目标：通过ERP的应用提高员工整体素质、优化企业资源配置、确保连续均衡生产、缩短设计周期、减少资金占用、推进企业信息化建设、重组业务模式、加强市场预测分析等。
量化目标：包括：市场预测准确率、生产计划准确率、成本费用利润率、流动资产周转率、全体劳动生产率、企业创新比率、投资利润率、订单准确率等。这个目标是反映企业管理效率、生产效率、竞争力的指标，指标值的高低根据企业的实际情况制定，实现这个目标一定是通过业务模式的重组，绝非简单的引入ERP，引入信息化，我们的目标就能大幅度的明显的提升，我个人的观点认为是不可能的。会有一些提升，不可能大幅度明显的提升。
下面我们再谈谈业务模式重组基本理念。推动管理创新和信息化有三个要素，即战略---模式---流程。首先要有明确量化、清晰的企业发展战略。有了这个发展战略，就要研究业务模式，要有很多先进、可行的业务模式来支撑企业发展战略的实现。其次在先进可行的业务模式下，才能有先进可行的业务流程。三者之间的关系很清楚。此外，业务流程是相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组，也不是孤立存在的，确保业务流程科学性、合理性，势必要研究企业的发展战略，企业的业务模式和企业整个供应链和生产经营客观性和规律性的问题。只有这样才能确保流程的科学性和合理性问题。
下面我们再举例谈谈模式与流程的基本关系。例一、产品研发模式。早期中国企业的产品研发，是自己研发、合作研发、国内研发。改革开放以后，很多企业通过以资金、以市场、以品牌获取国外的技术提高自己的研发能力。到了今天，少数个别企业很自豪的说，我们可以通过并购国外的公司和人才迅速提高自己企业的研发能力。可想而知，不同研发模式下的研发流程是大不一样的。
例二、产品制造模式。我们都在讲中国是制造业大国，不是强国，为什么会这样?一方面有赖于中国企业竞争力的提升，有赖于中国国力的提升，使得我们有机会获得更多的订单。同时我们也要清楚的看到，世界西方国家的先进企业，为了保持自己的竞争优势，他们通过制定竞争战略把那些低附加值的不增值的业务外包到中国、亚洲和第三世界国家，使我们有机会获得这些订单。正因为如此，我们才能成为制造业大国而不是制造业强国，不是强国的一个具体表现：我们没有原创能力的研发体系，没有自主创新能力的研发体系。这跟企业的制度、战略、规模和实力等相关，跟我们的政治、经济体制也有一定的关联。
对于产品制造模式，中国企业也要深入研究，一些大的企业要改变过去几十年形成的小而全，大而全的制造模式，也要把那些低附加值的业务扩散到本企业、本地区和本国以外的企业，以此发挥自己的竞争优势，提高自己的竞争力，这是完全可以做到的。因此不同制造模式下的制造业务流程也是不一样的。
例三、我们现在的成本管理制度都是基于财务会计体系的，如果要强化成本分析和控制，提高成本管理水平，那就要引入基于西方管理会计的标准成本制度。那么不同成本制度下的业务流程也是不一样的。
上述例子说明，流程和模式之间有着必然的关系。要确保模式的先进性和合理性，首先要研究企业发展战略，一旦模式具有先进性和合理性，那么流程就具有先进性和合理性了。
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主持人：感谢金老师做详实的介绍。大家都知道，新三思是中国最大的材料建材设备生产厂商，我们在今天非常荣幸的邀请到新三思集团董事长黄志方先生。
中国最大的材料建材设备生产厂商新三思集团董事长黄志方：就我的理解和认识，前面用的一套财务软件，如果升级到ERP的话，我们认为升级不了。因为他和神州数码的ERP思路完全是相反的。我们前面一套财务软件，从财务软件向ERP升级，以财务为核心，向库存等等延伸，而神州数码的ERP完全是从MRP和MRPII再往外延伸，财务只是神州数码一个ERP软件最后一个结果。
制造业内部管理的核心是生产制造、供货、物流等增值链，单单靠财务进销存信息化并不能解决管理问题。管理方法是规范流程、理顺运作。信息化规划我们是整体规划，分布实施，痛处先行。
在十年以前，我们公司推行ISO我们都会呼啦啦的，ISO是比较软性的东西，文件性的东西，但是我们和神州数码去年11月份起，推行ERP整个8个月，我们的计划和时间完全是按照流程、规划一步一步走过来，我们没有耽误一天，也没有多花一点，少花一天，我们的时间非常准确。
黄志方：各位嘉宾，在这里我把公司ERP信息化的一些体会和各位一起分享。新三思是国内专业从事材料方法研究和材料制造的股份制高新企业，是目前国内材料试验专业制造商。我们的目标是成为世界五百强。目前的年销售收入有两个亿。新三思总部位于深圳，我们在深圳、上海、长春、济南有五家下属公司，在全国主要城市建有35家办事处和10个服务中心。
我们的信息化是从2003年开始推动的，2003年我们在企业内部先推行了财务的信息化软件，在财务信息化软件的基础之上，逐步的向物流方面开始延伸。先上财务软件，后来上库存，再往上上采购，当时我们选择了国内一家比较有名的厂商，他们给我们提供产品和服务，按照厂商的规划，我们运行三年，最后的结果还是只用的财务和仓库的进销存。表面账面处理，对财务而言，只是有一个时间的限制，没有能够实现企业核心增值。研发、计划、生产、成本是脱节的，而且各个部门之间缺乏协同运作，流程非常不顺。去年的年初，公司痛下决心，重新选择合作伙伴，重新上ERP。但对我们而言，有一个很难的选择。我们的原来的财务软件和进销存软件和库存软件，有很多人习惯用过去的软件，如果我们重新选择合作伙伴，我们前期的投资大概有四五十万全部被浪费，最后我们还是下定决心。我们一共经过了半年的调研，在深圳、东莞、广州，最后我们选择神州数码作为信息化战略合作伙伴。也非常荣幸，在我们与神州数码成为战略合作伙伴以前，我们和联想因为计算机供应，我们是联想一个大客户，我们每个月采购联想计算机有几百套，已经和联想建立的战略合作伙伴的关系，这次选择信息化战略合作伙伴，最后我们还是选择了神州数码。从去年11月，我们的ERP项目正式启动，到今年的5月，生产、计划、进销存等等全部上线，在7月8号我们的财务全部上线，目前我们和神州数码在讨论规划下一期的合作项目，准备从8月开始进行第二批的信息化工程，还是和神州数码进行合作。目前初步的成效是规划了我们的运作流程，我们的计划制定更加快速和准确。
爱多VCD有一个惨痛的教训，当爱多快关门的时候，爱多有一个多亿的库存，但是装不出来一台VCD，这是因为企业物料资金占用很多。就我所知，凡是做生产制造的企业，包括全球一些巨人企业，都有这个问题。尤其是一些单价比较高的大企业，比如说像我最近和美国GE公司做交流，他们在国内大的项目工程，像青海、山东经常交不了货，一拖就是半年，也是因为内部的生产、物料协同配合都不好。像我们公司是做监测方案，我们的物料价格很高，因为一个物料，我们占用很多的资金，如果因为一个物料，导致我们几十万的货无法交给用户，损失很大。
还有一个初步的成效就是减少缺料，降低我们的单次物料。交货要及时准确，库存数量清晰、准确、资金占用率比较低。预计今年年底能够达到库存降低到40%的目标。我们的生产副总明确表示，如果库存降低不了40%，那么我们ERP就是失败的。
物流、资金流统一之外还有成本核算的信息。就我的理解和认识，前面用的一套财务软件，如果升级到ERP的话，我们认为升级不了。因为他和神州数码的ERP思路完全是相反的。我们前面一套财务软件，从财务软件向ERP升级，以财务为核心，向库存等等延伸，而神州数码的ERP完全是从MRP和MRPII再往外延伸，财务只是神州数码一个ERP软件最后一个结果。我们信任也相信神州数码，所以选择神州数码的产品。
制造业企业面临的挑战。全世界很多从事生产制造的行业都面临问题是相同的，就是生产计划、制定和变更，难以适应目前的市场环境。目前的用户要求越来越苛刻，要求你个性化、给你定制，要求你交货快，他还在不断的变化，如果企业不能快速响应客户的要求，不能进行快速的变化，那么企业实际上竞争力在降低。原材料供应的准确率低，那么时间、种类和数量就会有影响。对于一个上亿元销售企业来说，我们公司的库存每个月都在三千万以上。三千万的库存，对物料的准确度和配套性要求很高。你不能说，这个物料不需要，库房也一大堆，而需要的一个都没有。那么用户要的产品不能马上出来，这样的话，我们这样的半成品就差那几千块的小配件。有时候还不敢先发货，然后发特快，因为你这个配件还需要联机调试，所以对企业的快速相应服务的能力影响很大。生产周期过长，劳动生产力下降。
我们做了十年的产品都知道，我们的体会是真正完成一个产品的时间，是我们目前实际所需要时间的五分之一。有五分之四是在停工待料。还有资金积压严重，周期长。我们这样的优秀企业资金占有只有3000万。深圳有一家企业，年销售收入只有三千万，每月平均库存有5500万，那就是计划管理和物料采购和配套性做的非常差。应对这个思路，就是降低成本，提高效率，追究利润最大化，这是我们生产制造企业的生存之本。
制造业内部管理的核心是生产制造、供货、物流等增值链，单单靠财务进销存信息化并不能解决管理问题。管理方法是规范流程、理顺运作。信息化规划我们是整体规划，分布实施，痛处先行。
作为一个企业，并不是说哑铃形结构并不是最佳的，一定要重视哑铃的两边。我们会重视研发和销售，而是中间这个地方可以细。其实现在，中间这一块生产制造绝对不能细，绝对不能忽视。相反，生产制造这一块也是决定企业竞争力，相当重要一个环节。很多企业的老板，追求省钱，或者在其他方面省来省去，其实我们在员工方面的花费再怎么省都是微乎其微的。与我们的材料成本相比，几乎可以忽略不计。很多生产制造企业材料成本占了整个销售收入的40%或者是50%，这是一个普遍的现象。你把生产成本降低百分之一，你把库存、呆滞物料降低1%，把库存占用资金降低1%，远远大于你在工人奖金上省的一些钱。在没有推行ERP以前，我们每年呆滞物料随便报销、报废就是一百万，你每个月给工人发奖金就是八万。所以我认为，过去重视关注点是错误的。我们公司上ERP以后，我们的项目在材料成本上和周转方面降低1%，对我们公司的整体费用贡献是40%。仅仅进行财务的进销存信息化并不能解决管理的问题。财务实际上最终追求结果，你前面的物料等等，都管理不好，那么后面的财务的结果肯定不好。信息化的整体规划分布实施，痛处先行，这是我们和神州数码合作以后的深切的体会。
我们和神州数码从去年11月份到现在完成ERP上线，我们的合作是非常好的。我们感觉很满意的，整个过程没有耽误一天。在十年以前，我们公司推行ISO我们都会呼啦啦的，ISO是比较软性的东西，文件性的东西，但是我们和神州数码去年11月份起，推行ERP整个8个月，我们的计划和时间完全是按照流程、规划一步一步走过来，我们没有耽误一天，也没有多花一点，少花一天，我们的时间非常准确。我今天和神州数码说，在你们的所有实施ERP单位里面，我们公司应该是一个最优秀的、最好的客户了。
谢谢各位。
主持人：非常感谢黄总的介绍，让我们对ERP有了更深入的了解。大家知道Acer是世界著名的电脑生产商，我们今天非常有幸邀请到宏基电脑杨天明处长，请他给我们带来的演讲题目是“全球品牌知名企业之商务运筹管理。
宏基电脑杨天明处长:神州数码是整个大中华的第一，我们选最强的来合作。
IT策略永远要跟着市场的策略做调整，特别要小心并购跟合并，你可能选了一个厂商很有名，可是它在美国，而美国最近几年一下子会淘汰掉，所以很难掌控。当地资源可能是一个最重要的决定关键。
杨天明：各位好。今天我是代表Acer，我在这里更正一下，Acer已经把制造环节切割。
我今天谈的跟前面谈的有最大的差异，我讲的策略性的规划。因为Acer从成立到现在已经超过30多年，在史先生的领导之下，涉及到400家公司，分分合合。我谈的是策划规划，一个时期我们在谈供应链，我们面对的问题就是由品牌开始，我们有很多现状，你如何从比较中长期的规划让整个新Acer的生产线在运筹上、在经营上是能够一步一步能够配合经营方针达到第三、甚至是第二、第一。
介绍我的经历。我在欧洲的飞利浦公司工作过，从事标准的制造业。我也在甲骨文公司工作过，是一家法国公司，标准的做ERP顾问服务的公司。我目前是在Acer刚工作满六年，是一个完完全全没有制造品牌的公司。
我分几个主题来谈：第一，和各位介绍一下Acer的演变;第二，策略性的规划。前面大家听很多ERP的展开、信息的部件，那么我要谈的范围更大的一点，我要A2A的供应链，也会谈到我们执行到现在从短期、中期的状态，最后会做一个结尾。
简单介绍最早Acer是叫“泛宏基”。2001年三分天下，兄弟爬山各自能力。所谓的ABW，A代表Acer，B代表BanQ，W代表伟创。这三家在2001年成立了新集团各有特色。Acer只有品牌，我们专注在品牌。伟创专门从事制造，BanQ有品牌有制造。我目前服务于Acer。我现在服务生产，包括笔记本、台式机，还有LCD，DV等等。
先看一看公司的经营方针和策略。你必须有战略和商业模式，然后你再看ERP怎么套用。我们的董事长，他的策略很简单，但是做起来比较复杂。我们叫做“三一三多”，三个一：一个品牌，一个全球集团、一个团队。全球我们大概有二三十家公司，然后是一个团队。“三多”：多产品，多通路，多供应商。所以这就是我们从2000年开始定的很清楚的目标。那么我们非直接经销，大家可能马上会想起戴尔，刚好跟我们看起来是截然不同的方式—直销，这样听起来会有一个很明显的对照。戴尔很清楚直销是什么，直接面对消费者，中间没有推销商、没有零售商。这样话可以把库存降低到最低。
戴尔的直销事实上是在美国发迹，所以美国已经非常习惯在互联网的情况下发展，戴尔用的是直销+CPO。Acer的观点不截然是，从消费者眼光上，如果今天你要上网看一台电脑，然后你可能要花到超过六千块或者是七千块的人民币，你会不会马上买呢?我想不会。因为那不是几块钱，这种情况，在欧洲我们也发现了。欧洲人特性，也是要到实体店看到他想买的笔记本、台式机长的怎么样，还习惯享受一下杀价的乐趣，最后才会下单。所以Acer采取这样一个模式。当然这里放了一个戴尔的销售模式已经开始调整。从2003年，戴尔一直是第一，到2006年下半年就一直被HP压着打，那么HP是现在是第一，那么戴尔是第二。所以没有永远常胜的将军。你必须跟着你经营环境做调整。戴尔有直销加上通路，所以戴尔号称是混合式的销售。我的看法就是第一个，戴尔、HP是以美国做市场，然后再做到其他的市场。联想是以大陆做市场，然后延伸到德国市场。索尼、东芝等是以日本做市场，然后延伸到德国。所以，当你在做市场的时候，你的模式已经做了改变。当你看到对亚洲来讲是不可能做到的，要硬把一个不变的DELL模式，他的直销对亚洲来讲，是不可能做到的。你要另把一个不变的BELL模式，强加一个在一个另外商业管理领域，你注定会失败。对Acer来讲，没有一个PC的赢家会永远死守在一成不变的模式。差别只是直销还是营销，在不同商业环境应用的程度和强度。
speed这个世界讲究速度，看到一个商机，别人也会看到商机，你两个月把产品上架、铺货，人家要六个月，谁赚到商机，当然是谁越快谁赚到钱。软件还有ERP，还有谁还在家里自行开发，你能开发出来已经享受不到利润和效益了，为什么ERP会大放异彩，制造业如此，所有的行业都是如此。
这是AcerE2E供应链的介绍。
第一，现在是5个Region有5套不同的ERP。是5个长的都不一样的ERP。getorder而是还有一套在台湾。我们的东西南北中要帮我开拓市场，所以Region的定位很清楚是开拓市场。
第二，到把订单回敲到总部的时候，总部的目的是满足订单，马上交出去，总部是降低采购总成本，加速产品新开发的时间。
第三，fulfill。我们的合作伙伴对我们来讲是帮我们制作武器的供应商。有了最强最新的武器，才可以卖到前线。
第五，我们的master是我们的channel，这是我们简化的供应链的理解。
这5套ERP，QAD在中国也代卖，每套ERP都超过15岁。Acer也有ERP，我们的策略是当全球统一销售ERP以后，我们的既有的ERP也有“三不”政策：不投资、不升级、成本不增加。用到老死为止。
现状分析：必须了解Acer的现状，在2001年增加之后，我的是8个Region变成5个Region，我们在不同的时间、不同的环境、不同的背景下布建起来了，这些系统不是一个人决定的，因为Acer是由很多家公司合并而成的。系统和系统之间有一堆的界面做资料的整合。
High Dependencies，当Region系统改了一些系统，这边也要配合改。这是看Acer现状里最大的痛。
有很多的资料，料耗阻挡，会计科目的阻挡，财务要做汇总报表的时候，很多资料都要转过来，因为定义文件不同，所以要改。
这个现象是我们的工作环境提供给员工的不是非常有效能的环境，在没有效能的工作环境中如何要求我们把竞争能力提高，所以我们必须做一些改变。
改变的时候我们讲过策略规划，先从所有的高阶主管请他们用很简单的白话把他们的期望值，对信息未来的期望值讲出来。CEO说，我每天都要看到全球的销售量，可不可以一个系统按一个键可以看到。每一个Region head，要重新换ERP可以，但是不要妨碍我的工作。这就困难了，Chairman说一个系统蓝图到底是什么，我们必须要全公司都可以清楚的了解。最终用户说换系统了，是不是很危险。CIO说所有老板讲得都对，咨询部要做电脑化、信息化的建设，都使公司更有竞争力。finance说我们希望有一套快速的系统。物流部说，Region要求桌面是有批判性，在全球都有价值。
答案很清楚了，我们希望有一套系统，但又不妨碍每个Region做生意，运营不能够打断，我们的做法短期是小的但是价值很高的项目。以前我们再逐渐的做到中长期。
还有一个指导原则，不要做一大堆的计划，让系统和系统对接。这个方法看起来很好，系统和系统对接的任务非常不容易，因为有不同的运行系统要做很多转换工作。
(图)PLM、ERP、SCM同时导入，因为要维持正常运转。
当一个系统运行最高指导原则很清楚之后，什么叫做一个系统。(图)一个blueprint，包括B2B、ERP、PLM、SCM。B2B不是应用系统。为什么ERP排在B2B的后面，为什么ERP不是老大，大家不是说ERP是核心吗?有了ERP才能广泛的伸展到供应链，为什么ERP不可以一口气做。因为人力、资源、成本都有限。
什么叫做B2B，(图)中HP、Dell、Acer、联想、东芝、苹果都是电脑。代工有广达、富士康、伟创，是OEM收入比较高。下面有一大堆原材料的供应商，到供应商层有上十万家，这叫做B2B的生态环境。可以看到有很多材料在中间，每一天在交换。ERP从Acer采购订单，给富士康，富士康接单排到ERP当成demand，跑出来还要缺料，还要跟下一轮的供应商跑。再把计划性订单变成采购订单，丢给下游的供应商。每一天有这么多的采购订单、销售订单、出货等等，这样一个供应链是整个生态。最大差别是，ERP是企业内部企业资源整合，供应链是彼此之间的协同运作，所以ERP是企业的核心，企业应该根据竞争力要把两手伸开，要走供应链。供应链的底层是B2B，每一天都在做数据信息的交换。如果今天没有ERP，以上的内容还是要发生。举一个例子，高速公路可以开到120公里，开到收费站要交钱，那时候你的速度会降下来，让你没有办法快。供应链就在打破这些收费站的速度，要推动速度在ERP里跑，你的过程就完成了。跑到外面到供应链的时候，就碰到了收费站。B2B就是加速器，B2B是ERP和supply chain必备的底层。ERP还是核心，从应用系统的角度，对于Acer已经有五套ERP了，我是用到不升级、不修改，不加人。所以B2B变成了第一位。
整个B2B one system长期坚持起来，只有一个系统。刚才看到5个Region有5个ERP，它还是一套ERP。get coder还是1套ERP。
第一，B2B的平台在全球ERP和SCM之前准备。第二，B2B要提供多方的数据流的接受。2002年开始，DDI能够做的我们都做了，我们在做马步基本功的扎实，就像高速公路收费站的速度平均变成高速公路一样的速度。最近两年，我们领先的技术已经做到成功，这是我们短、中期的目标已经上线了。未来长期我们会用一套内销，自己研发的产品，接单、过单、PLM，不是所有信息化的专案都圆满结束。有一个国际化的系统还是不稳，所取消掉了。去年我们导入了Oracle Agile，最后宣布失败。
大家都谈ERP，我谈的是一个比较不一样的策略。ERP导入有那些考虑点，互联网公司随便找几家。如果有HQ、China、Europe、PA、AP到底先上哪一个。如果Acer现在的欧洲的市场占有份额是第一，那么他就是市场最优先。如果先一步，而且是中国、欧洲，剩下的当然花在经济上，有不同的考量。如果公司从零开始，董事长说全部动员，那么没有问题，那么在欧洲最优先，亚太在最后，那么最后你还是要做一个决定。
所有的企业都在追求卓越，time时间和市场是追求竞争力的不二法门。没有核心不可能向外发展，供应使ERP两手伸出去。数据库的建设，B2B是ERP和SCM的加速器。当想ERP信息化建设的时候，如果企业跟很多的供应商或者客户，假如客户够大，有自己的ERP，当数据流在交换可以变成B2B的时候，不是只有你赢，大家都赢。在供应链里谈的是“协同”。SUB-control是一个世界潮流，富士康是世界领域，只是他们用的不一样，而富士康是ODM，广达是CMMS。神州数码是整个大中华的第一，我们选最强的来合作。同样的world wide发生在软件的环境里，ERP这样的东西自己在家开发绝对来不及。IT策略永远要跟着市场的策略做调整，特别要小心并购跟合并，你可能选了一个厂商很有名，可是它在美国，而美国最近几年一下子会淘汰掉，所以很难掌控。当地资源可能是一个最重要的决定关键。
我们把董事长讲的话再重复：最后的致胜的关键，不局限在Acer internal弹性与速度，而是需要和ODM、关键的零组建商、通路配销运筹业者等合作伙伴，能否快速且有弹性的完美配合。我们看Acer的供应链分享是不是只做自己，要跟供应链里面的渠道，我们的ODM和我们的关键供应商要利用B2B加速两边的整合。
永乐和苏宁也在谈，现在是大者恒大，联想在大陆是第一，但是不是全球市场，要做到全球，合并和并购的策略就出来了。所以才有IBM和联想的合作，实现在美国的扩张。透过专业的分工是world wide的精髓，透过专业分工，你就可以快速反映市场变化的速度。
回到ERP WORLD2007年，ERP的核心我有两个，第一，ERP的核心有两个“lier”，就是B2B的建制。如果今天能够把B2B的速度跟合作伙伴一起努力打破的话，就比别人快一步了。第二，如果把核心再拆到更核心的时候，所有的东西在ERP里面都是data，数据地上满街都是，要把数据变成有用的资讯为主管做决策就是信息，这就要靠流程。当你在延伸，把ERP做好，只不过是把企业内部的数据变成了自己的信息，如果要跟渠道合作伙伴做更加深入的延伸加速运筹，数据比ERP更麻烦，料耗到别的系统还是这样的料耗吗?这样传过来是否要转换?今天要做好就要把服务做好，我们要从ODM来，富士康有自己的料耗。同样的东西在不同的企业里料耗分工不一样，这就是一个大问号。ERP谈的是B2B的建制，ERP本身就是一个供应链的核心，这是无可厚非的。如果能把B2B建制好，就比别人快一个脚步。ERP真正的核心从数据来讲，是怎么把数据变成信息，是要通过好的设计。谈到供应链把数据变成信息就更困难了，因为料耗不一样，这是一个很困难的问题。
感谢各位听我演讲，谢谢大家。
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主持人：感谢精彩的演讲。通过刚才样杨处长的演讲，可以更加近距离的感受到，像Acer这样的企业，如何进行自身的管理，相信对中国的企业走向世界的舞台有借鉴意义。刚才五位演讲嘉宾的演讲都非常精彩，让我们有机会分享他们的经验和心得。相信接下来的内容同样也会非常的精彩。
下面进行的是本次论坛中的对话环节，有请出飞毛腿电子有限公司信息化经理陈耀书先生;神州数码中国有限公司信息管理部总经理郑小维女士;中国ERP专业委员会副主任陈启申先生;西可德信通信有限公司财务总监王健强先生。
接下来的对话环节由《经理人》杂志的陈振业(音)主持。
主持人陈振业(音)：大家下午好，两个多小时的时间听到了五位嘉宾的精彩演讲，非常专业，技术性也非常强。这个环节希望轻松一点。今天的嘉宾来自国内各个行业的领军企业。包括IT、手机电池和手机设计行业，也是来自企业的第一线。今天想讨论关于ERP应用方面的成果和经验，也可以谈一谈现在ERP应用面临哪些困惑或者棘手的问题。
开始对话之前简单介绍对话环节的规则，第一个环节会问三位企业嘉宾相同的问题，陈启申老师在这个环节作为点评嘉宾。第二个环节，会针对每个不同的企业相应的提出一些问题。第三个环节是跟在场的观众进行互通。
首先请问三位企业嘉宾同样一个问题，在你们所在企业和行业中，ERP解决你们哪些最核心的问题，在成功实施之后，你们总结出哪些经验。
陈耀书：说到ERP的核心，刚才Acer的杨总已经提了，对于Acer，他们可能在B2B是整个企业信息化的核心。对于飞毛腿来讲，也有两块：第一，大家知道手机是一个快速消费的市场，飞毛腿自有品牌在整个市场上产品非常之多，公司也有不同的策略来进行调整。我们上的神州数码一套系统。介绍飞毛腿的信息化工程，飞毛腿的信息化非常少，早期大家用大哥大的时候，我们就进行了市场的对接。96年10月1日正式起用飞毛腿的品牌，成立飞毛腿有限公司。在99年开始上财务电算化系统，跟国内的一些企业差不多一样，我们先从财务着手。2000年开始引入ERP，那时候正好是中国手机行业飞速发展的一个时期，飞毛腿是碰到了很多企业在发展当中的一些问题，我们从2002年10月份开始引入，在2003年4月份和神州数码签了“易飞ERP”的合同，经过8个月的实施，2003年底上线“易飞”，经过三年多的优化，整个飞毛腿也是飞速发展，成立了集团公司。去年10月份正式由易飞升级到易拓，这是神州数码最高端的产品。
主持人：解决企业最核心的问题是什么?
陈耀书：目前整个国内ERP行业有一个比较大的问题。企业发展是很快速的，但是软件一个是功能，一个是更新，往往更不上企业的发展速度。我们考虑神州数码一个很重要的原因是开源，因为代码是对企业开放的。公司目前有专门开发的人员是根据公司策略进行调整，力求能在第一时间满足整个品牌策略发展的要求。我们有两块业务，第一个是OEM国产品牌大部分手机还是跟国外配套，比如NEC、诺基亚做电池，还有自主品牌，大家街上买的飞毛腿电池是我们的自主产品。第二，我们上的系统从03年到现在有四年时间，企业积累了强大的数据。如何利用这些数据对整个企业的前期经营情况做一个分析，后期企业发展做一个预测，这是我们ERP第二个核心。目前我们在今年2月份和神州数码签了另外一个项目，就是商业智能。目前正在做BI的实施，希望把历史数据利用起来，作为飞毛腿整个集团决策的依据。
主持人：郑总说现在聊ERP话题不是特别多了，因为现在郑总比较关心SOA，谈到ERP神州数码的经验应该更丰富，把您实施ERP的经验拿出来跟大家分享。
郑小维：对ERP的关注应该说是一直的，只不过神州数码2000年ERP在全集团都上线了，上线之后一直在做持续的改进工作。因为我们认为上线的成功只能代表着ERP的上线，真正的成功是在后续的持续改进。这个话题对我们来讲还是一个永远的，持续做下去。
ERP上线给我们带来的最大的好处就是生存和发展的问题。刚才几个报告人谈一句话甚至于“魔咒”，就是“不上ERP是早死、上不好ERP就是等死”。那时候对企业发展至关重要，上了之后我认为至少这个问题解决了，其实解决了运作效率之外，更重要的是整个集团的管理是透明、集中、统一的，从管理上给企业带来的好处是更大的。主持人还谈到，我们上ERP有什么样的感想。我们在实施中也经历过坎坷，IT战略的结合和业务的结合最重要，这部分我们是有过很实际的体会。对于神州数码来讲，当时ERP的上线已经作为一个整体三项集团级重点工作之一，而且作为第一个五年战略规划中集团业务规划的重要战略目标。整个ERP的实施是成为企业的发展、生存、管理的问题，只有在这个高度上ERP才可能成功。这是我们说的第一点。
第二点，ERP是IT部门还是业务部门的设计，也有过深刻的讨论。今天我们走过来了，一个企业如果把业务和IT很好的结合在一起，就不难了。持续也是很重要的一件事情。ERP一直是我关注的问题，神州数码从2000年到今年，每一年都做持续的事情，更重要的是我们的持续落到业务部门和IT部门。现在在我们的业务部门都已经叫做“业务顾问组成员”，这个成员做的一件事情就是在它的部门推荐和落实ERP。IT部门做另外一件事情，每年都有一个持续改进的评测，不断的和业务部门评测，现在的ERP到底怎样?我们应用到底怎样，通过评测找到进一步优化和深化的目标。可能怎样把IT和业务、战略目标相结合，除了要有意愿，还要有一个行动。
主持人：我们知道，王总的企业里光物料都有一万多种，对这一万多种物料的管理是很头大的工作。请王总介绍ERP在你们企业起到的作用。
王健强：ERP的系统我们既是主动人也是被动人，被动来源于我们企业的料耗非常多，目前公司的料耗超过一万种，上ERP的初期，去年第一次上ERP先上了神州数码的“易飞”系统，那时候做初始化的时候，料耗有五千种，目前发展到一万种以上，这样庞大的一个系统如果没有ERP系统有效管理，公司会产生巨大的呆滞物料。有人演讲中谈到爱多的例子，爱多一亿多的库存做不了一台VCD，这样的案例在国内不少。去年我们在上“易飞”系统的时候，呆滞物料也是很多的，我们实现了两个很迫切的问题。第一，有效的减少公司的呆滞物料库存，第二，缩短公司的交货时间。西可德信是做手机的OEM公司，对于交期、服务、成本控制是企业管理的几个关键点。我们目前认为，ERP系统软件既是内部管理的一个工具，也是检验内部管理品质的一个工具。这是现代化企业必须采用的工具。
以上就是我的感受。
主持人：请陈启申老师做点评。刚才王总也透露了一个信息，他们也要从易飞升级到易拓，易飞是满足于中小企业的，易拓是满足于中大型企业的。请问陈老师，这类企业在最开始的时候，是不是上易拓更符合未来发展大中规模企业的ERP产品更容易，因为从小到大升级的过程中间还是有些困难的?
陈启申：这个问题对于我来说有一定的难度。我不直接接触产品，易飞什么样、易拓什么样我也说不清楚。从易飞升级到易拓是不是很容易，还是完全是两个产品。如果完全是两个产品就有了一个问题。为什么说容易上这个东西，我觉得这个问题不是上ERP的主流。上ERP主要是为了解决手工管理解决不了的问题，应该是基于这样的目的。虽然容易上，但是能不能解决问题呢。我们上了系统需要有一个量化的目标，要解决问题。虽然很容易上，但是没解决问题，那就没有意思了。就是用友说ERP的一二三，有的企业上了ERP1还没有解决他的问题，有的想上ERP2，这对企业又会带来什么呢。不能从容易上还是不容易上的出发点来谈，而是关键要看能否解决问题。
陈耀书：简单讲一下，当年我们为何选易飞，一方面对企业来说是第一次试水，第一次接触管理软件，到底怎样，公司领导的心理也没有底。当时易飞是神州数码的主力产品，我们只是一个中小型的公司，2003年年销售额是4亿左右，还算是个比较小型的公司，买这个ERP软件也是试一试，如果真能解决企业的问题再投资。因为那几年趁着中国通讯行业的飞速发展，从当年的三、四亿到现在的十几亿，材料当年上线是8千多个型号，到目前的21万个型号。手机的科技发展很快，每个月都有新手机出来，我们要跟上市场的脚步就要不断的推出新的电池和充电器。
2004年有了另外一个决策，我们花重金从OEM转向自主品牌。这些对企业内部的管理要求越来越高。
还有一个很重要的因素，是因为易飞和易拓。至于功能，我可以说易飞和易拓没有很大的产品上的区别。因为整个的架构不一样，易拓更满足大型企业的需求。
主持人：进入第二个环节，针对每个企业提问题。陈总，你们实施了ERP以后，给企业带来了哪些实际的效用，能否用数字给大家进行分享?
陈耀书：经常有文章、节目都提到，企业信息化效应的问题。到目前我也没有准数。因为我们在2003年库存大概有4000万左右，现在远远超过了这个数，这和公司的规模有一定的关系。我们的材料的及时率、订单的交货率来讲，我们在04年成功上线财务ERP之后做了一个评估，有一个比较大的进步，具体数字忘记了。之后每年会对整个企业内部的ERP运作情况做一次评估。在各个业务部门谈需求，我们无时无刻不在接受新的需求，业务部门对我们的满意度进行调查，仓库库存的准确率，还包括资金流各个方面的提高。
主持人：因为现在的需求是不断的，问题也是不断，现在你们最棘手的问题是什么?
陈耀书：老板不给钱。(笑)私营企业都有投资评价的问题，在有限的预算内做更多的事，我们也是一样。作为资讯部门，库存很多部门要尽量的满足公司发展的需要，但是没有钱最头疼。
主持人：神州数码已经进入到深入运行阶段，在流程管理和协同运作方面神州数码会有那些吸引我们的管理实践?
郑小维：神州数码自己的信息化也是按照发展历程来做。其中有一条，以ERP为核心是我们的要求，除了ERP之外，比如说与流程相关的应用，对于我们来讲这几年也一直在做。从我们的角度来讲，对于整个流程实施是遵循这样的观点：大家一般会做成熟的信息化，再做生产的信息化。我们认为管理流程和业务流程一定是要集成的、打通的，使得整个企业能够从后台到前台贯穿起来，这样构成一个整体的实施集成，对整个的业务管理的透明度非常有好处。神州数码在实施流程的过程中除了做常规的流程之外，更重要的我们是利用自己的能力去做相当多的管理流程和业务流程的对接。可以说神州数码在这个角度上前后台是完全贯通的。
主持人：王总，你现在马上从易飞升级到易拓，陈总已经升级到易拓你有什么问题，可以问问?
王健强：我从上系统前和上系统后看到一些数据，主要是物料的周转率和周转天数。周转率是大大的提高了，周转天是减少了。没上系统以前，高峰期的库存是75天，目前我们基本上降到35天。从数字来看，大大减少了物料的库存，减少了对现金的占有，这是一个比较理想的例子。
第二，在上ERP的同时，神州数码向我们推荐PDM，一个研发的管理软件。我们公司本身是做OEM的，料耗随着商家的上升，料耗也增加，但是并不是呈比例的增加，这取决于我们本身目前在研发方面的控制，对物料的标准化。以前我们做的产品有很多方案，不同的方案选用的材料不一样，比如说同样的一个电阻有不同的供应商做，但是在不同的供应里，提供是不同的供应商。这样我们的料耗非常多，目前通过前端研发的整合可以有效的降低目前的物料库存。目前神州数码搞的PDM，是ERP前端有效的结合，可以提高整个公司的竞争力。
易飞和易拓我自己的理解是，易飞是单一法人公司的ERP的管理。对于多法人公司之间经过多角贸易的公司，易飞系统是不足以支撑的，我们是基于这个原因上易拓。对数据的处理能力限制了易飞上升到易拓的应用。
主持人：陈老师，现在ERP的低成功率是公认的事实，刚才陈总讲，他们开始上ERP也冒着试试看的态度。这代表了一大批企业。您从专家的角度来看，成功实施ERP关键因素有哪些?
陈启申：上了ERP库存反而增加?
陈耀书：库存增加有几方面的原因。周转率会好很多，库存增加是因为公司的发展，目前整个销售额比以前大了很多倍，库存方面也会相应的增加。
陈启申：我不太理解，一个企业的销售收入的增加不一定会是库存的增加。我问了很多的企业，销售收入增加库存还是低的，你销售增了，库存增加这不是理由，销售收入增加不一定使库存增加。这里面一定有理由。企业上ERP成功的标准，每个企业不一样，因为每个企业上ERP的目的不一样。飞毛腿上ERP是试试看，也是一种想法，它是为了降低库存又是另外一种想法。没有把降低库存作为你的目标，试试看如果试得很好就是成功。成功的标志就是达到预期的目标。成功定义是什么?实现的预期的目标，这才叫成功。你目标都没有，那么谈不上成功。所个这个问题就是这样的，花投资上信息化系统一定要解决我们要解决的问题。
前面有很多发言讲，分析企业存在的问题首先要进行企业管理上的诊断，诊断企业存在哪些问题。把这些存在问题的原因找出来，把产生现象的流程理清楚。前面很多发言人讲的非常好，都介绍了这方面的经验。发现哪些流程的哪些环节是手工管理处理不了的，或者处理的量太大，或者没有一套模型整合各个方面的数据，才需要上ERP的信息化管理。
现在为什么说上ERP可以使库存降低，库存不是单独的降低。库存是计划的结果，如果企业的计划没有控制，就不知道存储的东西是多了还是少了，是早了还是晚了，多少是量的问题，早晚是期的问题。我们讲资产管理谈到期量标准，如果这些问题没有一个产权结构模型的话，就没法儿判断应该什么时候进，什么时候出，不知道是多还是少了。就看你的目标是什么。我也希望可以和神州数码一起考虑，共同实现这个目标。成功不成功，影响是什么?从他的情况来看，一个是一把手在成长期是关注不关注。如果一把手对ERP不了解，他不明白，那么他碰到很多问题，他没有办法判断，该如何处理，我应该支持谁，我的旗帜如何鲜明，我反对什么，支持什么。我认为一把手有两个标志，一个是自己他自己必须明白，他在全场大会讨论的时候，他知道为什么上。第二，他知道怎么用。他走到那里手里都有一个笔记本。他必须明白人，而且知道怎么用。如果他自己用才可能受益。所以，如果一个企业实施ERP，他的阻力很大，肯定是一把手不支持。成功的关键是，就是知己知彼才能致用。
如果你不知道什么问题，最后怎么解决问题。所以我回答你这个问题，在我们现在这个阶段，在绝大多数企业的信息化，一定要遵照这个流程来实行信息化。
主持人：现场的观众进入第三个环节。
提问：比如一个新建的企业，计划投资有十几个亿的，他有必要上ERP吗?
陈启申：方案有吗?
提问：有。
陈启申：产品有吗?
提问：有。
陈启申：有产品、有图纸就可以上了。上海通用是一边儿建厂一边上ERP。
提问：这种形式下上ERP如何收费?
陈启申：我新写了一本书，其中有一段叫做“打基础、早准备”。我们把数据分两种类型，叫做静态，生产活动还没有之前就做准备。第二种是动态，生产活动之后数据才可以定下来。所有的静态数据现在就可以做准备。刚才谈到编码的问题，产品结构的建立，工艺路线的制定、划分，仓库的布局划分，都是在开始的时候都要到位，为信息化的管理做好基础。把道理明白以后自己就可以做了，用不着什么收费不收费。如果你们生产的是重型汽车，有很多的是外包的，会涉及到组装。就按照信息化管理的要求，首先要明白什么是ERP，ERP作为信息化管理企业的基础，信息的基础是什么。
提问：我是从石家庄来的，我们公司是从事研发的，我们现在的阶段主要考虑是否上马ERP，因为我们不是纯大批量生产为主，而是以研发为主的情况。
陈启申：你们自己有制造吗?
提问：我们生产是微波模块。
陈启申：你们产品结构复杂吗?
提问：不太复杂。
陈启申：如果希望把企业内部各个核心业务部门的信息都能够集中起来，对市场反应非常快，能够对库存资金进行控制。
提问：我们现在库存有一个问题，通过我们的资料发现，06年的库存量比去年翻了一番。还有，通过调研发现，公司的产品交货周期也是一个问题，上ERP的话，有些管理的问题是解决不了的，但有些问题我看到的失败案例比较多所以心理没有底。
陈启申：任何一个管理上的问题都是由于某一种流程产生的。请你举一个例子。
提问：有一种产品我们的交货日期延迟了，生产制造部门会说是因为物料的原因，物料部门会告诉你是采购的原因，种种原因都在拖。
陈启申：这个问题是需要把客户的需求通过你的销售部门及时的转达到生产和供应环节，这是通过产品结构把需求展开。最好需要一个MRP，很快的展开。如果需求生产和采购都知道了，就马上做准备，就不会造成供应不上的问题。还有一种情况，这就牵涉到管理的问题，明明客户的要求满足不了，但是采购的时间是不够的，这时候销售人员知道这种情况，要求这么短时间交货，你碰到的状况是什么样，估计出需要多长时间，最短需要多长时间，才可以回答客户什么时候可以满足要求实现交货。因为业务员是以拿单子作为考核，完成不完成不是他的事，所以这是管理的问题。如果客户也知道，原材料的供应周期较长，可以回答客户最早可以满足对方，如果客户不接受就不签合约。
主持人：谢谢陈老师，感谢在场的四位嘉宾。今天的对话环节就到此结束。
主持人：非常感谢四位嘉宾的精彩演讲。在这里让我们分享到这么多成就企业的经验和嘉宾观点。ERP WORLD 2007世界级制造应用论坛到这里就结束了，再次感谢各位的光临，下次再会。
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发表于 2008-3-7 17:07:08引用
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