紧扣流程梳理 三步成功实现流程再造

紧扣流程梳理 三步成功实现流程再造2009-09-21 10:28出处：Cio360作者：褚四斌【我要评论】 [导读]业务流程管理(BPM)系统从诞生开始就注定了它不仅仅是属于技术型的项目，而要站在业务层面兼顾企业流程的整体性、流畅性、透明性和可追溯性，更重要的是，它还是一个企业管理型项目。
　　在MGW公司三楼会议室，BPM项目上线切换讨论会议正在热闹地进行着。BPM实施方的流程顾问经理周学庆与MGW的项目经理李平就BPM项目是否应该上线切换的问题而争论不休。　　顾问经理周学庆认为都是按照签字确认的需求进行流程定制开发，流程的控制点及功能都达到了需求文档的要求，而且让周顾问郁闷的事情是，这次已经是第四次流程切换上线的项目讨论会，每一次会议的结果都是带来一连串的需求增加以及流程的需求变更，有时会因为项目组成员的不同意见而不知所措，导致项目实施的周期一再被拖延，到目前为止BPM项目的实施已经延迟快三个月了。　　然而，MGW的李经理却认为周顾问没有对MGW的BPM项目进行总体调研和规划，文档确认都是从某个单一方面来确认，功能界定都是在某个具体的点上。　　这是因为调研过程中对当前工作流管理系统的现状没有通盘考虑。尽管满足了某些已经确认的文档的需要，但并没有达到他们对于整个项目的需求，甚至在某些功能点方面与MGW当前使用的工作流系统软件仍然有一定的距离。　　流程梳理的核心　　业务流程管理(BPM)系统从诞生开始就注定了它不仅仅是属于技术型的项目，而要站在业务层面兼顾企业流程的整体性、流畅性、透明性和可追溯性，更重要的是，它还是一个企业管理型项目。　　ERP作为基础、全面的信息管理项目进入企业，让信息管理部门从技术的角度主导了ERP过去十几年在中国企业中的应用。随着时间的推移、ERP的普及，ERP在企业的管理人员眼中变得不再神秘和高不可攀，只不过是协助管理人员对企业管理的工具和手段。在这个ERP在企业的逐步应用过程中，信息化管理也在逐渐转换着。IT在企业中的定位与角色经历了演变，IT人员要参与企业的信息化管理，更需要用技术的手段站在业务的角度实施企业的信息化项目。　　企业实施信息化系统之后让公司的业务信息搬进了电脑，它比传统的手工管理模式先进了一步。至少解决了业务信息只是掌握在个人脑海中的僵局，然而，当信息化在各业务部门之间推广之后，每一个业务信息又独立运行于每一个业务管理系统中。信息化系统让端到端的流程分散在各个业务系统之中，各部门之间的沟通又多了一道屏障。　　业务部门的人员和管理者如何及时了解业务流程的执行状态又成为业务人员关心的焦点，特别是业务流程发起人员。业务流程的透明度阻障了业务流程的跟踪与监控。　　在MGW的流程项目会议中，从顾问经理周学庆与MGW的项目经理争论的问题可以知道，双方争执的焦点问题不是技术难点，也不是流程监管点的管理问题，而是在系统功能的范围界定方面，对于BPM项目的总体期望双方未能达成一致意见。然而功能的界定是流程梳理阶段的核心工作，也是整个项目定方向的阶段，直接关系到项目的成败。　　中医诊断讲究的是望、闻、问、切的套路，流程梳理也有必不可少的步骤和方法，从实施的情况来看，在BPM项目的流程梳理阶段首先需要做到调研当前流程现状、其次分析当前流程中的问题以及存在需要改进的机会，然后提出解决的方案，如图1所示。　　 　　分析当前流程现状　　分析当前的流程现状不仅是对流程图逻辑的梳理，还要对业务部门的需求进行详细的了解和整理。这就需要与业务部门进行交流，深入了解管理的需要，让流程管理站在管理者的角度，更深入地协助企业管理手工流程的不足。　　在流程梳理的阶段，作为流程项目实施的管理仍然需要了解一个重要的问题点，就是业务部门提出流程需求更深层次的管理原因，如当前比较关心的流程问题以及对于流程的目标、流程需要优先解决的问题和涉及的范围。在流程梳理的过程中多问几个为什么，容易让更多的问题冰山浮出水面，看到业务部门对于流程需求的真实想法，这样不仅可以让流程的需求更加清晰，同时也可以大大减少项目实施的风险。　　在流程梳理前，流程调研人员非常有必要在事前制定调研的范围、计划、调研的部门以及相应的业务人员，针对不同的调研部门和人员设计出不同的调研问卷，用于帮助流程管理人员评估当前流程现状，分析优化、可改进性，通过统一的方法、量化的指标和标准的图表输出为分析人员提供分析流程改进可能性的工具。这样不仅可以将业务流程的需求按照流程管理的思路了如指掌，同时也为下一步的流程分析与改进提供了参考的依据。　　在流程梳理的过程中，可以充分利用BPM的建模工具，可以快速地建立可视化的流程图，也可以通过流程仿真工具对流程进行环境参数的设置和仿真分析，能够快速了解当前流程的现状。同时，也可以通过BPM系统中的转换工具将可视化的流程图转化成业务人员能够理解的文档资料。不仅如此，流程梳理的过程中仍然需要考虑意外情况流程的流转逻辑和流程的执行处理方式，这些将直接影响着流程在企业日常运行中的可行性。　　流程梳理人员首先设定用于评估流程现状的KPI指标(例如：客户满意度、周期、返工率、决策制订、人力资源利用率)，可以在设计流程时，根据这些指标对某一流程进行现状情况的评估低(L)、中(M)、高(H)。　　 　　一般来说，对现状的流程进行梳理，可以对现有的流程与流程体系进行分析，指出下一步的改进措施和方向。比如帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程各管一段，看问题的角度不在一个层面上的问题;通过对流程与流程框架的分析，发现业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管控方面的问题，并指出解决的途径;补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段。在企业的实际操作中，表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息，即出现一些拍脑袋的决定。这些都是流程梳理能够解决的问题和带来的价值。　　分析当前流程，发掘改进的机会　　流程的改进机会不仅仅是从整体考虑，同时也需要对流程过程中的步骤的细节进行改进。在流程改进的过程中，流程管理人员可以使用ECRS(取消、合并、调整顺序、简化)的方法，删除流程中不合理或者重复的流程步骤，合并可以由一个步骤完成的分散在多个环节或部门的流程步骤，适当的调整流程的审批或流转的顺序和逻辑，简化流程的表单和逻辑，对于提高流程的运行效率，提高业务人员处理流程的速度和数量都大有裨益。　　在对流程现状的调查过程中，一个方面会从业务部门获得改进的要求，这些业务流程的改进需求通常是在企业的运行过程中给业务部门的日常工作带来不便或者影响他们工作效率，甚至阻碍着他们日常的运作流畅性的流程，会比较容易梳理现行流程。另一方面，流程的梳理需要结合BPM系统的技术特点和企业信息化的技术手段，为流程分析和改进提供辅助的手段，充分利用BPM的先进技术和基于SOA的技术架构，为流程的跨平台、跨系统提供保驾护航的作用。　　BPM在提供跨系统的流程整合方面，不仅可以利用技术的手段，如文本文件、电子邮件、XML或者Web service等技术手段，做到如通过BPM系统自动发起流程，简化人工的操作，避免重复的系统录入工作，减少出错的机会;同时，在流程审批的过程中通过表单调用BPM系统之外的数据作为流程审批的参考依据，减少了管理者在审批的过程中查阅资料的麻烦，提供了及时的在线数据，提高了快速反应的速度;另外还可以做到将审批结果自动传递到ERP系统或者财务系统，形成相应的正式订单或者财务凭证，同样也减轻了相应的中间环节。这些在分析当前流程发掘改进机会的过程中，都可以充分发挥BPM系统的特点，让流程更多地通过规则来决定流程的逻辑流转，为流程的改进提供了较大的空间。　　同时流程分析与发掘问题的过程中，可以通过制定一些量化的KPI指标和属性，用来帮助流程管理人员分析当前流程存在的问题，通过统一的方法、量化的指标和标准的图表输出为分析人员提供问题诊断分析工具，如图2。　　 　　设计可实现的流程　　在流程梳理的最后阶段是设计可实现的流程，这就意味着不仅要从业务层面让业务部门认可流程的合理性，让企业中流程的参与者在流程执行过程中比较方便、容易地实现流程的操作，同时，从技术层面能够容易地实现流程的开发、跨系统的接口整合，以及业务部门在系统开发和后期维护的难易程度方面，让企业在当前和后续的实现上更容易接受。　　在流程梳理确认的过程中，如果能够做到流程优化前后的对比分析，容易让业务人员、业务部门的管理者更好地了解流程优化前后的关系，能够将流程既做到承前，同时也可以考虑到流程后续的改进空间，避免流程分析改进变成了流程重组。　　在设计可实现流程的过程中，需要综合考虑组织的因素、业务流程与制度的因素、技术因素。如果一味地从业务层面出发，过多地强调流程的最佳实践、行业标准或者本企业的合理性，甚至有时用其它企业作为参考的标准，而忽略了技术的可行性、项目的可交付性，势必容易给BPM项目后续的执行埋下风险。　　同时，如果流程顾问在梳理的时候过多地考虑技术的可实施性、项目的可交付以及实现的难易程度，而忽略业务部门对于流程管理的实际需要，只会让BPM流程管理系统变得一文不值。　　BPM系统提供流程的试运行功能可以降低风险，可以快速模拟，使用不同的业务角色来模拟企业真实的业务运行状态，不仅可以查验流程通过BPM系统的可实现性，同时确保流程发布部署后，对于业务人员的可操作性和流程逻辑的可实现性，减少流程部署的周期和测试工作。　　流程梳理不仅对流程进行梳导，同时更需要对流程进行整理。只有在正确的方法下把流程梳导清晰了，才会条理分明，同时流程的运行效率也提高了，流程也更透明了。 原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://www.chinabyte.com/110/11004610.shtml