三板斧破解绩效管理时的文化障碍

三板斧破解绩效管理时的文化障碍

——节选《绩效无忧：一步一步做绩效》

        跨部门跨级别沟通的风险

        因为需要为公司各级部门及管理者甚至员工提供各项人力资源模块服务，所以我不得不经常与各个系统如生产、营销、财务、供应链中心等等的总经理或者总监打交道，而我的职位只是集团的一个人力资源经理，我的上司是集团的人力资源总监。

         尽管每次与这些高管沟通前我都会非常之小心翼翼：

         ①     电话预约领导的时间；

         ②     提前拟定沟通事项；

         ③     带上本子和笔，如果对方抽烟，会带上用来交际的高档香烟；

         ④     登门拜访，敲门后才进领导办公室；

         ⑤     寒暄并请领导费心指示；

        ⑥     按事前拟定的沟通计划逐一汇报并恳请领导们指示；

        ⑦     结束前主动向领导总结本次沟通后需要落实的事项、责任人及完成时间。

       我经常重复这样的一个跨部门跨级别沟通的程序，尽可能在事前让自己的管理沟通工作做到桌有成效。可惜的是，效果却不仅如人意。

        举个例子吧：

        我把5月份营销系统各部门的绩效评估报告数据归集后，并且用1页纸概要的分析了绩效考核的总体情况以及考核方案的效果后给到了营销总经理李总后，按照事前的沟通计划逐一的说出了我对5月整体考核效果评估的看法，请他给我指导意见，并提出与落实营销系统各部门下个月绩效改进计划。

        李总非常认同我提的评估报告，但比较为难的告诉我，目前营销系统管理干部素质参次不齐，要他们各部门管理者自行整改比较困难。

        我告诉他我可以给他们系统的干部立即安排培训。

        李总否定了我建议，他认为培训请外面的人来做就行了，问题在于大家的能力短期内还不能自行的做绩效改善，所以需要我协助他们做。怎么协助是以我为主，一个个与他们沟通后再由我提出改善报告。

       我告诉李总，目前集团很多部门都已经在实施绩效考核，我这边工作量非常大，可能没办法协助他这样做。

       李总思考了会，也认同我的看法了。但他忽然提出每个系统都有总经理助理或者人事行政的主管（经理）来做为集团推行绩效考核的窗口，唯独他没有，人力资源部能不能再帮他们招一个助理或者人事行政的干部。

       我笑了笑，说，这个要您和老板商量好后再找我领导确认吧，我知道这次沟通确实失败了，于是与向李总告辞，并做出很有信心的样子说，李总，你们系统要找一协助您落实绩效考核改善的人应该是一大把，谁不知道营销系统人才济济，这周你们肯定能够搞定这个事情，下周一下午我再来拜访您。

        上面是一个典型的跨部门跨级别沟通的案例，这个案例的结果说明了沟通的失败。失败的原因在于双方。

       对于我自己来说：

      1、我没有意识到落实各部门绩效改善时大家的困难和阻碍

      2、我不太了解营销系统李总的个性与行为方式

       3、我只是一个普通的人力资源经理，我不是神仙，也不是妖怪。

       从我这个角度看营销李总时：

      1、他是一个博弈高手，推、托字诀拿捏的炉火纯青；

      2、他的思维十分跳跃，总是在提出问题后立即演绎新的问题来转移、打断你沟通的注意力和节奏；

      3、他是中国民营企业众多高层行为文化的普遍代表，因为民企治理结构和管控不足而导致老板对众多的经理人不授权，经理人也适应了老板亲力亲为的行为文化，所以在很多涉及各部门或很多人重大利益的工作特别是在公司要求全面推行的绩效考核工作面前也养成了推托责任找理由的行为方式。我已经见怪不怪了。

        都是文化惹的祸

        民企组织文化很多时候会给我们推行人力资源管理工作带来障碍，不仅仅是绩效考核工作。

         看看下面一个做招聘岗位的网友提供的招聘案例吧：

         国庆前，我做了个员工招聘流程图，国庆一上班就通过老总批准，以公文的形式发布了，可是两天之后，老总又直接让我们总监招个招商经理及一个专员。一点就没按流程走。搞不懂为什么每次营销部门的招人，都是老总让人事部门来招。问完老总用人标准之后，找到人来面试，到了用人部门那里，怎么都是一个不是。要人的、用人的、让我招人的大家的用人标准都不一样。

           昨天找来了个招商专员，有做过连锁招商，也有2年多的业务经验，应聘主管还差很多，可是我想应聘专员应该还是可以的，到了营销部门那里，营销总监一看87年的不满意，没做过食品的不满意，那我就问，您的用人要求是什么？对方回答三字：不知道。就把我给打发出来。这两个岗位都是新设立的，所以没人可问。上次问对策划人员的要求，结果说了句，看岗位说明书去。

          今天又带了个招商主管的，这人有5年左右的工作经验，三年以上的连锁加盟招商经验，不过是做服装行业的，我们是食品。对方一看，没做过食品的不满意、没做过KA市场的不满意。那我就问连锁加盟招商跟KA卖场有啥关系呢？对方说，老实讲以后我们这个是要做KA大卖场的。那为什么不早告诉我呢？问了为什么又不理人呢？给你推荐人了又说是浪费时间。

           面试结束后，我在楼梯口把应聘者给拦了下来，问了下面试的情况，对方直接说了句这种人怎么也配当营销总监。叹，已经不是第一个应聘者这么说了。

           接下来怎么做呢？找人事总监，可他都不愿管这事儿。找老总，越级反应问题，合适吗？

          找营销总监沟通，没三句话就把你给哄出来了，怎么都是很忙的样子。约好的面试时间，都让应聘者等一两个小时，结果人都跑了。

         我对这个案例的点评：

        1、此公司的总经理喜欢采用越级指挥的行为方式，他们的营销总监和人事总监灵活性都不错，充分响应并且尊重了他们总经理的这种工作方式，所以招聘专员和容易就和公司的总经理对上线了；
        2、营销总监似乎不太接受公司总经理在其下面安置招商部以及具体的岗位的指令，该公司的人事总监看透了这一点，所以不沾边，招聘专员这个个傻小子跑上去做愣头青
         3、招聘专员的专业水平还需要提升，这个问题不是招聘专员制定招聘流程能够解决的，制度算个屁啊，文化才是核心。就算是做制度，人事总监肯定晓得要先调整营销部的架构，再填报招聘需求和职位说明书，案例中他们的人事总监做的是文化，所以对这种事情采用托字诀，静观其变
         4、招聘专员做事主动性很强，有较好的成就导向，以后必成大器，但现阶段必须提升专业水平
          5、如果后续因为其他岗位招聘专员需要再给营销总监提供招聘服务的时候，建议招聘专员要采取适当的影响技巧与沟通技巧，第一向营销总监确认这个岗位他要不要招，第二这个岗位他想什么时候到位，第三请营销总监给招聘专员安排招聘方面的工作，是提供招聘网站的密码账号给总监让他自己挑简历呢，还是招聘专员帮他选简历，如果营销总见要招聘专员帮他选简历，招聘专员就问他筛选简历要点或者他最看重候选人是什么。

         三板斧破解组织文化顽疾

       1、识别组织文化

       企业文化包括四个层面：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。我们可以识别的是制度文化、行为文化、物质文化。但是制度和物质都是死的，可以改来改去，最后改的面目全非，口是心非都有可能。比如一个公司的人力资源文化是帮助员工成功，但是，只要员工给领导提供作改进的想法，领导就拒绝、批评甚至打压员工。

         所以，唯独行为文化一旦定型后，短期内是不会轻易改变，所以很容易观察和识别。行为文化不是口号，而是实实在在的行为表现，这种行为表现不是一个人，而是大部分人的。其中影响与决定这大部分人的行为表现是老板的行为表现。

         比如上述两个民企案例中老板的行为方式、各高管的行为方式都是公司的行为文化的表现。

         识别行为文化首先需要观察和了解老板的管理理念和管理行为方式。多参加老板出席的会议，多安排老板做总结讲话或者开幕词，多看看公司级别的会议记录，多向公司元老了解老板创业过程的关键事件都有助于了解老板的行为文化。

          识别行为文化其次需要HR多观察公司各级干部的工作方式、言谈举止，用心琢磨和体会。多参加公司各种类别的会议，多听听各级干部的发言与讲话，多搜集各部门的规章制度，多看看各部门的工作总结与计划

         再次，适当的时候与各部门成员进行非正式的聊天，把握他们对计划、合作、考核、薪酬、老板的要求等各种主题的看法，就可以有效的识别出组织的行为文化。

        再次，HR需要从目标核心价值观、企业精神（态度）的具体要求出发，阐述组织对员工行为的具体要求，用各种动词加名词的方式形象地描述出来。如果你不能描述，你就不能识别，如果你不能具体的描述，你就无法做这三板斧后面的适应和改善工作了。

        最后，要分析目标行为文化达成情况，从而把握组织的潜在行为文化。

         2、先适应组织文化

           文化这东西，不是一下子能够改变的，你得先适应。存在即是理由，了解文化养成的来龙去脉后你就会理解为什么目标行为文化和潜在行为文化会有这么大的差距了。

          适应组织文化主要是指适应组织的潜在行为文化，适应不是说让你放弃原则，还是让你宽容、理解、短期内允许这种潜在行为文化的存在。

         所谓相由心生、境由心转，当你具备了一定的高度的时候，你就会具备宽广的视野；同时你还需要磨练你的气度，这样你才能扩大你的格局。心态的转变与调整，是在民企潜规则的行为文化下生存的必备法宝，如果你连生存都成了问题，你还谈什么绩效管理和绩效改善了呢？没有完美的企业，只有适应的个人。

        调整心态之前要了解、增进自己对企业潜在的行为文化认知，否则你很难调整自己的心态，当然你也无法适应这种潜在的组织行为文化了。

        3、一步步改善不好的潜在行为文化

        罗马不是一天造成的，文化也不是一天可以建设起来的。

        改善是要从源头做起，就是从影响老板的行为方式做起。

          比较容易改变的老板行为方式的策略有，比如规范或者完善公司的计划总结系统是暴露不好的行为文化的重要方式；改善公司的会议召开形式，如以前是大家说，没有记录，你可以现从做好会议记录和会后跟踪做起，再到采用多媒体的报告召开会议；多写写简短的分析与改善报告的方式影响老板；设立总经理信箱帮助老板广开言路等等。这些都不失为每天进步一点点来改善组织不好的潜在行为文化的有效方式。

         注意的是，对于老板的行为文化，你只能影响不能强势改变，否则你就会变成第二个杨修，惨遭杀害。

         其次改变中高层干部的认知，HR在民营企业里面一般都是个服务者的角色。这一点认知很重要，否则HR们就变成了没有自知之明了。所以用服务的方式去影响这些内部客户们改变是很重要的。如多做作培训，多组织大家去标杆企业参观交流，多安排内部中高层干部的互动交流、经验分享、拓展旅游等活动都是好的改变他们认知的做法。

        在今天的民营企业里面，HR的影响技巧十分重要，最常见的莫过于体验式影响了，要他做，不如让他做，让他做不如他要做，改变他人比较难，但是让他人想改变却相对简单些。

       再次，做一些对底层员工的行为规范，包括各类基础的人力资源管理的制度，但不要涉及到复杂的一些东西，比如刚到一个公司就制定绩效考核制度或者薪酬结构等级，这些东西涉及企业的价值考评和价值分配环节，在企业的整个经营活动中占了大半壁江山，所以一定要采取策略，分步分阶段来做。如先组织业务部门的一个小部门试点绩效考核方案。

         当然，如果条件成熟，先可以打造出一个标杆团队作为公司组织行为文化的典型案例，内部的榜样是无穷，我们可以先从人力资源部门自己做起。

         记住：一流的HR做文化，包括识别文化、适应文化、改造文化；二流的HR做制度，写了一大堆无用的、不能有效执行的制度；三流的HR做形式，只搞轰轰烈烈的政治运动，就象一些培训师讲课的效果：现场激动，回家晃动，工作不动。