建行网点再造 大堂经理薪酬与副行长相当

排队，无疑是国内银行营业网点最为头疼的问题。
而在建设银行广东分行营业部，排队问题正在被细致地解剖。该行的做法是，从客户进入大堂起，就有大堂经理上前了解客户的需求，并迅速将客户交易分类为简单交易和复杂交易。其中，卡折存等5大类为简单交易，由普通柜员负责，签约、理财和挂失等为复杂交易，由高级柜员负责。
这仅仅是建行与美国银行合作开展的“零售网点转型项目”所取得的试点成果在全行推广的一个缩影。
三类十九个协助项目
“作为建行的战略投资者，美国银行零售业务在中国市场的利益要通过建行来实现。”建行战略协助项目办公室主任孙建政说。
而建行看重的也是美国银行在相关合作业务领域能够提供先进的管理经验、技术和方法。双方签订的战略协助协议的五个附件要求美国银行必须向建行提供零售业务、风险管理、IT、全球资金管理、综合等方面的协助，协助期为7年，美国银行承诺，每年向建行派出援助专家的规模不少于50名。
为了推进与美国银行的战略合作，建行成立了战略协助领导小组，行长任组长，双方董事长也保持经常性的联络。作为推进战略合作的专职机构，战略协助项目办公室不仅负责工作的组织，而且还派出项目经理，对每一个战略协助项目进行具体管理。
2006年，双方将战略协助工作具体确定为协助型、经验分享型和合作型三大类十九个项目，突出了零售业务这一重点领域，涵盖了风险管理、信息技术、公司业务、财务和人力资源多个领域，零售网点转型等六个协助型项目成为战略协助的重点。
为此，美国银行派出大量专家到建行开展工作，建行也派出高级管理人员和专业人员赴美国银行学习培训。2006年，建行约有260人到美国银行“取经”，美国银行也有约150人到建行支援，其中约85%的美国专家直接参与了协助型项目的执行。
高薪的大堂经理
零售网点转型项目开始后，建行人员就赴美国“取经”。在纽约时代广场的美国银行旗舰店的大堂里，建行的“留学生”们现场学习美国银行网点管理的先进理念和实践经验。通过学习和观察，建行人员发现，问题的核心是要以客户为中心打造标准化的业务流程，实施整体的流程改进，提升网点服务和销售能力，提高客户满意度。
回国后，中美双方项目组人员立即投入到营业网点转型的项目中，采用“六西格玛”的管理方法，严格按照定义、测量、分析、改进和控制的步骤实施项目，并充分做到了“基于事实和数据”。
历时一个月的建行网点大规模“客户之声”定量调查发现，网点服务效率与客户满意度紧密正相关，等待时间在5分钟以内的客户约70%表示很满意，等待时间超过10分钟，客户的满意度则明显下降，放弃交易离开网点的客户比例相应提高。此外，位于成都和常州的两家建行试点网点的数据显示，接触过大堂经理的客户对网点表示满意的比例，比未接触过的高出约20%。
根据“客户之声”的调查结果，双方将项目目标设定为客户等待时间、销售量、客户满意度等七个关键指标，并量化了改进目标，进行相应的流程改进。
在改进措施中，以引入大堂经理角色为例，据参加了零售网点转型试点改进方案培训的广东分行个人银行部总经理万木春介绍，大堂经理如同导演，坐镇大堂指挥协调网点各项工作，同时直接服务客户，寻找销售机会。
目前建行广东佛山分行已在116个网点配备68名大堂经理，对大堂经理实行双重考核，除基本内容外，存款成功率和其对产品销售的促进率等指标也计入其中。在佛山分行，大堂经理薪酬已与副行长相当。
意外的“最短板”
个人贷款流程改造也是美国银行与建行在零售业务领域的合作项目。
建行广东分行副行长岳鹰作为广东个人贷款中心流程改造项目负责人，与美国银行就此项目合作研究9个月后，感触很多，“此前建行的操作单凭逻辑、经验，以传统的行政手段实施管理，而美国银行则有一整套强大的武器”。
“此前的‘流程’不如叫做‘规定’，美国人要画惠州行的流程，结果画了半个月，重复修改了六七遍，他们才觉得像个流程。这让我十分吃惊。美国人的流程观念特别细致，如同喝水，看似简单，但美国人会认为是十分复杂的流程，他们列为‘准备杯子、烧水、洗杯子……’等等，将所有的工作步骤细致分解、测量，从样本数据中求平均数，再得出平均水平。”　岳鹰说，同样在个贷中心的流程上，从每个岗位的业务量和业务笔数，可算出劳动负荷并得到每个岗位应配备的劳动力。如此，即可找出长板和短板，以长补短，提高效率。
以试点个人贷款流程改造的广东惠州分行为例，原本一直被认为拖后腿的审批环节，在流程分解的鉴定下，竟被发现并非最短板环节，问题是出在客户经理环节上。
找到了问题的症结，解决起来就相对容易很多。目前，在惠州建行，一套崭新的流程已经开始建立。
“在运营的执行方面，银行与其他行业没有本质区别，流水线和精益管理等传统的制造业管理方法同样可以应用于银行。银行的流程化改造将带来巨大的效益。”孙建政说。