神马文学网领袖的人际功夫
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 03:56:46
一个人为什么会成功呢？
成功人士的条件很多，不能一概而论，但他们有一个突出的地方，我们的历史家，为历代的开国君主写下了一条成功不易的方程式。
这是学问吗？
“不”最有学问的人，如杜甫，如曹雪芹，都是饿死的。
勤力吗？
“不”最勤力的动物，是牛，他们辛苦一生之后，还要献出自己的肉。
还是才干吗？
“不”最有才干的人，通常是为别人工作的。
运气吗？机缘吗？
“不”有机缘运气的人，可以呈一时之气，但他们的成就不能持久茁壮，比如中了彩票的人，他们的富贵，仅是一现的昙花，哪会像建立事业的人一般持久呢？
成功人士所有的一点突出地方，是“知人善任”的功夫。因为宽宏大量的心胸、慷慨好施的性格，使他们赢得了很多友谊。为了争取人才，他们又不能纾尊降贵，摒弃私见，组织一支为自己效命的干部班底，争取目标的达成，现在让我来分述领袖的“人际功夫”，以供参考。
士为知己者死
在网罗人才以为己用方面，我们的祖先曾经为我们写下很好的教材。一句“士为知己者死”，勇猛的荆轲，便为燕国的太子单刺杀秦王，将父母给他的身躯也牺牲了。
秦始皇之所以能够并混乱的春秋战国统一了，有一部分原因，是他们祖先有一种渴望求取贵人辅助的传统，例如重用商鞅以求变法的秦孝公，这里要说的是另一位这了求才，不惜纾尊降贵的秦穆公。
秦穆公明白，国家的强盛取决于人才。当时服务于他的人才有著名的百里奚和蹇叔，他们是怎样来的呢？
晋国和秦国曾经缔结姻亲关系，晋国嫁女到秦国的时候，晋国君王，一时气盛，将以前灭掉的一个小国虞的战俘一同随出嫁的行列到了秦国，在战俘中，有一位贤士，名叫百里奚，不甘被辱而逃到了楚国去。当秦穆公知道了百里奚的才干之后，便向楚国交涉，将他换了回来。当百里奚到了秦中的时候，秦穆公亲自为他解下囚具。待以上宾之礼请益国事，当时，的百里奚，已经七十多岁了，因秦穆公的爱才而感动，唯有努力效命，以报知遇之恩，同时，又为秦穆公介绍了其他人才，引出了甚有智慧的蹇叔来为秦国效命。
历史上最有名的求才故事，莫过于三国时代蜀国的君主刘备，争取在隆中地方筑草庐而耕田的诸葛亮效命的故事，当时，的刘备，四处逃亡。连落脚的基本地方也没有，但他有一个礼贤下士的长处，找到了会打仗的关羽和张飞，结为兄弟。又听闻诸葛孔明运筹帷幄，有布阵行军的本领。于是刘备便连同兄弟三人，一同去拜访诸葛亮，共谋大计。可惜，自命不凡的诸葛亮又再三考验刘备的诚意和决心，故意地回避了两次，将诸葛亮感动了出山为刘备效劳。
在今日的社会中，有钱的资本家满以为财可通神，对于自己的部下，只懂得运用银弹政策，将人呼来挥去。他们的钱，只可以买到部下的时间，却买不到他们为他效命的心。如果没有部下服从效命的心，自己的事业一定不能如愿地发展出来，想要做好一位好领导，组织一队好的班底，一定要在“心”术上面下功夫不可，否则，多多的工资或花红，也是枉然的，因为一个人除了物质之外，鼓舞自己去努力的，往往是精神上的收获。
为了网罗人才以为己用，成大功的人，一定要有一种宽宏的气魄，正如俗语所说：“丞相肚里能撑船。”历史上有一位成功的皇帝，居然任用起曾经追杀自己的大仇人。
这位宽宏大量的皇帝，便是在春秋时代建交起第一个霸权的齐桓公。当齐桓公未即位的时候，曾经和他的兄长姜纠争取继承的大权。
齐国曾经发生一场宫廷斗争，失败了的太子，唯有出走以求避难，其中一位叫姜纠的太子和他的智囊管仲，走到了鲁国，另一位是姜小白和人智囊鲍叔牙走到了莒国去。
不久，齐国又再次发生第二次政治斗争，皇帝被杀而造成了国无君王局面。两位流落外国的太子姜纠和小白，便唯有很快地赶回祖国即位。当时的情形，有如一场长途的赛跑，谁先到达，谁便有机会登上帝位。聪明的姜纠，更派了自己的心腹神箭手管仲，拦途截杀自己的兄弟姜小白。当管仲遇到姜小白的时候，一个不留神的便送上一支冷箭，以他的神技，这一箭姜小白必死无疑，殊不知射中的，仅是姜小白带的铜钩，而机警的姜小白，恐怕管仲再来一箭，唯有大叫一声，从马上跌下来装死。管仲和姜纠过份自信，胜利冲昏了头脑，于是将本来是赛跑的回国归途延慢了到了国都临淄的时候，才发现姜小白早已登上了宝座。
姜小白即位之后，称为齐桓公。他本想任用自己的智囊鲍叔牙为相，励精图志，建立一番事业，但鲍叔牙却极力推荐管仲。齐桓公对这个想杀自己的人，怎可忘记呢？齐桓公当然没有任用管仲为人和才华再三向齐桓公介绍一番，并且说“他之所以要杀你，只是忠心于自己的上司，一定可以再忠心于你，能够重用管仲的国家，一定会富强起来，朗诵你不要错失了这个奇才呀！”
于是，齐桓公只好亲自将管仲从囚车里释放出来，促膝长谈，连续三天三夜，大家一时相见恨晚，连忙将治国的大权，托付给管仲。
齐桓公得到管仲的辅助之后，将齐国建立起一套好的制度来，发展了经济，逐渐走上了富强之道。齐桓公因此而当上了当时列强的盟主。
另一位历史巨人，是伟大的唐太宗，他也学会这套用人的方法。唐太宗的名臣魏征，原来是不是他敌人弟弟李元吉的谋臣。自从玄武门之变后，唐太宗便登上帝位，虽然将政敌的哥哥和弟弟杀害了。但却接受了敌人的智囊。魏征便是如此这般地投向明主的。
当机会到来的时候，自己也要有眼光，看准一切，勇敢地下手争取有利的时机。否则，机会便倒消灭于无形。一旦独力难当的时候，又要去组织别人的力量，来争取成功的机会。
做好中层领导的秘诀
如何用人，这里面有什么技巧。作为一个领导者假如不能让部下推崇钦佩的话，部下就会丧失对他的依赖。这样的领导人是站不住脚下的。如果有一技之长。那当然更好。如果没有，但却有大家不及的地方，那也很必要。比如，有的中层干部敢于坚持自己的正确意见，理直气壮地反对上级的不合理的作法，这一点是一般人所不及的地方。总之，领导者得到部下的满意，这是很必要的。
现在，中层干部处于一种残酷的现实之中。下面的基层的职工与他们的价值观观总不一致，上面的领导又要求他们带领基层职工创造好成绩，真是为难，上下受挟持。
前些时候，日本警察厅，发表的资料指出，昭和初年出生的人自杀事件数目创最高纪录。特别是中、高干部患神经衰弱之类病者达70%以上，可见中层干部状况严重不佳。
山下俊彦自己在三、四十岁的时候，为了不被工作压垮除了苦斗拼命之外，用登山、读天文书籍消除自己在工作中的苦恼。当时，他的处境也和今天的中层干部一样艰难，对此他是深有体验的。因此，他得出一个结论：“作为一个领导者，必须有值得部下推崇和钦佩的地方。”
那么山下又是怎样度过他的中层干部时代？从下面所介绍的经历中，我们可以明白山下所说的“要有让部下推崇和钦佩的特长”是什么意思。
山下真正成为松下公司的骨干人物，是1965年他被任命为空调机事业部长的时候。当时的空调机事业部是最落后的部门。销售网不健全。质量是松下公司中最次的，提高质量、降低成本，建立销售网等问题堆积如山。山下亲临现场一个一个地去解决这些问题。
1973年石油危机，带来的困难非同一般。总公司领导不顾原材料价格的急剧上涨，宣传要以冻结空调机。当然，利润额并未成年人变化。在这种棘手的局面之下，当部长的山下怎么办呢？他作了一个仅五分钟的简要动员致词。“当时每月一次综合晨会，各事业部长可以在会上讲话，短则30分钟，长可以达一小时左右，可是新任事业部长的山下，在就任后的第一个晨会上，仅作五分钟的致词，这让大家目瞪口呆，甚至有人怀疑，今年这个新部长靠得住吗？”山下的部下田中实是这样介绍当时情景的。
山下的行动确实是让人震惊的。在他上任不久，就把工作第一线上的干部召来了解情况。他不搞什么问候、叙旧之类的客套，而是开门见山地针对实质性问题提出质问：“为什么质量不好？为什么 卖不出去？怎样提高质量？如何达到高销售？……”山下不仅是对第一线干部提出质问，而且还去向工会支部征求意见、听取批评建议。山下通过深入摸底调查，不仅掌握了生产制造方面的情况，而且 还涉及到销售方面。一般事业部长只管生产，可以不管销售。可是山下却一有空暇就销售公司转转，并向销售店老板征求意见，田中介绍说：“东京很多销售店老板参观世界博览会，没有住处，就住在山下在吹田的住宅中，从国外来的客人也被招待在家中。”领导勤到现场去走走，这本身就是要求部下要立足于第一线。这也是山下的工作作风。当时有位部下说：“山下总让我深入现场，我无目的地去转悠，山下发怒了，他说‘不要把手插在兜里，不要象大街似的！每天抽出一定时间去走走认真看看，就可以了解你过去没的东西，抓住每天的变化’。”
山下的老部下还介绍说：“山下办事果断又开通，用人不疑。大胆放权，委以重任。锻炼部下：一次买主要求产品大幅度降价。我就去找山下商量这件事情，‘大大小小逐一找我，有这个必要吗？’山下狠狠地训斥了我一顿。‘价格问题是重要的，但已经委托给你去办了你就自己办好了。不能推脱和躲避’。当时，我受此重任，十分惊慌，但山下就这么办，那是逃不脱的。假如出现问题。失败，山下也绝不絮絮叨叨地指责，只是说；‘请下次再努力吧’！”
山下在抓现场第一手资料的同时，实践了权限下放的政策。他认为，仅仅要求下面干部负责任，而不给予一定的权限，这不但不能培养人才，也不便于抓好工作。
山下的特点，决不盯着别人的短处，注意别人的长处，发挥别人的长处。
“我也是个普通人，部下作错了事，失败的时候，我也会生气，但问题够多的了，根本顾不上发火。我相信，总结教训。发扬长处，问题是不难解决的。”
腼腆的山下讨厌议论别人的缺点。可是对推诿责任，逃避责任的人又是十分严厉的。“无论多么聪明能干，如果没有一贯的责任感和对人对事的诚意，这种人就不能委以重任。人的才能都差不多，但只要正视现实，不逃避责任，不辞辛苦地努力工作，善于抓住中心，就没有什么问题不能解决的。只是在平素显示出超群的才干，而在突然发生问题的关键时刻，就闪身躲开的人，是不可取的，也是没有前途的。”——这里提示出山下的“人才鉴别法”。由此也可以理解山下主张“领导者必须有让部下推崇和钦佩的地方”的真正含义，同时，也可以看出山下对中层干部的要求。
对现实存在的问题要点，都采取积极地姿态去认真地逐一地加以解决，这样的领导，部下是依赖的。领导要身先士卒，给部下作榜样。这是山下的一贯主张。这里介绍一段插曲：
这是1969年夏天发生的事情，山下当空调机事业部长已经四年了，这时，他精心创造的草津工厂已经投产，并计划从年产10万台增加到50万台。这个夏天是决战的时刻。可是不巧得很，这个关键性的夏天是个气温低的“冷夏”。空调机卖不出去，制造商们傻了眼。其中最狼狈是松下空调机事业部，包括草津工厂，他们正在拼命地增产。这时，产品销售额减了一半，突然又出现了次品，卖不出再加上次品——用了一周的时间修复了次品，这真是双重苦，很多干部被压得喘不过气来了。
然而山下却泰然处之。当时有一个惯例，即空调事业部每年夏天生产销售旺季一过，全体职工要举行酒会。可是1969年这个不景气的冷夏，谁也没有心思再提开酒会的事了。于是山下自己当了倡议者，他说：“要开一个盛大的酒会。”他命令把大阪百货商店的屋顶餐厅全部包下，举办了一个超过往年规模的盛大酒会。只见大酒杯频频挥舞，先是订了一千杯，后又增到一千五百杯，有人担心开支过大。参加过当时酒会的一个工作人员介绍说：“当时山下未发表训词，只说了一句话，‘来年努力嘛！把今年的损失补回来’。”然后端起大酒杯，一饮而尽。
王永庆的用人术
王永庆独特的用人方法对台塑企业的不断发展，起了很重要的作用在谈到如何用人时他说：“我们接受的新同仁，不要求他具有多少经验。若没有做事的经验，就好比一张白纸，他们对公司训练的做法和管理观念的灌输容易接受，而那些已有经验的人，要想改变他通常中很困难的。”
王永庆不要求新职员有工作经验，但并不意味着，他们对选拔的人才要求不严格。
首先，新职员进入公司，他要先深入基层。让他们接触最基本的工作，从而对企业整个工作体系有个大致的了解，为今后的工作打下基础。
在这段时间内，公司并没有停止对他们的考察。经过6个月的追踪考查，企业按每个人的专长分配到各单位实习。对于管理方面的人才实行训练，不仅要求他们有掌握发掘问题、分析资料以求答案的能力，还要求他们具有独立思考能力、解决问题的才能，最积极地追求成本合理化。
第二步，是经过一年半到两年的实习，实习生的工作逐步达到成熟的地步。他们工作起来得心应手，由实习生成为熟练工作人员。以后，再在工作中进一步锻炼，不断向高级职员迈进。
王永庆用人的第一个特点是：重视基层工作，他认为基层是锻炼人才的地方，优秀的人才，只有经过基层锻炼，他的知识才会完全，他的能力才会更为实际。
王永庆用的第二特点是：不任人唯亲。王永庆认为：有的企业滥用不会做事的，没有能力的亲戚朋友，这样会使人认为他忽视多数员工每天的工作，忽视每天每个员工为企业贡献他们积累的宝贵经验。这样会使人心背离，工作失去效率，使真正的人才得不到应有的对待，从而使他另投明主。
所以，没有能力、工作效率差的人。无论是谁，即使是亲生儿子，在台塑也站台不住脚。
王永庆曾经说过：“一旦我儿子进入公司，他也要由基层工作学起，做事情要真正得到经验，一定要流汗吃苦，任劳任怨，不只是只到基层考察一番。”
王永庆是不是没有人情味呢？不，王永庆对中国人的传统宽容——人情味儿，有自己独特的理解：人情用在努力、有贡献，你还怎样照顾他？淘汰就淘汰，淘汰救了他，让他有机会反省，这样才有效。
王永庆用人的第三个特点是：见缝插针，慧眼识英才。作为一个企业家，不仅要准确地识别、抓住送上门的人才。还要随时随地睁大双眼寻找“千里马”，要及时抓住他，让他为企业的兴盛立下汗对功劳。
正当台塑产品销售使王永庆感到头痛的时候，他在一次偶然机会遇见了从事塑料玩具行业的美国青年卡琳。二人一见如故，亲切而友好地进行了交谈，成为莫逆之交。
交谈中，王永庆看出卡琳对塑料加工颇为精通。同时又有一套过硬的销售本领，很好地利用此人，会为台塑产品打开销路。这真是“踏破铁鞋无觅外，得来全不费功夫。”
王永庆不惜重金，帮助卡琳在台湾办厂。以求得卡琳为南亚加工厂提供技术服务。并帮助台塑开拓外销。
王永庆慧眼识才，相中的正好是位千里马。后，光卡琳就帮助台塑销售了塑料产品的20%。
韩信说过，不是“千里马愈少”，而是“伯乐愈少”。由此可知“伯乐”的可贵。王永庆正是以伯乐的眼光，网络人才，正是各种千里马，使他“春风得意马蹄疾”，很快达到自己的目的。
王永庆用人的第四个特点是：追求人事管理合理化。并注重人才的培训。王永庆认为，在景气的时候反要多留点心，由于多赚的钱，并不是真心努力所得到的，从而容易使员工产生骄傲的心理和满足的惰性；不景气倒还能使公司上上下下士气倍增，不敢有丝毫懈怠。
台塑体系企业大约每年保持500名新进人员，每一个进入台塑的人员，从进企业的第一天起就要接受严格的训练，新进人员不管学历如何都是由基层起步。首先分配到各公司做操作员。6个月的基层实习，要让学员们接受企业一整套经营观念，培养他们独立思考解决实际问题的能力。并且要让新职员们体会到：任何一个企业的成长，都是从最基层做起，一定要意志坚强，吃得起苦，受得起累任劳任怨，才能成功。而且一旦他们当上主管以后，应该懂得基层的重要，要知道基层在做什么。
另外，针对学校与企业在人才培养方面存在脱节的现象，王永庆特意创办了“明志工业专业学校”，培养手脑并用的人才。
王永庆用人的第五特点是：决不任用一个闲人。他说“如果一个单位应该用五个人，而公司用了10个人，结果这个单位不是5个人没干活，而是10个人都死掉了。”
一个结构臃肿、人员庞大而多余的企业，是没有效率而言的，闲杂人员多，形成“粥少和尚多”的局面，本来一个人可以承担的工作需要许多人去干。其工作的结果，是不会理想的。他们会相互“扯皮”互相攀比，谁也不肯多干一分，人多事也多，彼此扯后腿，这种工作是没有效率可言的，其企业的状况也就不言而喻了。
那么，是否机构多、人多就不好呢？
当然也不是，如果一个企业较大，机构多而庞大，但每个人都有所事事，干工作不互相扯皮，仍可以创造出高效率。
王永庆的台塑，企业就拥有一个非常庞大的组织机构——总管理处的总经理室，人员多达到200多位。
这是王永庆的“智囊团”王永庆把他看成企业发展的推动器。它使企业不致于一遇变故就方寸大乱/
智囊团分成8个组，他们平均每组每周提出几个有关企业生产经营销售方面的问题加以讨论研究，正是这每年上千人改进这方案不断推动台塑企业不断前进。
“智囊团”成员大多为青年人，他们熟悉原料采购、生产、销售及收款等各项业务，他不断地对这些工作进行研究，并提供可行性研究报告。
这些成员不但从事理论工作，还经常深入基层，及时发现一些单位工作中生产质量、效益等方向问题，并提出警告。
台塑能够在短时间内脱颖而出，迅速发展，其中，“智囊团”起着不可忽视的
TDK的用人哲学
日本的TDK磁带，以其录放音像效果好，走带平稳，物化稳定性好在受到从普通音乐爱好者到专业录音师的喜爱。生产TDK磁带的日本电气化学工业公司（简称TDK）是世界上专业生产录音带，录像带和民用陶铁磁铁体的最大厂家，在国际上享有很高的声誉，TDK公司成立于1935年，二战以后才开始走上正式的经营轨道，到1961年初具规模，年销售额32亿日元，而到了1984年，磁带产量和销量占日本市场上的70%以上，销售额近3500亿日元，利润600亿日元，年平均增长率保持在16%左右是日本制造业的平均值40%的4倍。近几年在国际市场的激烈竞争中，TDK公司仍保持强劲的发展势头。现在，TDK的产品中有三种在世界市场上的占有率名列首位。，录音磁带占全世界产销量28%，录像带占35%以上，民用陶铁磁体占50%。美国的IBM、RCA、通用电气公司（GE）、通用汽车公司（GM）和荷兰的“菲利普”等企业，全部采用TDK的产品，雄心勃勃的TDK正向世界市场占有率80%的目标进军，TDK的现任社长素野福次郎，也被尊称为“磁带总帅”。
TDK的发展秘诀，关键在于它的用哲学上，司马光在《资治通鉴·魏纪》篇中说：“为治之要，莫先于用人。”治理一个国家，最重要的莫过于使用人才，管理一个企业，同样也是如此，素野福次郎正是遵循了这样的经营哲学，提出了以人才的和人才培养为中心的“三支柱”和“三动力”经营管理要诀，全其业务得到进一步发展。
所谓“三支柱”就是：职务评价制度，自我管理制度和经营辅佐制度。素野福次郎实行的是“能力主义”人才管理制度，以发挥职工个人的最大能力。“三支柱”制度中保证人尽其材，各尽所能的有效手段。
职务评价制度是由公司建立一个专门委员会，由劳资双方以对等人数组成，负责每年两次（2月、10月）的对职工完成本职工作的能力、成绩的职务评价，作为晋升和加薪的基础。
自我管理制度是1968年开始实行的，它包括：①每年度的自我报告，职工对自己的成绩斐然和不足作总结，自我评价，提出努力方向。②根据本人和其直接上司的评价，按管理人员和专业技术人员分别对职工的能力和实际成绩，进行人事考核，作为选拔管理人员的依据。③实行目标管理制度，以发挥职工主动精神和创造精神。
经营辅佐制度就是每年选拔一些有培养前途的人，确定为经营辅佐人员，其目的是培养下一代经营管理人才。，选择原则主要是管理水平和专业水平，着力废除带有身份、资格色彩的职务制度，被选定的人员，学习有关经营管理课，按各自的研究课题进行研修，再经进一步培养锻炼，使其成为TDK的经营骨干。
素野福次郎通过“三支柱”制度，能够了解一段时期内公司人员的管理状况，督促、激励职工积极向上，进而开发全体员工的能力。
福次郎为TDK公司确定的社训是：“透过创造，以求对世界的文化产业有所贡献。”TDK的目标是：“世界的TDK”。企业发展，原动力有三，经营管理能力、开发及生
产的技术能力和销售能力。福次郎指出，这三种能力构成了“创造性经营”。成要贯彻这个“三动力原则”关键是要发现和培养有创造性的人才，才能进行“创造性经营”素野福次郎还提出“T”型和“ππ”形的人才观。“横”表示知识和经验的广度，“竖”表示有一门专业知识人才，而有两门，而有两门专业知识的人才就是“π”型人才。他的用意是提倡和鼓励职工具有广泛的知识，有能力、有专长，创造性地完成本职工作培训。如“独创性技术开发”，“开发经营手法培训”，“开发新市场培训”，对中级管理人员有“子公司社长研修”，“上级主管人员特别研修”，对新来的人员有“中途新进人员的先行教育”，“现代科学知识教育”等等培训。
TDK公司在这种“原动力”和独特人才观的指导下，培养出许多具有创造性的人才。如在提高铁氧体质量的研究上，研究人员遇到了一个棘手的问题，就是磁性不稳定。对于解决铁氧体性能老化的问题，荷兰的菲利普公司的技术居于领先地位，。而TDK的研究人员则敢于向权威挑战，参考菲利普公司的技术提出新的观点，在“磁性不稳定性研究？项目中，取得重大成果，大大提高了TDK磁带的质量。另外该公司各种产品的生产设备。绝大部分是自己的设备部门设计和制造的，不但降低了成本，而且具有先进性和适应性。
由于培养和造就了许多外向型的经营人才，TDK公司的海外市场开拓成效显著。该公司3/4的产品上有世界首位市场占有率，其输出的比率占总销售额的42%，如果加上其在海外当地生产的销售收入，那么其海外销售额则占总售额的50%以上。
TDK的管理人员同样具有很强的能力，有一个工厂设在美国的加州，初期由于疏忽于用人，使用美国人管理，结果仅半年就亏损10亿日元。后来，公司撤换了美国主管，改用日本人，工厂里的一些美国中层管理人员也被送到日本进行培训，全面实行日本的经营方式。一年以后工厂扭亏为盈，生产得到很大的发展。
成功人士的条件很多，不能一概而论，但他们有一个突出的地方，我们的历史家，为历代的开国君主写下了一条成功不易的方程式。
这是学问吗？
“不”最有学问的人，如杜甫，如曹雪芹，都是饿死的。
勤力吗？
“不”最勤力的动物，是牛，他们辛苦一生之后，还要献出自己的肉。
还是才干吗？
“不”最有才干的人，通常是为别人工作的。
运气吗？机缘吗？
“不”有机缘运气的人，可以呈一时之气，但他们的成就不能持久茁壮，比如中了彩票的人，他们的富贵，仅是一现的昙花，哪会像建立事业的人一般持久呢？
成功人士所有的一点突出地方，是“知人善任”的功夫。因为宽宏大量的心胸、慷慨好施的性格，使他们赢得了很多友谊。为了争取人才，他们又不能纾尊降贵，摒弃私见，组织一支为自己效命的干部班底，争取目标的达成，现在让我来分述领袖的“人际功夫”，以供参考。
士为知己者死
在网罗人才以为己用方面，我们的祖先曾经为我们写下很好的教材。一句“士为知己者死”，勇猛的荆轲，便为燕国的太子单刺杀秦王，将父母给他的身躯也牺牲了。
秦始皇之所以能够并混乱的春秋战国统一了，有一部分原因，是他们祖先有一种渴望求取贵人辅助的传统，例如重用商鞅以求变法的秦孝公，这里要说的是另一位这了求才，不惜纾尊降贵的秦穆公。
秦穆公明白，国家的强盛取决于人才。当时服务于他的人才有著名的百里奚和蹇叔，他们是怎样来的呢？
晋国和秦国曾经缔结姻亲关系，晋国嫁女到秦国的时候，晋国君王，一时气盛，将以前灭掉的一个小国虞的战俘一同随出嫁的行列到了秦国，在战俘中，有一位贤士，名叫百里奚，不甘被辱而逃到了楚国去。当秦穆公知道了百里奚的才干之后，便向楚国交涉，将他换了回来。当百里奚到了秦中的时候，秦穆公亲自为他解下囚具。待以上宾之礼请益国事，当时，的百里奚，已经七十多岁了，因秦穆公的爱才而感动，唯有努力效命，以报知遇之恩，同时，又为秦穆公介绍了其他人才，引出了甚有智慧的蹇叔来为秦国效命。
历史上最有名的求才故事，莫过于三国时代蜀国的君主刘备，争取在隆中地方筑草庐而耕田的诸葛亮效命的故事，当时，的刘备，四处逃亡。连落脚的基本地方也没有，但他有一个礼贤下士的长处，找到了会打仗的关羽和张飞，结为兄弟。又听闻诸葛孔明运筹帷幄，有布阵行军的本领。于是刘备便连同兄弟三人，一同去拜访诸葛亮，共谋大计。可惜，自命不凡的诸葛亮又再三考验刘备的诚意和决心，故意地回避了两次，将诸葛亮感动了出山为刘备效劳。
在今日的社会中，有钱的资本家满以为财可通神，对于自己的部下，只懂得运用银弹政策，将人呼来挥去。他们的钱，只可以买到部下的时间，却买不到他们为他效命的心。如果没有部下服从效命的心，自己的事业一定不能如愿地发展出来，想要做好一位好领导，组织一队好的班底，一定要在“心”术上面下功夫不可，否则，多多的工资或花红，也是枉然的，因为一个人除了物质之外，鼓舞自己去努力的，往往是精神上的收获。
为了网罗人才以为己用，成大功的人，一定要有一种宽宏的气魄，正如俗语所说：“丞相肚里能撑船。”历史上有一位成功的皇帝，居然任用起曾经追杀自己的大仇人。
这位宽宏大量的皇帝，便是在春秋时代建交起第一个霸权的齐桓公。当齐桓公未即位的时候，曾经和他的兄长姜纠争取继承的大权。
齐国曾经发生一场宫廷斗争，失败了的太子，唯有出走以求避难，其中一位叫姜纠的太子和他的智囊管仲，走到了鲁国，另一位是姜小白和人智囊鲍叔牙走到了莒国去。
不久，齐国又再次发生第二次政治斗争，皇帝被杀而造成了国无君王局面。两位流落外国的太子姜纠和小白，便唯有很快地赶回祖国即位。当时的情形，有如一场长途的赛跑，谁先到达，谁便有机会登上帝位。聪明的姜纠，更派了自己的心腹神箭手管仲，拦途截杀自己的兄弟姜小白。当管仲遇到姜小白的时候，一个不留神的便送上一支冷箭，以他的神技，这一箭姜小白必死无疑，殊不知射中的，仅是姜小白带的铜钩，而机警的姜小白，恐怕管仲再来一箭，唯有大叫一声，从马上跌下来装死。管仲和姜纠过份自信，胜利冲昏了头脑，于是将本来是赛跑的回国归途延慢了到了国都临淄的时候，才发现姜小白早已登上了宝座。
姜小白即位之后，称为齐桓公。他本想任用自己的智囊鲍叔牙为相，励精图志，建立一番事业，但鲍叔牙却极力推荐管仲。齐桓公对这个想杀自己的人，怎可忘记呢？齐桓公当然没有任用管仲为人和才华再三向齐桓公介绍一番，并且说“他之所以要杀你，只是忠心于自己的上司，一定可以再忠心于你，能够重用管仲的国家，一定会富强起来，朗诵你不要错失了这个奇才呀！”
于是，齐桓公只好亲自将管仲从囚车里释放出来，促膝长谈，连续三天三夜，大家一时相见恨晚，连忙将治国的大权，托付给管仲。
齐桓公得到管仲的辅助之后，将齐国建立起一套好的制度来，发展了经济，逐渐走上了富强之道。齐桓公因此而当上了当时列强的盟主。
另一位历史巨人，是伟大的唐太宗，他也学会这套用人的方法。唐太宗的名臣魏征，原来是不是他敌人弟弟李元吉的谋臣。自从玄武门之变后，唐太宗便登上帝位，虽然将政敌的哥哥和弟弟杀害了。但却接受了敌人的智囊。魏征便是如此这般地投向明主的。
当机会到来的时候，自己也要有眼光，看准一切，勇敢地下手争取有利的时机。否则，机会便倒消灭于无形。一旦独力难当的时候，又要去组织别人的力量，来争取成功的机会。
做好中层领导的秘诀
如何用人，这里面有什么技巧。作为一个领导者假如不能让部下推崇钦佩的话，部下就会丧失对他的依赖。这样的领导人是站不住脚下的。如果有一技之长。那当然更好。如果没有，但却有大家不及的地方，那也很必要。比如，有的中层干部敢于坚持自己的正确意见，理直气壮地反对上级的不合理的作法，这一点是一般人所不及的地方。总之，领导者得到部下的满意，这是很必要的。
现在，中层干部处于一种残酷的现实之中。下面的基层的职工与他们的价值观观总不一致，上面的领导又要求他们带领基层职工创造好成绩，真是为难，上下受挟持。
前些时候，日本警察厅，发表的资料指出，昭和初年出生的人自杀事件数目创最高纪录。特别是中、高干部患神经衰弱之类病者达70%以上，可见中层干部状况严重不佳。
山下俊彦自己在三、四十岁的时候，为了不被工作压垮除了苦斗拼命之外，用登山、读天文书籍消除自己在工作中的苦恼。当时，他的处境也和今天的中层干部一样艰难，对此他是深有体验的。因此，他得出一个结论：“作为一个领导者，必须有值得部下推崇和钦佩的地方。”
那么山下又是怎样度过他的中层干部时代？从下面所介绍的经历中，我们可以明白山下所说的“要有让部下推崇和钦佩的特长”是什么意思。
山下真正成为松下公司的骨干人物，是1965年他被任命为空调机事业部长的时候。当时的空调机事业部是最落后的部门。销售网不健全。质量是松下公司中最次的，提高质量、降低成本，建立销售网等问题堆积如山。山下亲临现场一个一个地去解决这些问题。
1973年石油危机，带来的困难非同一般。总公司领导不顾原材料价格的急剧上涨，宣传要以冻结空调机。当然，利润额并未成年人变化。在这种棘手的局面之下，当部长的山下怎么办呢？他作了一个仅五分钟的简要动员致词。“当时每月一次综合晨会，各事业部长可以在会上讲话，短则30分钟，长可以达一小时左右，可是新任事业部长的山下，在就任后的第一个晨会上，仅作五分钟的致词，这让大家目瞪口呆，甚至有人怀疑，今年这个新部长靠得住吗？”山下的部下田中实是这样介绍当时情景的。
山下的行动确实是让人震惊的。在他上任不久，就把工作第一线上的干部召来了解情况。他不搞什么问候、叙旧之类的客套，而是开门见山地针对实质性问题提出质问：“为什么质量不好？为什么 卖不出去？怎样提高质量？如何达到高销售？……”山下不仅是对第一线干部提出质问，而且还去向工会支部征求意见、听取批评建议。山下通过深入摸底调查，不仅掌握了生产制造方面的情况，而且 还涉及到销售方面。一般事业部长只管生产，可以不管销售。可是山下却一有空暇就销售公司转转，并向销售店老板征求意见，田中介绍说：“东京很多销售店老板参观世界博览会，没有住处，就住在山下在吹田的住宅中，从国外来的客人也被招待在家中。”领导勤到现场去走走，这本身就是要求部下要立足于第一线。这也是山下的工作作风。当时有位部下说：“山下总让我深入现场，我无目的地去转悠，山下发怒了，他说‘不要把手插在兜里，不要象大街似的！每天抽出一定时间去走走认真看看，就可以了解你过去没的东西，抓住每天的变化’。”
山下的老部下还介绍说：“山下办事果断又开通，用人不疑。大胆放权，委以重任。锻炼部下：一次买主要求产品大幅度降价。我就去找山下商量这件事情，‘大大小小逐一找我，有这个必要吗？’山下狠狠地训斥了我一顿。‘价格问题是重要的，但已经委托给你去办了你就自己办好了。不能推脱和躲避’。当时，我受此重任，十分惊慌，但山下就这么办，那是逃不脱的。假如出现问题。失败，山下也绝不絮絮叨叨地指责，只是说；‘请下次再努力吧’！”
山下在抓现场第一手资料的同时，实践了权限下放的政策。他认为，仅仅要求下面干部负责任，而不给予一定的权限，这不但不能培养人才，也不便于抓好工作。
山下的特点，决不盯着别人的短处，注意别人的长处，发挥别人的长处。
“我也是个普通人，部下作错了事，失败的时候，我也会生气，但问题够多的了，根本顾不上发火。我相信，总结教训。发扬长处，问题是不难解决的。”
腼腆的山下讨厌议论别人的缺点。可是对推诿责任，逃避责任的人又是十分严厉的。“无论多么聪明能干，如果没有一贯的责任感和对人对事的诚意，这种人就不能委以重任。人的才能都差不多，但只要正视现实，不逃避责任，不辞辛苦地努力工作，善于抓住中心，就没有什么问题不能解决的。只是在平素显示出超群的才干，而在突然发生问题的关键时刻，就闪身躲开的人，是不可取的，也是没有前途的。”——这里提示出山下的“人才鉴别法”。由此也可以理解山下主张“领导者必须有让部下推崇和钦佩的地方”的真正含义，同时，也可以看出山下对中层干部的要求。
对现实存在的问题要点，都采取积极地姿态去认真地逐一地加以解决，这样的领导，部下是依赖的。领导要身先士卒，给部下作榜样。这是山下的一贯主张。这里介绍一段插曲：
这是1969年夏天发生的事情，山下当空调机事业部长已经四年了，这时，他精心创造的草津工厂已经投产，并计划从年产10万台增加到50万台。这个夏天是决战的时刻。可是不巧得很，这个关键性的夏天是个气温低的“冷夏”。空调机卖不出去，制造商们傻了眼。其中最狼狈是松下空调机事业部，包括草津工厂，他们正在拼命地增产。这时，产品销售额减了一半，突然又出现了次品，卖不出再加上次品——用了一周的时间修复了次品，这真是双重苦，很多干部被压得喘不过气来了。
然而山下却泰然处之。当时有一个惯例，即空调事业部每年夏天生产销售旺季一过，全体职工要举行酒会。可是1969年这个不景气的冷夏，谁也没有心思再提开酒会的事了。于是山下自己当了倡议者，他说：“要开一个盛大的酒会。”他命令把大阪百货商店的屋顶餐厅全部包下，举办了一个超过往年规模的盛大酒会。只见大酒杯频频挥舞，先是订了一千杯，后又增到一千五百杯，有人担心开支过大。参加过当时酒会的一个工作人员介绍说：“当时山下未发表训词，只说了一句话，‘来年努力嘛！把今年的损失补回来’。”然后端起大酒杯，一饮而尽。
王永庆的用人术
王永庆独特的用人方法对台塑企业的不断发展，起了很重要的作用在谈到如何用人时他说：“我们接受的新同仁，不要求他具有多少经验。若没有做事的经验，就好比一张白纸，他们对公司训练的做法和管理观念的灌输容易接受，而那些已有经验的人，要想改变他通常中很困难的。”
王永庆不要求新职员有工作经验，但并不意味着，他们对选拔的人才要求不严格。
首先，新职员进入公司，他要先深入基层。让他们接触最基本的工作，从而对企业整个工作体系有个大致的了解，为今后的工作打下基础。
在这段时间内，公司并没有停止对他们的考察。经过6个月的追踪考查，企业按每个人的专长分配到各单位实习。对于管理方面的人才实行训练，不仅要求他们有掌握发掘问题、分析资料以求答案的能力，还要求他们具有独立思考能力、解决问题的才能，最积极地追求成本合理化。
第二步，是经过一年半到两年的实习，实习生的工作逐步达到成熟的地步。他们工作起来得心应手，由实习生成为熟练工作人员。以后，再在工作中进一步锻炼，不断向高级职员迈进。
王永庆用人的第一个特点是：重视基层工作，他认为基层是锻炼人才的地方，优秀的人才，只有经过基层锻炼，他的知识才会完全，他的能力才会更为实际。
王永庆用的第二特点是：不任人唯亲。王永庆认为：有的企业滥用不会做事的，没有能力的亲戚朋友，这样会使人认为他忽视多数员工每天的工作，忽视每天每个员工为企业贡献他们积累的宝贵经验。这样会使人心背离，工作失去效率，使真正的人才得不到应有的对待，从而使他另投明主。
所以，没有能力、工作效率差的人。无论是谁，即使是亲生儿子，在台塑也站台不住脚。
王永庆曾经说过：“一旦我儿子进入公司，他也要由基层工作学起，做事情要真正得到经验，一定要流汗吃苦，任劳任怨，不只是只到基层考察一番。”
王永庆是不是没有人情味呢？不，王永庆对中国人的传统宽容——人情味儿，有自己独特的理解：人情用在努力、有贡献，你还怎样照顾他？淘汰就淘汰，淘汰救了他，让他有机会反省，这样才有效。
王永庆用人的第三个特点是：见缝插针，慧眼识英才。作为一个企业家，不仅要准确地识别、抓住送上门的人才。还要随时随地睁大双眼寻找“千里马”，要及时抓住他，让他为企业的兴盛立下汗对功劳。
正当台塑产品销售使王永庆感到头痛的时候，他在一次偶然机会遇见了从事塑料玩具行业的美国青年卡琳。二人一见如故，亲切而友好地进行了交谈，成为莫逆之交。
交谈中，王永庆看出卡琳对塑料加工颇为精通。同时又有一套过硬的销售本领，很好地利用此人，会为台塑产品打开销路。这真是“踏破铁鞋无觅外，得来全不费功夫。”
王永庆不惜重金，帮助卡琳在台湾办厂。以求得卡琳为南亚加工厂提供技术服务。并帮助台塑开拓外销。
王永庆慧眼识才，相中的正好是位千里马。后，光卡琳就帮助台塑销售了塑料产品的20%。
韩信说过，不是“千里马愈少”，而是“伯乐愈少”。由此可知“伯乐”的可贵。王永庆正是以伯乐的眼光，网络人才，正是各种千里马，使他“春风得意马蹄疾”，很快达到自己的目的。
王永庆用人的第四个特点是：追求人事管理合理化。并注重人才的培训。王永庆认为，在景气的时候反要多留点心，由于多赚的钱，并不是真心努力所得到的，从而容易使员工产生骄傲的心理和满足的惰性；不景气倒还能使公司上上下下士气倍增，不敢有丝毫懈怠。
台塑体系企业大约每年保持500名新进人员，每一个进入台塑的人员，从进企业的第一天起就要接受严格的训练，新进人员不管学历如何都是由基层起步。首先分配到各公司做操作员。6个月的基层实习，要让学员们接受企业一整套经营观念，培养他们独立思考解决实际问题的能力。并且要让新职员们体会到：任何一个企业的成长，都是从最基层做起，一定要意志坚强，吃得起苦，受得起累任劳任怨，才能成功。而且一旦他们当上主管以后，应该懂得基层的重要，要知道基层在做什么。
另外，针对学校与企业在人才培养方面存在脱节的现象，王永庆特意创办了“明志工业专业学校”，培养手脑并用的人才。
王永庆用人的第五特点是：决不任用一个闲人。他说“如果一个单位应该用五个人，而公司用了10个人，结果这个单位不是5个人没干活，而是10个人都死掉了。”
一个结构臃肿、人员庞大而多余的企业，是没有效率而言的，闲杂人员多，形成“粥少和尚多”的局面，本来一个人可以承担的工作需要许多人去干。其工作的结果，是不会理想的。他们会相互“扯皮”互相攀比，谁也不肯多干一分，人多事也多，彼此扯后腿，这种工作是没有效率可言的，其企业的状况也就不言而喻了。
那么，是否机构多、人多就不好呢？
当然也不是，如果一个企业较大，机构多而庞大，但每个人都有所事事，干工作不互相扯皮，仍可以创造出高效率。
王永庆的台塑，企业就拥有一个非常庞大的组织机构——总管理处的总经理室，人员多达到200多位。
这是王永庆的“智囊团”王永庆把他看成企业发展的推动器。它使企业不致于一遇变故就方寸大乱/
智囊团分成8个组，他们平均每组每周提出几个有关企业生产经营销售方面的问题加以讨论研究，正是这每年上千人改进这方案不断推动台塑企业不断前进。
“智囊团”成员大多为青年人，他们熟悉原料采购、生产、销售及收款等各项业务，他不断地对这些工作进行研究，并提供可行性研究报告。
这些成员不但从事理论工作，还经常深入基层，及时发现一些单位工作中生产质量、效益等方向问题，并提出警告。
台塑能够在短时间内脱颖而出，迅速发展，其中，“智囊团”起着不可忽视的
TDK的用人哲学
日本的TDK磁带，以其录放音像效果好，走带平稳，物化稳定性好在受到从普通音乐爱好者到专业录音师的喜爱。生产TDK磁带的日本电气化学工业公司（简称TDK）是世界上专业生产录音带，录像带和民用陶铁磁铁体的最大厂家，在国际上享有很高的声誉，TDK公司成立于1935年，二战以后才开始走上正式的经营轨道，到1961年初具规模，年销售额32亿日元，而到了1984年，磁带产量和销量占日本市场上的70%以上，销售额近3500亿日元，利润600亿日元，年平均增长率保持在16%左右是日本制造业的平均值40%的4倍。近几年在国际市场的激烈竞争中，TDK公司仍保持强劲的发展势头。现在，TDK的产品中有三种在世界市场上的占有率名列首位。，录音磁带占全世界产销量28%，录像带占35%以上，民用陶铁磁体占50%。美国的IBM、RCA、通用电气公司（GE）、通用汽车公司（GM）和荷兰的“菲利普”等企业，全部采用TDK的产品，雄心勃勃的TDK正向世界市场占有率80%的目标进军，TDK的现任社长素野福次郎，也被尊称为“磁带总帅”。
TDK的发展秘诀，关键在于它的用哲学上，司马光在《资治通鉴·魏纪》篇中说：“为治之要，莫先于用人。”治理一个国家，最重要的莫过于使用人才，管理一个企业，同样也是如此，素野福次郎正是遵循了这样的经营哲学，提出了以人才的和人才培养为中心的“三支柱”和“三动力”经营管理要诀，全其业务得到进一步发展。
所谓“三支柱”就是：职务评价制度，自我管理制度和经营辅佐制度。素野福次郎实行的是“能力主义”人才管理制度，以发挥职工个人的最大能力。“三支柱”制度中保证人尽其材，各尽所能的有效手段。
职务评价制度是由公司建立一个专门委员会，由劳资双方以对等人数组成，负责每年两次（2月、10月）的对职工完成本职工作的能力、成绩的职务评价，作为晋升和加薪的基础。
自我管理制度是1968年开始实行的，它包括：①每年度的自我报告，职工对自己的成绩斐然和不足作总结，自我评价，提出努力方向。②根据本人和其直接上司的评价，按管理人员和专业技术人员分别对职工的能力和实际成绩，进行人事考核，作为选拔管理人员的依据。③实行目标管理制度，以发挥职工主动精神和创造精神。
经营辅佐制度就是每年选拔一些有培养前途的人，确定为经营辅佐人员，其目的是培养下一代经营管理人才。，选择原则主要是管理水平和专业水平，着力废除带有身份、资格色彩的职务制度，被选定的人员，学习有关经营管理课，按各自的研究课题进行研修，再经进一步培养锻炼，使其成为TDK的经营骨干。
素野福次郎通过“三支柱”制度，能够了解一段时期内公司人员的管理状况，督促、激励职工积极向上，进而开发全体员工的能力。
福次郎为TDK公司确定的社训是：“透过创造，以求对世界的文化产业有所贡献。”TDK的目标是：“世界的TDK”。企业发展，原动力有三，经营管理能力、开发及生
产的技术能力和销售能力。福次郎指出，这三种能力构成了“创造性经营”。成要贯彻这个“三动力原则”关键是要发现和培养有创造性的人才，才能进行“创造性经营”素野福次郎还提出“T”型和“ππ”形的人才观。“横”表示知识和经验的广度，“竖”表示有一门专业知识人才，而有两门，而有两门专业知识的人才就是“π”型人才。他的用意是提倡和鼓励职工具有广泛的知识，有能力、有专长，创造性地完成本职工作培训。如“独创性技术开发”，“开发经营手法培训”，“开发新市场培训”，对中级管理人员有“子公司社长研修”，“上级主管人员特别研修”，对新来的人员有“中途新进人员的先行教育”，“现代科学知识教育”等等培训。
TDK公司在这种“原动力”和独特人才观的指导下，培养出许多具有创造性的人才。如在提高铁氧体质量的研究上，研究人员遇到了一个棘手的问题，就是磁性不稳定。对于解决铁氧体性能老化的问题，荷兰的菲利普公司的技术居于领先地位，。而TDK的研究人员则敢于向权威挑战，参考菲利普公司的技术提出新的观点，在“磁性不稳定性研究？项目中，取得重大成果，大大提高了TDK磁带的质量。另外该公司各种产品的生产设备。绝大部分是自己的设备部门设计和制造的，不但降低了成本，而且具有先进性和适应性。
由于培养和造就了许多外向型的经营人才，TDK公司的海外市场开拓成效显著。该公司3/4的产品上有世界首位市场占有率，其输出的比率占总销售额的42%，如果加上其在海外当地生产的销售收入，那么其海外销售额则占总售额的50%以上。
TDK的管理人员同样具有很强的能力，有一个工厂设在美国的加州，初期由于疏忽于用人，使用美国人管理，结果仅半年就亏损10亿日元。后来，公司撤换了美国主管，改用日本人，工厂里的一些美国中层管理人员也被送到日本进行培训，全面实行日本的经营方式。一年以后工厂扭亏为盈，生产得到很大的发展。