AMT管理咨询-总结使人进步

AMT战略执行保障体系之信息化管理咨询

美国军方在1970年代首创的事后总结（AAR，After Action Review）方法，作为军队执行行动之后的总结方法。1994年美军侵入海地和这次伊拉克战争中，普遍采用这种事后总结的学习方式。包括这次911事件调查，也是典型的正式的长期的AAR。本文介绍了这种有效的知识管理方法，描述了结构化的总结方法以及运用要点。

总结使人进步 AMT 咨询观点

伟大领袖毛主席曾说过：谦虚使人进步，骄傲使人落后。

谦虚使人进步，我 不完全同意，谦虚之后的 反省、 学习 和行动 ，才会使人进步 的啊。如果光口头谦虚一下，行动上没有表现， 是难以进步的。 因此我要说： 谦虚不能使人进步，只有不断的总结才能使你不断进步。

可能有的人会问，总结会大家也常开 。有问题不说，背后乱说， 要不就互相指责。主持人宣布会议开始， 然后按部就班，与会者互相打哈哈，最后总是你好我好大家好，就散会了，倒是有点像庆功会。总结会从来 没有什么效果，怎么会让人进步呢？

这些都是确实存在的现象， 但这些现象不是总结会的错， 是没有正确的 文化和方法 造成的。要使总结和学习的文化在组织内部落地生根，必须注意三个方面： 开放、 学习和共享的文化；结构化的总结过程； 注意总结会和其他管理的区别和联系。

首先需要在组织内部建立经验学习的文化 。 每次工作做完之后，都进行一个小型的总结 ， 把 从刚刚发生的事情中得到的正反面的经验 总结出来， 作为以后的指南。 也可以分享给组织内部的其他同事，发挥更大的效果。周恩来总理曾经讲过：“……我们应该有这样的态度和决心，即犯了错误，就检讨，认识错误的根源，在行动中改正错误。有了犯错误的经验，就可以少犯以至避免再犯同样的错误。当然不可能一次就改得好，犯了一次可能再犯，但总可以改正吧！犯了错误，不要当作包袱，要把它丢开。丢开了还不算，还应该公之于众，作自我批评。这不仅可以教育自己，同时也能帮助别人少犯这样的错误。也就是告诉别人：这类错误是可以改正的，只要认识了，同时又肯改，仍然是可以进步的……”。要 形成这样的文化，也不是一朝一夕能够完成，需要组织文化的变革推动。另外非常重要的是， 需要让 组织 中的利益相关人能够从这种总结过程和结果中 得到收益。我们知道，建立总结过程是很容易的一件事情，但是将总结落到实处， 并且持续推行，而不 沦为走过场， 并且 达到好的总结效果却不是一件容易的事情。如何能够达到比较好的总结效果呢？就是 要 讨论的第二个问题：如何建立一套结构化的总结方法。

一个简单明了的结构化总结方法会大大提高总结的效率，在组织内部 复制 这种方法，会大幅度提升组织自我学习的能力。如果方法得到有效的长期运用，会大大改善组织内部的学习 和反思 的文化。基本的总结方法分为三种：做前学、做中学、做后学。在知识管理的实践先驱中，英国石油（BP）和美国军方就非常淋漓尽致地使用这种学习方法，英国石油的案例大家听到很多，但其实这种方法是美国军方上世纪70年代发明的。这种方法操作非常简单，基本分为如下六个步骤：

0、准备阶段，主持人介绍基本规则 （ Introduction _and rules  ）

1、我们预期发生什么？（ What was supposed to happen? ）

2、实际发生了什么？（ What actually happened? ）

3、造成这种差异的原因是什么？（ Why did it happen that way? ）

4、如何在下次改进？（ What will we do to improve the way we do it next time? ）

5、记录供下次使用的评价和建议。（ Closing comments _and agreement on next steps  ）

美国军方在1970年代首创的事后总结（AAR，After Action Review）方法，作为军队执行行动之后的总结方法。1994年美军侵入海地和这次伊拉克战争中，普遍采用这种事后总结的学习方式。包括这次911事件调查，也是典型的正式的长期的AAR。

有了结构化的总结会方法，在具体操作时还需要注意一些要点，否则的话也可能会大大降低总结的效果。

首先，不要将总结和绩效评估挂钩。最好在绩效评估之后，但没有公布之前来进行总结会。如果和绩效挂钩的话，就很难保证参加总结会的人员说出真话，特别是犯的错误，干的蠢事等。因为那样的话，就可能会导致自身的绩效下降。如果是同组的人说起别人犯过的错误，可能会引起互相职责，严重的会面红耳赤、争持不休，总结会变成吵架会。这种极端情况一般比较少见。我们看到的通常的是另外一种，你好我好大家好的总结会场面，无论犯过多少错误，一切都已经过去，让历史翻开新的一页吧。总结会变成庆功会，没有什么实质内容。

其次，总结要面向改善，不是秋后算帐。 总结不是为了找到一个犯错误的人，来进行处理 （如果有这样的需要，那一定比较严重，这样的事情不是由总结会来处理的） 。 总结会的目的是找出我们做过事情中的好经验和坏教训，让我们下次不要犯同类错误。因此总结过程中要小组成员非常的开发和坦诚，而不是互相指责。

第三，总结不一定很正式。总结的结果可以匿名发布，或者放到经验总结库中，总结报告不作为官方正式文档。 总结的结果 ，无论是 正面还是 反 面的， 作 成匿名或者非特指的方式会更好一些。 可以让 当事人不要接受过 大 的压力 ，特别是一些犯了错误的当事人。

第四，总结需要充分利用资深人士的作用。资深人员会提出一些当事人不能思考到的问题，以及从旁观者的觉得来看待 正反方面的问题 。 同时也可以让资深 人士 担任 总结会观察员的角色，成为 会议议程和气氛的 调节者 。在作中学和作前学过程中，资深人士的作用不仅如此，还可以利用自己的经验为总结小组提供非常有价值的特定行动建议（SAR， Specific Actionable Recommendations），作为正在行动中的小组的下一步行动指南。

第五，结束后要形成行动指南SAR，总结是面向下一步行动改善的工作，因此必须有下次行动之前的建议和参考。

AAR方法的使用，可以根据需要来使用。正式的 、 非正式的 、 短期的 、 长期的等，都可以使用。譬如美国911调查委员会的运作，就是长期且正式的 。 最后，检讨犯了错误，以及可以采取的37条行动等，都可作为AAR的经典案例。在美军中，正式的研讨会一般规定在连级以上展开。 因此组织在导入AAR方法时，可以从小的非正式的入手，自己总结经验（还是运用AAR）之后再逐步推广。AAR的导入过程就是一个组织自己不断运用AAR完善的过程。

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