成立８个月门店数量超过５００家--零售讲武堂

        编者按：便利店在我市出现已有五六年光景，作为一种独特的零售业态，它在我市的生存状态如何？成为不少市民以及潜在投资者关注的对象。本报今起推出“便利店观察”系列报道，从便利店在我市发展现状出发，与传统百货店和现代化超市作比较，对其经营特点、商业模式、成本控制等作一探求，旨在能为读者释疑解惑，为投资者做一个参考。 　　不知不觉，我们周围打着“便利店”牌子的商店多了起来，一条百米长的街上开着三四家不同牌子的便利店已司空见惯。 　　什么才是便利店，便利店到底能给我们带来哪些便利？有人说它就是以前的小百货、小超市换了块牌子，但也有不少人认为他的商业服务模式更加人性：“晚上一两点，我还能在这里买到热腾腾的夜宵，有的还提供免费送货上门。”一些市民用自己的切身体验表达着自己的看法。 　　2004年4月，我市第一家便利店——“十足”便利店在工人路上开业，随后，便利店遍地开花，其中不少便利店前身确是小超市，也有不少便利店从开始就在为突出“便利”二字不断摸索。林易是有着５００多家“百家乐”便利店的常务副总经理，他认为，便利店要做到便利，首先要过两关。 　　便利店不仅仅是家小百货店 　　从商业形态讲，便利店在很多方面与一般的小百货店有着相似之处：规模不大，都以出售各类商品作为收入来源，两者的生存空间都受到大超市的挤压。 　　林易大学毕业就开始从事便利店经营，在他看来，便利店如果开成了一家小百货店，那就是完全的失败。 　　“便利店不仅是个商品买卖的场所，更重要的是要为顾客提供一种服务理念。”朱胜鹏认为，便利店区别于小百货店的关键在于经营策略的不同。这其中涉及到商品品项、服务方式和组织形式。 　　“从商品项目来看，便利店突出即食、即用，主要是以饮料、熟食类为主。”林易认为，便利店虽然兼代着小百货店的性质，但却是以“小、灵、便”为特点的零售形式，在商品供应上体现“速食商品、必需商品、急需商品”的特点，一些文具、球拍等售出周期长的物品很难出现在便利店的货架上。 　　更为重要的是，便利店除了像小百货那样出售商品外，其多元的服务模式才是便利店今后发展的方向所在。 　　“如果你的店里可以在卖给顾客泡面时还可以免费提供开水，如果你走在路上手机没电了可以随时到一家便利店进行免费充电，如果你没时间去缴水、电、煤等公共事业费，却能叫便利店代缴，那么谁会不喜欢上这样的便利店呢？”林易认为，虽然便利店提供的很多服务是免费的，但由此形成的品牌效益却是无法估量的。 　　“很多顾客在享受到你这里高品质的服务后，反过来会成为你的食品长期消费者，从而促进营业额的增长，起到服务提升价值的效果。” 　　在组织形式上，与一些“夫妻店”、“家庭店”的小百货不同，便利店采用直营和加盟合作相结合的方式，快速布点扩张，实行品牌的统一管理，统一的店面形象设计，统一的物流配送，从而形成规模效应。 　　面对大超市如何扬长避短 　　“便利店一开始就受到大超市的强烈挤压……”林易直言，超级大市场商品齐全，价格便宜的优势使得便利店很难与之“短兵相接”。 　　如何发挥自己便利的优势，避开货缺价高的劣势？对此，林易没有直接回答记者的疑问，而是举了几个例子。 　　“每到深夜一两点，总有两个地方还亮着灯，一处是报社编辑部，另一处就是便利店；大年三十深夜一两点，所有地方都没灯了，但便利店仍亮着灯。”林易笑着说，这其实就是便利店在营业时间上的优势体现，“大超市一般在晚上9点左右就关门，很多上夜班的消费者形成了到便利店买夜宵的习惯。”林易直言，“21点后消费”已成为各大便利店一大重要市场。 　　大超市多开在市中心或商业繁华地段，相对偏远的小区与城郊接合处成为便利店的“重要战场”。“让消费者在炒菜时发现食盐不够时，可以在两分钟内买到。”林易说，在距离上给消费者带来便利，也是便利店的一大优势。 　　如果说延长营业时间和缩短消费者的购物距离是便利店在与大超市的竞争中展现出的一种直观的商业模式，那么针对大超市一站式购物优势，便利店实行的错位式多样化服务才是其未来的核心竞争力。林易直言，便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的必须在便民服务上下功夫，如代缴电话费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、旅馆预订、报纸订购、搬家公司预约等。但他认为，目前我市的众多便利店还很少提供多样的服务，这样在与大超市竞争过程中容易处于被动局面。 　　“可以把便利店想成是一家小百货的升级版，也可以认为便利店是在大超市下‘捡漏’生存。”林易认为，要开一家便利店其实并不难，但要成为消费者生活中不可或缺的一部分却很难。“只有当这个店从最初的商业模式转变成消费者心中的公共服务场所，那就成功了。” 　 　　“我市便利店还处在一个尝试阶段，连发展期都算不上。”浙江百家乐便利店常务副总经理林易说。 　　“现在基本上还是保本，盈利不多。”百家乐便利店梧桐街分店店长说。 　　“破产的原因很多，一下说不清。”现已破产的某便利店老板黄向仁在电话那头有些不耐烦地说道。 　　来自众多便利店负责人的话语表明：便利店在我市“过得”并不如意。 　　用一位圈内人的话讲：“整个便利店市场盈利模式不明确，受外界环境影响太大。盈利模式太落后，就要被淘汰，太超前，经营成本过高，同样是亏，大家都在摸着石头过河。” 　　盈利模式不明确 　　到目前，我市有多少家便利店，各便利店老板都回答不出一个明确的数字，连市工商局也没专门分类登记，但业内保守估计，至少有２５００家。 　　这其中，“百家乐”就占了五百多家，成为我市便利店市场的老大，此外，“十足”、“当家人”等其它七八个牌子，大都有百十来家的规模。 　　然而，现在我市的便利店都由本土企业所办，形式上模仿国际的连锁模式，但服务的内涵却没有学到家。是像小百货那样依靠销售商品来实现初级盈利，还是依靠加盟，做大做强，实现盈利，或是用服务的模式促进商品价值的提升？便利店的盈利模式，一直成为业内探索的话题。 　　“便利店要做到便利，首先要从商品上满足顾客的需求，但现在情况下，还没有哪个便利店有足够资本，完全做到产品差异化来实现盈利，因此，在人流大的商业路段多开直营店，而在欠发达的地段多开加盟店，往往成为很多便利店老总的盈利思想。”曾经是“事通”的一家加盟店老板丁某表示，这种“全而大”的盈利模式，往往是“猴子掰玉米”，掰了这个丢了另一个。 　　“是经营者不懂得定位吗？不是。”一位不愿透露姓名的便利店老板表示，过于复杂的市场环境，使得很多便利店老板急于求成，哪种方式赚钱快就用哪个模式套，结果往往过于注重模仿别人，而忽视自身发展特点，导致得不偿失。 　　盈利模式的不明确，带来的是定位的不确定。“现在整个便利店市场是前有狼，后有虎，上面有大超市压着，下面有几千家土杂店顶着，便利店就在这个‘夹心层’摸索。”该老板说。 　　经营成本过高 　　即使已是我市便利店市场“老大”的“百家乐”仍有其苦衷，其中，经营成本太高，已成为其扩张战略中的最大阻碍。 　　窥一斑而见全豹。以一家100平方米的“百家乐”店为例，6名店员和1位店长1个月的工资就要1万元以上，加上店租、水电、员工保险等零碎加起来，1个月成本差不多要2万元。而据了解，一家便利店一天营业额能达到3000元就已不错。 　　“一些繁华路段才能达到这个收入。”林易直言，按商品利润20%算，3000元的营业额一天就有600元利润，抵消成本后则所剩无几，“在我市，我们除小部分的便利店略有盈余外，大多数处于亏损经营状态。” 　　实例再次说明问题。2008年初，“事通”以一种全新的服务模式，一口气在台州开出5家直营店和2家加盟店。据当时媒体报道，每家店里除有琳琅满目的商品外，更有销售“刮刮乐”即开型福利彩票，提供家庭清洁、搬家搬货、管道疏通、家电维修等服务，以及鲜花、蛋糕、洗衣、速递、防盗门安装等系列便民服务。 　　然而不到一年时间，“事通”就破产倒闭，不少业内人士猜测这是过于激烈的外部竞争所致。但据一位接近“事通”老板的人士透露， “事通”的倒闭并不在外部的竞争，而恰恰在内部高成本运作下使得资金供应不上。 　　“一下开出这么多服务项目，但后台相关的管理人员与设施都不配套，很多项目即使摆在那里不动，每天都要数百元的成本。”该人士透露，最后“事通”只有拆东墙补西墙，想把商品收入补上服务项目上的亏损，但犹如饮鸩止渴，最后5家直营店全部关闭，剩余的2家加盟店，又回到了以前“家庭小超市”的形态。