神马文学网[分享]好做的与难做的咨询项目[栖息谷]
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/02 04:08:24
分享]好做的与难做的咨询项目
Tag： 咨询
接触的很多经营管理者,经常问我什么样的企业咨询项目好做?什么样的企业咨询项目难做?分析排除项目的技术和经验因素,专门从我们所服务的企业情况来看,对比一下好做的与难做的主要区别在哪里,也希望给企业和顾问一些启发.
在管理咨询项目中,好做的企业主要有两种,一种是企业的经营状况良好,管理层的职业素养和专业素质比较好.这类型企业更加注重专业分工,借助外部咨询的目标也很清晰,沟通及推行都相对容易,因为经营管理层与顾问能够很好地沟通.我们接触过的多数外资企业都属于这一类型.
第二种相对好做的企业则不同,企业经营比较稳定,公司成立时间比较长(一般在20年以上),但管理层,尤其是中基层管理者相对学历低,信息比较封闭,接受新理念及新方法的培训相对少,但他们对公司及公司高层都有很高的认同度.这类企业沟通也非常畅顺,推行项目的成果也比较容易.这类企业多数是国有企业,或者国有改制企业.我们在国内的二线城市,经常可以遇到此类客户.
难做的企业也有两种类型.
一类是企业经营状况一般,管理层的职业素养和专业素质处于中间状态,既没有达到很高的职业及专业标准,但有都懂一些概念,这类企业管理者经常是无组织和规划地参加了一些培训,但培训的系统性和针对性不够,很多的概念没有与企业实际结合,因而应用得也不很到位.我们接触的客户中,沿海地区的民营企业比较多的处于这样一个状态.他们的中层管理人员经常有机会参加各类学习班和内部培训,但都很零散和比较表面,很多工作不够深入的管理者,把概念性的东西看得太重,往往没有从公司战略和大局角度,系统而深刻地将新知识和新理念应用到实践中来.因而,往往出现脱节或者得不到公司认可等问题.当外部咨询公司进入公司后,他们习惯于过往的经验和学习的一些知识,与顾问的配合反而成为障碍.这类型的公司管理咨询项目难度最大,顾问需要花费大量精力与他们沟通,改变他们的思维和习惯,结合实际地回到公司的立场和问题中来.他们经常讲的一些观点是\"我在原来的公司如何如何\",\"关于这个问题,我听某某老师是如何如何说的\"等.但是,他们容易忽略一个事实,我们要面对和解决的是目前公司需要解决的问题,脱离现实,不愿意从现实的情况和数据中,分析问题和解决问题,会成为公司变革的阻力.
还有一种企业,咨询项目也比较难做,就是企业的经营已经出现严重问题,因为资源不足而寄希望外部咨询公司帮助解决.在企业的市场出现问题,资源不足的情况下,要推动内部变革,难度往往更大一些.战略定位存在问题,制度安排严重欠缺的民营企业,容易出现这种情况.因此,我们也会在项目前期,明确向客户表明,管理咨询公司是\"深海鱼油\",主要功能是\"强身健体\",而不是\"急救药\".如果脱离这个实际,我们片面地去承诺客户,那么将无法达成咨询目标,受到损害的必然是合作双方.
总之,良好的咨询项目成果,不仅来自于顾问公司专业经验和能力,很大程度也取决于客户自身的状况及准备.如果客户经过筛选,已经认同了咨询公司和顾问的素质,那么,在许多时候,\"听话比创新好\".尤其是中层管理者,要站在公司整体立场,配合顾问做好各项调研及推动工作,不要变成一个批评和评估者,因为,无论任何咨询项目成果,最终都是帮助企业提高效率,降低成本,控制风险,及为客户和员工带来价值.
企业如果能够站在主动的立场看咨询和顾问公司,本着\"为自己做项目\"的心态来引进管理咨询,效果会更好一些.
当然,无论什么类型的客户,顾问公司都可能要去面对,客观的分析和有效地准备,可以使我们的工作效率更高一些.
Tag： 咨询
接触的很多经营管理者,经常问我什么样的企业咨询项目好做?什么样的企业咨询项目难做?分析排除项目的技术和经验因素,专门从我们所服务的企业情况来看,对比一下好做的与难做的主要区别在哪里,也希望给企业和顾问一些启发.
在管理咨询项目中,好做的企业主要有两种,一种是企业的经营状况良好,管理层的职业素养和专业素质比较好.这类型企业更加注重专业分工,借助外部咨询的目标也很清晰,沟通及推行都相对容易,因为经营管理层与顾问能够很好地沟通.我们接触过的多数外资企业都属于这一类型.
第二种相对好做的企业则不同,企业经营比较稳定,公司成立时间比较长(一般在20年以上),但管理层,尤其是中基层管理者相对学历低,信息比较封闭,接受新理念及新方法的培训相对少,但他们对公司及公司高层都有很高的认同度.这类企业沟通也非常畅顺,推行项目的成果也比较容易.这类企业多数是国有企业,或者国有改制企业.我们在国内的二线城市,经常可以遇到此类客户.
难做的企业也有两种类型.
一类是企业经营状况一般,管理层的职业素养和专业素质处于中间状态,既没有达到很高的职业及专业标准,但有都懂一些概念,这类企业管理者经常是无组织和规划地参加了一些培训,但培训的系统性和针对性不够,很多的概念没有与企业实际结合,因而应用得也不很到位.我们接触的客户中,沿海地区的民营企业比较多的处于这样一个状态.他们的中层管理人员经常有机会参加各类学习班和内部培训,但都很零散和比较表面,很多工作不够深入的管理者,把概念性的东西看得太重,往往没有从公司战略和大局角度,系统而深刻地将新知识和新理念应用到实践中来.因而,往往出现脱节或者得不到公司认可等问题.当外部咨询公司进入公司后,他们习惯于过往的经验和学习的一些知识,与顾问的配合反而成为障碍.这类型的公司管理咨询项目难度最大,顾问需要花费大量精力与他们沟通,改变他们的思维和习惯,结合实际地回到公司的立场和问题中来.他们经常讲的一些观点是\"我在原来的公司如何如何\",\"关于这个问题,我听某某老师是如何如何说的\"等.但是,他们容易忽略一个事实,我们要面对和解决的是目前公司需要解决的问题,脱离现实,不愿意从现实的情况和数据中,分析问题和解决问题,会成为公司变革的阻力.
还有一种企业,咨询项目也比较难做,就是企业的经营已经出现严重问题,因为资源不足而寄希望外部咨询公司帮助解决.在企业的市场出现问题,资源不足的情况下,要推动内部变革,难度往往更大一些.战略定位存在问题,制度安排严重欠缺的民营企业,容易出现这种情况.因此,我们也会在项目前期,明确向客户表明,管理咨询公司是\"深海鱼油\",主要功能是\"强身健体\",而不是\"急救药\".如果脱离这个实际,我们片面地去承诺客户,那么将无法达成咨询目标,受到损害的必然是合作双方.
总之,良好的咨询项目成果,不仅来自于顾问公司专业经验和能力,很大程度也取决于客户自身的状况及准备.如果客户经过筛选,已经认同了咨询公司和顾问的素质,那么,在许多时候,\"听话比创新好\".尤其是中层管理者,要站在公司整体立场,配合顾问做好各项调研及推动工作,不要变成一个批评和评估者,因为,无论任何咨询项目成果,最终都是帮助企业提高效率,降低成本,控制风险,及为客户和员工带来价值.
企业如果能够站在主动的立场看咨询和顾问公司,本着\"为自己做项目\"的心态来引进管理咨询,效果会更好一些.
当然,无论什么类型的客户,顾问公司都可能要去面对,客观的分析和有效地准备,可以使我们的工作效率更高一些.
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