神马文学网我个人的《杜拉拉升职记》摘要
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 06:54:10
2．拉拉在新员工入职培训中，听到“我们是排名第二十X位的幸福500强跨国企业，是全球通讯行业的领头企业”介绍的时候，一股自豪感涌上她的心头，她不由得把背脊挺得更直了点——忠诚教育的第一步十分成功，这不仅源于洗脑者的要求，也源于被洗脑者的需求。这和婚姻没什么两样，人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚自己的配偶。 3.直线上、下级之间不可以有婚姻关系，否则其中一个要离开。 4．研究生男友成功运用“SWOT分析”（指对优势、劣势、机会和威胁的分析）说服拉拉，再贡献上了第三条计策到：“多参加集体活动，能加速良性改良。”
5.他们看中她，是因为她的能干和责任心已经是被证实的了；她在广州办工作了两年，对这个办事处的人和事也熟悉；另外，这个职位需要一个英语比较好的人，二拉拉的英文在DB广州办即便不数一也要数二了。
拉拉还不懂权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。6. 拉拉不知深浅，当真把自己的感受和从海伦那里听来的信息直不笼统地告诉了玫瑰。
玫瑰勃然大怒，一顿臭骂，杂七杂八，不带一个脏字（跨国公司文化强调尊重每位员工，不兴用骂人话骂人，谁要是用骂人话骂人，就是不容人公司文化），直骂得拉拉摸门不着。
结果拉拉只有把头在电话这边点得鸡啄米般，结论是：玫瑰选的供应商才是正道，拉拉自己应和供应商更多的沟通，以确保工程质量。
。。。。。。
拉拉如此郁闷了几回，总是不得要领，甚为烦恼。弄得玫瑰的电话一到，她就神经紧张唯恐要挨骂，不知道哪里又做错了。
现在的问题是，她不能正确地做出判断，到底哪些问题该请示，哪些问题该自己做决定；在公司政策许可范围内，到底哪些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特捏按照玫瑰前辈的专业经验来处理。
有时候她请示多了，玫瑰就不耐烦起来：“拉拉，我很忙的，你广州办的主管，你要有自己的决定。”
拉拉于是自己去做决定，结果一报上去，玫瑰骂人的电话又来了。
拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底7.但是拉拉想，直接和李斯特沟通，就是越级申诉玫瑰了。越级可是外企最严重的行为之一。
拉拉工作了六年，见过的越级行为多半以失意告终。也许当时就那件事本身而言，你赢了，但长远看，基本上你还是输了。
9.拉拉找不到更好的方法，只得在和玫瑰建立一致性之外，认真研究了玫瑰主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错误并成为替罪羊，她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。
10.拉拉感到王蔷的逻辑不够好，而且也比较自我：一是在最忙的时候去休了并非马山休不可以的病假，且没有对期间的工作做好安排；二是在主管忙的时候拿对主管来说不重要的事情烦她。
……
拉拉说：“单凭这总监说王蔷不好，就可以让王蔷走路啦？”
那位同事诡秘地说：”关键没有人出面帮王蔷说好话呀。要是这时候她的直接主管出来保她，她应该是能过关的，以后注意技巧就是了。可王蔷和玫瑰的关系，你也知道的。而且，北京办别的几个大头，也没有人有兴趣维护王蔷。”
11.为了牢牢占住有利地形，也为了让李斯特明白自己的重要性，玫瑰平时把关键的工作都抓在自己的手里，尽量不让手下沾上边，当然更别提供教给他们其中的机关要害了。去新加坡之前，她有意不给拉拉指点，准备看拉拉出洋相，把战场搞得一塌糊涂，李斯特又找不到人来收拾，到时候李斯特就会明白离不开她玫瑰。
12.拉拉和供应商谈判在行，因为她的注意力在那上面，而关于自己的前程，收入等等，她没有想过要在什么时机和老板谈判，也没有想过自己的筹码有多重，更没有想过，作为一个主管级的员工，她可以干脆娇滴滴地说自己干不来一个经理的活，至少提一提自己没有把握干一个经理应该干的活。14.劳心者治人，劳力者治于人。
就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。
15.干了活还受气该怎么办？
（1）我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要是让他对这个工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
（2）我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题教给他，很多困难都自己想办法协调解决
但是，这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。
后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。
每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率，我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
（3）每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事摘要给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
这样，他觉得把事情交给我，可以放心，执行力绝对没有问题。
16.王宏虽然为人死板，还是明白沟通的重要性的，事实上，这方面的欠缺，不但阻碍了他仕途的进一步发展，甚至让他在职业生涯中摔过大跟头。
痛定思痛，王宏在两年前被李斯特招DB后，就给自己定了两条规矩：第一，他的强项是技术；第二，即使沟通仍是他的弱项，任何时候，必须注意和李斯特保持良好的沟通，疏忽与任何方面的沟通，也不能疏忽与李斯特的沟通。
这被证明是成功的策略：
第一， 人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单的说就是人应该“扬长避短”。
第二， 人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论有他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。
18.在拉拉看来，A比B更优秀些，她不解地问李文华为什么是B而不是A？
21.360度绩效评估
——它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1—5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察”。
——这份问卷将会发给四个围度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来：
第一， 你的上级主管；
第二， 你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；
第三， 你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平行的同事；
第四， 你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理都是很典型的你的客户。
——当你选定了评估后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名作答。
22.设定工作目标要符合“smart原则”
——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
S 就是specific:意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。
M 就是measurables：就是目标要可以衡量，要量化。
A 是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是要是可达成。
R 就是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
T 是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时候内达到。
——举例说明一下。
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不大好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
我告诉她：什么叫接好电话？比如接听的速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来，不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？
行政主管解释说：“前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理一下。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
2.关于“具体”
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小事响应，那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意义了。一定要规定好，比如他必须他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
24.Tony林春风得意，却并没有昏了头脑，他总结了一下，自己能上，全仗着：一，彼得章跟总裁对着干；二，自己出色的执行力；三，平时人缘好，关键时刻，虽然不指望谁替你说好话，至少没有人跳出来反对。
Tony林和拉拉级别相差了好几级，却有个共同点，那就是执行力好，这两个人的执行力都是一流的。老板一发话，他们马上就给办到，不打折扣，不用催促，保质保量按时交货，谁做他们的老板不爽呀。正是这个原因，使他们得到了何好德的赏识和栽培。
……
Tony林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，最后是外围派。
……
26.怎样才能谋个好职位呢？首先，得搞明白什么样的职位是个好职位；然后，你得让自己有足够的资格去谋取那个职位。
一，关于什么样的职位算好职位。
1.你得找一家好公司。
什么是好公司？
1）产品附加值稿，生意好，并且从其业务线看，具备持续发展的能力和前景
2）有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人实现的管理层，在把控着公司，并且
保证一贯这样用人的制度的公司；
3）有严格的财务制度，对预算、费用和利润等与投入产出有关的内容，敏感并且有强控制力的公司；
4）崇尚客户向导/市场向导/结果向导/执行力的公司；
5）有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利推动业务id良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点；
——总结起来，就是一家具备持续赢利能力的牛B公司
2你得找一个好的方向。
什么是好的方向？永远不要远离核心业务线。你得明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在的行业而不同。
最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威——你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。
3.你得跟一个好老板
好老板的标准很多，比如他愿意教你，对你很和蔼，不限制你，给你加工资大方等。
但是，要想有个好前程，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板，他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前程就很容易被跟着给耽搁了。
二．关于具备谋取好职位的资格
要具备怎么样的资格呢？一般情况下，你得是用人部门眼里的优秀者。
怎么样才算优秀呢？
1. 对上级
！）你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使——通常情况下，你的表现和能力好还是不好，主要是你的直接主管说了算的；
2）你得具备从上级那里获得支持和资源的能力——别你干得半死，你的老板还对你爱搭不搭的，那你就不具备本条的能力。
2.对下级
！）要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则；
2）要能有效地管理团队内部冲突；
3）要能公平合理地控制分配团队资源；
4）要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权；
5）恰当的赞扬鼓励认可团队成员；
60尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
3.对内、外部客户
1）愿意提供协助和增值服务（不然要你干嘛）；
2）善意聆听并了解需求（稿明白人家需要的到底是啥）；
3）可靠的提供产品和服务，及时跟进（千万注意及时）；
4）了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩。（专业而明智的选择）。
比如你想取得一个内部职位，你得搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
比如你要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略做购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
4.对本岗位任务
1）清楚自己的定位和职责——别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定；
2）结果导向——设定高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促；
3）清晰的制定业务计划并有效实施；
4）学习能力——愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用；
5）承受压力的能力——严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、信息和支持，努力以实现甚至超越目标；
6）适应的能力——如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要（工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格）。
共勉2007.
读《拉拉升职记》之感
1.拉拉的成功在于，她不仅有出色的智商，更有出色的情商，这点表现在：
（1）勤奋。情商高的人在于，做事情有责任心，因为每件事情你认真做好了以后，最终的受益者将会是你自己。你的勤奋与执行力，老板（或者你都不知道以后会成为你的老板的人）一定会看在眼里，就算现在不给你任何好处，将来也保不准在你的事业需要帮助的时候拉你一把；想法，如果事情做不好，现在肯能省点力气，但是同时也葬送了你将来发展的可能。所以懒人的情商其实并不高。
（2）沟通力。拉拉说话的技巧算是一流，轻重缓急分明，对不同的人也采取不同的方法，能很清楚简洁地表达自己的意思。外企是个很讲求neiworking的地方，别人的事件，尤其是重要的人的时间都极其有限，有效沟通是任何成功者必须历练的地方。而如何在短短数秒时间内理清自己的思路、组织语言并观察说话对象的神态意向以及层次，并用令人愉悦的语调语速讲出来，实在是要高的情商才能办到。
（3）正确的处理事态度。该忍则忍，不能忍也要争取，争取不来也不认死理非要鱼死网破。灵活的处事态度不会成为拉拉事业上的绊脚石，也不会使她能有被pay off\的一天。
2.拉拉教会我：
（1）首先要把自己的事情做好做出色；
（2）学会沟通，不论是对同事还是对老板，非常重要；
（3）适当的时候，将老板的军;
景。