神马文学网从西方企业经营管理学定律
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 10:19:00
市场经济条件下企业经营管理是社会管理中最活跃的因素，企业经营管理学飞速发展，创下诸如“马太效应”、“水桶定律”、“手表定理”之类的管理学定律。这些理论虽大都来源于西方国家且多用于企业经营管理，但笔者以为科学分析、趋利除弊，对我们各级领导从事行政管理、推进行政体制改革和发展经济有着很大借鉴和启示意义。
分粥理论
在肯定人的利己性的前提下要把一桶粥平等地分给五个人。方法一是选其中一个德高望重的人来分，结果是一人喝饱四人挨饿；方法之二是选一人分另选一人监督，结果是二人喝饱三人挨饿；方法之三是一人分粥四人到场监督，结果粥还没分完就哄抢起来；方法之四、方法之五……
依照这个思路似乎永远无法做到公平，那么，有没有一种方法可以保证让每一个人平等地分到粥喝呢？有，选定一个人分、一个人监督，让其余的人先端粥而让负责分粥和监督的最后端粥就行了。
为什么会有这种差距发生呢？其实这件事有两个环节，分粥和端粥，分粥是谋划策略即“谋”，端粥是执行落实可谓之为“断”，由不同的人掌握这两个环节的主动权，问题就解决了，这就是谋断分离。
我们改革的思维基础和精神支柱是与时俱进、开拓创新，这就是说不要指望标准答案———或者说根本就不存在标准答案———因为各地之间的地域、文化、资源、理念、经济基础有着巨大的差异。甚至可以说，改革创新或许就是一种试错思维，在寻找出路的同时，也在测试和标注那些走不通的路。时代的紧迫性要求我们各级政府和各个行业、部门都要像袁隆平一样积极加入试错的行业，而不是蹲在试验田边等着别人送来含有新ＤＮＡ的种子。既是试错式的改革创新，就不能担保绝对不出现错误，只能力争少出现错误，尽量少交学费，这就迫切呼唤一个能够依靠科学谋划来尽量减少失误的环节的诞生，而不是领导者怎么想就怎么做。在这个环节中应该云集各种专业精英力量，综合分析各种已有的信息资源（已经标注的走不通的路）和发展前景（还有哪些路可试），来作出前瞻性和理性的谋划，减少非理性决策和执行发生的机率。智囊团以前对县级党委政府来说是一件新鲜事，分粥理论让我们体验到了建立智囊参谋库的可能与必要。让谋划的人尽心谋划，让执行的人全力执行，且他们都从中获得间接而不是直接的利益，这样我们才能把“粥”分得更好，当然，还有必不可少的独立的监督。
分粥理论给我们的另一个启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。
木桶定律
一只木桶能装多少水取决于木桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。
任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的———很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域都有这样“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。
马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：国王给三个仆人每人一锭银子出门，三人回来时第一个人用一锭银子赚了１０锭，国王奖给他１０座城堡；第二个人用一锭银子赚了５锭，国王奖给他５座城堡；第三个人的那锭银子一直包着未动，国王将他那仅有的一锭银子也夺过来赏给了第一个人，说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，让他多多益善”。这就是马太效应，它反映了当今社会的一个普遍现象，即赢家通吃，以大吃小，以动吃静，以快吃慢。
与木桶定律不同的是，马太效应是要我们找出哪些是最长的板子，并且要把它们做得更长。它给我们的启示是要想保持优势就必须加速发展，做大做强，如果能在某个方面成为领跑者，即便回报收效率相同，你也能更轻易获取比弱小的竞争者更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域保持超人优势，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。需要记住的是，不能停止、等待、观望和固守，因为别人也许正在觊觎你手中的那锭银子。
让某一方面特别突出我们称之为“亮点”。“亮点经济”的巨大发展前途和拉动作用让很多从事管理的领导者尝到了甜头，推而广之我们是否可以寻找挖掘出一些“亮点人才”、“亮点方法”、“亮点经验”呢？
彼得原理
美国学者劳伦斯·彼得在对组织机构中人员晋升的现象研究后得出了一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到与其不相称的职位。彼得原理在我们生活中无处不在：一个称职的销售员被提拔为一个企业的领导，一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员，一个出色的教师被任命为学校校长等等。可最终的结果有时却是：原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的。
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一个职位的功能发挥，还会影响其他人和其他岗位的绩效评判，造成人浮于事、效率低下。领导者要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价部属的能力和水平，将其安排到可以胜任的岗位上，不能因某一个人在某一岗位上干得很出色就推断一定能胜任更高一级的职务。现行行政管理体制下岗位晋升还是最主要的奖励方式，领导者应当逐步改变“根据贡献决定晋升”的传统观念，探索建立一些有效的奖励机制如加薪、休假、设立行政首长奖励基金等等。
蘑菇原理
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。
蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种方法，相信大多数人包括领导者自己都有过一段“蘑菇经历”。从传统的观念上讲，“蘑菇经历”是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志、耐力培养有促进作用。但我们现在用发展的眼光来看，蘑菇管理有着先天的不足：一是太慢，等它还没长高、长大恐怕疯长的野草就把它盖住了，没有成长的机会；二是欠缺主动，有些本来基因较好的一钻出土就碰上了石头，因为自生自灭得不到帮助，结果胎死腹中。
初入门者当上一段时间的“蘑菇”，可以消除他们不切实际的幻想，从而更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是这一过程不可过长，时间太长便会消极退化乃至枯萎。让他们高效率地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的，对年轻人，对新提的干部，对新进的班子成员，党政主要领导尤其应该注意。
手表定理
如果给你一块手表，你能很准确地知道现在的时间；而如果你同时拿着两块手表，你却不敢肯定了，反而失去了对手表指示时间的信心。
手表定理告诉我们对同一件事不能同时采取两种不同的方法，对同一件工作不能同时确定两个不同的目标，对同一个人不能有两种不同的要求，而且对一个人不能同时由几个人多头指挥，否则，一切便会陷入混乱，不仅你自己盲目无际，执行者也会不知所措。党政领导应该注意研究决策的集体性，尤其一把手的意图要多向其他班子成员通气，防止同一事件领导层分头向下属部门发布指令。
领导者的手中只能有一块手表，如果你有两块就应当果断地扔掉另一块，当然，你不能连最后一块都扔掉，这样包括你自己在内的所有人都不知道要干什么了。
零和游戏原理
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
零和游戏之所以为人所关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与“零和游戏”雷同和类似的局面。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵……。
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐冒出水面。“零和游戏”的原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局，实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何使人接受而不抵触、发展经济如何才能做到不损害环境、展开竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者值得思考的问题。
还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。■
分粥理论
在肯定人的利己性的前提下要把一桶粥平等地分给五个人。方法一是选其中一个德高望重的人来分，结果是一人喝饱四人挨饿；方法之二是选一人分另选一人监督，结果是二人喝饱三人挨饿；方法之三是一人分粥四人到场监督，结果粥还没分完就哄抢起来；方法之四、方法之五……
依照这个思路似乎永远无法做到公平，那么，有没有一种方法可以保证让每一个人平等地分到粥喝呢？有，选定一个人分、一个人监督，让其余的人先端粥而让负责分粥和监督的最后端粥就行了。
为什么会有这种差距发生呢？其实这件事有两个环节，分粥和端粥，分粥是谋划策略即“谋”，端粥是执行落实可谓之为“断”，由不同的人掌握这两个环节的主动权，问题就解决了，这就是谋断分离。
我们改革的思维基础和精神支柱是与时俱进、开拓创新，这就是说不要指望标准答案———或者说根本就不存在标准答案———因为各地之间的地域、文化、资源、理念、经济基础有着巨大的差异。甚至可以说，改革创新或许就是一种试错思维，在寻找出路的同时，也在测试和标注那些走不通的路。时代的紧迫性要求我们各级政府和各个行业、部门都要像袁隆平一样积极加入试错的行业，而不是蹲在试验田边等着别人送来含有新ＤＮＡ的种子。既是试错式的改革创新，就不能担保绝对不出现错误，只能力争少出现错误，尽量少交学费，这就迫切呼唤一个能够依靠科学谋划来尽量减少失误的环节的诞生，而不是领导者怎么想就怎么做。在这个环节中应该云集各种专业精英力量，综合分析各种已有的信息资源（已经标注的走不通的路）和发展前景（还有哪些路可试），来作出前瞻性和理性的谋划，减少非理性决策和执行发生的机率。智囊团以前对县级党委政府来说是一件新鲜事，分粥理论让我们体验到了建立智囊参谋库的可能与必要。让谋划的人尽心谋划，让执行的人全力执行，且他们都从中获得间接而不是直接的利益，这样我们才能把“粥”分得更好，当然，还有必不可少的独立的监督。
分粥理论给我们的另一个启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。
木桶定律
一只木桶能装多少水取决于木桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。
任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的———很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域都有这样“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。
马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：国王给三个仆人每人一锭银子出门，三人回来时第一个人用一锭银子赚了１０锭，国王奖给他１０座城堡；第二个人用一锭银子赚了５锭，国王奖给他５座城堡；第三个人的那锭银子一直包着未动，国王将他那仅有的一锭银子也夺过来赏给了第一个人，说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，让他多多益善”。这就是马太效应，它反映了当今社会的一个普遍现象，即赢家通吃，以大吃小，以动吃静，以快吃慢。
与木桶定律不同的是，马太效应是要我们找出哪些是最长的板子，并且要把它们做得更长。它给我们的启示是要想保持优势就必须加速发展，做大做强，如果能在某个方面成为领跑者，即便回报收效率相同，你也能更轻易获取比弱小的竞争者更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域保持超人优势，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。需要记住的是，不能停止、等待、观望和固守，因为别人也许正在觊觎你手中的那锭银子。
让某一方面特别突出我们称之为“亮点”。“亮点经济”的巨大发展前途和拉动作用让很多从事管理的领导者尝到了甜头，推而广之我们是否可以寻找挖掘出一些“亮点人才”、“亮点方法”、“亮点经验”呢？
彼得原理
美国学者劳伦斯·彼得在对组织机构中人员晋升的现象研究后得出了一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到与其不相称的职位。彼得原理在我们生活中无处不在：一个称职的销售员被提拔为一个企业的领导，一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员，一个出色的教师被任命为学校校长等等。可最终的结果有时却是：原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的。
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一个职位的功能发挥，还会影响其他人和其他岗位的绩效评判，造成人浮于事、效率低下。领导者要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价部属的能力和水平，将其安排到可以胜任的岗位上，不能因某一个人在某一岗位上干得很出色就推断一定能胜任更高一级的职务。现行行政管理体制下岗位晋升还是最主要的奖励方式，领导者应当逐步改变“根据贡献决定晋升”的传统观念，探索建立一些有效的奖励机制如加薪、休假、设立行政首长奖励基金等等。
蘑菇原理
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。
蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种方法，相信大多数人包括领导者自己都有过一段“蘑菇经历”。从传统的观念上讲，“蘑菇经历”是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志、耐力培养有促进作用。但我们现在用发展的眼光来看，蘑菇管理有着先天的不足：一是太慢，等它还没长高、长大恐怕疯长的野草就把它盖住了，没有成长的机会；二是欠缺主动，有些本来基因较好的一钻出土就碰上了石头，因为自生自灭得不到帮助，结果胎死腹中。
初入门者当上一段时间的“蘑菇”，可以消除他们不切实际的幻想，从而更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是这一过程不可过长，时间太长便会消极退化乃至枯萎。让他们高效率地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的，对年轻人，对新提的干部，对新进的班子成员，党政主要领导尤其应该注意。
手表定理
如果给你一块手表，你能很准确地知道现在的时间；而如果你同时拿着两块手表，你却不敢肯定了，反而失去了对手表指示时间的信心。
手表定理告诉我们对同一件事不能同时采取两种不同的方法，对同一件工作不能同时确定两个不同的目标，对同一个人不能有两种不同的要求，而且对一个人不能同时由几个人多头指挥，否则，一切便会陷入混乱，不仅你自己盲目无际，执行者也会不知所措。党政领导应该注意研究决策的集体性，尤其一把手的意图要多向其他班子成员通气，防止同一事件领导层分头向下属部门发布指令。
领导者的手中只能有一块手表，如果你有两块就应当果断地扔掉另一块，当然，你不能连最后一块都扔掉，这样包括你自己在内的所有人都不知道要干什么了。
零和游戏原理
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
零和游戏之所以为人所关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与“零和游戏”雷同和类似的局面。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵……。
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技进步、全球一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐冒出水面。“零和游戏”的原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局，实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何使人接受而不抵触、发展经济如何才能做到不损害环境、展开竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者值得思考的问题。
还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。■