管理学定律

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木桶原理 5
什么是木桶原理   5
木桶原理的产生   6
木桶原理的八种演变  6
木桶原理分析  9
木桶效应的推广运用  9
木桶原理的案例   9
木桶理论的实用   11
墨菲定律 11
墨菲定律 11
墨菲定律的起源   11
墨菲定律的案例   12
墨菲定律的启示   13
墨菲定律的演化版本  14
墨菲定律应用分析 15
案例一:从墨菲定律看安全管理的警示职能[1] 15
羊群效应理论  17
羊群效应理论简介 17
羊群效应相关故事 17
生活中的羊群效应 18
股市中的羊群效应 19
职场中的羊群效应 20
证券市场上的羊群效应及其博弈分析  21
羊群效应的原因研究  21
羊群效应中的博弈分析  22
羊群行为的影响   24
帕金森定律 24
什么是帕金森定律 24
帕金森定律警示的道理  25
帕金森定律发生作用的条件 26
帕金森定律举例分析  28
帕金森定律的另一种解释 28
华盛顿合作定律   29
华盛顿合作定律简介  29
破解“华盛顿合作定律” 29
管理启示 30
寓言故事启示  30
经典案例 32
案例一:拉绳实验 32
案例二:谋杀案目击者  32
案例三:办公室政治  32
手表定律 33
管理寓言:猴子与表的故事 33
漫画:手表定律   33
手表定律的启发   35
鲶鱼效应 35
什么是鲶鱼效应   35
鲶鱼效应的表现   35
鲶鱼效应的利与弊[1] 36
鲶鱼效应的副作用 38
鲶鱼效应的应用分析  39
案例一:鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]  39
案例二:本田公司企业管理的“鲶鱼”效应 41
案例三:管理中“鲶鱼效应”式的员工激励 44
鲶鱼效应 45
什么是鲶鱼效应   45
鲶鱼效应的表现   45
鲶鱼效应的利与弊[1] 46
鲶鱼效应的副作用 48
鲶鱼效应的应用分析  49
案例一:鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]  49
案例二:本田公司企业管理的“鲶鱼”效应 51
案例三:管理中“鲶鱼效应”式的员工激励 54
蘑菇管理定律  55
什么是蘑菇管理定律  55
蘑菇管理定律的由来  55
管理中的蘑菇定律 56
蘑菇定律案例分析 56
案例一:卡莉费奥丽娜从打杂到惠普公司首席执行官  56
案例二:所罗门王的礼物 57
飞轮效应 58
飞轮效应的启示   58
飞轮效应的运用   58
飞轮效应的举例说明  59
光环效应 60
名人效应是一种典型的光环效应   60
阿迪达斯的足球运动鞋  60
天津的飞鸽牌自行车  61
马太效应 62
马太福音中的寓言 62
马太效应的社会现象  63
股市马太效应  63
品牌资本的马太效应  64
蝴蝶效应 65
蝴蝶效应的来历   65
军事和政治领域中的“蝴蝶效应” 66
非线性,俗称“蝴蝶效应”。 66
蝴蝶效应的案例   67
多米诺骨牌效应   68
多米诺骨牌效应简介  68
多米诺骨牌效应由来  69
皮格马利翁效应   71
皮格马利翁效应   71
皮格马利翁效应由来  71
皮格马利翁效应的案例  72
皮格马利翁效应启示  73
破窗效应(中断窗格法) 73
破窗效应的由来   73
破窗效应的表现   74
破窗效应的案例   75
破窗效应的启示   75
彼得原理 75
彼得原理的概述   76
彼得反转原理  76
彼得原理的发展   76
具有冒犯意味的幽默  77
爬不完的晋升梯子 78
位子越高越好吗   79
排队木偶与体系萧条  80
庸人们的天堂  81
平庸至上的社会   82
彼得处方 83
彼得原理的案例   85
彼得原理的影响   86
彼得原理的评价   86
路径依赖理论  87
路径依赖简介  87
路径依赖的实验   88
路径依赖的表现方式  89
为什么会产生路径依赖  89
制度变迁的路径依赖理论[1] 89
路径依赖理论的现实意义[2] 90
路径依赖案例分析 91
案例一:铁轨间距 91
案例二:戴尔  91
案例三:135相机规格   92
博弈论  92
博弈论简介 93
博弈论的发展  93
博弈论的基本概念 94
博弈的类型 95
博弈论的意义  96
博弈论分析 97
博弈论与纳什平衡 102
博弈中最优策略的产生  103
合作的进行过程及规律  104
艾克斯罗德的贡献与局限性 106
博弈论与非对称信息博弈论,管理博弈论的比较[1]   107
博弈论案例分析   109
案例一:博弈论在企业人力资本投资中的应用[2]  109
案例二:博弈论在企业经营活动的应用策略[3] 111
案例三:博弈论在企业管理中的应用[4] 112
奥卡姆剃刀定律   115
什么是奥卡姆剃刀定律  115
奥卡姆剃刀定律在目标管理中的运用  116
定位法则 117
80/20法则  118
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/) 118
什么是80/20法则 119
80/20法则的来源 120
80/20法则能做什么?   121
80/20分析法   121
80/20思想  121
80/20原则与商务 122
80/20原则和革新 122
在商业中,值得应用80/20法则的十个顶尖领域   122
80/20法则的运用分析   123
案例一:80/20法则在建立内部控制框架中的运用[1] 123
案例二:财务管理中的80/20法则应用[2]  124
财务管理中的80/20法则 124
投资活动中的80/20法则 125
营运资金管理中的80/20法则  125
财务分析中的80/20法则 126
案例三:80/20法则在核心员工管理中的应用[3]  126
案例四:市场营销中的80/20法则[4] 128
X理论和理论  130
X理论和理论简介 130
X理论和理论的实验[1] 131
X理论和理论点评 131
关于理论  133
关于超理论 133
超Y理论 133
超Y理论的简介   133
超Y理论的特点[1]   134
超Y理论的实验   135
木桶原理
什么是木桶原理
木桶原理又称短板理论,木桶短板管理理论,所谓“木桶理论”也即“木桶定律”,其核心内容为:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“木桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那木桶才能盛满水。其二,只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论,初听时你会觉得怀疑:最长的怎么反而不如最短的?继而就会是理解和赞同了:确实!木桶盛水的多少,起决定性作用的不是那块最长的木板,而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用,水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板,而是其中最短的木板!“这似乎与常规思维格格不入,然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题,比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里,决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强,表现最好的人,而恰恰是那个能力最弱,表现最差的落后者。因为,最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用,决定了这个团队的战斗力,影响了这个团队的综合实力。也就是说,要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度,才能完全发挥团队作用,充分体现团队精神。
木桶原理的产生
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻,“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业,一个部门,一个班组,也可象征某一个员工,而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
当然,还有一个“反木桶原理“:木桶最长的一根木板决定了其特色与优势,在一个小范围内成为制高点;对组织而言,凭借其鲜明的特色,就能跳出大集团的游戏规则,独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中,把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克(德鲁克)的话说,就是“打造您的实力表现,而不是弱点。”
木桶原理的八种演变
演变一:一个木桶的储水量,还取决于木桶的直径大小
每个企业都是不同的一个木桶,因此,木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶,其储水量自然要大于其它木桶。也就是说,一个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
演变二:在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状
学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。
因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着木桶储水量。
演变三:木桶的最终储水量,还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板,最初的木桶理论告诉我们,木桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。
木桶的长久储水量,还取决于木桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。
一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶,一个团队。
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素,那么储多少水就是企业的真正竞争力,但是,所有的这一切,都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提:即所有木桶都是放在同等的取水状态,比如是下雨的天气,所有木桶都在接收落下来的雨水,并且不管接住的雨水用于何处,如何使用等等。
因此,这样一种学术平台,本身就是缺少实践的土壤。
其实,储水本身是一个动态过程,做企业,做品牌,也并不仅仅是一个储水的过程,不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。
演变四:木桶理论的动态演变
首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大木桶还是先有小木桶?按照木桶理论,必然是先有木桶,再有水,然后不断调整,从小木桶到大木桶,从短木桶到长木桶,没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有木桶,或者是先有不成形的木桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第一个木桶。
其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。
储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木板都超过对手,有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手,而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时,就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。
演变五:木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。
一个木桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这木桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。
从木桶本身来说,一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优势,以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶,实在困难将它提起。
同样,一只太深的木桶,却装着太浅的水,这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。
“演变六”木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度
木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度,即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板,而且每块木板都会有自已的长处和短处,也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点,发挥自已的优点,相互协助,密切配合,只有这样才会缩小相互配合的缝隙,达到最佳储水量。
演变七,木桶储水多少还取决于各块木板的厚度
这一点非常重要,如果木板的厚度不够。那么,水桶的直径越大,木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短,员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了,对于一个企业来说,企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工,更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德,那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。
演变八,木桶储水多少还取决于木桶底面的面积'
这一点也非常重要,如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台,那么就会让员工束缚住了,失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长,即使再短的板子也需要他必须的空间。
才会慢慢的长高,才会有了发展的机会。所以一个企业必须给员工一个大的桶底,一个大的平台。
木桶原理分析
对一个企业来说,最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词,必须立即想办法补上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源,如研发,生产,市场,行销,管理,品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说,又可以将木桶视为人力资源管理的绩效,木桶的板则分别代表人力资源规划,工作分析与职位设计,人员的招募甄选和雇用,发展培训,绩效管理,薪酬管理,企业文化等各方面内容。所以,木桶有大小之分,木桶原理也有整体和局部之分,我们所要做的事情就是找到你自己的桶,然后找到那块最短的板,加高它!
但是,要想完全克服最薄弱的环节是不可能的,一根链条总有最弱的环节,强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度,一旦它已成为阻碍工作的瓶颈,就必须下手了。    木桶效应的推广运用
除了用人,木桶效应在企业的销售能力,市场开发能力,服务能力,生产管理能力等方面同样有效。进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮,决策低效,实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。
因此,企业要想做好,做强,必须从产品设计,价格政策,渠道建设,品牌培植,技术开发,财务监控,队伍培育,文化理念,战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。
木桶原理的案例
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶,首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有一个员工的能力很弱,就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC的公司预计,在美国,到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元,而被誉为美国“最佳管理者”的通用电气公司总裁麦克尼尔宣称,GE公司每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量,增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对“短木板“ - 非明星员工的开发。
在实际工作中,管理者往往更注重对“明星员工”的利用,而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。所以,虽然“明星员工”的光芒很容易看见,但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠,顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好,效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯公司员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心忡忡,兴致不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交待了几句:“出去工作,既代表公司,也代表我们个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。”一个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!”华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另眼相看,他自己也增添了自信。后来,这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明,注意对“短木板”的激励,可以使“短木板”慢慢变长,从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,更应把所有的人融合在团队里,科学配置,好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题,是组织的问题。
在家电的舞台上,百家争雄,然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么?海尔的资本不是比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,人才素质不比别人高... ...一句话,海尔的“高木板”并不多,但人家有一个好的团队,其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以,在加强木桶盛水能力的过程中,不能够把“高木板”和“木板”简单地对立起来低。每一个人都有自己的“高木板”,与其不分青红皂白地赶他出局,不如发挥他的长处,把他放在适合他的位置上。
木桶理论的实用
1。找出薄弱环节(短板),改进该环节。2。再找出改进后的薄弱环节(新的短扳),再改进。。。。。3。只要坚持做下去,企业会成长。 4。“长”,“短”板不一定指人。可以是一个职能部门,或是一个产品。要放开思维。5。注意取长补短,效率较高。
墨菲定律
墨菲定律(墨菲定律)
“墨菲定律”(墨菲定律)亦称莫非定律,莫非定理,或摩菲定理,是西方世界常用的俚语。
“墨菲定律”:事情如果有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙,一把是你房间的,一把是汽车的;如果你现在想拿出车钥匙,会发生什么?是的,你往往是拿出了房间钥匙。这就是著名的“墨菲定律”。
墨菲定律的起源
墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年,他和他的上司斯塔普少校,在一次火箭减速超重试验中,因仪器失灵发生了事故。墨菲发现,测量仪表被一个技术人员装反了。由此,他得出的教训是:如果做某项工作有多种方法,而其中有一种方法将导致事故,那么一定有人会按这种方法去做。换种说法:假定你把一片干面包掉在地毯上,这片面包的两面均可能着地。但假定你把一片一面涂有一层果酱的面包掉在地毯上,常常是带有果酱的一面落在地毯上(麻烦)。在事后的一次记者招待会上,斯塔普将其称为“墨菲法则”,并以极为简洁的方式作了重新表述:凡事可能出岔子,就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走,因为它道出了一个铁的事实:技术风险能够由可能性变为突发性的事实。
墨菲定律的适用范围非常广泛,它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是:如果坏事有可能发生,不管这种可能性有多小,它总会发生,并造成最大可能的破坏。
“墨菲定律“”帕金森定律“和”彼德原理“并称为二十世纪西方文化三大发现。
西方的“墨菲定律”(墨菲定律)是这样说的:凡是可能出错就会出错。:“凡事只要有可能出错,那就一定会出错。”
“墨菲定律”的原话是这样说的:如果有两个或更多的方法做一些事情,以及这些方法可能会导致灾难之一,那么会有人这样做。(如果有两种或两种以上的选择,而其中一种将导致灾难,则必定有人会作出这种选择。)
根据“墨菲定律”:
一,任何事都没有表面看起来那么简单;
二,所有的事都会比你预计的时间长;
三,会出错的事总会出错;
四,如果你担心某种情况发生,那么它就更有可能发生。
“墨菲定律”诞生于20世纪中叶,这正是一个经济飞速发展,科技不断进步,人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代,处处弥漫着乐观主义的精神:人类取得了对自然,对疾病以及其他限制的胜利,并将不断扩大优势,我们不但飞上了天空,而且飞向太空... ...我们能够随心所欲地改造世界的面貌,这一切似乎昭示着:一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战,我们总能找到一种办法或模式战而胜之。
墨菲定律的案例
2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时,在美国得克萨斯州中部地区上空解体,机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了“墨菲定律”。如此复杂的系统是一定要出事的,不是今天,就是明天,合情合理。一次事故之后,人们总是要积极寻找事故原因,以防止下一次事故,这是人的一般理性都能够理解的,否则,或者从此放弃航天事业,或者听任下一次事故再次发生,这都不是一个国家能够接受的结果。
人永远也不可能成为上帝,当你妄自尊大时,“墨菲定律”会叫你知道厉害;相反,如果你承认自己的无知,“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。
这其实是概率在起作用,人算不如天算,如老话说的“上的山多终遇虎”。还有“祸不单行”。如彩票,连着几期没大奖,最后必定滚出一个千万大奖来,灾祸发生的概率虽然也很小,但累积到一定程度,也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角,消除不安全隐患,降低事故概率。
墨菲定律的启示
正是这种盲目的乐观主义,使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说,我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类虽很聪明,并且正变得越来越聪明,但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点,就是容易犯错误,永远会犯错误。正是因为这两个原因,世界上大大小小的不幸事故,灾难才得以发生。
近半个世纪以来,“墨菲定律”曾经搅得世界人心神不宁,它提醒我们:我们解决问题的手段越高明,我们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生,永远会发生。“墨菲定律”忠告人们:面对人类的自身缺陷,我们最好还是想得更周到,全面一些,采取多种保险措施,防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根到底,“错误“与我们一样,都是这个世界的一部分,狂妄自大只会使我们自讨苦吃,我们必须学会如何接受错误,并不断从中学习。
我们都有这样的体会,如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会,你会发现街上所有的出租车不是有客就是根本不搭理你,而当你不需要租车的时候,却发现有很多空车在你周围游弋,只待你的一扬手,车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室打碎镜子,尽管仔细检查和冲刷,也不敢光着脚走路,等过了一段时间确定没有危险了,不幸的事还是照样发生,你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上,它两面都可能着地。但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上,常常是有果酱的那面朝下。
“墨菲定律”告诉我们,容易犯错误是人类与生俱来的弱点,不论科技多发达,事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明,面临的麻烦就越严重。所以,我们在事前应该是尽可能想得周到,全面一些,如果真的发生不幸或者损失,就笑着应对吧,关键在于总结所犯的错误,而不是企图掩盖它。
墨菲定律的演化版本
墨菲定律的原句是这样的:如果有两个或更多的方法做一些事情,以及这些方法可能会导致灾难之一,那么会有人这样做(如果有两种选择,其中一种将导致灾难,则必定有人会作出这种选择)。到今天,它已经派生出以下的版本:
1、别试图教猫唱歌,这样不但不会有结果,还会惹猫不高兴?
2、别跟傻瓜吵架,不然旁人会搞不清楚,到底谁是傻瓜?
3、不要以为自己很重要,因为没有你,太阳明天还是一样从东方升上来?
4、笑一笑,明天未必比今天好。
5、好的开始,未必就有好结果;坏的开始,结果往往会更糟。
6、你若帮助了一个急需用钱的朋友,他一定会记得你 - 在他下次急需用钱的时候。
7、有能力的 - 让他做,没能力的──教他做,做不来的──管理他。
8、你早到了,会议却取消;你准时到,却还要等;迟到,就是迟了。
9、你携伴出游,越不想让人看见,越会遇见熟人。
10、你爱上的人,总以为你爱上他是因为:他使你想起你的老情人。
11、你最后硬着头皮寄出的情书,寄达对方的时间有多长,你反悔的时间就有多长。
12、东西越好,越不中用。
13、一种产品保证60天不会出故障,等于保证第61天一定就会坏掉。
14、东西久久都派不上用场,就可以丢掉;东西一丢掉,往往就必须要用它。
15、你丢掉了东西时,最先去找的地方,往往也是可能找到的最后一个地方。
16、你往往会找到不是你正想找的东西。
17、你出去买爆米花的时候,银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
18、另一排总是动的比较快,你换到另一排,你原来站的那一排,就开始动的比较快了,你站的越久,越有可能是站错了排。
19、一分钟有多长?这要看你是蹲在厕所里面,还是等在厕所外面。
墨菲定律应用分析
案例一:从墨菲定律看安全管理的警示职能[1]
一,正确认识墨菲定律
对待这个定律,安全管理者存在着两种截然不同的态度:一种是消极的态度,认为既然差错是不可避免的,事故迟早会发生,那么,管理者就难有作为;另一种是积极的态度,认为差错虽不可避免,事故迟早要发生的,那么安全管理者就不能有丝毫放松的思想,要时刻提高警觉,防止事故发生,保证安全。正确的思维方式是后者。根据墨菲定律可得到如下两点启示:
认识之一:不能忽视小概率危险事件
由于小概率事件在一次实验或活动中发生的可能性很小,因此,就给人们一种错误的理解,即在一次活动中不会发生。与事实相反,正是由于这种错觉,麻痹了人们的安全意识,加大了事故发生的可能性,其结果是事故可能频繁发生。譬如,中国运载火箭每个零件的可靠度均在0.9999以上,即发生故障的可能性均在万分之一以下,可是在1996,1997两年中却频繁地出现发射失败,虽然原因是复杂的,但这不能不说明小概率事件也会常发生的客观事实。纵观无数的大小事故原因,可以得出结论:“认为小概率事件不会发生”是导致侥幸心理和麻痹大意思想的根本原因。墨菲定律正是从强调小概率事件的重要性的角度,明确指出:虽然危险事件发生的概率很小,但在一次实验(或活动)中,仍可能发生,因此,不能忽视,必须引起高度重视。
认识之二:墨菲定律是安全管理过程中的长鸣警钟
安全管理的目标是杜绝事故的发生,而事故是一种不经常发生和不希望有的意外事件,这些意外事件发生的概率一般比较小,就是人们所称的小概率事件。由于这些小概率事件在大多数情况下不发生,所以,往往被人们忽视,产生侥幸心理和麻痹大意思想,这恰恰是事故发生的主观原因。墨菲定律告诫人们,安全意识时刻不能放松。要想保证安全,必须从现在做起,从我做起,采取积极的预防方法,手段和措施,消除人们不希望有的和意外的事件。
二,发挥警示职能,提高安全管理水平
安全管理的警示职能是指在人们从事生产劳动和有关活动之前将危及安全的危险因素和发生事故的可能性找出来,告诫有关人员注意并引起操作人员的重视,从而确保其活动处于安全状态的一种管理活动。由墨菲定律揭示的两点启示可以看出,它是安全管理的一项重要职能,对于提高安全管理水平具有重要的现实意义。在安全管理中,警示职能将发挥如下作用:
1)警示职能是安全管理中预防控制职能得以发挥的先决条件
任何管理,都具有控制职能。由于不安全状态具有突发性的特点,使安全管理不得不在人们活动之前采取一定的控制措施,方法和手段,防止事故发生。这说明安全管理控制职能的实质内核是预防,坚持预防为主是安全管理的一条重要原则。墨菲定律指出:只要客观上存在危险,那么危险迟早会变成为不安全的现实状态。所以,预防和控制的前提是要预知人们活动领域里固有的或潜在的危险,并告诫人们预防什么,如何控制。
2)发挥警示职能,有利于强化安全意识
安全管理的警示职能具有警示,警告之意,它要求人们不仅要重视发生频率高,危险性大的危险事件,而且要重视小概率事件,在思想上不仅要消除麻痹大意思想,而且要克服侥幸心理,使有关人员的安全意识时刻不能放松,这正是安全管理的一项重要任务。
3)发挥警示职能,变被动管理为主动管理
传统安全管理是被动的安全管理,是在人们活动中采取安全措施或事故发生后,通过总结教训,进行“亡羊补牢”式的管理。当今,科学技术迅猛发展,市场经济导致个别人员的价值取向,行为方式不断变化,新的危险不断出现,发生事故的诱因增多,而传统安全管理模式已难于适应当前情况。为此,要求人们不仅要重视已有的危险,还要主动地去识别新的危险,变事后管理为事前与事后管理相结合,变被动管理为主动管理,牢牢掌握安全管理的主动权。
4)发挥警示职能,提高全员参加安全管理的自觉性
安全状态如何,是各级各类人员活动行为的综合反映,个体的不安全行为往往祸及全体,即“100-1 = 0”。因此,安全管理不仅仅是领导者的事,更与全体人员的参与密切相关。根据心理学原理,调动全体人员参加安全管理积极性的途径通常有两条:①激励:即调动积极性的正诱因,如奖励,改善工作环境等正面刺激;②形成压力:即调动积极性的负诱因,如惩罚,警告等负面刺激。对于安全问题,负面刺激比正面刺激更重要,这是因为安全是人类生存的基本需要,如果安全,则被认为是正常的,若不安全,一旦发生事故会更加引起人们的高度重视。因此,不安全比安全更能引起人们的注意。墨菲定律正是从此意义上揭示了在安全问题上要时刻提高警惕,人人都必须关注安全问题的科学道理。这对于提高全员参加安全管理的自觉性,将产生积极的影响。
三,结束语
墨菲定律的内容并不复杂,道理也不深奥,关键在于它揭示了在安全管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理,揭示了安全管理必须发挥警示职能,坚持预防为主原则的重要意义,同时指出,对于人们进行安全教育,提高安全管理水平具有重要的现实意义。
羊群效应理论
羊群效应理论(即羊群效应),也称羊群行为(羊群行为),从众心理
羊群效应理论简介
“羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。
经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织,平时在一起也是盲目地左冲右撞,但一旦有一只头羊动起来,其他的羊也会不假思索地一哄而上,全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此,“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理,从众心理很容易导致盲从,而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上,而且这个行业上有一个领先者(领头羊)占据了主要的注意力,那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动,领头羊到哪里去吃草,其它的羊也去哪里淘金。
羊群效应相关故事
有则幽默讲:一位石油大亨到天堂去参加会议,一进会议室发现已经座无虚席,没有地方落座,于是他灵机一动,喊了一声:“地狱里发现石油了!”这一喊不要紧,天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去,很快,天堂里就只剩下那位后来的了。这时,这位大亨心想,大家都跑了过去,莫非地狱里真的发现石油了?于是,他也急匆匆地向地狱跑去。
聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织,平时在一起也是盲目地左冲右撞,但一旦有一只头羊动起来,其他的羊也会不假思索地一哄而上,全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理,从众心理很容易导致盲从,而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
法国科学家让亨利法布尔曾经做过一个松毛虫实验。他把若干松毛虫放在一只花盆的边缘,使其首尾相接成一圈,在花盆的不远处,又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶,松毛虫开始一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走。这一走就是七天七夜,饥饿劳累的松毛虫尽数死去。而可悲的是,只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到嘴边的松叶。
动物如此,人也不见得更高明。社会心理学家研究发现,影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少,而不是这个意见本身。人多本身就有说服力,很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众的眼睛是雪亮的”,“木秀于林,风必摧之”,“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动。20世纪末期,网络经济一路飙升,“。com”公司遍地开花,所有的投资家都在跑马圈地卖概念,资讯科技业的总裁们在比赛烧钱,烧多少,股票就能涨多少,于是,越来越多的人义无反顾地往前冲。
2001年,一朝泡沫破灭,浮华尽散,大家这才发现在狂热的市场气氛下,获利的只是领头羊,其余跟风的都成了牺牲者。传媒经常充当羊群效应的煽动者,一条传闻经过报纸就会成为公认的事实,一个观点借助电视就能变成民意。游行示威,大选造势,镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。
当然,任何存在的东西总有其合理性,羊群效应并不见得就一无是处。这是自然界的优选法则,在信息不对称和预期不确定条件下,看别人怎么做确实是风险比较低的(这在博弈论,纳什均衡中也有所说明)。羊群效应可以产生示范学习作用和聚集协同作用,这对于弱势群体的保护和成长是很有帮助的。
羊群效应告诉我们:对他人的信息不可全信也不可不信,凡事要有自己的判断,出奇能制胜,但跟随者也有后发优势,常法无定法!
生活中的羊群效应
有一个人白天在大街上跑,结果大家也跟着跑,除了第一个人,大家都不知道奔跑的理由。人们有一种从众心理,由此而产生的盲从现象就是“羊群效应”。
很多时候我们不得不放弃自己的个性去“随大流”,因为我们每个人不可能对任何事情都了解得一清二楚,对于那些不太了解,没把握的事情,往往“随大流”。持某种意见人数多少是影响从众的最重要的一个因素,很少有人能够在众口一词的情况下,还坚持自己的不同意见。压力是另一个决定因素。在一个团体内,谁做出与众不同的行为,往往招致“背叛”的嫌疑,会被孤立,甚至受到惩罚,因而团体内成员的行为往往高度一致。
“羊群效应”告诉我们,许多时候,并不是谚语说的那样 - “群众的眼睛是雪亮的。”在市场中的普通大众,往往容易丧失基本判断力。人们喜欢凑热闹,人云亦云。群众的目光还投向资讯媒体,希望从中得到判断的依据。但是,媒体人也是普通群众,不是你的眼睛,你不会辨别垃圾信息就会失去方向。所以,收集信息并敏锐地加以判断,是让人们减少盲从行为,更多地运用自己理性的最好方法。
理性地利用和引导羊群行为,可以创建区域品牌,并形成规模效应,从而获得利大于弊的较佳效果。寻找好领头羊是利用羊群效应的关键。
对于个人来说,跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的创意,不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业,保持创新意识和独立思考的能力,都是至关重要的。
股市中的羊群效应
在资本市场上,“羊群效应”是指在一个投资群体中,单个投资者总是根据其他同类投资者的行动而行动,在他人买入时买入,在他人卖出时卖出。导致出现“羊群效应”还有其他一些因素,比如,一些投资者可能会认为同一群体中的其他人更具有信息优势。“羊群效应”也可能由系统机制引发。例如,当资产价格突然下跌造成亏损时,为了满足追加保证金的要求或者遵守交易规则的限制,一些投资者不得不将其持有的资产割仓卖出。
在目前投资股票积极性大增的情况下,个人投资者能量迅速积聚,极易形成趋同性的羊群效应,追涨时信心百倍蜂拥而致,大盘跳水时,恐慌心理也开始连锁反映,纷纷恐慌出逃,这样跳水时量能放大也属正常。只是在这时容易将股票杀在地板价上。
这就是为什么牛市中慢涨快跌,而杀跌又往往一次到位的根本原因。但我们需牢记,一般情况下急速杀跌不是出局的时候。
炒股要克服羊群效应
假如你在绝望时抛售股票,你一定卖得很低。 - 投资大师[[彼得林奇]]
当市场处于低迷状态时,其实正是进行投资布局,等待未来高点收成的绝佳时机,不过,由于大多数投资人存在“羊群效应”的心理,当大家都不看好时,即使具有最佳成长前景的投资品种也无人问津,而等到市场热度增高,投资人才争先恐后地进场抢购,一旦市场稍有调整,大家又会一窝蜂地杀出,这似乎是大多数投资人无法克服的投资心理。
如何尽量避免跟风操作呢,我们的建议是:投资人结合自身的投资目标,风险承受度等因素,设定获利点和止损点,同时控制自己情绪来面对各种起落,加强个人“戒急用忍”能力,这样才能顺利达成投资目标。
基金投资虽然不应像股票一样短线进出,但适度转换或调整投资组合也是必要的,因为有些风险基金是无法避免的,如市场周期性风险,即使是明星基金也必须承担随着市场景气与产业周期起伏的风险。
设定获利点可以提醒您投资目标已经达到,避免陷入人性贪婪的弱点,最终反而错失赎回时机,使获利缩水。
设定止损点则可以锁定您的投资风险,以避免可能产生的更大损失。当基金回报率达到损益条件,您就应该判断是否获利了结或认赔赎回。设定获利点和止损点的参考依据很多,一般而言,投资人可以结合自身的风险承受度,获利期望值,目前所处年龄阶段,家庭经济状况以及所在的市场特征加以考虑,同时定期检查投资回报情况,这样才能找出最适合自己投资组合的获利及止损区间。这里特别强调每季度的定期检查,基金投资适合懒人,但仍须每季度检查基金表现,排名变化,投资标的增减,为最终的赎回或转换提供决策依据,以免错失最佳卖点或过早出局。
需要指出的是,当基金回报达到自己设定的获利点或止损点时,并不一定要立刻获利了结或认赔卖出,此时应评估市场长线走势是否仍看好,基金操作方向是否正确,以及自己设定的获利点或止损点是否符合当时市场情况,再决定如何调整投资组合。如果是因为市场短期调整而触及止损点,此时不宜贸然赎回,以免市场马上反弹,您却因为耐性不足而卖在低点。如果基金业绩在同类型基金中表现突出,同时所在市场长线也看好,只是因为短期波动达到止损点,此时如果能容忍继续持有的风险,或许您应该重新设定警示条件,甚至可趁机加码,达到逢低摊平的目的。
反之,当市场由多头转为空头已成定局,或者市场市盈率过高,市场风险增大时,无论是否达到获利点,都应尽快寻求最佳赎回时机。
职场中的羊群效应
在竞争激烈的“兴旺”的行业,很容易产生“羊群效应”,看到一个公司做什么生意赚钱了,所有的企业都蜂拥而至,上马这个行当,直到行业供应大大增长,生产能力饱和,供求关系失调。大家都热衷于摹仿领头羊的一举一动,有时难免缺乏长远的战略眼光。
对于我们这些职场里的人而言,往往也可能出现“羊群效应”。做资讯科技赚钱,大家都想去做资讯;做管理咨询赚钱,大家都一窝蜂拥上去;在外企干活,成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领,看上去挺风光,于是大家都去学英语,现在做公务员很稳定,收入也不错,大学毕业生都去考公务员... ...
我们不是羊,我们要用自己的脑子去思考,去衡量自己。
我们应该去寻找真正属于自己的工作,而不是所谓的“热门”工作,都说“男怕入错行,女怕嫁错郎”,“热门”的职业不一定属于我们,如果个性与工作不合,努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机,任何行业和企业都不可能是“避风港”,风险永远是存在的,必须大胆而明智地洞察。在有了这点儿危机意识之后,自然就要预备好对策,当危机真正到来时该怎么办?在“谁动了我的奶酪”中,坐吃山空的小老鼠最终没有奶酪可吃,而有危机意识,到处寻找新的奶酪的小老鼠,却在旧的奶酪吃光之前,就寻找到了新的生机。
证券市场上的羊群效应及其博弈分析
羊群效应是证券市场的一种异象,它对证券市场的稳定性,效率有很大影响。在国外的研究中,信息不对称,经理人之间名声与报酬的竞争是羊群行为的主要原因,文章对个人投资者与机构投资者之间的羊群行为进行了理论,博弈分析,从另一个角度揭示这一异象的原因与影响。
金融市场中的“羊群行为“(群体行为)是一种特殊的非理性行为,它是指投资者在信息环境不确定的情况下,行为受到其他投资者的影响,模仿他人决策,或者过度依赖于舆论,而不考虑自己的信息的行为由于羊群行为是涉及多个投资主体的相关性行为,对于市场的稳定性效率有很大的影响,也和金融危机有密切的关系。因此,羊群行为引起了学术界,投资界和金融监管部门的广泛关注。
羊群效应的原因研究
关于羊群行为的形成有以下几种解释。哲学家认为是人类理性的有限性,心理学家认为是人类的从众心理,社会学家认为是人类的集体无意识,而经济学家则从信息不完全,委托代理等角度来解释羊群行为,归纳起来,主要有如下几种观点:
1。由于信息相似性产生的类羊群效应
Froot,沙尔夫斯泰因和斯坦因(1992)指出,机构投资者具有高度的同质性,他们通常关注同样的市场信息,采用相似的经济模型,信息处理技术,组合及对冲策略。在这种情况下,机构投资者可能对盈利预警或证券分析师的建议等相同外部信息作出相似反应,在交易活动中则表现为羊群行为。
2。由于信息不完全产生的羊群效应
信息可以减少不确定性,投资者获得准确,及时和有效的信息就意味着可以获得高额利润或者避免重大的经济损失。但是在现实市场中,信息的获得需要支付经济成本,不同投资者获得信息的途径和能力各不相同,机构投资者拥有资金,技术,人才的规模优势,个体投资者在信息成本的支付上远远不能同机构投资者相比。由此导致的直接后果是机构投资者比个体投资者获得更多的有效信息,个体投资者在获取有效信息和获得投资收益时处于不利地位。个体投资者为了趋利避险,获得更多的真实经济信号,将可能四处打探庄家的“内幕消息”,或是津津乐道于“莫须有”的空穴来风,在更大程度上助长了市场的追风倾向。
而实际上即便是机构投资者,信息也是不充分的。在信息不完全和不确定的市场环境下,假设每个投资者都拥有某个股票的私有信息,这些信息可能是投资者自己研究的结果或是通过私下渠道所获得;另一方面,即使与该股票有关的公开信息已经完全披露,投资者还是不能确定这些信息的质量。在这种市场环境下,投资者无法直接获得别人的私有信息,但可以通过观察别人的买卖行为来推测其私有信息时,就容易产生羊群行为。尽管机构投资者相对于个人投资者处于信息强势,但是由于机构投资者相互之间更多地了解同行的买卖情况,并且具有较高的信息推断能力,他们反倒比个人投资者更容易发生羊群行为。
3。基于委托代理产生的羊群效应
(1)基于委托代理人名誉的羊群效应
沙尔夫斯泰因(1992)等提供了基金经理和分析师基于名誉的羊群效应理论。由于投资经理的能力是不确定的,对名誉的担忧就产生了。
代理人1在得到“收入为高”的信号后进行投资。由于代理人2关心的是他的名声,不论信号如何,都会采取和代理人1一样的投资策略。因为如果决策正确,他的名声就得到增加,如果错误,则表明要么两人都是愚蠢的,要么两个人都是聪明的,但得到了同样的错误的信号,这并不损害其名声。如果采取不同的决策,委托人就认为至少有一个人是愚蠢的。因此代理人2会一直运用羊群策略,而不管他和代理人1之间的信号差异。
如果几个投资经理相继做出投资决策,每个人都模仿第一个进行选择的投资经理的决策。最终,如果投资是有利可图的,好的信号将占优。私人信息最终将不会体现在投资决策中,因为所有投资经理都会跟随第一个投资经理做出决策。于是,这种羊群效应是无效的。而且,它是脆弱的,因为,后面的投资经理的投资行为会因为第一个投资经理所收到的一点信息而改变。
(2)基于代理人报酬的羊群效应
如果投资经理的报酬依赖于他们相对于别的投资经理的投资绩效,这将扭曲投资经理的激励机制,并导致投资经理所选择的投资组合无效(布伦南,1993年)。
茂格(1996)等考察了风险厌恶的投资者,其报酬随着投资者的相对业绩而增加,随着投资者的相对业绩而减少。代理人和他的基准投资经理人都有着关于股票回报的不完全信息。基准投资人先进行投资,代理人观察基准投资人的选择后选择投资组合。基于前面的信息不充分的羊群效应模型,投资经理的投资组合选择将倾向于选择和基准投资人相近的投资组合。而且,报酬制度也鼓励投资经理模仿基准投资人的选择,因为,如果他的投资绩效低于市场的平均投资绩效,他的报酬将受到影响。
羊群效应中的博弈分析
羊群效应的产生源于个人投资者和机构投资者对其个人利益的考虑,因此,用博弈论的方法,我们可以更深刻的了解羊群效应产生的原因。
1。机构投资者与个人投资之间的博弈
机构投资者与个人投资者的博弈实际上可以看做智猪博弈的一种变形,我们假设机构投资者与个人投资者都投资于股市,机构投资者由于资本较大,如果依据正确的信息投资,可以得到100的利益,而个人投资者依据正确的信息投资只可以得到5的利益,双方都可以选择收集并分析信息,由此而产生的费用为20,也可以简单的只收集对方的行动信息而跟随,这样产生的费用为1,双方都放弃收集信息,产生效用为零。如果机构投资者与个人投资者都采取收集信息并分析的行为,那么机构投资者将得到利益为(100-20 = 80),个人投资者则可以得到(5-20 =- 15),若机构投资者收集信息,个人投资者跟随,产生的利益为,机构投资者(100-20 = 80),个人投资者(5-1 = 4),如反之,则利益分别为-15,99,由此产生以下利益矩阵:
在这个博弈模型里,个人投资者等同于智猪博弈里的小猪,他具有严优策略---不收集信息而坐享其成,在这种情况下,机构投资者若不去收集与分析信息,那最后的结果是大家的利益都是零。而机构投资者去收集并分析信息,虽然会让个人投资者占到了便宜,但是毕竟有所得,因此这个博弈的累次严优解是,机构投资者收集并分析信息,个人投资者分析机构投资者的行为并跟随。因此也产生了个人投资者对机构投资者的羊群行为。
2。经理人之间的博弈
经理人之间的博弈行为比较复杂,但我们可以用一个简单的模型对它进行大致的分析,假设有两位互相竞争的经理人,对于目前市场上已经产生的某一经理人投资行为,都有两种选择,跟随与不跟随,我们假设此投资策略成功率P值0.5,若成功的话将得到10的收益,若失败,则产生10的损失,他们也可以选择不跟随这一投资行为,利用自己的信息进行投资决策,这样成功率的P2 = 0.7,收益状况不变。这样我们可以计算各个策略的收益期望值
跟随的收益期望编排的I1 = 10 * 0.5-10 * 0.5 = 0
不跟随的收益期望为:碘= 10 * 0.7-10 * 0.3 = 4
最后博弈得到一个最优解,这同时也是一个有效解,就是不跟随 - 不跟随,而这实际上基于一个相当理想化的假设,即对于经理人而言,效用=收益。上述收益期望矩阵并没有反映上文所述的对经理人名誉及报酬的考虑,而我们可以断定对于经理人来说,与其他投资者一起决策失误跟单独决策失误,其损失是不一样的,不跟随行为产生的决策错误,除了基金金钱上的损失,还有名誉上的风险,被认为是愚蠢的投资经理,则有失去工作的可能。而职业经理人对于名誉及工作机会的担忧,无疑会对其决策立场产生影响,因此必须用经理人效用矩阵来代替收益期望矩阵,对于经理人,由于不跟随而产生的决策失误,其损失为:帐面损失+经理人个人名誉及报酬损失= 10 +20 = 30,由此我们可以得出:
跟随的效用期望为U1的= 10 * 0.5-10 * 0.5 = 0
不跟随的效用期望为U2乐队= 10 * 0.7-30 * 0.3 =- 2
在这种情况下,跟随 - 跟随是博弈的均衡解,这也证明了羊群效应的一个直接原因,就是在很多情况下,职业经理人会舍弃自己相对正确的信息与投资策略,而去跟随一个未知的投资策略,以达到他本人职业的稳定与名誉的提高。
羊群行为的影响
(1)由于“羊群行为”者往往抛弃自己的私人信息追随别人,这会导致市场信息传递链的中断。但这一情况有两面的影响:第一,“羊群行为”由于具有一定的趋同性,从而削弱了市场基本面因素对未来价格走势的作用。当投资基金存在“羊群行为”时,许多基金将在同一时间买卖相同股票,买卖压力将超过市场所能提供的流动性,股票的超额需求对股价变化具有重要影响,当基金净卖出股票时,将使这些股票的价格出现一定幅度的下跃,当基金净买入股票时,则使这些股票在当季度出现大幅上涨。从而导致股价的不连续性和大幅变动,破坏了市场的稳定运行。第二,如果“羊群行为”是因为投资者对相同的基础信息作出了迅速反应,在这种情况下,投资者的“羊群行为”加快了股价对信息的吸收速度,促使市场更为有效。
(2)如果“羊群行为”超过某一限度,将诱发另一个重要的市场现象一一过度反应的出现。在上升的市场中(如牛市),盲目的追涨越过价值的限度,只能是制造泡沫;在下降的市场中(如熊市),盲目的杀跌,只能是危机的加深。投资者的“羊群行为”造成了股价的较大波动,使证券市场的稳定性下降。
(3)所有“羊群行为”的发生基础都是信息的不完全性。因此,一旦市场的信息状态发生变化,如新信息的到来,“行为”就会瓦解羊群。这时由“羊群行为“造成的股价过度上涨或过度下跌,就会停止,甚至还会向相反的方向过度回归。这意味着”羊群行为“具有不稳定性和脆弱性。这一点也直接导致了金融市场价格的不稳定性和脆弱性。
帕金森定律
帕金森定律(帕金森定律)亦称“官场病”或“组织麻痹病”
什么是帕金森定律
1958年,英国历史学家,政治学家西里尔诺斯古德帕金森(西里尔诺斯科特帕金森)通过长期调查研究,出版了“帕金森定律”(帕金森定律)一书。帕金森经过多年调查研究,发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大:他可以在10分钟内看完一份报纸,也可以看半天;一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片,但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足花一整天:找明信片一个钟头,寻眼镜一个钟头,查地址半个钟头,写问候的话一个钟头零一刻钟... ...特别是在工作中,工作会自动地膨胀,占满一个人所有可用的时间,如果时间充裕,他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
由此得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路。第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手,看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。
至上而下,一级比一级庸人多,第二条产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言,管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律,注定要起作用。也就是有这样一个公式:
其中K表表示一个要求派助手从而达到个人目的人。从这个人被任命一直到他退休,这期间的年龄差别用L来表示的。m是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得,要找出百分比只要用X乘100,再除以去年的总数就可以了。不论工作量有无变化,用这个公式求出来的得数总是处在5.17-6.56%之间。
显然,如此类推,就形成了一个机构重叠,人浮于事,互相扯皮,效率低下的领导体系。而且这个定律不仅在官场中出现,在很多组织中都能看到这样的帕金森现象。
帕金森定律警示的道理
帕金森定律告诉我们这样一个道理:不称职的行政首长一旦占据领导岗位,庞杂的机构和过多的冗员便不可避免,庸人占据着高位的现象也不可避免,整个行政管理系统就会形成恶性膨胀,陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象,鲜花就好比是那些公司中的领导职位,牛粪就是那些公司中平庸的领导者,而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。例如有一个水利局实行银行代发工资两个月后,职工们竟发现多出了34张“嘴”,有34名非水利局职工,却拥有水利局职工的工资帐户。后经查实,这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属,其中21人是水利局副科级以上干部的子女亲属。这其中有含饴弄孙的老人,目不识丁的农妇,甚至还有9名是正在学习的大中专学生。宁夏西海固地区同心县,曾经是以“苦甲天下”而闻名的,但就是在哪里,这种帕金森现象十分常见,在同心县部分干部违法乱纪,有能力的人才得不到中用,而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构,致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算,补贴,就连专项资金也被挪用... ...这种“贫困的腐败”,引发了一连串的咄咄怪事 - 在这个仅有33万人口的贫困县里,吃“皇粮”者高达1.1万人,全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是,在这支超编大军中,有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”,轮流上班的“轮岗干部”,10来岁的“娃娃干部”,四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑,但却供养着20名管理人员,难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人。”机构,人员过多过滥而造成的效率低下,几乎成了一些地方的通病,而少数“懒和尚”当主持而产生的“食客者众”,更成了这些部门的“痼疾”。
帕金森定律发生作用的条件
帕金森定律要发生作用,必须同时满足下面四个缺一不可条件:
第一:必须要有一个组织,这个组织必须有其内部运作的活动方式,其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多,大的来讲,各种行政部门,帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子,小的来讲,只有一个老板和一个雇员的小公司,都存在着管理的组织。
第二:寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言,可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的,否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人,这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。
第三:这个管理者能力极其平庸,他在组织中的角色扮演不称职,如果称职就不必寻找助手,否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四:这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织,正因为如此,才能不断地吸收新人来补充管理队伍,也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
可见帕金森定律,必须在一个拥有管理职能,不断追求完善的组织中,担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色,且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶,一个没有管理职能的组织,比如网络虚拟学术组织,兴趣小组之类,不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取,抱守陈规的组织,不必要引进新人,自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人,他不害怕别人攫取权力,也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人,没有必要找一个助手,也不存在帕金森定律的情况。
通过上述条件的分析,可以清晰的看到:权力的危机感,是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过:“自从阶级社会产生以来,人的恶劣的情欲,贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体,因利而为,是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁,那么本能会告诉他,一定不能丧失这个既得利益,这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者,假如存在着权力危机,不会轻易让渡自己的权力,也不会轻易的给自己树立一个对手。在不害人为标准的良心监督下,会选择两个不如自己的人作为助手,这种行为是自然而然,无可谴责。
比如说有一个私营企业主,(他公司的土地,产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大,这个公司有些名气了),现在越来越感到在管理上力不从心了。显然,此时需要有人来协助他。于是企业主向各种媒体发了征聘广告,应征而来的人络绎不绝。其中有这样的人才:在美国一所著名的大学读完了工商管理硕士课程,而且有长达十年的管理经验(姑且不论他为何来这样企业的原因,假设就是自己愿意来这里效力),业绩良好,显然是十分得力的人选。这个私营企业主会不会聘任他呢?这个老板可能会飞快的想:公司的土地是我的,所有产权都是我的,这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”,他纯粹是为我打工,干得好我可以继续留他,给他很高的待遇,干得不好我可以辞退他,无论他如何出色和卖力的工作,他不能坐我的位置,老板永远是我。一番盘算以后,这个高智商,高素质,高能力的人才就被留下来,老板可以说是言听计从,完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力人的作法。接着,这个企业继续发展,终于产生了企业经营的突破,业务范围扩大了,新的问题层出不穷,高材生由于所学已经过时,又没有找时间很好的“充电”,离退休只有五年了,现在感到力不从心,现在需要助手协助他。于是他向各种媒体发出征聘广告,各种人才络绎不绝涌来。其中有两个老板比较看重,一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生,写了很多的文章,理论功底极为深厚,实践经验却非常匮乏;另一个颇有实干家的手腕和魄力,拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意,叫他选择,这时候就盘算开了,最后的结果是,选择了那个刚出校门的研究生。
所以说要想解决帕金森定律的症结,必须把管理单位的用人权放在一个公正,公开,平等,科学,合理的用人制度上,不受人为因素的干扰,最需要注意的,是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里,问题才能得到解决。
帕金森定律并非是老调重弹,缺乏新意,这个定律把我们一些行政机关用人现状刻画得入木三分。一些心术不正的首长,以权谋私,“举贤不避亲”,竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧,或欺上瞒下,或弄虚作假,或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是乎,“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”,亲属嫡系一个个占据着要害岗位,而一个个有能力的干才,或因有些“野心”,或因有些真本领“气焰”有点“嚣张”,而受到轻用,不用,甚至倍受压制,其结果,干的不如看的,看的不如捣蛋的。一个私欲膨胀的行政首长,为一个个低能儿开启了大门,却把一批批有为之人拒之门外,于是平庸战胜了才俊,“牛粪”得到了“鲜花”。
帕金森定律举例分析
帕金森举例说:当官的甲君感到工作很累很忙时,一定要找比他级别和能力都低的先生和D先生当他的助手,把自己的工作分成两份分给,研发,自己掌握全面。和D还要互相制约,不能和自己竞争。当工作也累也忙时,就要考虑给一个配二名助手,为了平衡,也要给D配两名助手,于是一个人的工作就变成七个人干,甲君的地位也随之抬高。当然,七个人会给彼此制造许多工作,比如一份文件需要七个人共同起草圈阅,每个人的意见都要考虑,平衡,绝不能敷衍塞责,下属们产生了矛盾,他要想方设法解决;升级调任,会议出差,恋爱插足,工资住房,培养接班人... ...哪一项不需要认真研究,工作愈来愈忙,甚至七个人也不够了... ...字串9
帕金森用英国海军部人员统计证明:1914年皇家海军官兵146万人,而基地的行政官员,办事员3249人,到1928年,官兵降为10万人,但基地的行政官员,办事员却增加到4558人,增加40%。
帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事,效率低下的“官场传染病”。
如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期,一个县的行政管理人员只有几百人,而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上,过多的行政干预必然制约经济的发展,还会给下面没事找事。在计划经济时代,有的公社连每株玉米的间距多少厘米都要制订计划,还要层层落实,确实大大地辛苦。然而,由于土壤肥瘠,气候旱涝等诸多因素,谁也不买领导的账。
还有一则计划经济时代的真实笑话,说上海某厂盖厕所,报告经过层层审批,经费总算批下来了,但只够盖一间的,经过厂领导反复研究拍板,先盖一间男厕所,至于女厕所,只有明年再说了... ...
帕金森定律都影响到了厕所建设,方便的事不方便了,的确该引起重视,应反复讨论研究,制定切实计划加以解决。
帕金森定律的另一种解释
帕金森定律是时间管理中的一个概念。
帕金森定律表明:只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有的时间
华盛顿合作定律
华盛顿合作定律简介
一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每个人的能力都为1,那么10个人的合作结果就有时比10大得多,有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物,而更像方向各异的能量,相推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好,而是避免内耗过多。
破解“华盛顿合作定律”
华盛顿合作定律表明,合作是一个问题,怎样合作也是一个问题。
“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。
一个单位,一个企业效益不好,不在其他方面找原因,而是简单地归罪于“和尚”多了,于是减员,下岗。
然而,实际上并非如此,有的单位,企业人员减了却并没有增效,“和尚”少了,还是没水吃。
看来,有没有水吃,与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢?
第一种解决办法是:有一个和尚提出,我们大家轮流去挑水,结果,吃水的问题迎刃而解。
第二种解决方法是:第一个和尚提出分工负责,你挑水,我砍柴,他做饭,每人明确责任,同时又分工合作,这样,不仅解决了吃水问题,也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是:第一个和尚提出,建立一种激励机制,谁主动承担挑水的任务,就是对寺里做出重大贡献,在物质分配,职务晋升等方面优先考虑,如果挑水成绩显着,给予重奖。这样,吃水问题也不再是问题,还促进了这个寺庙的“精神文明”建设,寺庙管理提高到一个新水平。
第四种解决办法是:三个和尚分别给一个桶,每次三人一起去打水。在打水过程中,增加了三个和尚的沟通协作,虽然表面上看是各自为阵,而实际却又是为了同一个大目标而努力。
解决吃水问题,关键在管理。
管理启示
我们必须坚持向管理要效益的方针,从建立管理制度入手,形成分工合理,职责明确,奖罚分明的管理机制;同时,不断提高员工整体素质,建立一个有利于人才竞争,有利于人才成长的舞台,形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。
适应办公室政治任何一个企业,不管是分工合作,还是职位升迁,抑或利益分配;不论其出发点是何其纯洁,公正,都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离,纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延,原本简单的上下级关系,同事关系都会变得复杂起来,办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。
这就是“办公室政治”。
创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象,惟有创建高绩效团队的合作文化。
寓言故事启示
我们从下面一则寓言故事获得借鉴:相传,在古希腊时期的塞浦路斯,曾经有一座城堡里关着七个小矮人,他们住在一间潮湿的地下室里,找不到任何人帮助,没有粮食,没有水。这七个小矮人越来越绝望。小矮人中,阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他,在这个城堡里,除了他们呆的那间房间外,其它的25个房间里,一个房间里有蜂蜜和水,另24个房间有石头,其中有240个玫瑰红的灵石,收集到这240块灵石,并把它们排成一个圈的形状,可怕的咒语就会解除,他们就能逃离厄运,重归自己的家园。阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴,但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里,爱丽丝想先去找些木材生火,苏格拉底想先去找那个有食物的房间;阿基米德想快点把240块灵石找齐,好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见,于是决定各找各的,几天下来,三个人都没有成果,反而耗得筋疲力尽。但是,三个人没有放弃,失败让他们意识到应该团结起来。他们决定,先找火种,再找吃的,最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法,三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。美好的远景是团队合作的基石;明确的目标是团队成功的基础;团结协作则是团队合作的关键。在经过了几天的饥饿之后,他们狼吞虎咽了一番,然后带了许多分给特洛伊,安吉拉,亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。为了提高效率,阿基米德决定把七个人兵分两路:原来三个人,继续从左边找,而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了:由于前三天一直都坐在原地,特洛伊等四人根本没有任何的方向感,他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配:阿里斯和苏格拉底各带一人,用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。知识是生产力,是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识,又需要经验。事情并不像想象中那么顺利,先是苏格拉底和特洛伊那组,他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟,大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期,这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。
阿基米德非常着急。这天傍晚,他把六个人都召集在一起商量办法。可是,交流会刚刚开始,就变成了相互指责的批判会。 经过交流,大家才发现,原来他们有些人可能找准房间很快,但可能在房间里找到的石头都是错的,而那些找得非常准的人,往往又速度太慢。于是,这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下,大家决定每天开一次交流会,交流经验和窍门。 吃一堑,长一智,及时总结经验教训,并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享,是团队走出困境,走向成功的很好做法。在七个人的通力协作下,他们终于找齐了所有的240块灵石,但就在这时,苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余,火种突然又灭了。 没有火种,就没有光线,没有光线,大家就根本没有办法把石头排成一个圈。大家都纷纷地来帮忙生火,哪知道,六个人费了半天的劲,还是无法生火---以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。分工有利于提高效率,但分工必须“人事相宜”,如果能力与岗位不能匹配,反而使效率低下。 在神灵的眷顾下,最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。 通过对团队的有效管理,团队的目标最终得到了实现。
经典案例
案例一:拉绳实验
拉绳的实验在拉绳实验中,先把被试者分成2人组,3人组和8人组,要求各组用尽全力拉绳;然后,要求这些被试者单独用尽全力拉绳。
拉绳实验中出现“1 +1小于2”的情况说明:有人偷懒!而且越多人在一起干活,偷懒的现象越严重!
这一定律告诉我们:人与人的合作不是人力的简单相加,而要复杂和微妙得多。
案例二:谋杀案目击者
1964年3月,在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点,一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀,在长达半个小时的作案过程中,受害者不停地呼救奔跑,有38户居民听到或看到了,但仅仅是听到了和看到了,没有一个人出来阻止,甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠,而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时,正是因为有其他目击者在场,才使得每一位旁观者都无动于衷,而更多的是在看其他观察者的反应!这是一种制度性的缺陷,也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生,多么可怕的华盛顿合作定律!
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案例三:办公室政治
任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象,即“办公室政治”。甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子,下次乙找个机会打甲的小报告,却被甲的朋友丙听见了,丙在工作中就故意使绊子,这样又无意中损害了丁的利益 - 这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是引起内耗的主要原因,也是华盛顿合作定律的最直接表现
手表定律
手表定律(观察法),又称为两只手表定律,矛盾选择定律。
手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
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管理寓言:猴子与表的故事
森林里生活着一群猴子,每天太阳升起的时候它们外出觅食,太阳落山的时候回去休息,日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林,把手表落在了树下的岩石上,被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途,于是,“猛可”成了整个猴群的明星,每只猴子都向“猛可”请教确切的时间,整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望,当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运,于是它每天在森林里巡查,希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人,“猛可”又拥有了第二块,第三块表。但“猛可”却有了新的麻烦:每只表的时间指示都不尽相同,哪一个才是确切的时间呢?“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时,“猛可”支支吾吾回答不上来,整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间,猴子们起来造反,把“猛可”推下了猴王的宝座, “猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快,新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
这就是著名的“手表定律”:只有一只手表,可以知道时间;拥有两只或更多的表,却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
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漫画:手表定律
摘自:“电脑商报”2006年17期第36页编剧/曾宪勇漫画/阿杜
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手表定律的启发
“手表定律”带给我们一种非常直观的启发:
1  对于任何一件事情,不能同时设置两个不同的目标,否则将使这件事情无法完成;
2  对于一个人,也不能同时选择两种不同的价值观,否则,他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来同时指挥,否则将使这个人无所适从;
3  而对于一个企业,更是不能同时采用两种不同的管理方法,否则将使这个企业无法发展。
4  当面临多块手表时,扔掉多余的手表,只留下一块
鲶鱼效应
鲶鱼效应(鲶鱼效应),也称鲇鱼效应(鲈鱼汞效果)
什么是鲶鱼效应
挪威人爱吃沙丁鱼,尤其是活鱼,挪威人在海上捕得沙丁鱼后,如果能让他活着抵港,卖价就会比死鱼高好几倍。但是,由于沙丁鱼生性懒惰,不爱运动,返航的路途又很长,因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了,即使有些活的,也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的,而且很生猛,所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密,直到他死后,人们才打开他的鱼槽,发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后,由于环境陌生,就会四处游动,而沙丁鱼发现这一异已分子后,也会紧张起来,加速游动,如此一来,沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应,通过个体的“中途介入”,对群体起到竞争作用,它符合人才管理的运行机制。
目前,一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗,就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的,大部分失败的公司,事先都有一些征兆显示已经出了问题,然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象,也不太留意。如:企业的气氛沉闷,缺乏压力,管理层安闲舒适,员工充满惰性,一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会,他们或者离开公司,或者被无谓地浪费掉,企业慢慢地失去生机。
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鲶鱼效应的表现
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面:
一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气,思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层,给那些固步自封,因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术,新工艺,新设备,新管理观念,这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪,增强生存能力和适应能力。
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鲶鱼效应的利与弊[1]
西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常娇贵,极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差,倘若抵港时沙丁鱼还存活着,鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期,渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后,鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼会自然地加速游动,从而保持了旺盛的生命力。如此一来,一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。
这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队,时间久了,其内部成员由于互相熟悉,就会缺乏活力与新鲜感,从而产生惰性。尤其是一些老员工,工作时间长了就容易厌倦,懒惰,倚老卖老,因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队,制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说,人到了一定的境界,其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质,而更多的是为了尊严,为了自我实现的内心满足。所以,当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候,那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求,不得不再次努力工作,以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则,老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说,“鲶鱼”的进入,将使他们面对更大的压力,稍有不慎,他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面,他们也不得不比其他人更用功,更努力。
可见,在适当的时候引入一条“鲶鱼”,是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面,日本的本田公司就做得非常出色,值得我们借鉴。
有一次,本田对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢材,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力,另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通的。
后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理,年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工们的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅仅是因为他的工作表现,还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。
从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的,思维敏捷的,30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
“鲶鱼效应”一直为很多企业所推崇,但我们不得不看到,这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先,从企业这个大团队来讲,从外部引进的人才,其职位都不会太低,他们更多的是我们常说的“空降兵”,一到公司,就被委以重任,具体负责某一块的具体业务。关于“空降兵”的优势与劣势在此处暂且不谈,我们只需要认识到,“空降兵”的到来,在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会,从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说,他们奋斗的目的就是为了晋升,为了更高的职位,为了更大的发展空间,这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间,他们就会要么选择出走,要么就选择消极对待。如此一来,企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次,对公司内部的一个小团队来讲,既然是为了刺激团队的活力,所引进的新人在能力上就不会很弱,如果团队负责人再把握不住度,总是故意地把兴趣放到新人身上,势必会引起原有成员的不满,要是这种不满使原有成员变得更加消极,则引进“鲶鱼”刺激团队活力的结果就适得其反了。
最后,无论是“大团队”还是“小团队”,“鲶鱼”的进入能否和原有成员形成优势互补,是否具有合作观念,都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的“鲶鱼“个人主义观念浓厚,单打独斗的行为明显,那么他不但不会产生”鲶鱼效应“,还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此,鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力,但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发,还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
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鲶鱼效应的副作用
鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性,不再主动游动去寻找食物,而停在水中,等着喂养,或是被饲养人员赶着被动地游弋,因而人们称之为“休克鱼“。”休克鱼“长得很慢的,而且容易生病死去。为了解决这个问题,养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼,这种鱼生性凶残,游动速度很快,因此极大的改变了鱼的生存环境,“休克鱼”消失了。这就是人事心里学中所说的“鲶鱼效应”。
在某一个相对稳定的团队环境里生存久了,人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平,这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性,是大家重新焕发出工作的激情来。
刺激的方式有多种,其中发挥“鲶鱼效应”就是一个有效的方法。但必须注意的是,运用“鲶鱼效应”必须有以下前提:
一,团队环境,工作内容,性质已经很长时间没有变化,比如团队成员很久没有增加,骨干人员的待遇,职位很久没有调整等;
二,“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现;
三,挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激,所以从数量上要把握好,以免引起团队的整体波动。
上述几点,如果把握不好,不光是发挥不了“鲶鱼效应”,还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面:
一,团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”,则会打击团队成员的积极性,同时会导致员工的公司的认同感降低,他们会认为公司对他们失去了信任或存心想“整“他们。这时候员工的反映将会是,一)把对工作的积极性转化为破坏性行为,故意和公司对着干;二)骨干员工失去对情景的希望,离职;三)消极怠工,真正变成“休克鱼”,“让能干的人(鲶鱼)去干吧”;
二,引进的“鲶鱼”数量过多,刺激过度,则会引起全体的恐慌,各种流言出现,小道消息,猜疑增加,加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼“戒心增加,显然不利于整体工作的开展,对企业良好的文化将会造成破坏;
出现上述两种问题的时候,最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”,但这很难做到。因此,一般有下列方法可以采用:
1,缓行“鲶鱼”提出的各项措施,特别针对人的措施;
2,统一政策的出口,“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达,而不是通过小道散布;
3,迅速找骨干员工谈话,告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义,稳定情绪;
4,提高骨干员工的待遇,表示虽然引进了“鲶鱼”,但公司还是非常重视他们的;
5,安排员工适当休假,缓解压力,减轻心理负担;
6,当众表彰骨干员工,表示出对团队成员的信任和认可;
7,提拔骨干员工,给他们委以重任,显示出对现有团队成员的信心;
8,组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动,增进工作之外的感情,减轻抵触情绪。
鲶鱼效应的应用分析
案例一:鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]
“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去,并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制,“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上,抑或领导的方式上,也能充分发挥其作用。
一,“鲶鱼效应”的作用及其运用效果
在组织人力资源管理上,“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮于事,缺乏效率等情况下,在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”,通过提升他们的积极性和主动性,来带动和刺激整个组织的其他人员,从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这,的“鲶鱼”特指那些业务骨干,即那些个人素质高,业务能力强,有着较强的个人感召力的人群,他们在组织中可以拥有一定范围内的权力,但他们常常运用的却是非权力领导力,依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上,一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质,较强的业务能力和较强的个人感召力,周围的人群总是在关注着他们,不管他们手中有没有权力,他们的积极性,主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群,使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡,他们的积极向上,领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化,会给周围的人群带来压力,会刺激周围人群的自尊心,在“你能我也能”的强烈意识支配下,引导得当,则会出现“比,学,赶,超”的良好局面。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用,会带来出乎意料的效果。某医院各病区护理组专业水平发展和服务水平差别较大,为提高全院护理水平,该医院把“鲶鱼效应”试用于护理人员管理中,获得了很好的效果。该院所采用的方法是:护理部拟定可行性规划方案和实施方法;护理部根据全院护士以往工作能力,学习热情,上进心在全员中排查“鲶鱼”,并进行排队,以工作需要为由,调整部分能力强的“鲶鱼”取代不称职或工作热情低的护士长,其他的“鲶鱼”根据各个专业工作性质,工作量,现有的护理人员情况等,分别调配到各病区,使每个病区除护士长外,至少有一条“鲶鱼”。经过一年时间的实践,出现了可喜的效果。
二,“鲶鱼效应”运用中的领导艺术
“鲶鱼”虽然人数不多,却是强势团体,其能量不亚于“爱国者”导弹。当“鲶鱼效应”作为一种管理手段引入到组织人力资源管理上时,对“鲶鱼”的领导艺术如何,亦即把握对“鲶鱼”管理的度,成为“鲶鱼效应”能否充分发挥作用的关键。管理过紧,则会限制“鲶鱼”的活动能力,起不到“鲶鱼效应“的作用;管理过松,则会导致自由主义的泛滥,水能载舟亦能覆舟,稍微处理不当,则会引起组织内部矛盾重重,严重影响组织的正常运行。结合本人的工作体会和长期经验,我认为作为一个领导,在运用“鲶鱼效应”过程中应把握好以下几个方面内容:
1,创建学习型组织结构。学习型组织是以资讯和知识为基础的组织,这种组织实行目标管理,成员能够自我学习,自我发展和自我控制。由于组织中的资讯流是自下而上的,因此要想以资讯为基础地系统发挥作用,必须要求每个人和每个部门都为他们的目标,任务和联系沟通承担责任,每个人都必须自问:我能为组织贡献什么?我必须依靠谁来获取资讯,知识和专门技能?反过来,谁又依靠我获取资讯,知识和专门技能?这样的组织能促进成员的自我学习和发展。它建立在组织成员的共同愿景基础上,是以团队学习为特征,对公众负责的一种扁平化的横向网路系统,它不但使人勤奋工作,而且更注意使人“更聪明地工作”。它以增强组织的学习为核心,提高群体智商,使组织成员活出生命的意义。在这一组织中,领导的职能不再是直接的指挥,而是为组织成员提供服务。因此,服务意识应摆在领导意识的第一位。
二,发扬民主精神,鼓励团结与协作。一项决定的出台由大家共同叁与,首先由领导或由组织中的“鲶鱼”制订一个初步计画方案,供大家讨论叁考,如果发现有不妥或行不通之处,组织成员可以直接提出叁考意见,方案可以被更改,甚至是被彻底推翻,领导只是处于决策过程中的最后一步而已。一旦决定做出,所有不同意见予以保留,所有成员必须坚决服从,并严格按决定执行。在整个决策制订及执行过程中,领导要注意时时鼓励“鲶鱼”,提倡团结与协作,对于可能引发的矛盾冲突要注意及时疏通和制止。决策实行的结果,凡有功之处,领导要与成员共同分享,如有过失,领导应先行检讨,然后再去寻求造成过错的原因,并承担主要责任。
3,创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢于揭露自己,切忌争功诿过。鼓励“什么事都摆到桌面上来说。”领导要与“鲶鱼”推心置腹,尊重其人格,充分合作,水乳交融,没有心理上的距离,完全是出于工作,而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失,分析问题产生的原因,提出解决问题的办法。
4,公正,公平,公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大,对“三公”有着特别的要求,他们渴望得到领导和组织成员的认同,有着超强的成就感,希望得到公正的对待。因而,领导要注意“一碗水端平”,要注意解释,争取“鲶鱼”的理解。
三,与“鲶鱼”相处对领导的要求
“鲶鱼”难处是不争的事实,但与“鲶鱼”相处得好,则会达到事半功倍的效果。对于如此“刺头”,为领导提出了难题,这需要领导必须做到如下几点:
1,发挥才能。“鲶鱼”大都在某些方面有其特殊才能,可谓“才高八斗”。对于─个领导者而言,面对如此下属,首先要摆正自己的位置,要知道自己的职责是给“鲶鱼”创造条件,搞好后勤,让他们更积极,更主动,更意气风发地投入工作,充分施展他们的才能,而不是拿他们跟自己一比高低。你是领导者,你可以不懂专业技术,但你必须懂管理。作为领导者,要“宰相肚,能行船”,有容人的海量,不能嫉贤妒能,不要一看到比自己有才能,有学识的“鲶鱼”下属就恨得咬牙切齿,生怕他超越自己,甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制。如果这样,你所压制的不仅仅是一个或几个人才,而是一个组织;不仅仅压制不了别人,自己也得不到任何提高,甚至是身背恶名。
2,容忍缺点。金无足赤,人无完人,生而为人,有优点就必有缺点,任何人莫过如此。“鲶鱼”也许优点明显,缺点更为明显。但作为领导,千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态,你的责任就是要用其所长避其所短,而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善于引导,学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候,要给予“鲶鱼”适当的保护,你的保护,关怀会让“鲶鱼”们感恩载德,滴水之恩当涌泉相报。
3,重视意见。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见,不会人云亦云,随波逐流。─旦他们认为他是对的,一般他都要坚持自己的观点,哪怕无人支持亦毫不动摇。作为领导,要学会广开言路,从善如流,要大力营造与“鲶鱼”进行对话,交流,争论的民主气氛。只要是对事业发展有利,只要是为集体谋福利,任何一种声音,无论正确与否,都要容忍它存在。百花齐放,百家争鸣。这样,才能有创新,才会有永不枯竭的源动力。
4,适时沟通。沟通是一门专深艺术,既不能太早,也不能太迟,太早则没有领导权威,太迟又会引发怨言。要掌握好时机,适时沟通,这样才能达到最佳效果。
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案例二:本田公司企业管理的“鲶鱼”效应
企业只有有了压力,存在竞争气氛,员工才会有紧迫感,危机感,才能激发进取心,企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鉴。有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力,另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通。
后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理,年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅在于他的工作表现,而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的,思维敏捷的,30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼“都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者,利用“鲶鱼效应”进行管理,一般都会采用本田公司的做法:不断从别的企业引进人才,营造一种充满忧患意识的竞争环境,使组织保持恒久的活力,实现“引进一个,带动一片”的人才效益。
但这样做有利也有弊端,如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会,一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会,他们或者离开公司,或者被磨掉锐气,企业慢慢也会失去生机。
所以,发挥“鲶鱼效应”的关键是,你要准确地判断你的员工是否安分守己,不思进取。如果恰恰相反,你所在的部门有一个或几个生龙活虎,锐意进取的员工,本身就有一个良好的“鲶鱼效应”,而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”,就可能发生“能人扎堆”,内部起哄,人力资源管理效率低下,酿成“鲶鱼副效应”。
因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”,将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”,就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业,由于他深知本企业的“根底”,就会“知己知彼,百战不殆”地给企业带来极大的威胁,进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
李先生原来是一外企一个公司的企划部经理助理。3年来,他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久,一个公司企划部经理因故辞职,员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选,可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找'更为合适的高级策划人才'的决定。“2个月后,李先生辞掉了一个公司的工作,并应一家民营企业乙公司的邀请出任其销售部总监。后来,在一次业界的项目策划活动中,李先生以自己独特的策划方案击败了甲公司的企划案,使乙公司从此在市场上威名四振。甲公司领导闻讯后,不禁扼腕长叹,悔恨连连。
显然,甲公司未能看好李先生的工作潜能,是因为对其业务水平的错误判断,认为他“最多也不过就是目前这样子。”事实上,李先生到了另外一家企业后,却显示出确有过人的才华和实力。
寻找公司内部“鲶鱼”
当一个公司出现职位空缺时,应优先考虑公司内部的员工。其理由是,让员工知道公司关心他们个人的成长和发展,有利于营造良好的企业文化;再者可以节省公司的人力资源成本,避免出现比拼高价收购人才的现象。
为的挖掘,寻找企业内部的“鲶鱼”,企业可以采取以下三种有效的管理方法:
一是推行绩效管理,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性,关键在于员工的薪酬,发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上,科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展,个人生涯规划,乃至薪酬调整,晋升和淘汰提供准确,客观,公正的依据,真正起到“奖龙头,斩蛇尾”的效果,从而创造出压力的机制和氛围。
二是在组织中构建竞争型团队,通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力,建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么,更重要的是和公司的发展目标相结合。因此,为了鼓励公司部门之间的团队竞争,公司应确定优秀部门,优秀员工,优秀管理人员等一系列评选标准,并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力,使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
三是寻找公司的潜在明星并加以培养,通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。
在用人方面,公司通过绩效考核系统,在组织中寻找有潜在能力的明星,并给予重点培养,要找到并提升能干的人才,公司内部的员工谁都会紧张,有了压力,自然会拼搏进取。由此一来,整个团队就会生机勃勃。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准:
1,首先要有强烈的工作热情和工作欲望。
2,具有雄心壮志,不满现状。
3,能带动别人完成任务。通常,只要赋予其挑战性的任务和更大的责任,他就能完成更好的业绩,并表现出超过其现在所负担的工作能力。
4,敢于作出决定,并勇于承担责任。
5,善于解决问题,比别人进步更快。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法,企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
案例三:管理中“鲶鱼效应”式的员工激励
“鲶鱼效应”所达到的效果则是刺激,对于企业来说,管理者对员工的刺激,不是制造紧张,更不是施加压力,刺激是外界事物作用于生物体,使事物产生积极的变化!
“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极因素,有效激活员工工作的热情和激情,让员工在刺激作用的驱动下,展现活力,使之更好地为企业的发展服务。美国营销大师爱玛赫伊拉曾说:“不要卖牛排,要卖煎牛排的滋滋声。”因为滋滋声也是一种刺激,颜色是视觉的刺激,声音是听觉的刺激,味道是味觉的刺激,手感是触觉的刺激,感觉是体验的刺激。可以说,刺激在企业管理中无处不在,这种科学的刺激方式,可以使员工受到积极的影响,继而产生沙丁鱼似活蹦乱跳的动力。
因此,作为一位高明的企业管理者,要明白在做好现代企业管理时,并非只是把精力放在那些处于组织架构节点上,或名义的领导。事实上,现代企业中管理者的数量随着白领的增加而急剧扩大。管理已不是老板等少数人的权力,而是大多数企业工作者的技能。做好企业管理,老板不仅要善于激活员工情绪,还要放权给大多数员工,而不是紧紧抓在自己的手里。在管理中尽最大可能发挥好“鲶鱼效应”,有效实施“分权管理“,努力使整个团队明确组织的目标,给每一位员工自主发挥的空间,让每个人都做管理者,让每个员工都明白,真正的领导应该是企业目标。
鲶鱼效应即采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中的相关物流企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时,常常意味着员工工作积极性的降低,“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体,这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,无疑会激活员工队伍,提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面,一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气,思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层,给那些故步自封,因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术,新工艺,新设备,新管理观念,这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪,增强生存能力和适应能力
鲶鱼效应
鲶鱼效应(鲶鱼效应),也称鲇鱼效应(鲈鱼汞效果)
什么是鲶鱼效应
挪威人爱吃沙丁鱼,尤其是活鱼,挪威人在海上捕得沙丁鱼后,如果能让他活着抵港,卖价就会比死鱼高好几倍。但是,由于沙丁鱼生性懒惰,不爱运动,返航的路途又很长,因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了,即使有些活的,也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的,而且很生猛,所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密,直到他死后,人们才打开他的鱼槽,发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后,由于环境陌生,就会四处游动,而沙丁鱼发现这一异已分子后,也会紧张起来,加速游动,如此一来,沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应,通过个体的“中途介入”,对群体起到竞争作用,它符合人才管理的运行机制。
目前,一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗,就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的,大部分失败的公司,事先都有一些征兆显示已经出了问题,然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象,也不太留意。如:企业的气氛沉闷,缺乏压力,管理层安闲舒适,员工充满惰性,一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会,他们或者离开公司,或者被无谓地浪费掉,企业慢慢地失去生机。
鲶鱼效应的表现
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面:
一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气,思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层,给那些固步自封,因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术,新工艺,新设备,新管理观念,这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪,增强生存能力和适应能力。
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鲶鱼效应的利与弊[1]
西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常娇贵,极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差,倘若抵港时沙丁鱼还存活着,鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期,渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后,鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼会自然地加速游动,从而保持了旺盛的生命力。如此一来,一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。
这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队,时间久了,其内部成员由于互相熟悉,就会缺乏活力与新鲜感,从而产生惰性。尤其是一些老员工,工作时间长了就容易厌倦,懒惰,倚老卖老,因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队,制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说,人到了一定的境界,其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质,而更多的是为了尊严,为了自我实现的内心满足。所以,当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候,那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求,不得不再次努力工作,以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则,老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说,“鲶鱼”的进入,将使他们面对更大的压力,稍有不慎,他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面,他们也不得不比其他人更用功,更努力。
可见,在适当的时候引入一条“鲶鱼”,是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面,日本的本田公司就做得非常出色,值得我们借鉴。
有一次,本田对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢材,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力,另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通的。
后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理,年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工们的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅仅是因为他的工作表现,还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。
从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的,思维敏捷的,30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
“鲶鱼效应”一直为很多企业所推崇,但我们不得不看到,这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先,从企业这个大团队来讲,从外部引进的人才,其职位都不会太低,他们更多的是我们常说的“空降兵”,一到公司,就被委以重任,具体负责某一块的具体业务。关于“空降兵”的优势与劣势在此处暂且不谈,我们只需要认识到,“空降兵”的到来,在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会,从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说,他们奋斗的目的就是为了晋升,为了更高的职位,为了更大的发展空间,这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间,他们就会要么选择出走,要么就选择消极对待。如此一来,企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次,对公司内部的一个小团队来讲,既然是为了刺激团队的活力,所引进的新人在能力上就不会很弱,如果团队负责人再把握不住度,总是故意地把兴趣放到新人身上,势必会引起原有成员的不满,要是这种不满使原有成员变得更加消极,则引进“鲶鱼”刺激团队活力的结果就适得其反了。
最后,无论是“大团队”还是“小团队”,“鲶鱼”的进入能否和原有成员形成优势互补,是否具有合作观念,都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的“鲶鱼“个人主义观念浓厚,单打独斗的行为明显,那么他不但不会产生”鲶鱼效应“,还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此,鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力,但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发,还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
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鲶鱼效应的副作用
鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性,不再主动游动去寻找食物,而停在水中,等着喂养,或是被饲养人员赶着被动地游弋,因而人们称之为“休克鱼“。”休克鱼“长得很慢的,而且容易生病死去。为了解决这个问题,养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼,这种鱼生性凶残,游动速度很快,因此极大的改变了鱼的生存环境,“休克鱼”消失了。这就是人事心里学中所说的“鲶鱼效应”。
在某一个相对稳定的团队环境里生存久了,人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平,这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性,是大家重新焕发出工作的激情来。
刺激的方式有多种,其中发挥“鲶鱼效应”就是一个有效的方法。但必须注意的是,运用“鲶鱼效应”必须有以下前提:
一,团队环境,工作内容,性质已经很长时间没有变化,比如团队成员很久没有增加,骨干人员的待遇,职位很久没有调整等;
二,“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现;
三,挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激,所以从数量上要把握好,以免引起团队的整体波动。
上述几点,如果把握不好,不光是发挥不了“鲶鱼效应”,还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面:
一,团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”,则会打击团队成员的积极性,同时会导致员工的公司的认同感降低,他们会认为公司对他们失去了信任或存心想“整“他们。这时候员工的反映将会是,一)把对工作的积极性转化为破坏性行为,故意和公司对着干;二)骨干员工失去对情景的希望,离职;三)消极怠工,真正变成“休克鱼”,“让能干的人(鲶鱼)去干吧”;
二,引进的“鲶鱼”数量过多,刺激过度,则会引起全体的恐慌,各种流言出现,小道消息,猜疑增加,加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼“戒心增加,显然不利于整体工作的开展,对企业良好的文化将会造成破坏;
出现上述两种问题的时候,最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”,但这很难做到。因此,一般有下列方法可以采用:
1,缓行“鲶鱼”提出的各项措施,特别针对人的措施;
2,统一政策的出口,“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达,而不是通过小道散布;
3,迅速找骨干员工谈话,告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义,稳定情绪;
4,提高骨干员工的待遇,表示虽然引进了“鲶鱼”,但公司还是非常重视他们的;
5,安排员工适当休假,缓解压力,减轻心理负担;
6,当众表彰骨干员工,表示出对团队成员的信任和认可;
7,提拔骨干员工,给他们委以重任,显示出对现有团队成员的信心;
8,组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动,增进工作之外的感情,减轻抵触情绪。
鲶鱼效应的应用分析
案例一:鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]
“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去,并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制,“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上,抑或领导的方式上,也能充分发挥其作用。
一,“鲶鱼效应”的作用及其运用效果
在组织人力资源管理上,“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮于事,缺乏效率等情况下,在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”,通过提升他们的积极性和主动性,来带动和刺激整个组织的其他人员,从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这,的“鲶鱼”特指那些业务骨干,即那些个人素质高,业务能力强,有着较强的个人感召力的人群,他们在组织中可以拥有一定范围内的权力,但他们常常运用的却是非权力领导力,依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上,一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质,较强的业务能力和较强的个人感召力,周围的人群总是在关注着他们,不管他们手中有没有权力,他们的积极性,主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群,使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡,他们的积极向上,领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化,会给周围的人群带来压力,会刺激周围人群的自尊心,在“你能我也能”的强烈意识支配下,引导得当,则会出现“比,学,赶,超”的良好局面。
“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用,会带来出乎意料的效果。某医院各病区护理组专业水平发展和服务水平差别较大,为提高全院护理水平,该医院把“鲶鱼效应”试用于护理人员管理中,获得了很好的效果。该院所采用的方法是:护理部拟定可行性规划方案和实施方法;护理部根据全院护士以往工作能力,学习热情,上进心在全员中排查“鲶鱼”,并进行排队,以工作需要为由,调整部分能力强的“鲶鱼”取代不称职或工作热情低的护士长,其他的“鲶鱼”根据各个专业工作性质,工作量,现有的护理人员情况等,分别调配到各病区,使每个病区除护士长外,至少有一条“鲶鱼”。经过一年时间的实践,出现了可喜的效果。
二,“鲶鱼效应”运用中的领导艺术
“鲶鱼”虽然人数不多,却是强势团体,其能量不亚于“爱国者”导弹。当“鲶鱼效应”作为一种管理手段引入到组织人力资源管理上时,对“鲶鱼”的领导艺术如何,亦即把握对“鲶鱼”管理的度,成为“鲶鱼效应”能否充分发挥作用的关键。管理过紧,则会限制“鲶鱼”的活动能力,起不到“鲶鱼效应“的作用;管理过松,则会导致自由主义的泛滥,水能载舟亦能覆舟,稍微处理不当,则会引起组织内部矛盾重重,严重影响组织的正常运行。结合本人的工作体会和长期经验,我认为作为一个领导,在运用“鲶鱼效应”过程中应把握好以下几个方面内容:
1,创建学习型组织结构。学习型组织是以资讯和知识为基础的组织,这种组织实行目标管理,成员能够自我学习,自我发展和自我控制。由于组织中的资讯流是自下而上的,因此要想以资讯为基础地系统发挥作用,必须要求每个人和每个部门都为他们的目标,任务和联系沟通承担责任,每个人都必须自问:我能为组织贡献什么?我必须依靠谁来获取资讯,知识和专门技能?反过来,谁又依靠我获取资讯,知识和专门技能?这样的组织能促进成员的自我学习和发展。它建立在组织成员的共同愿景基础上,是以团队学习为特征,对公众负责的一种扁平化的横向网路系统,它不但使人勤奋工作,而且更注意使人“更聪明地工作”。它以增强组织的学习为核心,提高群体智商,使组织成员活出生命的意义。在这一组织中,领导的职能不再是直接的指挥,而是为组织成员提供服务。因此,服务意识应摆在领导意识的第一位。
二,发扬民主精神,鼓励团结与协作。一项决定的出台由大家共同叁与,首先由领导或由组织中的“鲶鱼”制订一个初步计画方案,供大家讨论叁考,如果发现有不妥或行不通之处,组织成员可以直接提出叁考意见,方案可以被更改,甚至是被彻底推翻,领导只是处于决策过程中的最后一步而已。一旦决定做出,所有不同意见予以保留,所有成员必须坚决服从,并严格按决定执行。在整个决策制订及执行过程中,领导要注意时时鼓励“鲶鱼”,提倡团结与协作,对于可能引发的矛盾冲突要注意及时疏通和制止。决策实行的结果,凡有功之处,领导要与成员共同分享,如有过失,领导应先行检讨,然后再去寻求造成过错的原因,并承担主要责任。
3,创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢于揭露自己,切忌争功诿过。鼓励“什么事都摆到桌面上来说。”领导要与“鲶鱼”推心置腹,尊重其人格,充分合作,水乳交融,没有心理上的距离,完全是出于工作,而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失,分析问题产生的原因,提出解决问题的办法。
4,公正,公平,公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大,对“三公”有着特别的要求,他们渴望得到领导和组织成员的认同,有着超强的成就感,希望得到公正的对待。因而,领导要注意“一碗水端平”,要注意解释,争取“鲶鱼”的理解。
三,与“鲶鱼”相处对领导的要求
“鲶鱼”难处是不争的事实,但与“鲶鱼”相处得好,则会达到事半功倍的效果。对于如此“刺头”,为领导提出了难题,这需要领导必须做到如下几点:
1,发挥才能。“鲶鱼”大都在某些方面有其特殊才能,可谓“才高八斗”。对于─个领导者而言,面对如此下属,首先要摆正自己的位置,要知道自己的职责是给“鲶鱼”创造条件,搞好后勤,让他们更积极,更主动,更意气风发地投入工作,充分施展他们的才能,而不是拿他们跟自己一比高低。你是领导者,你可以不懂专业技术,但你必须懂管理。作为领导者,要“宰相肚,能行船”,有容人的海量,不能嫉贤妒能,不要一看到比自己有才能,有学识的“鲶鱼”下属就恨得咬牙切齿,生怕他超越自己,甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制。如果这样,你所压制的不仅仅是一个或几个人才,而是一个组织;不仅仅压制不了别人,自己也得不到任何提高,甚至是身背恶名。
2,容忍缺点。金无足赤,人无完人,生而为人,有优点就必有缺点,任何人莫过如此。“鲶鱼”也许优点明显,缺点更为明显。但作为领导,千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态,你的责任就是要用其所长避其所短,而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善于引导,学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候,要给予“鲶鱼”适当的保护,你的保护,关怀会让“鲶鱼”们感恩载德,滴水之恩当涌泉相报。
3,重视意见。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见,不会人云亦云,随波逐流。─旦他们认为他是对的,一般他都要坚持自己的观点,哪怕无人支持亦毫不动摇。作为领导,要学会广开言路,从善如流,要大力营造与“鲶鱼”进行对话,交流,争论的民主气氛。只要是对事业发展有利,只要是为集体谋福利,任何一种声音,无论正确与否,都要容忍它存在。百花齐放,百家争鸣。这样,才能有创新,才会有永不枯竭的源动力。
4,适时沟通。沟通是一门专深艺术,既不能太早,也不能太迟,太早则没有领导权威,太迟又会引发怨言。要掌握好时机,适时沟通,这样才能达到最佳效果。
案例二:本田公司企业管理的“鲶鱼”效应
企业只有有了压力,存在竞争气氛,员工才会有紧迫感,危机感,才能激发进取心,企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鉴。有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力,另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通。
后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理,年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅在于他的工作表现,而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的,思维敏捷的,30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼“都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者,利用“鲶鱼效应”进行管理,一般都会采用本田公司的做法:不断从别的企业引进人才,营造一种充满忧患意识的竞争环境,使组织保持恒久的活力,实现“引进一个,带动一片”的人才效益。
但这样做有利也有弊端,如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会,一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会,他们或者离开公司,或者被磨掉锐气,企业慢慢也会失去生机。
所以,发挥“鲶鱼效应”的关键是,你要准确地判断你的员工是否安分守己,不思进取。如果恰恰相反,你所在的部门有一个或几个生龙活虎,锐意进取的员工,本身就有一个良好的“鲶鱼效应”,而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”,就可能发生“能人扎堆”,内部起哄,人力资源管理效率低下,酿成“鲶鱼副效应”。
因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”,将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”,就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业,由于他深知本企业的“根底”,就会“知己知彼,百战不殆”地给企业带来极大的威胁,进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
李先生原来是一外企一个公司的企划部经理助理。3年来,他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久,一个公司企划部经理因故辞职,员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选,可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找'更为合适的高级策划人才'的决定。“2个月后,李先生辞掉了一个公司的工作,并应一家民营企业乙公司的邀请出任其销售部总监。后来,在一次业界的项目策划活动中,李先生以自己独特的策划方案击败了甲公司的企划案,使乙公司从此在市场上威名四振。甲公司领导闻讯后,不禁扼腕长叹,悔恨连连。
显然,甲公司未能看好李先生的工作潜能,是因为对其业务水平的错误判断,认为他“最多也不过就是目前这样子。”事实上,李先生到了另外一家企业后,却显示出确有过人的才华和实力。
寻找公司内部“鲶鱼”
当一个公司出现职位空缺时,应优先考虑公司内部的员工。其理由是,让员工知道公司关心他们个人的成长和发展,有利于营造良好的企业文化;再者可以节省公司的人力资源成本,避免出现比拼高价收购人才的现象。
为的挖掘,寻找企业内部的“鲶鱼”,企业可以采取以下三种有效的管理方法:
一是推行绩效管理,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性,关键在于员工的薪酬,发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上,科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展,个人生涯规划,乃至薪酬调整,晋升和淘汰提供准确,客观,公正的依据,真正起到“奖龙头,斩蛇尾”的效果,从而创造出压力的机制和氛围。
二是在组织中构建竞争型团队,通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力,建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么,更重要的是和公司的发展目标相结合。因此,为了鼓励公司部门之间的团队竞争,公司应确定优秀部门,优秀员工,优秀管理人员等一系列评选标准,并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力,使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
三是寻找公司的潜在明星并加以培养,通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。
在用人方面,公司通过绩效考核系统,在组织中寻找有潜在能力的明星,并给予重点培养,要找到并提升能干的人才,公司内部的员工谁都会紧张,有了压力,自然会拼搏进取。由此一来,整个团队就会生机勃勃。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准:
1,首先要有强烈的工作热情和工作欲望。
2,具有雄心壮志,不满现状。
3,能带动别人完成任务。通常,只要赋予其挑战性的任务和更大的责任,他就能完成更好的业绩,并表现出超过其现在所负担的工作能力。
4,敢于作出决定,并勇于承担责任。
5,善于解决问题,比别人进步更快。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法,企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
案例三:管理中“鲶鱼效应”式的员工激励
“鲶鱼效应”所达到的效果则是刺激,对于企业来说,管理者对员工的刺激,不是制造紧张,更不是施加压力,刺激是外界事物作用于生物体,使事物产生积极的变化!
“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极因素,有效激活员工工作的热情和激情,让员工在刺激作用的驱动下,展现活力,使之更好地为企业的发展服务。美国营销大师爱玛赫伊拉曾说:“不要卖牛排,要卖煎牛排的滋滋声。”因为滋滋声也是一种刺激,颜色是视觉的刺激,声音是听觉的刺激,味道是味觉的刺激,手感是触觉的刺激,感觉是体验的刺激。可以说,刺激在企业管理中无处不在,这种科学的刺激方式,可以使员工受到积极的影响,继而产生沙丁鱼似活蹦乱跳的动力。
因此,作为一位高明的企业管理者,要明白在做好现代企业管理时,并非只是把精力放在那些处于组织架构节点上,或名义的领导。事实上,现代企业中管理者的数量随着白领的增加而急剧扩大。管理已不是老板等少数人的权力,而是大多数企业工作者的技能。做好企业管理,老板不仅要善于激活员工情绪,还要放权给大多数员工,而不是紧紧抓在自己的手里。在管理中尽最大可能发挥好“鲶鱼效应”,有效实施“分权管理“,努力使整个团队明确组织的目标,给每一位员工自主发挥的空间,让每个人都做管理者,让每个员工都明白,真正的领导应该是企业目标。
鲶鱼效应即采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中的相关物流企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时,常常意味着员工工作积极性的降低,“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体,这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,无疑会激活员工队伍,提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面,一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气,思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层,给那些故步自封,因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术,新工艺,新设备,新管理观念,这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪,增强生存能力和适应能力
蘑菇管理定律
蘑菇管理定律(蘑菇管理)
什么是蘑菇管理定律
“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落,不受重视的部门,只是做一些打杂跑腿的工作,有时还会被浇上一头大粪,受到无端的批评,指责,代人受过,组织或个人任其自生自灭,初学者得不到必要的指导和提携,这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。
蘑菇管理定律的由来
据称,蘑菇管理定律一词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作,持怀疑和轻视的态度,所以年轻的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活。”电脑程序员之所以如此自嘲,这与蘑菇的生存空间有一定的关系。
蘑菇的生长特性是需要养料和水分的,但同时也要注意避免阳光的直接照射,一般需在暗角落里培育,过分的曝光会导致过早夭折。古时,蘑菇的养料一般为人,兽的排泄物,虽不洁但为必需品。
从两者的关系来看,地点,养料两方面的条件给予了蘑菇的生存空间,但须为自生自灭,新进学者亦是如此。
管理中的蘑菇定律
一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,“蘑菇”的经历,对于成长中的年轻人来说,就像蚕茧,是羽化前必须经历的一步。所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
古人云:“吃的苦中苦,方为人上人”,“天降大任于斯人,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”吃苦受难并非是坏事,特别是刚走向社会步入工作岗位,当上几天“蘑菇”,能够消除很多不切实际的幻想,也能够对形形色色的人与事物有更深的了解,为今后的发展打下坚实的基础。“蘑菇”经历对于成长中的年轻人来说犹如破茧成蝶,如果承受不起这些磨难就永远不会成为展翅的蝴蝶,所以平和的走过生命的这一“蘑菇”阶段能够汲取经验,尽快成熟起来。当然,如果当“蘑菇”时间过长,有可能成为众人眼中的无能者,自己也会渐渐认同这个角色。
从该定律的意义可见,心态的调整对于组织的初入者,尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人,放不下大学生或研究生身份,委屈的做些不愿做的小事情,如端茶倒水,跑腿送报,他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作,从而态度消极想跳槽,这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。象牙塔中的的天之骄子,满怀理想抱负对未来充满信心,但“一室不扫何以扫天下”连小事都不愿意做,怎么能成就大事业呢?难道天之骄子们就没有想到公司这样的管理是没有任何错误的?“不经历风雨怎么见彩虹,没有人能随随便便成功”,想一口吃成大胖子更是不切实际,新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。
蘑菇定律案例分析
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案例一:卡莉费奥丽娜从打杂到惠普公司首席执行官
卡莉费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后,第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员,她每天的工作就是接电话,打字,复印,整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择,但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言,在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会,几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么,于是她得到了一次撰写文稿的机会,就是这一次,她的人生从此改变。这位卡莉费奥丽娜就是惠普公司前总裁,被尊称为世界第一女总裁。
一个组织,一般对新进人员都一视同仁,无论你是多么优秀的人才,都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历,对于成长中的年轻人来说,就像蚕茧,是羽化前必须经历的一步。
如今就业形势非常紧迫,刚出校门的毕业生由于没有从业经历,很难找到满意的工作,于是有些人选择了先就业后择业的道路。在社会上工作和在学校里生活有天壤之别,首先需要的就是磨去棱角适应社会,把年轻人的傲气和知识分子的清高去掉,摆正心态,放低姿态。这些社会新人如果明白蘑菇管理的道理,就能从最简单最单调的事情中学习,努力做好每一件小事,多干活少抱怨,更快进入社会角色,赢得前辈们的认同和信任,从而较早地结束蘑菇时期,进入真正能发挥才干的领域。
蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式,管理者要把握时机和程度,被管理者一定要诚心领会,早经历早受益。
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案例二:所罗门王的礼物
故事:一次,所罗门王把一个小女孩带到稻田跟前说:“你不是想要一件贵重的礼物吗?我可以赏给你,但你要替我做一件事情:把这片稻田里最大的稻穗选出来,拿给我。“
小女孩高兴地答应了。
“但是,我有一个条件,”所罗门王接着说,“你在经过稻田时,要一直向前走,不允许停下来,也不能退回来,更不能左右转弯。你要记住,我给你的礼物,是与你选择的稻穗大小成正比的。“结果这个小女孩从稻田里走出来后,什么礼物也没有获得,因为她一路上总是嫌所看见的稻穗太小了。
故事说明什么?眼高手低,一无所获!
所以,要将这个定律落于实处,要从两方面着手:一,企业;二,个人。
一,企业:
1,避免过早曝光:他或她还是白纸,有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任,等于揠苗助长;
2,养分必须足够:培训,轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资源转为人力资本的工具。
二,个人:
1,初出茅庐不要抱太大希望:当上几天“蘑菇”,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际;
2,耐心等待出头机会:千万别期望环境来适应你,作好单调的工作,才有机会干一番真正的事业;
3,争取养分,茁壮成长:要有效的从做蘑菇的日子中吸取经验,令心智成熟。
总之,蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式,管理者要把握时机和程度,被管理者一定要诚心领会,早经历早受益
飞轮效应
飞轮效应(飞轮效果)
飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时,你无须再费更大的力气,飞轮依旧会快速转动,而且不停地转动。这就是“飞轮效应”!
飞轮效应的启示
这一原理告诉我们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来,而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后,一切都会好起来。万事开头难,努力再努力,光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就 - 尽管最初还在逐步累积的阶段,然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候,其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲,他们因此也会团结一致,热情支持。
飞轮效应的运用
1。开始阶段:
(一)制定清晰职业目标。
(2)做好失败的准备。
(3)养成成功的习惯。
(4)要具备良好的学习态度。
(5)作好职业的规划及计划。
2。基础阶段:
我们必须要脚踏实地的做好基础工作,打好根基,才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方法,都必须让飞轮主受力方向要与想它转动的方向一致才可以达到让它转动的目的。
3。发展阶段:
通过前面的准备,飞轮是可以在力的作用下转动起来,但是这个时候的转动是非常被动的,非常吃力的。一旦他的受力失去的话,马上就会停止下来,只有不断的加力或使力持之以恒,才可以使所受的力越来越接近临界点。
4。辉煌阶段:
当飞轮所受力达到临界点时,由于牵引力和惯性的存在,即使飞轮所受力失去的时候,飞伦也可以在一定的时间内转动。当做好所有准备后,获得的将是很好的发展,在发展的背后,将是许多许多的认同,认可与依赖。即使在某个时刻或在某个方面发生一点点失误时也不会导致完全的失败,因为我们已经被接受了。只要在失误之后能够及时的意识到失误,及时的更正,别人就会愿意继续的认可与依赖。
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飞轮效应的举例说明
例1:克罗格公司的总裁,著名管理专家吉姆柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就,也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮"----用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的,也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩,越来越多的人对改革充满信心,他们以实实在在的行动为改革做贡献,到了某一时刻,公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后,吉姆柯林斯调查了1435家大企业的名单,经过调查,比较,研究,吉姆吃惊地发现:在从优秀公司到伟大公司的转变过程中,根本没有什么“神奇时刻”,成功的惟一道路就是清晰的思路,坚定的行动,而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰,把精力集中在最重要的事情上,全力以赴去实现目标
例2:纽可在1965年开始推动飞轮,起初只试图避免踏上破产的命运,后来则因为找不到可靠的供应商,而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现,他们有办法把钢铁炼制得比别人好,也比别人便宜,因此后来又建了两座迷你炼钢厂,接着又建了三座厂。开始有客户向他们采购,然后又有更多的客户上门!一圈又一圈,年复一年,飞轮累积了充足的动力。在1975年的五年左右,纽可人猛然醒悟,如果他们一直推动飞轮,纽可将可成为美国排名第一,获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释:还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候,他说:“波尔曼,我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”1975年欸!我问他:“那么,你打算什么时候成为全美第一?”他说:“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情,我看不出有什么理由我们不能成为全美第一?“尽管花了20年才达到这个目标,但是纽可一直努力不懈地推动飞轮,终于成为”财星“一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。
光环效应
光环效应(光晕效果)又称“晕轮效应”,“成见效应”,“光圈效应”,“日晕效应”,“以点概面效应”,它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
提出者:美国心理学家凯利(阁下凯利)
一个人的某种品质,或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下,人们对这个人的其他品质,或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
光环效应又称晕轮效应,它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点,就像月晕的光环一样,向周围弥漫,扩散,所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质,或对物品的某一特性有坏的印象,会使人对这个人的其他品质,或这一物品的其他特性的评价偏低。
名人效应是一种典型的光环效应
不难发现,拍广告片的多数是那些有名的歌星,影星,而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名,以前压在箱子底的稿件全然不愁发表,所有著作都不愁销售,这都是光环效应的作用。
企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受?一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连,让名人为公司做宣传。这样,就能借助名人的“名气”帮助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产品就想到与之相连的名人。
阿迪达斯的足球运动鞋
现在,阿迪达斯的足球运动鞋几乎无人不知,无人不晓。但是,没有几个人会知道,这家德国的体育用品公司是怎样出名的。其实,它的闻名于世,全赖于很好地利用了奥运会这个资源。
阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年,公司创始人阿迪达斯勒突发奇想,制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢?为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息:美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿,结果不出所料,欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介,亿万观众争睹名星风采时,那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后,由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯“的新型运动鞋便开始畅销世界,成为短跑运动员的必备之物。
以后,每逢有新产品问世,阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。
1954年,世界杯足球赛在瑞士举行,年事已高的阿迪推出一个新品种 - 可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天,体育场一片泥泞,匈牙利队员在场上踉踉跄跄,而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞,并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应,马上,整个联邦德国乃至全世界的体育界,都成为阿迪达斯的商业舞台,产品几乎供不应求。
1970年,墨西哥世界杯足球赛开幕,人们惊异地发现联邦德国名将乌韦赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时,许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋,使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界,阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。
在外人看来,阿迪达斯运动鞋似乎与冠军有着某种必然的联系,穿上它就意味着成功。其实,这种必然联系来源于阿迪多次对成功者的准确预测与选择。也就是说,只有把握好产品的推出时机,才能借名人声誉创出名牌产品,而这也成为了阿迪达斯得以成功的良策。
天津的飞鸽牌自行车
中国天津的自行车品牌飞鸽得以扬名海外,也是因为很好地利用了名人效应的结果。
天津自行车厂是一家百年老厂,也是世界最大的自行车制造厂之一。它制造的飞鸽牌自行车行销神州大地,极受消费者欢迎。但是,作为一家世界级的自行车生产厂家,仅仅满足于国内市场是远远不够的。天津自行车厂为把自己的自行车推向世界,费了不少的劲,但都不得门径。
1989年2月,正为开拓海外市场犯愁的自行车厂领导得到了一个消息:新当选的美国总统布什即将访华。领导们眼睛一亮,认为有办法了。原来,布什夫妇是一对自行车迷,酷爱自行车运动。他们想从这一点找到打开海外市场的突破口。
天津自行车厂把自己的想法告诉了新华社,愿意把飞鸽牌自行车作为礼品,送给布什夫妇。新华社认为这是个好办法,于是将这个想法又上报给了国务院。国务院对这件事十分重视,最后答应以刚投产的飞鸽QF83型男车和QF84型女车作为送给布什夫妇的礼品车。
当2月25日李鹏总理将这两辆自行车作为礼物送给布什夫妇时,他们显然十分高兴,并当场表示明天就会骑一骑。这个场面被全世界上百家新闻单位进行了报道。通过新闻的传播,飞鸽牌自行车开始名扬全世界。天津自行车厂抓紧时机,加快了向美国出口自行车的步伐。不久,造型新颖,性能可靠的飞鸽牌自行车就源源不断地飞到了美国。借助于布什夫妇,飞鸽牌自行车终于打开了海外市场。
名人本身不能为企业创造什么价值,但是其在公众中的无形影响力却是企业求之而不得的。所以,要想使你的产品迅速为大众所知,打开销路,最好的办法就是找名人为你做广告。
马太效应
马太效应(马太效应),是指好的愈好,坏的愈坏,多的愈多,少的愈少的一种现象。来自于圣经“新约马太福音”中的一则寓言。
1968年,美国科学史研究者罗伯特莫顿(默顿)提出这个术语用以概括一种社会心理现象:“相对于那些不知名的研究者,声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的,同样地,在同一个项目上,声誉通常给予那些已经出名的研究者,例如,一个奖项几乎总是授予最资深的研究者,即使所有工作都是一个研究生完成的。“
此术语后为经济学界所借用,反映贫者愈贫,富者愈富,赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
马太福音中的寓言
新约全书中马太福音第25章的寓言:
天国又好比一个人要往外国去,就叫了仆人来,把他的家业交给他们。按着各人的才干,给他们银子。一个给了五千,一个给了二千,一个给了一千。就往外国去了。那领五千的,随即拿去做买卖,另外赚了五千。那领二千的,也照样另赚了二千。但那领一千的,去掘开地,把主人的银子埋藏了。
过了许久,那些仆人的主人来了,和他们算账。
那领五千银子的,又带着那另外的五千来,说,主阿,你交给我五千银子,请看,我又赚了五千。主人说,好,你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心,我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。
那领二千的也来说,主阿,你交给我二千银子,请看,我又赚了二千。主人说,好,你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心,我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。
那领一千的,也来说,主阿,我知道你是忍心的人,没有种的地方要收割,没有散的地方要聚敛。我就害怕,去把你的一千银子埋藏在地里。请看,你的原银在这里。主人回答说,你这又恶又懒的仆人,你既知道我没有种的地方要收割,没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人,到我来的时候,可以连本带利收回。夺过他这一千来,给那有一万的。
因为凡有的,还要加给他,叫他有馀。没有的,连他所有的,也要夺过来。
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马太效应的社会现象
“马太效应”在社会中广泛存在,以〖经济领域〗为例,国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点:一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为,由于资本的报酬递减规律,当发达地区出现资本报酬递减时,资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区,其结果是发达地区的增长速度减慢,而欠发达地区的增速加快,最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是,当同时考虑到制度,人力资源等因素时,往往会出现另外一种结果,即发达地区与欠发达地区之间呈现“发展趋异”的“马太效应”。又如,人才危机将是一个世界现象,人才占有上的“马太效应“将更加显现:占有人才越多的地方,对人才越有吸引力,反过来,被认可的人才越稀缺。此外,在〖科学,学术〗研究中也存在”马太效应“研究成果越多的人往往越有名,越有名的人成果越多,最后就产生了学术权威。
股市马太效应
股票价格水平的升降与股市的增量资金数额(新入市或出市资金)和存量资金的周转速度成正相关关系,与股市的增量股票数额(新上市或离市股票)和存量股票的周转速度成负相关关系。市场资金的增加和周转速度的加快表现为需求的扩张,市场股票的增加和周转速度的加快表现为供给的扩张。
同普通商品市场一样,在同一价格变动的调节下,股票市场的需求与供给呈逆向或不对称性变动。同普通商品市场相反,股票市场的价格机制对需求和供给都具有一种正反馈性的激励功能。这种价格正反馈机制总是强化着供给与需求的逆向变动趋势,从而拉大或维持着供求不平衡关系。因此,在股票市场上,价格的上升会推动价格的上升,相反,价格的下跌则会导致价格的进一步下跌。换言之,股票市场的内在机制以一种特殊的马太效应方式表现出来,它直接导致了股票价格背离基本价值而大升深跌,暴升暴跌。
由于马太效应及股价的超常涨跌是股票市场内在运作规则的结果,因而它也就成为股票市场的必然的,常规性的运作形式。股票市场必然有投机,必然超常动荡,因而股票市场永远是一个可以博取差价的场所。
股市在经历了一轮或强或弱的马太式不平衡循环后,可能会进入另一个反向马太循环过程,也可能进入暂时平衡状态。使一轮马太循环中止的原因,如果是价格升涨的中止,通常是因为后续资金量枯竭,高价位所形成的高市场风险,突发利空消息刺激和累积获利筹码过多等等;如果是价格下跌的中止,则多是因为价位进入投资价值区域,突发利多消息刺激,累积套牢筹码过多过深等等。
品牌资本的马太效应
1。何谓品牌资本的马太效应
品牌资本的马太效应是指,某个行业或产业的产品或服务,品牌知名度越大,品牌的价值越高,其忠实的消费者就越多,势必其占有的市场份额就越大。反之,某个行业或产业的产品或服务,品牌知名度越小,品牌的价值越低,其忠实的消费者就越少,势必其占有的市场份额就越小,将导致利润减少,被市场淘汰,其让位的市场将会被品牌知名度高的产品或服务代替。
马太效应(马太效应),在品牌资本领域内就是普遍存在的市场现象:强者恒强,弱者恒弱,或者说,赢家通吃。
2。品牌资本马太效实践成功的案例
品牌资本的核心价值是标准和技术,衍生的价值为消费者对品牌的认可和品牌营销系统的构建。
最高形态的资本是企业品牌价值;无形形态的资本是企业知识产权的价值;固化形态的资本是企业的机器设备和不动产。对于企业来讲,一流企业出标准,二流企业出技术,三流企业出产品,四流企业出效益。
企业惟有借助航空母舰般的“品牌资本”在行业中利用制订标准和塑造企业品牌形象,才能立于不败之地。
尤其在软件技术,电子技术等关键领域,核心技术更是企业生存和发展的命脉。直至目前,一些科技发达国家及跨国公司仍凭借对很多领域技术标准的控制,左右着产业格局的变化。因此,企业只有极力创新,参与制定具有自主知识产权的标准,占据品牌资本,才可能在自身领域占领技术制高点,获得市场竞争优势。
高通,微软,日本6C条联盟都是凭借标准制胜中国市场的典型。CDMA的相关技术在高通的运作下成为其所掌握的专利和国际标准,所有生产的CDMA相关通讯产品的企业都必须向高通交纳的CDMA的入门费和使用费,高通由此一跃成为坐拥标准,日进斗金的跨国企业。
星巴克公司品牌资本的马太效应创造了成功的奇迹,在华尔街,星巴克早已成为投资者心目中的安全港,过去十年间,它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍,收益之高超过了通用电气,百事可乐,可口可乐,微软以及IBM公司等大公司。是什么创造了星巴克奇迹?将星巴克一手带大的舒尔茨回答:“我们的最大优势就是与合作者们相互信任,关键问题在于我们如何在高速发展中,保持企业价值观和指导原则的一致性。“
3。品牌资本马太效应对营销创新的启示
随着经济全球化和我国加入世贸组织之后,国内企业品牌资本的构建日益迫切,企业积聚绝对优势的品牌资本,创造持续的价值,推动整合的市场资源,形成有形和无形的巨大财富效应,对于企业来说将会在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
积聚品牌资本是顺应企业占领市场最高点的现实需求。品牌资本是目前全球市场消费革命的源动力,不仅涉及到生活领域,而且也涉及经济金融领域。人们在追求生活品牌的同时,对金融也必然有品牌的要求。国内的企业如果不培育自己的品牌,将来就难以满足这些日益高新化的需求。
积聚品牌资本是持续创造价值的核心要求。没有价值的品牌是无源之水,无本之木,品牌只有具有无形资产价值所具有的特性如制订标准和拥有核心的技术,品牌只有具备向有形资产可转化的价值,品牌只有与资本进行有机的对接,形成绝对的品牌资本优势才能为企业提供源源不断的财富源泉。
积聚品牌资本是整合营销,创造财富的必由之路。品牌是需要营销的,营销可以提升品牌的知名度。品牌的形成和确立是一个从认识到认知再到认可的过程,最后达到认同的目的。整合市场资源可以在更大范围内营销品牌,提升品牌的知名度。品牌资本外在的表现形式为可量化的价值,品牌资本的内在表现形式为消费者心中的接受程度和评判标准。
蝴蝶效应
蝴蝶效应(蝴蝶效应),由美国气象学家洛伦兹1963年提出。
事物发展的结果,对初始条件具有极为敏感的依赖性,初始条件的极小偏差,都将可能会引起结果的极大差异。
蝴蝶效应的来历
美国气象学家洛伦兹(洛伦茨)1963年提出一篇论文,名叫“决定论的非周期流”,里面根据大气运动的规律,建立了一个简化的数学模型,三变量的自治常微分方程组,也就是著名的洛伦兹方程,洛伦兹经过研究发现,当这个方程组的参数取某些值的时候,轨线运动会变的复杂和不确定,具有对初始条件的敏感依赖性,也就是初始条件最微小的差异都会导致轨线的行为的无法预测。正是根据数值分析,洛伦茨才得出结论说天气的长期预报是不可能的,形象化的说法就是所谓的蝴蝶效应。
这个发现非同小可,以致科学家都不理解,几家科学杂志也都拒登他的文章,认为“违背常理”:相近的初值代入确定的方程,结果也应相近才对,怎么能大大远离呢!
1979年12月,洛伦兹(洛伦茨)在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出:一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后,所谓“蝴蝶效应“之说就不胫而走,名声远扬了。
他说,一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于:蝴蝶翅膀的运动,导致其身边的空气系统发生变化,并引起微弱气流的产生,而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化,由此引起连锁反映,最终导致其他系统的极大变化。洛伦兹把这种现象戏称做“蝴蝶效应”,意思即一件表面上看来毫无关系,非常微小的事情,可能带来巨大的改变。
“蝴蝶效应”在社会学界用来说明:一个坏的微小的机制,如果不加以及时地引导,调节,会给社会带来非常大的危害,戏称为“龙卷风”或“风暴”;一个好的微小的机制,只要正确指引,经过一段时间的努力,将会产生轰动效应,或称为“革命”。
军事和政治领域中的“蝴蝶效应”
可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说:
丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;
坏了一只蹄铁,折了一匹战马;
折了一匹战马,伤了一位骑士;
伤了一位骑士,输了一场战斗;
输了一场战斗,亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失,本是初始条件的十分微小的变化,但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
非线性,俗称“蝴蝶效应”。
线性,指量与量之间按比例,成直线的关系,在空间和时间上代表规则和光滑的运动;而非线性则指不按比例,不成直线的关系,代表不规则的运动和突变。如问:两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍?很容易想到的是两倍,可实际是6-10倍!这就是非线性:1 +1不等于2。
激光的生成就是非线性的!当外加电压较小时,激光器犹如普通电灯,光向四面八方散射,而当外加电压达到某一定值时,会突然出现一种全新现象:受激原子好象听到“向右看齐”的命令,发射出相位和方向都一致的单色光,就是激光。
非线性的特点是:横断各个专业,渗透各个领域,几乎可以说是:“无处不在时时有。”如:天体运动存在混沌;电,光与声波的振荡,会突陷混沌;地磁场在400万年间,方向突变16次,也是由于混沌。甚至人类自己,原来都是非线性的:与传统的想法相反,健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的,而是混沌的,混沌正是生命力的表现,混沌系统对外界的刺激反应,比非混沌系统快。由此可见,非线性就在我们身边,躲也躲不掉了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷,令人激动,发人深省,不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩,更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中,初始条件的十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。有点不可思议,但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐,看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析,那时岂不是悔之晚矣?
蝴蝶效应的案例
2003年,美国发现一宗疑似疯牛病案例,马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅膀”的,是那头倒霉的“疯牛”,受到冲击的,首先是总产值高达1750亿美元的美国牛肉产业和140万个工作岗位,而作为养牛业主要饲料来源的美国玉米和大豆业,也受到波及,其期货价格呈现下降趋势。但最终推波助澜,将“疯牛病飓风”损失发挥到最大的,还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。在全球化的今天,这种恐慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条,甚至扩散到了全球,至少11个国家宣布紧急禁止美国牛肉进口,连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。这让人联想到时下的禽流感,最初在个别国家发现的禽流感,很快波及全球,就算在没有发现禽流感的地区或国家,人们也会“谈鸡色变”。
再比如,你能想像得出一个美国人抽烟和中国的通货膨胀有什么关系吗?假设美国现在有一个人抽烟,不小心把没熄灭的烟头扔在了床边,然后出门上班了,大约20分钟后,烟头慢慢引燃床单,火越来越大,逐渐蔓延到左邻右舍,引起煤气罐的连环爆炸。这时的美国人已经对“恐怖袭击”胆战心惊,而这个肇事者(扔烟头的人)却忘了自己曾扔过烟头,于是在一时无法查明原因的情况下,暂时被定为“恐怖袭击”。这样,惊恐万状的人们纷纷抛售股票,引起股市大跌。人们下降的消费信心影响了整个美国经济,最后造成美元贬值,由于美元的持续贬值,使得以美元标价的基础性原材料价格上扬,盯住美元的人民币价格也相应上扬。从而导致以原材料为基础的商品价格上涨,引发中国的成本拉动型通货膨胀。字串7
这个例子比较夸张,为的只是说明:我们在解释某种经济现象时,如果无法从常规的分析中找到答案,就要考虑那些看起来无关紧要的因素,然而这种因素太多了,也太不可预测了,这也是为什么经济学家总是难以精确地预测具体经济指数的原因。但也正是这种不可预测性造就了变化多端而丰富多彩的世界。
蝴蝶扇动翅膀都有可能引起龙卷风,那还有什么不可能呢?“没有什么不可能”,恐怕这就是“蝴蝶效应”给我们最大的启示。
多米诺骨牌效应
多米诺骨牌效应(Domino的效果)
多米诺骨牌效应简介
新华社2000年12月31日和中央电视台2001年元月6日先后报道:在20世纪的最后几分钟里,一项新的多米诺骨牌吉尼斯世界纪录,在北京颐和园体育健康城综合馆和网球馆诞生了。中国,日本和韩国的62名青年学生成功推倒340多万张骨牌,一举打破了此前由荷兰人保持的297万张的世界纪录。从电视画面可看出,骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观,其间显示的图案丰富多采,令人惊叹,其中蕴含着一定的科学道理。
这就是“多米诺骨牌效应”。该效应产生的能量是十分巨大的。
这种效应的物理道理是:骨牌竖着时,重心较高,倒下时重心下降,倒下过程中,将其重力势能转化为动能,它倒在第二张牌上,这个动能就转移到第二张牌上,第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和,再传到第三张牌上.... ..所以每张牌倒下的时候,具有的动能都比前一块牌大,因此它们的速度一个比一个快,也就是说,它们依次推倒的能量一个比一个大。
骨牌一个接一个倒下,就如同一个值到下一个值的过程。
大不列颠哥伦比亚大学物理学家答怀特海德曾经制用了一组骨牌,共13张,第一张最小。长9.53毫米,宽4.76毫米,厚1.19毫米,还不如小手指甲大。以后每张体扩大1.5倍,这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的。最大的第13张长六一毫米,宽30.5毫米,厚7.6毫米,牌面大小接近于扑克牌,厚度相当于扑克牌的20倍。把这套骨牌按适当间距排好,轻轻推倒第一张,必然会波及到第13张。第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍。因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的。若推倒第一张骨牌要用0.024微焦,倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目。
不过答怀德特毕竟没有制作第32张骨牌,因为它将高达四百一十五米,两倍于纽约帝国大厦。如果真有人制作了这样的一套骨牌,那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒!
多米诺骨牌效应“常指一系列的连锁反应,即”牵一发而动全身“。
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多米诺骨牌效应由来
楚国有个边境城邑叫卑梁,那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶,她们在做游戏时,吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭,卑梁人十分恼火,杀死吴人走了。吴国人去卑梁报复,把那个卑梁人全家都杀了。
卑梁的守邑大夫大怒,说:“吴国人怎么敢攻打我的城邑?”
于是发兵反击吴人,把当地的吴人老幼全都杀死了。
吴王夷昧听到这件事后很生气,派人领兵入侵楚国的边境城邑,攻占夷以后才离去。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战,大败楚军,俘获了楚军的主帅潘子臣,小帷子以及陈国的大夫夏啮,又接着攻打郢都,俘虏了楚平王的夫人回国。
从做游戏踩伤脚,一直到两国爆发大规模的战争,直到吴军攻入郢都,中间一系列的演变过程,似乎有一种无形的力量把事件一步步无可挽回地推入不可收拾的境地。这种现象,我们称之为多米诺骨牌效应。
提出多米诺骨牌效应,还要从我国的宋朝开始说起。
宋宣宗二年(公元1120年),民间出现了一种名叫“骨牌”的游戏。这种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中,随后迅速在全国盛行。当时的骨牌多由牙骨制成,所以骨牌又有“牙牌”之称,民间则称之为“牌九”。
1849年8月16日,一位名叫多米诺的意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物,他把骨牌送给了小女儿。多米诺为了让更多的人玩上骨牌,制作了大量的木制骨牌,并发明了各种的玩法。不久,木制骨牌就迅速地在意大利及整个欧洲传播,骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。
后来,人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动,就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。到19世纪,多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中,它是知名度最高,参加人数最多,扩展地域最广的体育运动。
从那以后,“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中,一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应,人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应“。
头上掉一根头发,很正常;再掉一根,也不用担心,还掉一根,仍旧不必忧虑... ...长此以往,一根根头发掉下去,最后秃头出现了。哲学上叫这种现象为“秃头论证”。
往一匹健壮的骏马身上放一根稻草,马毫无反应,再添加一根稻草,马还是丝毫没有感觉;又添加一根... ...一直往马儿身上添稻草,当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后,骏马竟不堪重负瘫倒在地。这在社会研究学里,取名为“稻草原理”。
第一根头发的脱落,第一根稻草的出现,都只是无足轻重的变化。当是当这种趋势一旦出现,还只是停留在量变的程度,难以引起人们的重视。只有当它达到某个程度的时候,才会引起外界的注意,但一旦“量变”呈几何级数出现时,灾难性镜头就不可避免地出现了!
多米诺骨牌效应告诉我们:一个最小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变,但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。这有点类似于蝴蝶效应,但是比蝴蝶效应更注重过程的发展与变化。
第一棵树的砍伐,最后导致了森林的消失;一日的荒废,可能是一生荒废的开始,第一场强权战争的出现,可能是使整个世界文明化为灰烬的力量。这些预言或许有些危言耸听,但是在未来我们可能不得不承认它们的准确性,或许我们惟一难以预见的是从第一块骨牌到最后一块骨牌的传递过程会有多久。
有些可预见的事件最终出现要经历一个世纪或者两个世纪的漫长时间,但它的变化已经从我们没有注意到的地方开始了。
从那以后,“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中,一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应,人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应“。
在一个存在内部联系的体系中,一个很小的初始能量就可能导致一连串的连锁反应
皮格马利翁效应
皮格马利翁效应(皮格马利翁效应)
皮格马利翁效应
皮格马利翁效应,也有译“毕马龙效应”,“比马龙效应”,由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthal效果)”或“期待效应”:“说你行,你就行,不行也行;说你不行,你就不行,行也不行。”
皮格马利翁效应是说人心中怎么想,怎么相信就会如此成就。你期望什么,你就会得到什么,你得到的不是你想要的,而是你期待的。只要充满自信的期待,只要真的相信事情会顺利进行,事情一定会顺利进行,相反的说,如果你相信事情不断地受到阻力,这些阻力就会产生,成功的人都会培养出充满自信的态度,相信好的事情会一定会发生的。这种称为积极期望的态度是赢家的态度。事前就期待你一定会赢,而且坚守这种看法,因此,只要你充满自信的期待。即使你期待时所把持的资料是不正确的,你仍然会得到你所期望的结果。在我们生活中,父母亲对我们的期望,老板对我们的期望,我们对别人的期望,特别是对儿女,对配偶,对同事,部属的期望,以及我们对自己的期望,都是对我们生活是否愉快是有重大影响的期望,假如你对自己有极高且积极的期望,每天早上对自己说:“我相信今天一定会有一些很棒的事情发生。“这个练习就会改变你的整个态度,使你在每一天的生活中都充满了自信与期望。
皮格马利翁效应告诉我们,当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现。
皮格马利翁效应由来
皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻,常年一人独居。他善于雕刻,孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之,他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动,就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚,并娶她为妻。后人就把由期望而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效应。
在这个神话的基础上,美国著名心理学家罗森塔尔(RobertRosenthal)和雅格布森进行了一项有趣的研究。他们先找到了一个学校,然后从校方手中得到了一份全体学生的名单。在经过抽样后,他们向学校提供了一些学生名单,并告诉校方,他们通过一项测试发现,这些学生有很高的天赋,只不过尚未在学习中表现出来。其实,这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。有趣的是,在学年末的测试中,这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为,这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才,因而寄予他更大的期望,在上课时给予他更多的关注,通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息,学生感受到教师的关注,因而产生一种激励作用,学习时加倍努力,因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同,对儿童施加影响的方法也不同,儿童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公的名字,罗森塔尔把它命名为皮格马利翁效应。
心理学家威廉詹姆斯说过,人性最深切的渴望就是获得他人的赞赏,这是人类有别于动物的地方。对于孩子来说,由于年龄小,心理幼稚,他们最强烈的需求和最本质的渴望就是得到别人的称赞,尤其是来自父母的鼓励。一个人如果在童年时代很少被称赞,就会直接影响到他的发展,甚至导致他一生的个性缺陷。
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皮格马利翁效应的案例
顽童当州长的故事是皮格马利翁效应的一个典型。罗杰罗尔斯出生在纽约的一个叫做大沙头的贫民窟,在这里出生的孩子长大后很少有人获得较体面的职业。罗尔斯小时候,正值美国嬉皮士流行的时代,他跟当地其他孩子一样,顽皮,逃课,打架,斗殴,无所事事,令人头疼。幸运的是:罗尔斯当时所在的诺必塔小学来了位叫皮尔保罗的校长,有一次,当调皮的罗尔斯从窗台上跳下,伸着小手走向讲台时,出乎意料地听到校长对他说,我一看就知道,你将来是纽约州的州长。校长的话对他的震动特别大。从此,罗尔斯记下了这句话,“纽约州州长”就像一面旗帜,带给他信念,指引他成长。他衣服上不再沾满泥土,说话时不再夹杂污言秽语,开始挺直腰杆走路,很快成了班里的主席。四十多年间,他没有一天不按州长的身份要求自己,终于在51岁那年,他真的成了纽约州州长,而且是纽约历史上第一位黑人州长。
通用电气的前任总裁杰克韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为,团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的,而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想,并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态,如“无边界”理论,四é素质(精力,激发活力,锐气,执行力)等等,以此来暗示团队成员“如果你想,你就可以。”在这方面,韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手,这虽然花不了多少时间,却几乎总是能立竿见影。因此,韦尔奇说:“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。“
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术,经常给下属,包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事,只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时,松下又会说:很好,希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重,精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下,勤奋工作,逐步成长为独当一面的高才,毕竟人有七十%的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯史考伯说:“我认为,我那能够使员工鼓舞起来的能力,是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法,是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心... ...我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞,而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。我在世界各地见到许多大人物,还没有发现任何人 - 不论他多么伟大,地位多么崇高 - 不是在被赞许的情况下,比在被批评的情况下工作成绩更佳,更卖力气的。“史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工,才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
当下属出现失误时,激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特,有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂,洛克菲勒却拍着他的肩说:全靠你处置有方,替我们保全了这么多的投资,能干得这么出色,已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩,成为了公司的中坚人物。
人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定,就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属,要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快,工作更加积极,用更好的工作成果来回报你,何乐而不为呢!
皮格马利翁效应启示
皮格马利翁效应告诉我们,对一个人传递积极的期望,就会使他进步得更快,发展得更好。反之,向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃,放弃努力。
皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生,一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步,而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面,一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志,从而创造出惊人的效益。
在现代企业里,皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值,还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里,许多员工虽然已习惯于单兵突进,我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药
破窗效应(中断窗格法)
破窗效应:及时矫正和补救正在发生的问题。
破窗效应的由来
美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜(菲利普津巴多)于1969年进行了一项实验,他找来两辆一模一样的汽车,把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区,而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆,他把车牌摘掉,把顶棚打开,结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆,一个星期也无人理睬。后来,辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢,仅仅过了几个小时,它就不见了。以这项实验为基础,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论,认为:如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉,结果在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生,繁荣。
破窗效应的表现
我们日常生活中也经常有这样的体会:桌上的财物,敞开的大门,可能使本无贪念的人心生贪念,对于违反公司程序或廉政规定的行为,有关组织没有进行严肃处理,没有引起员工的重视,从而使类似行为再次甚至多次重复发生;对于工作不讲求成本效益的行为,有关领导不以为然,使下属员工的浪费行为得不到纠正,反而日趋严重。等等。一间房子如果窗户破了,没有人去修补,隔不久,其他的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉,很快墙上就布满了乱七八糟,不堪入目的东西。而在一个很干净的地方,人们会很不好意思扔垃圾,但是一旦地上有垃圾出现,人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾,丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是,现实的情况往往是制度多,有效的执行少。长此以往,企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为,管理者要引起充分的重视,适当的时候要小题大做,这样才能防止有人效仿,积重难返。
有一家百来号人的本土企业,公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定:如果发现不带工牌,每次罚款20元。最初一,两个员工没有照做,但管理层并没有引起重视,没有严格执行该项规定。一个月以后,不带工牌的员工由最初的1,2个,发展到几乎50%的员工都不带工牌,员工对此事抱着“可有可无”的态度,管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容,严重影响公司士气和员工的精神面貌。
美国有一家公司,规模虽然不大,但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天,资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿,就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板,虽然埋下了安全隐患,但收取加工零件会更方便,快捷一些,这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是,杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒,令他立即将防护板装上之后,又站在那里大声训斥了半天,并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班,杰瑞就被通知去见老板。老板说:“身为老员工,你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件,少实现了利润,公司可以换个人换个时间把它们补起来,可你一旦发生事故,失去健康乃至生命,那是公司永远都补偿不起的... ...。
离开公司那天,杰瑞流泪了,工作了几年时间,杰瑞有过风光,也有过不尽人意的地方,但公司从没有人对他说不行。可这一次不同,杰瑞知道,这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中,管理者必须高度警觉那些看起来是个别的,轻微的,但触犯了公司核心价值的“小的过错”,并坚持严格依法管理。“千里之堤,溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户,就可能会带来无法弥补的损失。
破窗效应的案例
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为,无法无天的场所”,针对纽约地铁犯罪率的飙升,布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律,他以“破窗理论”为师,虽然地铁站的重大刑案不断增加,他却全力打击逃票。结果发现,每七名逃票者中,就有一名是通缉犯,每二十名逃票者中,就有一名携带凶器。结果,从抓逃票开始,地铁站的犯罪率竟然下降,治安大幅好转。他的做法显示出,小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小,却有象征意义的违章行为大力整顿,却大大减少了刑事犯罪。
在日本,有一种称做“红牌作战“的质量管理活动。日本的企业将有油污,不清洁的设备贴上具有警示意义的”红牌“,将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴”红牌“,以促其迅速改观,从而使工作场所清洁整齐,营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下,久而久之,人人都遵守规则,认真工作。实践证明,这种工作现象的整洁对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。
破窗效应的启示
从“破窗效应”中,我们可以得到这样一个道理:任何一种不良现象的存在,都在传递着一种信息,这种信息会导致不良现象的无限扩展,同时必须高度警觉那些看起来是偶然的,个别的,轻微的“过错”,如果对这种行为不闻不问,熟视无睹,反应迟钝或纠正不力,就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”,就极有可能演变成“千里之堤,溃于蚁穴”的恶果。就如刘备那句话,勿以善小而不为,勿以恶小而为之。
彼得原理
彼得原理(彼得原理)
彼得原理的概述
管理学家劳伦斯彼得(Laurence.J.Peter),1917年生于加拿大的范库弗,1957年获美国华盛顿州立大学学士学位,6年后又获得该校教育哲学博士学位,他阅历丰富,博学多才,著述颇丰,他的名字还被收入了“美国名人榜”,“美国科学界名人录”和“国际名人传记辞典“等辞书中。
彼得原理(彼得原理)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位“。彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ的)为零。至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一,是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二,是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。
彼得认为,由于彼得原理的推出,使他“无意间”创设了一门新的科学 - 层级组织学(Hierarchiolgy)。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业,工业,政治,行政,军事,宗教,教育各界的每个人都和层级组织息息相关,亦都受彼得原理的控制。当然,原理的假设条件是:时间足够长,五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
彼得反转原理
在对层级组织的研究中,彼得还分析归纳出彼德反转原理:
一个员工的胜任与否,是由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判部属。例如,他会注重员工是否遵守规范,仪式,表格之类的事,他将特别赞赏工作迅速,整洁有礼的员工。总之,类似上司是以输入(输入)评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了,方法重于目标,文书作业重于预定的目的,缺乏独立判断的自主权,只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言,他们会被组织认为是能胜任的工作者,因此有资格获得晋升,一直升到必须作决策的职务时,组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客,客户或受害者的观点来看,他们本来就是不胜任的。
彼得原理的发展
诺斯古德帕金森(帕金森松)是著名的社会理论家,他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设,组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势,这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的,他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得原理显示的,许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况,因为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯一改善的方法就是再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上,听众是一群负责教育研究计划,并刚获晋升的项目主管,彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”,于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑,但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理,尽管所有案例研究都经过精确编纂,且引用的资料也都符合事实,最后定稿于1965年春完成,然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年,作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章,读者的反应异常热烈,引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的,人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认,于是在不自知前就加以嘲笑一番,这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己,“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
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具有冒犯意味的幽默
1960年9月,在一次由美国联邦出资举办的研习会上,彼得博士首次公开发表了他的发现。
当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管,因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书,每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
这些人当中有些确实具有研究的能力,但是这和他们获得的主管职位并无关联,而其它很多人并不擅于研究计划,他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。
于是,彼得博士决心向他们引介彼得原理,用来说明他们的困境。他们听了之后,敌意,嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑,并从椅子上跌下来。他向别人解释说,他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻,他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣,他促使彼得博士把天才思想写成了“彼得原理”这一书籍。但“彼得原理”一书的出版却颇费周折,彼得博士一共收到14位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理,读者的反响十分强烈,数月之内,彼得博士收到四百多封读者来信,邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
在文章引起轰动效应之后,终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后,渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名,并一直占据榜首位置,持续时间长达20周。至今,“彼得原理”已被翻译成几十种语言,在世界各地热销。更不可思议的是,该书成为许多大学的必读课程,并成为许多研讨会争相讨论的主题。
此外,该书还促成了几个严肃的研究计划,调查彼得原理的有效性如何,结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。
彼得博士对“彼得原理”的诠释,成为本世纪以来最具洞察力的社会,心理领域的创见。
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爬不完的晋升梯子
现代的层级组织制度,总是从下面来补充由晋升,辞职,退休,解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织通常被比喻为梯子,因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如,梯子是让人向上爬的,而且年利越高,危险越大。
1  一个收入固定的人,平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后,他的理财能力就会变得无法胜任。
2  在军队或政府层级组织中,一个称职的随从晋升为领导时,也会突然不称职。
3  称职的科学家当被提升为研究院院长时,也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升,之所骈生不胜任,是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员,可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后,他或许还能升任管理方面的领导,虽然干起来有点吃力,但是他努力工作,如果层级组织的其它条件有利的话,他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理,这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时,他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助,他还可以勉强完成工作。
由于他看起来还算称职,加上领导者的威望,他也许会进一步得到晋升,即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一名总经理,他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策,从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念,他越来越感到力所难及,不仅给公司带来损失,而且给他个人造成很大的伤害。
某些人很理智地观察到了这种事实,就可能会决定退出这种剧烈竞争,开始一种全新的,更有价值的生活。
今天,许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者,他们不再热衷于建立层级组织,而试着发现自己的生活方式。
不幸的是,大多数的人并没有付诸行动,而是乐此不疲。
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位子越高越好吗
人们总是以为爬得越高就代表越好,可是环顾四周,我们看到,这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。
为了便于分析,我们把员工分成三级:胜任,适度胜任以极不胜任。
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师,他对目前的职位相当满意,因为不需要做太多方案工作。因此,当公司有意调升他做行政工作时,他很想予以回绝。
奥克曼的太太艾玛,是当地妇女协进会的活跃会员,她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官,全家的社会地位,经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席,也有能力换部新车,添购新装,还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并不情愿用目前的工作,去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下,他终于屈服了。升任六个月之后,奥克曼得了胃溃疡,医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染,并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪,但却毫无成就感,因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵,奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事,他也是莱姆公司的优秀技师,而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作,他一定不愿意花更多的时间坐办公室,负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此,哈里斯继续当一名技师,将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性,在社区里是个广受欢迎的人物,工作之余,他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理,一定都送到莱姆公司,以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产,所以为他提供了优厚的红利,稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是,哈里斯买了一辆新车,为莉莎添购新装,也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活,他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉,正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成,系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强,他就会对人类社会产生下面的贡献,杰出的表现又获得升迁的机会,这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
世界上每一种工作,都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会,这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上,他会在这个位子上原地步,把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气,而且严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是,这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱,而且无法自拔,如同上述的奥克曼一样。
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排队木偶与体系萧条
我们把目光从个人移到组织,就会发现,每一个新兴的层级体系,刚开始都颇有一番作为,但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。
每个机构在步入究途未路之前,都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构,铁路局,电信事业,航空公司,天然气公司,电力公司等机构的开始起步和发展阶段,都曾经辉煌一时。
在一个新兴体系中,因为成长迅速,朝气蓬勃,创意不断,所以会表现出高度的效率,新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。
在这期间每位员工的工作表现,都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强,那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩,那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。
当体系趋渐成熟时,彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现,却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响,一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久,整个体系会步入萧条期,我们称这种现象为“体系萧条”。
适应环境,发挥才智及选择的自由,都是人性的特点,但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。
人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫,却比较像木偶。木偶的外形酷似人类,而其行动则完全受外力控制。
“体系萧条”下的可怜人类,可以用“排队木偶”一词来形容,他们会经过生存,打卡,填表,执行无意义的仪式等阶段。今天,“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人,沉默的大众,多数人,一般人或是消费者。
“排队木偶”是功能性的人,他对工作的内涵漠不关心,却对发明更新,更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法,而非发挥职务的实质内涵。
“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看,他会对自己的国籍,宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。
从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构,商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别远加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。如果“排队木偶”地位获得提升,他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。
“排队木偶”当权时,会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说:“我们可以做得到,所以让我们放手去做”他从事太空探险,因为所有必要的科技一应俱全;他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器,他制造了上百罐的细菌,每罐都具有消灭10亿人的威力,而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
是什么原因造成这种现象?因为他受到精神压抑的煎熬,从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害,却不会针对问题提出有效的解决方案,因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。
他所面临的问题,不是在枪或奶油之间作选择,也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统,或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划,而是他走不出层级组织的困境,他被无意的人们推动着盲目向前。
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庸人们的天堂
许多人变成“排队木偶”后,丝毫没有危机意识,他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界,法律界,产业界,政府部门等都在崇尚平庸,个人贡献不复存在,平庸成为流行时尚,并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。
可是有些忧心忡忡的人,却因为他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼,倡导变革,可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。
“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位,他是大众口味的典型代表,他是大众文化,大众风尚,大众道德的一个组成部份。
技术创造了一个没有个性的标准社会,免除了跟从癖的责任,使他们不再需要作决策,也使他们觉得只要保持他们的跟随行为,就可以安然无赖地接受教育,法律,产品和政府的平庸。
跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车,冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者,他浰自己是进步的促成者之一。他参与重大事件,而且以登陆太空计划之类的成功而自豪,虽然他与这些成功没有一点关系,对它们也只是一知半解。
如果不加限制,跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构,形成一种万马齐喑的局面。
与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”(人道报),他的本质是培养精神生活,仁受与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能,从创意,自信,才干中获得满足。
如果每个人都努力做一个人道主义者,我们不但可以把自己众不称职中解救出来,而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。
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平庸至上的社会
理想的“排队木偶:”被有系统地剥夺了想象力,创造力,天赋,梦想和个人特色。
自从进入公立学校开始,他就被灌输不同学科的知识,并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人,都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后,便被排山倒海般的势力压迫着,内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式,会使他进一步丧失自我。最后,他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色,才能得到满足感。
在平庸至上的社会中,一切崇尚大众化,通俗化,这个风气使整个社会口味低落,产品品质也不再精良。
在平庸至上的社会中,行政组织内的各个部门,都有自我膨胀,敷衍了事的趋势,组织内的法则,规定和条例不但钳制了个人行动,也严重侵犯了个人生活。
于是,员工们开始感染一种病态心理,他的安全感越来越依赖法则,规定,惯例和有关他职务的纪录。渐渐地,他便显露出无知,刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构,程序与形式,对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。
“平庸社会”对官员施压,要求他们以正确的方法,小心谨慎的态度,维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风,而且对既定程序不知变通,只是盲目服从。
由于他将全副精力投注于服从规定之上,所以根本无暇顾及工作成绩,更别说为大众提供服务了。
在层级组织中窜起的官僚,往往得力于他们的负面物质。所谓的“能干”是指不打破常规,不兴风作浪。拖延(缓慢),隐秘(秘密),多疑(可疑)是官僚们的天性,也是他们的“三S”的诡计。
如此,每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪,莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作,却对所属部门,公司,社会,国家和萧条与腐化袖手旁观,不闻不问。
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彼得处方
为了避免人们都成为排队木偶,扭转“体系萧条”的颓势,彼得博士提出了“彼得处方”,提供了六十五则改善生活品质的秘诀,让读者可以透过自我表现,发挥自己最大的潜能,不断向前追求更美好的生活,而非向上攀缘,爬到无法胜任的职位。
彼得处方一:彼得热身运动──重振活力在于运动。
彼得处方二:彼得静心术──每天度个心灵假期。
彼得处方三:彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动,有选择地实施。
彼得处方四:彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。
彼得处方五:彼得追求法──做自己心目中的英雄。
彼得处方六:彼得骄傲感──时时犒赏自己。
彼得处方七:彼得实用主义──经常为他人服务。
彼得处方八:彼得座右铭──再度肯定自己。
彼得处方九:彼得档案法──回溯个人历史。
彼得处方十:彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。
彼得处方十一:彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。
彼得处方十二:彼得释放法──免于不相关势力的影响。
彼得处方十三:彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。
彼得处方十四:彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
彼得处方十五:彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。
彼得处方十六:彼得优先法──选择持久的乐趣。
彼得处方十七:彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。
彼得处方十八:彼得先知法──预知自己的能力范围。
彼得处方十九:彼得预测法──做事情前预测后果。
彼得处方二十:彼得可能法──可能的话,尝试转业。
彼得处方二十一:彼得收容所──拒绝“升迁”。
彼得处方二十二:彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位,你就假装能力不足。
彼得处方二十三:彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。
彼得处方二十四:彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
彼得处方二十五:彼得预想法──认清目标。
彼得处方二十六:彼得议案法──建立衡量成就的标准。
彼得处方二十七:彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。
彼得处方二十八:彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
彼得处方二十九:彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
彼得处方三十:彼得实用性──订立可行的目标。
彼得处方三十一:彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
彼得处方三十二:彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
彼得处方三十三:彼得精确法──用明确,看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
彼得处方三十四:彼得和平原则──和善地待人处事。
彼得处方三十五:彼得处理法──决策过程中运用理性。
彼得处方三十六:彼得时效法──当机立断,及时行动。
彼得处方三十七:彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。
彼得处方三十八:彼得精简法──以解决问题作为决策导向。
彼得处方三十九:彼得分离法──将解决问题作为决策导向。
彼得处方四十:彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。
彼得处方四十一:彼得效力法──勇于行动。
彼得处方四十二:彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
彼得处方四十三:彼得明确法──在选择或提升每名人选之前,先认清工作性质。
彼得处方四十四:彼得证明法──购买前先试用。
彼得处方四十五:彼得预演法──暗中进行考验。
彼得处方四十六:彼得戏剧法──仿真未来状况。
彼得处方四十七:彼得请愿法──尝试临时实验性升职。
彼得处方四十八:彼得宣导法──培养新的胜任人选。
彼得处方四十九:彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
彼得处方五十:彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。
彼得处方五十一:彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
彼得处方五十二:彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。
彼得处方五十三:彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时,他才会将升迁视为一种报酬。。
彼得处方五十四:彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位,以资鼓励。
彼得处方五十五:彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。
彼得处方五十六:彼得赏罚法──依表现优劣,赏罚分明。
彼得处方五十七:彼得利润法──让所有员工共同分享利润,使员工成为和谐一致的团队。
彼得处方五十八:彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
彼得处方五十九:彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
彼得处方六十:彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现,就明确地告诉他们的工作目标,并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
彼得处方六十一:彼得参与法──奖励团体表现。
彼得处方六十二:彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
彼得处方六十三:彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。
彼得处方六十四:彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。
彼得处方六十五:彼得趋近法──透过强化的手段,不断使一个趋近理想的目标,可以改造一个人的行为。
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彼得原理的案例
与帕金森定理类似,彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。大刘在一家科技公司从事技术开发工作。由于他工作努力,肯钻研,为人和气又乐于助人,深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位:可以试验各种创新,以工作为乐,与世无争。他在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩,决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干,想更多的点子,下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久,大刘却发现自己困难重重:一是自己在从事技术工作之余,必须要以更大的精力来管理好这个项目小组,琐碎的事情让他忙得焦头烂额,根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利,经常要加班到很晚还不能按时完成进度,同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气,自己又不好意思说什么。结果,上司,同事,自己都很不满意,大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业,工业,政治,行政,军事,宗教,教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题,都会受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长,几乎是清一色的两院院士,可他们真都懂得管理吗?退一步说,即使他们懂得管理,那从事管理性的工作,对他们的本职工作 - 教学和科研的影响又有多大呢?学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗?料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重,作为院士,心里能不清楚吗?
彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力,重视人与岗的匹配,目前的成绩并不能作为提升的理由,而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
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彼得原理的影响
对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升“的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学,合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪,休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑,无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
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彼得原理的评价
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织,如商业,工业,政治,行政,军事,宗教,教育各界,都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出,提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果正如彼得原理所推导:大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
由于企业实行的也是层级制度,也存在同样的隐患。
由此可以解释:政府为什么效率不高?做领导的不做事,做具体事情的不是领导;国有企业为什么办不好?企业套用政府现在的行政级别制度;为什么官僚在每一个社会中都存在?等等。
如果简单地将企业的人分成两类,那么将存在两类人。第1类:能胜任现在的工作,但基本已“定型”,不具备自我提升的素质,永远只能做好现职工作,再向上升一级就是错误;第2类:不但能胜任现在的工作,也具备自我学习,自我总结,自我提高的素质和能力,能不断提高自己的能力,从而胜任所有的职位。
由此可见,企业的用人之道可简单地概括为:发现并培养第2种人。由此推导的结论是:必须充分认识到人力资源管理的重要性,并有效运作,发现(包括招聘和在企业内部发展)并培养企业每一职位的接班人,在人力资源上形成可持续发展的潜力。
提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能,担负更大责任的职位上去。一般,随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿,也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。
根据“彼得原理”一书的见解,管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况,管理人员在其职位上取得了成就,从而使他提升到较高的职位,但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售,财务,生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。
由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升,直到他们不能胜任为止,但这个过程往往是单向的,不可逆的,也就是说,很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此,这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑,但决非危言耸听,甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症,就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径,其危害之大可见一斑。
尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能,但彼得原理可以作为一种告诫:不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个:第一,提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准,而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二,能上能下决不能只是一句空话,要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人,也许是一个很好的主管,只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色,挖掘出每个人的最大潜力,企业才能“人尽其才”。第三,为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位,最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现,以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位,在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责,特殊情况下先让他担任代理职位等等。
成功企业的用人之道包括:一,适当引进外来人才,好处就是用现成的人才,避开“彼得原理”所涉及的后果; 2,在企业内部逐步提升,重视潜力,重要的职位大多数由所能胜任的人。
路径依赖理论
路径依赖理论(路径依赖),也称路径依赖性
路径依赖简介
一旦人们做了某种选择,就好比走上了一条不归之路,惯性的力量会使这一选择不断自我强化,并让你不能轻易走出去。
路径依赖理论(路径依赖)最初由保罗以大卫于1985年给出证明,W ?阿瑟布赖恩作了进一步的拓展。大卫的故事是现在的的QWERTY型键盘,这种键盘在技术上并不是最好的,但是,于1932年申请专利的DSK的键盘它却牢牢占据了市场。实际上,德伏扎克输入速度最快。大卫认为:由于某种原因,QWERTY键盘型键盘使用人数占了优势,那么,由于其它类型的键盘数量上较少,考虑到硬件,软件的兼容性,其它使用者会在选择打字机时(键盘是由打字机演化而来)选择的QWERTY。这样,QWERTY键盘型键盘逐渐占据了整个市场。大卫把这种状态称之为“锁定”。后来的键盘虽然在技术上比之先进,但为时已晚。
这不仅使人想到了中国的输入法中的五笔字型。在有汉字输入法的初始阶段,由于拼音输入法较慢,且要在输入时进行选择,因而,五笔字型一推出就占有了一定的优势,由于大陆人口多,因而,五笔字型迅速推广。此后,其它新的输入法再也无法与其竞争,即使在技术上有优势,但再也无法与之竞争。
美国经济学家道格拉斯诺思是第一个提出制度的“路径依赖”理论的学者。他认为,制度变迁的原因有二:制度的收益递增和网络外部性,经济和社会中存在着显着的交易成本。这种观点是否成立,需要进一步的研究。道格拉斯诺思由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进规律,从而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。
诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应,企业发展因而进入良性循环;不好的路径会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。
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路径依赖的实验
有人将5只猴子放在一只笼子里,并在笼子中间吊上一串香蕉,只要有猴子伸手去拿香蕉,就用高压水教训所有的猴子,直到没有一只猴子再敢动手。然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子,新来的猴子不知这里的“规矩”,竟又伸出上肢去拿香蕉,结果触怒了原来笼子里的4只猴子,于是它们代替人执行惩罚任务,把新来的猴子暴打一顿,直到它服从这里的“规矩”为止。试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来,最后笼子里的猴子全是新的,但没有一只猴子再敢去碰香蕉。起初,猴子怕受到“株连”,不允许其他猴子去碰香蕉,这是合理的。但后来人和高压水都不再介入,而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变,这就是路径依赖的自我强化效应。
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路径依赖的表现方式
路径依赖有两种表现方式:自我强化和锁定。秦池酒业从一个县级小厂能迈向全国靠的就是广告,它从广告中尝到了甜头,这种收益刺激了它在第二年第三年的时候继续这一战略,不计成本地去夺取中央台广告标王,在一夜暴富以后还想一夜成为贵族,这就是自我强化。至于锁定,恋爱中的男女最容易被观察到。女孩爱上了男孩,但男孩有些屡教不改的恶习,朋友们都说放弃吧,多少次经验证明了要改是不可能的,但女孩一直执着地相信再下一次他一定会改的,就这样她拖了好多年... ...这不仅是“一叶障目”的问题,还含有路径锁定的因素。
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为什么会产生路径依赖
因为背后都有对利益和所能付出的成本的考虑。对组织而言,一种制度形成后,会形成某个既得利益集团,他们对现在的制度有强烈的要求,只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益,哪怕新制度对全局更有效率。对个人而言,一旦人们做出选择以后会不断地投入精力,金钱及各种物资,如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变,因为这样会使得自己在前期的巨大投入变得一文不值,这在经济学上叫“沉没成本“。沉没成本是路径依赖的主要原因。
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制度变迁的路径依赖理论[1]
一,技术演进中的轨迹依赖
“路径依赖”原本是被阿瑟用来描述技术变迁的自我强化,自我积累的性质。阿瑟认为,新技术的采用往往具有报酬递增的性质。由于某种原因,首先发展起来的技术常常可以凭借占先的优势地位,利用巨大规模促成的单位成本降低,利用普遍流行导致的学习效应和许多行为者采取相同技术产生的协调效应,致使它在市场上越来越流行,人们也就相信它会更流行,从而实现自我增强的良性循环。相反,一种具有较之其他技术更为优良的技术却可能由于迟到一步,没有获得足够的跟随者,而陷入恶性循环,甚至“锁定”在某种被动状态之下,难以自拔。
二,制度变迁中的路径依赖
诺斯把阿瑟提出的技术变迁机制扩展到制度变迁中,用“路径依赖”概念来描述过去的绩效对现在和未来的强大影响力,证明了制度变迁同样具有报酬递增和自我强化的机制。这种机制使制度变迁一旦走上了某一条路径,它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。沿着既定的路径,经济和政治制度的变迁可能进入良性循环的轨道,迅速优化;也可能顺着原来的错误路径往下滑,结果在痛苦的深渊中越陷越深,甚至被“锁定”在某种无效率的状态之下。一旦进入了“锁定”状态,要想脱身而出就变得十分困难,除非依靠政府或其他强大的外力推动。通俗地讲,“路径依赖”类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是好是坏)就可能对这种路径产生依赖。因此,在既定的制度变迁目标下,要正确选择制度变迁的路径并不断调整路径方向,使之沿着不断增强和优化的轨迹演进,避免陷入制度锁定状态。
制度变迁过程中产生“路径依赖”的原因主要有三个方面。第一,正式规则对经济发展的作用是连续的,累积的。一国政治法律制度约束着经济自由度和个人行为特征,进而影响经济效益。第二,非正式规则对经济发展的作用更是持久的,沉淀于历史过程中的。与正式制度相比,非正式制度具有较强的非易性,其变迁也是连续的,缓慢的,渐进的,内生的。在历史上虽然许多国家的政治法律制度差异不大,但经济发展路径却相差颇大,其主要原因就是不同的非正式制度和传统文化在起作用。第三,与制度相关的特殊利益集团具有保持制度变迁持续下去的推动力。因为这种利益集团与现有制度是共存共荣的,而且在各种利益的博奔中处于主导地位,只会加强现有制度,从而促使制度变迁保持原有的惯性,按原有的方向持续下去。
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路径依赖理论的现实意义[2]
路径依赖理论对于处于经济体制转型过程中的国家来说显然具有现实的意义。吴敬琅教授指出,我国正在经历一个伟大的改革时代。改革,或者说从计划经济向市场经济的转轨,是一个重大的制度变化过程。整个过程具有路径依赖的特征。
第一,初始的体制选择会提供强化现存体制的刺激和惯性,因为沿着原有的体制变化路径和既定方向往前走,总比另辟路径要来得方便一些;
第二,一种体制形成以后,会形成在现存体制中有既得利益的压力集团。他们力求巩固现有制度,阻碍进一步的变革,哪怕新的体制较之现有更有效。即使由于某种原因接受了进一步改革,他们也会力求使变革有利于巩固和扩大他们的既得利益。于是,初始的改革倾向于为后续的改革划定范围。改革能否成功就不仅取决于改革者的主观愿望和既定的目标模式,而且依赖于一开始所选择的路径。
因此,我们在作出任何一项改革决策时,要慎之又慎,不仅要考虑将要采取的决策的直接效果,还要研究他的长远影响,要随时研究改革是否采取了不正确的路径,如果发现了路径偏差要尽快采取措施加以纠正,把他拉回到正确的轨道上来,以免积重难返的状况出现。事实上目前已经出现了对无效率制度的路径依赖问题,这主要是因为前期改革不规范,改革措施不彻底。
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路径依赖案例分析
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案例一:铁轨间距
在现实生活中,路径依赖现象无处不在。一个著名的例子是:现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸,为什么采用这个标准呢?原来,早期的铁路是由建电车的人所设计的,而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么,电车的标准又是从哪里来的呢?最先造电车的人以前是造马车的,所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢?因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢?原因很简单,这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。
有趣的是,美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器,因为这些推进器造好之后要用火车运送,路上又要通过一些隧道,而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点,因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以,今天世界上最先进的运输系统的设计,在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了!
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案例二:戴尔
人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们,要想路径依赖的负面效应不发生,那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式,这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础,其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择,你就设定了自己的人生。
在国际资讯科技行业中,戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元,发展到2001年销售额达到310亿美元,是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝:“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人迈克尔戴尔透露,他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。
戴尔12岁那年,进行了人生的第一次生意冒险 - 为了省钱,酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票,而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他,然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地,他赚到了2000美元,第一次尝到了抛弃中间人“直接接触”的好处。有了第一次,就再也忘不掉了。后来,戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。
上初中时,戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件,组装后再卖掉。在这个过程中,他发现一台售价3000美元的IBM公司个人电脑,零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑,不能为顾客提供技术支持,更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感:抛弃中间商,自己改装电脑,不但有价格上的优势,还有品质和服务上的优势,能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。
这样,后来风靡世界的“直接销售“和”市场细分“模式就诞生了。其内核就是:真正按照顾客的要求来设计制造产品,并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
此后,戴尔便凭借着他发现的这种模式,一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司,到2002年排名“财富“杂志全球500强中的第131位,其间不到20年时间,戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择,奠定了后来戴尔事业成功的基础。
孔子曰:“少成若天性,习惯如自然。”在职业生涯中,我们无法摆脱这种路径依赖,一旦我们选择了自己的“马屁股”,我们的人生轨道可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意,但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的,就是在开始时慎重选择“马屁股”的宽度。
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案例三:135相机规格
现在的135相机规格其实还是爱迪生时代制定的。他嫌70毫米胶片电影机不好用,于是便把胶片取下,剪掉一半,再打上两排齿孔成了35毫米电影胶片,才有了专用电影胶片的小型相机,画幅24 × 36毫米。以后多次有人试图改进,从“半幅”(24 × 18毫米)到黄芪多糖(24 × 32毫米),都半途而废,因为全世界135相机保有量实在太大了,人们不可能为了节省4毫米胶片而报废自己上万元的相机。直到不用胶卷的数码相机问世,APS的规格才成为防治荒漠化公约的标准画幅135相机开始被淘汰。
路径依赖原理给我们一个重要的启示:甩掉过去的包袱(不管是成功的还是失败的),重要的是未来,不要为打翻的牛奶而哭泣。
博弈论
博弈论(博弈论)
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博弈论简介
博弈论(博弈论),有时也称为对策论,或者赛局理论,是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法,它是应用数学的一个分支,既是现代数学的一个新分支,也是运筹学的一个重要学科。目前在生物学,经济学,国际关系学,计算机科学,政治学,军事战略和其他很多学科都有广泛的应用。主要研究公式化了的激励结构(游戏或者博弈(游戏))间的相互作用,是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法,也是运筹学的一个重要学科。
博弈论图
博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为,并研究它们的优化策略。表面上不同的相互作用可能表现出相似的激励结构(激励结构),所以他们是同一个游戏的特例。其中一个有名有趣的应用例子是囚徒困境悖论(囚徒困境)。
具有竞争或对抗性质的行为成为博弈行为。在这类行为中,参加斗争或竞争的各方各自具有不同的目标或利益。为了达到各自的目标和利益,各方必须考虑对手的各种可能的行动方案,并力图选取对自己最为有利或最为合理的方案。比如日常生活中的下棋,打牌等。博弈论就是研究博弈行为中斗争各方是否存在着最合理的行为方案,以及如何找到这个合理的行为方案的数学理论和方法。
生物学家使用博弈理论来理解和预测进化论的某些结果。例如:约翰梅纳德史密斯和乔治河价格在1973年发表于本质上的论文中提出的“进化稳定策略”的这个概念就是使用了博弈理论。还可以参见演化博弈理论(进化博弈论)和行为生态学(行为生态学)。
博弈论也应用于数学的其他分支,如概率,统计和线性规划等。
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博弈论的发展
博弈论思想古已有之,我国古代的“孙子兵法”就不仅是一部军事著作,而且算是最早的一部博弈论专着。博弈论最初主要研究象棋,桥牌,赌博中的胜负问题,人们对博弈局势的把握只停留在经验上,没有向理论化发展,正式发展成一门学科则是在20世纪初。
对于博弈论的研究,开始于策墨洛(策梅罗,1913),波雷尔(博雷尔,1921)及冯诺伊曼(冯诺依曼,1928年),后来由冯诺伊曼和奥斯卡摩根斯坦(冯诺依曼 和 摩根斯坦,1944,1947)首次对其系统化和形式化(参照迈尔森,1991)。随后约翰福布斯纳什(小约翰福布斯纳什1950年,1951年)利用不动点定理证明了均衡点的存在,为博弈论的一般化奠定了坚实的基础。此外,塞尔顿,哈桑尼的研究也对博弈论发展起到推动作用。今天博弈论已发展成一门较完善的的学科。
当代博弈论的“三大家”和“四君子”
“三大家”包括约翰福布斯纳什,约翰 海萨尼以及莱因哈德泽尔腾。这三人同时因为他们对博弈论的突出贡献而获得1994年的瑞典银行经济学奖(也称诺贝尔经济学奖)。
“四君子”包括罗伯特J ?奥曼,肯宾摩尔,戴维克瑞普斯以及阿里尔鲁宾斯坦。
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博弈论的基本概念
博弈要素:
(1)局中人(球员):在一场竞赛或博弈中,每一个有决策权的参与者成为一个局中人。只有两个局中人的博弈现象称为“两人博弈”,而多于两个局中人的博弈称为“多人博弈”。
(2)策略(strategiges):一局博弈中,每个局中人都有选择实际可行的完整的行动方案,即方案不是某阶段的行动方案,而是指导整个行动的一个方案,一个局中人的一个可行的自始至终全局筹划的一个行动方案,称为这个局中人的一个策略。如果在一个博弈中局中人都总共有有限个策略,则称为“有限博弈”,否则称为“无限博弈“。
(3)得失(回报):一局博弈结局时的结果称为得失。每个局中人在一局博弈结束时的得失,不仅与该局中人自身所选择的策略有关,而且与全局中人所取定的一组策略有关。所以,一局博弈结束时每个局中人的“得失”是全体局中人所取定的一组策略的函数,通常称为支付(收益)函数。
(4)次序(订单):各博弈方的决策有先后之分,且一个博弈方要作不止一次的决策选择,就出现了次序问题;其他要素相同次序不同,博弈就不同。
(5)博弈涉及到均衡:均衡是平衡的意思,在经济学中,均衡意即相关量处于稳定值。在供求关系中,某一商品市场如果在某一价格下,想以此价格买此商品的人均能买到,而想卖的人均能卖出,此时我们就说,该商品的供求达到了均衡。所谓纳什均衡,它是一稳定的博弈结果。
纳什均衡(纳什均衡):在一策略组合中,所有的参与者面临这样一种情况,当其他人不改变策略时,他此时的策略是最好的。也就是说,此时如果他改变策略他的支付将会降低。在纳什均衡点上,每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。纳什均衡点存在性证明的前提是“博弈均衡偶“概念的提出。所谓”均衡偶“是在二人零和博弈中,当局中人阿采取其最优策略1 *,局中人乙也采取其最优策略b *比,如果局中人仍采取b *比乙,而局中人甲却采取另一种策略一,那么局中人甲的支付不会超过他采取原来的策略1 *的支付。这一结果对局中人乙亦是如此。
这样,“均衡偶“的明确定义为:一对策略1 *(属于策略集甲)和策略b *比(属于策略集乙)称之为均衡偶,对任一策略1(属于策略集甲)和策略的b(属于策略集乙),总有:偶对(甲,乙*)≤偶对(1 *,b *比)≥偶对(1 *,b)项。
对于非零和博弈也有如下定义:一对策略1 *(属于策略集甲)和策略b *比(属于策略集乙)称为非零和博弈的均衡偶,对任一策略1(属于策略集甲)和策略的b(属于策略集乙),总有:对局中人阿的偶对(甲,乙*)≤偶对(1 *,乙*);对局中人乙的偶对(1 *,二)≤偶对(1 *,b *比)。
有了上述定义,就立即得到纳什定理:
任何具有有限纯策略的二人博弈至少有一个均衡偶。这一均衡偶就称为纳什均衡点。
纳什定理的严格证明要用到不动点理论,不动点理论是经济均衡研究的主要工具。通俗地说,寻找均衡点的存在性等价于找到博弈的不动点。
纳什均衡点概念提供了一种非常重要的分析手段,使博弈论研究可以在一个博弈结构里寻找比较有意义的结果。
但纳什均衡点定义只局限于任何局中人不想单方面变换策略,而忽视了其他局中人改变策略的可能性,因此,在很多情况下,纳什均衡点的结论缺乏说服力,研究者们形象地称之为“天真可爱的纳什均衡点”。
塞尔顿(注册商标泽尔腾)在多个均衡中剔除一些按照一定规则不合理的均衡点,从而形成了两个均衡的精炼概念:子博弈完全均衡和颤抖的手完美均衡。
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博弈的类型
博弈的分类根据不同的基准也有不同的分类。一般认为,博弈主要可以分为合作博弈和非合作博弈。
合作博弈和非合作博弈的区别在于相互发生作用的当事人之间有没有一个具有约束力的协议,如果有,就是合作博弈,如果没有,就是非合作博弈。
从行为的时间序列性,博弈论进一步分为静态博弈,动态博弈两类:
静态博弈是指在博弈中,参与人同时选择或虽非同时选择但后行动者并不知道先行动者采取了什么具体行动;
动态博弈是指在博弈中,参与人的行动有先后顺序,且后行动者能够观察到先行动者所选择的行动。通俗的理解:“囚徒困境”就是同时决策的,属于静态博弈;而棋牌类游戏等决策或行动有先后次序的,属于动态博弈
按照参与人对其他参与人的了解程度分为完全信息博弈和不完全信息博弈。
完全博弈是指在博弈过程中,每一位参与人对其他参与人的特征,策略空间及收益函数有准确的信息。
不完全信息博弈是指如果参与人对其他参与人的特征,策略空间及收益函数信息了解的不够准确,或者不是对所有参与人的特征,策略空间及收益函数都有准确的信息,在这种情况下进行的博弈就是不完全信息博弈。
目前经济学家们现在所谈的博弈论一般是指非合作博弈,由于合作博弈论比非合作博弈论复杂,在理论上的成熟度远远不如非合作博弈论。非合作博弈又分为:完全信息静态博弈,完全信息动态博弈,不完全信息静态博弈,不完全信息动态博弈。与上述四种博弈相对应的均衡概念为:纳什均衡(纳什均衡),子博弈精炼纳什均衡(子博弈完美纳什均衡),贝叶斯纳什均衡(贝叶斯纳什均衡),精炼贝叶斯纳什均衡(完美贝叶斯纳什均衡)。
博弈论还有很多分类,比如:以博弈进行的次数或者持续长短可以分为有限博弈和无限博弈;以表现形式也可以分为一般型(战略型)或者展开型,等等。
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博弈论的意义
博弈论的研究方法和其他许多利用数学工具研究社会经济现象的学科一样,都是从复杂的现象中抽象出基本的元素,对这些元素构成的数学模型进行分析,而后逐步引入对其形势产影响的其他因素,从而分析其结果。
基于不同抽象水平,形成三种博弈表述方式,标准型,扩展型和特征函数型,利用这三种表述形式,可以研究形形色色的问题。因此,它被称为“社会科学的数学”从理论上讲,博弈论是研究理性的行动者相互作用的形式理论,而实际上正深入到经济学,政治学,社会学等等,被各门社会科学所应用。
博弈论是指某个个人或是组织,面对一定的环境条件,在一定的规则约束下,依靠所掌握的信息,从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施,并从各自取得相应结果或收益的过程,在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。
什么是博弈论?古语有云,世事如棋。生活中每个人如同棋手,其每一个行为如同在一张看不见的棋盘上布一个子,精明慎重的棋手们相互揣摩,相互牵制,人人争赢,下出诸多精彩纷呈,变化多端的棋局。博弈论是研究棋手们“出棋”着数中理性化,逻辑化的部分,并将其系统化为一门科学。换句话说,就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。事实上,博弈论正是衍生于古老的游戏或曰博弈如象棋,扑克等。数学家们将具体的问题抽象化,通过建立自完备的逻辑框架,体系研究其规律及变化。这可不是件容易的事情,以最简单的二人对弈为例,稍想一下便知此中大有玄妙:若假设双方都精确地记得自己和对手的每一步棋且都是最“理性”的棋手,甲出子的时候,为了赢棋,得仔细考虑乙的想法,而乙出子时也得考虑甲的想法,所以甲还得想到乙在想他的想法,乙当然也知道甲想到了他在想甲的想法...
面对如许重重迷雾,博弈论怎样着手分析解决问题,怎样对作为现实归纳的抽象数学问题求出最优解,从而为在理论上指导实践提供可能性呢?现代博弈理论由匈牙利大数学家冯诺伊曼于20世纪20年代开始创立,1944年他与经济学家奥斯卡摩根斯特恩合作出版的巨著“博弈论与经济行为”,标志着现代系统博弈理论的初步形成。对于非合作,纯竞争型博弈,诺伊曼所解决的只有二人零和博弈 - 好比两个人下棋,或是打乒乓球,一个人赢一着则另一个人必输一着,净获利为零。在这里抽象化后的博弈问题是,已知参与者集合(两方),策略集合(所有棋着),和盈利集合(赢子输子),能否且如何找到一个理论上的“解”或“平衡”,也就是对参与双方来说都最“合理”,最优的具体策略?怎样才是“合理”?应用传统决定论中的“最小最大”准则,即博弈的每一方都假设对方的所有功略的根本目的是使自己最大程度地失利,并据此最优化自己的对策,诺伊曼从数学上证明,通过一定的线性运算,对于每一个二人零和博弈,都能够找到一个“最小最大解”。通过一定的线性运算,竞争双方以概率分布的形式随机使用某套最优策略中的各个步骤,就可以最终达到彼此盈利最大且相当。当然,其隐含的意义在于,这套最优策略并不依赖于对手在博弈中的操作。用通俗的话说,这个著名的最小最大定理所体现的基本“理性”思想是“抱最好的希望,做最坏的打算“。
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博弈论分析
一,经济学中的“智猪博弈“(Pigs'payoffs)
这个例子讲的是:猪圈里有两头猪,一头大猪,一头小猪。猪圈的一边有个踏板,每踩一下踏板,在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板,另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时,大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物,若是大猪踩动了踏板,则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽,争吃到另一半残羹。
那么,两只猪各会采取什么策略?答案是:小猪将选择“搭便车“策略,也就是舒舒服服地等在食槽边,而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
原因何在?因为,小猪踩踏板将一无所获,不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言,无论大猪是否踩动踏板,不踩踏板总是好的选择。反观大猪,已明知小猪是不会去踩动踏板的,自己亲自去踩踏板总比不踩强吧,所以只好亲力亲为了。
“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是:每次落下的事物数量和踏板与投食口之间的距离。
如果改变一下核心指标,猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗?试试看。
改变方案一:减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩,大猪将会把食物吃完;大猪去踩,小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板,就意味着为对方贡献食物,所以谁也不会有踩踏板的动力了。
如果目的是想让猪们去多踩踏板,这个游戏规则的设计显然是失败的。
改变方案二:增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪,大猪都会去踩踏板。谁想吃,谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会,所以竞争意识却不会很强。
对于游戏规则的设计者来说,这个规则的成本相当高(每次提供双份的食物),而且因为竞争不强烈,想让猪们去多踩踏板的效果并不好。
改变方案三:减量加移位方案。投食仅原来的一半分量,但同时将投食口移到踏板附近。结果呢,小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食,而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。
对于游戏设计者,这是一个最好的方案。成本不高,但收获最大。
原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言,因为小猪未能参与竞争,小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置,规则的设计者是不愿看见有人搭便车的,政府如此,公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象,就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。
比如,公司的激励制度设计,奖励力度太大,又是持股,又是期权,公司职员个个都成了百万富翁,成本高不说,员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大,而且见者有份(不劳动的“小猪“也有),一度十分努力的大猪也不会有动力了----就象”智猪博弈“减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就象改变方案三--- - 减量加移位的办法,奖励并非人人有份,而是直接针对个人(如业务按比例提成),既节约了成本(对公司而言),又消除了“搭便车”现象,能实现有效的激励。
许多人并未读过“智猪博弈”的故事,但是却在自觉地使用小猪的策略。股市上等待庄家抬轿的散户;等待产业市场中出现具有赢利能力新产品,继而大举仿制牟取暴利的游资;公司里不创造效益但分享成果的人,等等。因此,对于制订各种经济管理的游戏规则的人,必须深谙“智猪博弈”指标改变的个中道理。
二,囚徒困境博弈
在博弈论中,含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给出的“囚徒困境”(囚犯的困境)博弈模型。该模型用一种特别的方式为我们讲述了一个警察与小偷的故事。假设有两个小偷阿和乙联合犯事,私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯,对每一个犯罪嫌疑人,警方给出的政策是:如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行,交出了赃物,于是证据确凿,两人都被判有罪。如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白,则两人各被判刑8年;如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖,则以妨碍公务罪(因已有证据表明其有罪)再加刑2年,而坦白者有功被减刑8年,立即释放。如果两人都抵赖,则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪,但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。下表给出了这个博弈的支付矩阵。
表囚徒困境博弈[囚徒困境]
乙坦白  乙抵赖
阿坦白  -8,-8  0,-10
阿抵赖  -10,0  -1,-1
我们来看看这个博弈可预测的均衡是什么。对阿来说,尽管他不知道乙作何选择,但他知道无论乙选择什么,他选择“坦白”总是最优的。显然,根据对称性,乙也会选择“坦白”,结果是两人都被判刑8年。但是,倘若他们都选择“抵赖”,每人只被判刑1年。在表2.2中的四种行动选择组合中, (抵赖,抵赖)是帕累托最优的,因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出,“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略,而(坦白,坦白)是一个占优战略均衡。
要了解纳什的贡献,首先要知道什么是非合作博弈问题。现在几乎所有的博弈论教科书上都会讲“囚犯的两难处境”的例子,每本书上的例子都大同小异。
博弈论毕竟是数学,更确切地说是运筹学的一个分支,谈经论道自然少不了数学语言,外行人看来只是一大堆数学公式。好在博弈论关心的是日常经济生活问题,所以不能不食人间烟火。其实这一理论是从棋弈,扑克和战争等带有竞赛,对抗和决策性质的问题中借用的术语,听上去有点玄奥,实际上却具有重要现实意义。博弈论大师看经济社会问题犹如棋局,常常寓深刻道理于游戏之中。所以,多从我们的日常生活中的凡人小事入手,以我们身边的故事做例子,娓娓道来,并不乏味。
话说有一天,一位富翁在家中被杀,财物被盗。警方在此案的侦破过程中,抓到两个犯罪嫌疑人,斯卡尔菲丝和那库尔斯,并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是,他们矢口否认曾杀过人,辩称是先发现富翁被杀,然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离,分别关在不同的房间进行审讯。由地方检察官分别和每个人单独谈话。
检察官说,“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据,所以可以判你们一年刑期。但是,我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行,我只判你三个月的监禁,但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白,而被同伙检举,那么你就将被判十年刑,他只判三个月的监禁。但是,如果你们两人都坦白交代,那么,你们都要被判5年刑。“斯卡尔菲丝和那库尔斯该怎么办呢?他们面临着两难的选择 - 坦白或抵赖。显然最好的策略是双方都抵赖,结果是大家都只被判一年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供。所以,按照亚当斯密的理论,每一个人都是从利己的目的出发,他们选择坦白交代是最佳策略。因为坦白交代可以期望得到很短的监禁--- 3个月,但前提是同伙抵赖,显然要比自己抵赖要坐10年牢好。这种策略是损人利己的策略。不仅如此,坦白还有更多的好处。如果对方坦白了而自己抵赖了,那自己就得坐10年牢。太不划算了!因此,在这种情况下还是应该选择坦白交代,即使两人同时坦白,至多也只判5年,总比被判10。所以,两人合理的选择是坦白,原本对双方都有利年好吧的策略(抵赖)和结局(被判1年刑)就不会出现。
这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”,也叫非合作均衡。因为,每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供),他们只是选择对自己最有利的策略,而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。也就是说,这种策略组合由所有局中人(也称当事人,参与者)的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。“囚徒的两难选择”有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突,各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”,也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己,这样他们必然要服长的刑期。只有当他们都首先替对方着想时,或者相互合谋(串供)时,才可以得到最短时间的监禁的结果。“纳什均衡”首先对亚当斯密的“看不见的手“的原理提出挑战。按照斯密的理论,在市场经济中,每一个人都从利己的目的出发,而最终全社会达到利他的效果。
不妨让我们重温一下这位经济学圣人在“国富论”中的名言:“通过追求(个人的)自身利益,他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。”从“纳什均衡”我们引出了“看不见的手”的原理的一个悖论:从利己目的出发,结果损人不利己,既不利己也不利他。两个囚徒的命运就是如此。从这个意义上说,“纳什均衡”提出的悖论实际上动摇了西方经济学的基石。因此,从“纳什均衡”中我们还可以悟出一条真理:合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律:按照你愿意别人对你的方式来对别人,但只有他们也按同样方式行事才行。也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。但前提是人所不欲勿施于我。其次,“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡,在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。所以“纳什均衡”是对冯诺依曼和摩根斯特恩的合作博弈理论的重大发展,甚至可以说是一场革命。
从“纳什均衡”的普遍意义中我们可以深刻领悟司空见惯的经济,社会,政治,国防,管理和日常生活中的博弈现象。我们将例举出许多类似于“囚徒的两难处境”这样的例子。如价格战博弈,军奋竞赛博弈,污染博弈等等。一般的博弈问题由三个要素所构成:即局中人(选手)又称当事人,参与者,策略等等的集合,策略(战略)集合以及每一对局中人所做的选择和赢得(回报)集合。其中所谓赢得是指如果一个特定的策略关系被选择,每一局中人所得到的效用。所有的博弈问题都会遇到这三个要素。
三,价格战博弈
现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战,彩电大战,冰箱大战,空调大战,微波炉大战... ...这些大战的受益者首先是消费者。每当看到一种家电产品的价格大战,百姓都会“没事儿偷着乐”。在这里,我们可以解释厂家价格大战的结局也是一个“纳什均衡”,而且价格战的结果是谁都没钱赚。因为博弈双方的利润正好是零。竞争的结果是稳定的,即是一个“纳什均衡”。这个结果可能对消费者是有利的,但对厂商而言是灾难性的。所以,价格战对厂商而言意味着自杀。从这个案例中我们可以引伸出两个问题,一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。二是如果不采取价格战,作为一种敌对博弈论(vivalry游戏)其结果会如何呢?每一个企业,都会考虑采取正常价格策略,还是采取高价格策略形成垄断价格,并尽力获取垄断利润。如果垄断可以形成,则博弈双方的共同利润最大。这种情况就是垄断经营所做的,通常会抬高价格。另一个极端的情况是厂商用正常的价格,双方都可以获得利润。从这一点,我们又引出一条基本准则:“把你自己的战略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上。”事实上,完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下,每一个厂商或消费者都是按照所有的别人已定的价格来进行决策。在这种均衡中,每一企业要使利润最大化,消费者要使效用最大化,结果导致了零利润,也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情况下,非合作行为导致了社会所期望的经济效率状态。如果厂商采取合作行动并决定转向垄断价格,那么社会的经济效率就会遭到破坏。这就是为什么世贸组织和各国政府要加强反垄断的意义所在。
四,污染博弈:
假如市场经济中存在着污染,但政府并没有管制的环境,企业为了追求利润的最大化,宁愿以牺牲环境为代价,也绝不会主动增加环保设备投资。按照看不见的手的原理,所有企业都会从利己的目的出发,采取不顾环境的策略,从而进入“纳什均衡”状态。如果一个企业从利他的目的出发,投资治理污染,而其他企业仍然不顾环境污染,那么这个企业的生产成本就会增加,价格就要提高,它的产品就没有竞争力,甚至企业还要破产。这是一个“看不见的手的有效的完全竞争机制”失败的例证。直到20世纪90年代中期,中国乡镇企业的盲目发展造成严重污染的情况就是如此。只有在政府加强污染管制时,企业才会采取低污染的策略组合。企业在这种情况下,获得与高污染同样的利润,但环境将更好。
五,贸易战博弈论
这个问题对于刚刚加入世贸组织的中国而言尤为重要。任何一个国家在国际贸易中都面临着保持贸易自由与实行贸易保护主义的两难选择。贸易自由与壁垒问题,也是一个“纳什均衡”,这个均衡是贸易双方采取不合作博弈的策略,结果使双方因贸易战受到损害。X国试图对国进行进口贸易限制,比如提高关税,则国必然会进行反击,也提高关税,结果谁也没有捞到好处。反之,如X和能达成合作性均衡,即从互惠互利的原则出发,双方都减少关税限制,结果大家都从贸易自由中获得了最大利益,而且全球贸易的总收益也增加了。
博弈论 - 这是一个热得烫手的概念。它不仅仅存在于数学的运筹学中,也正在经济学中占据越来越重要的地位(近几年诺贝尔经济学奖就频频授予博弈论研究者),但如果你认为博弈论的应用领域仅限于此的话,那你就大错了。实际上,博弈论甚至在我们的工作和生活中无处不在!在工作中,你在和上司博弈,也在和下属博弈,你也同样会跟其他相关部门人员博弈;而要开展业务,你更是在和你的客户以及竞争对手博弈。在生活中,博弈仍然无处不在。博弈论代表着一种全新的分析方法和全新的思想。
诺贝尔经济学奖获得者包罗萨缪尔逊如是说:要想在现代社会做个有价值的人,你就必须对博弈论有个大致的了解。也可以这样说,要相赢得生意,不可不学博弈论;要想赢得生活,同样不可不学博弈论。
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博弈论与纳什平衡
博弈论(博弈论)对人的基本假定是:人是理性的(理性的,或者说自私的),理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化,博弈论研究的是理性的人之间如何进行策略选择的。
纳什(纳什)编制的博弈论经典故事“囚徒的困境“,说明了非合作博弈及其均衡解的成立,故称“纳什平衡“。
所有的博弈问题都会遇到三个要素。在囚徒的故事中,两个囚徒是当事人(球员)又称参与者;当事人所做的选择策略(战略)是承认了杀人事实,最后两个人均赢得(回报)了中间的宣判结果。如果两个囚徒之中有一个承认杀人,另外一个抵赖,不承认杀人,那么承认者将会得到减刑处理,而抵赖者将会得到最严厉的死刑判决,在纳什故事中两个人都承认了犯罪事实,所以两个囚徒得到的是中间的结果。
类似的:我们也能从“自私的基因”等理论中看到“纳什平衡“的体现。
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博弈中最优策略的产生
艾克斯罗德(罗伯特艾克斯罗德)在开始研究合作之前,设定了两个前提:一,每个人都是自私的;二,没有权威干预个人决策。也就是说,个人可以完全按照自己利益最大化的企图进行决策。在此前提下,合作要研究的问题是:第一,人为什么要合作;第二,人什么时候是合作的,什么时候又是不合作的;第三,如何使别人与你合作。
社会实践中有很多合作的问题。比如国家之间的关税报复,对他国产品提高关税有利于保护本国的经济,但是国家之间互提关税,产品价格就提高了,丧失了竞争力,损害了国际贸易的互补优势。在对策中,由于双方各自追求自己利益的最大化,导致了群体利益的损害。对策论以著名的囚犯困境来描述这个问题。
甲和乙各表示一个人,他们的选择是完全无差异的。选择代表合作,选择D代表不合作。如果AB公司都选择合作,则两人各得3分;如果一方选,一方选研发,则选的得零分,选D的得5分;如果AB公司都选研发,双方各得1分。
显然,对群体来说最好的结果是双方都选,各得3分,共得6分。如果一方选,一方选研发,总体得5分。如果两人都选研发,总体得2分。
对策学界用这个矩阵来描述个体理性与群体理性的冲突:每个人在追求个体利益最大化时,就使群体利益受损,这就是囚徒困境。在矩阵中,对于甲来说,当对方选,他选D得5分,选只得3分,当对方选研发,他选得1分D,选得零分。因此,无论对方选或研发,对阿来说,选D都得分最多。这是一个单方面的优超策略。而当两个优超策略相遇,即甲,乙都选D时,结果是各得1分。这个结果在矩阵中并非最优。困境就在于,每个人采取各自的优超策略时,得出的解是稳定的,但不是帕累托最优的,这个结果体现了个体理性与群体理性的矛盾。在数学上,这个一次性决策的矩阵没有最优解。
如果博弈进行多次,只要对策者知道博弈次数,他们在最后一次肯定采取互相背叛的策略。既然如此,前面的每一次也就没有合作的必要,因此,在次数已知的多次博弈中,对策者没有一次会合作。
如果博弈在多人间进行,而且次数未知,对策者就会意识到,当持续地采取合作并达成默契时,对策者就能持续地各得3分,但如果持续地不合作的话,每个人就永远得1分。这样,合作的动机就显现出来。多次对局下,未来的收益应比现在的收益多一个折现率W,w表示越大,表示未来的收益越重要。在多人对策持续进行下去,且W比较大,即未来充分重要时,最优的策略是与别人采取的策略有关的。假设某人的策略是,第一次合作,以后只要对方不合作一次,他就永不合作。对这种对策者,当然合作下去是上策。假如有的人不管对方采取什么策略,他总是合作,那么总是对他采取不合作的策略得分最多。对于总是不合作的人,也只能采取不合作的策略。
艾克斯罗德做了一个实验,邀请多人来参加游戏,得分规则与前面的矩阵相同,什么时候结束游戏是未知的。他要求每个参赛者把追求得分最多的策略写成计算机程序,然后用单循环赛的方式将参赛程序两两博弈,以找出什么样的策略得分最高。
第一轮游戏有14个程序参加,再加上艾克斯罗德自己的一个随机程序(即以50%的概率选取合作或不合作),运转了300次。结果得分最高的程序是加拿大学者罗伯布写的“一报还一报”(针锋相对)。这个程序的特点是,第一次对局采用合作的策略,以后每一步都跟随对方上一步的策略,你上一次合作,我这一次就合作,你上一次不合作,我这一次就不合作。艾克斯罗德还发现,得分排在前面的程序有三个特点:第一,从不首先背叛,即“善良的”;第二,对于对方的背叛行为一定要报复,不能总是合作,即“可激怒的” ;第三,不能人家一次背叛,你就没完没了的报复,以后人家只要改为合作,你也要合作,即“宽容性”。
为了进一步验证上述结论,艾氏决定邀请更多的人再做一次游戏,并把第一次的结果公开发表。第二次征集到了62个程序,加上他自己的随机程序,又进行了一次竞赛。结果,第一名的仍是“一报还一报”。艾氏总结这次游戏的结论是:第一,“一报还一报”仍是最优策略。第二,前面提到的三个特点仍然有效,因为63人中的前15名里,只有第8名的哈灵顿程序是“不善良的”,后15名中,只有1个总是合作的是“善良的”。可激怒性和宽容性也得到了证明。此外,好的策略还必须具有的一个特点是“清晰性”,能让对方在三,五步对局内辨识出来,太复杂的对策不见得好。“一报还一报“就有很好的清晰性,让对方很快发现规律,从而不得不采取合作的态度。
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合作的进行过程及规律
“一报还一报”的策略在静态的群体中得到了很好的分数,那么,在一个动态的进化的群体中,这种合作者能否产生,发展,生存下去呢?群体是会向合作的方向进化,还是向不合作的方向进化?如果大家开始都不合作,能否在进化过程中产生合作?为了回答这些疑问,艾氏用生态学的原理来分析合作的进化过程。
假设对策者所组成的策略群体是一代一代进化下去的,进化的规则包括:一,试错。人们在对待周围环境时,起初不知道该怎么做,于是就试试这个,试试那个,哪个结果好就照哪个去做。第二,遗传。一个人如果合作性好,他的后代的合作基因就多。第三,学习。比赛过程就是对策者相互学习的过程,“一报还一报“的策略好,有的人就愿意学。按这样的思路,艾氏设计了一个实验,假设63个对策者中,谁在第一轮中的得分高,他在第二轮的群体中所占比例就越高,而且是他的得分的正函数。这样,群体的结构就会在进化过程中改变,由此可以看出群体是向什么方向进化的。
实验结果很有趣。“一报还一报”原来在群体中占1 / 63,经过1000代的进化,结构稳定下来时,它占了24%。另外,有一些程序在进化过程中消失了。其中有一个值得研究的程序,即原来前15名中唯一的那个“不善良的”哈灵顿程序,它的对策方案是,首先合作,当发现对方一直在合作,它就突然来个不合作,如果对方立刻报复它,它就恢复合作,如果对方仍然合作,它就继续背叛。这个程序一开始发展很快,但等到除了“一报还一报”之外的其它程序开始消失时,它就开始下降了。因此,以合作系数来测量,群体是越来越合作的。
进化实验揭示了一个哲理:一个策略的成功应该以对方的成功为基础。“一报还一报”在两个人对策时,得分不可能超过对方,最多打个平手,但它的总分最高。它赖以生存的基础是很牢固的,因为它让对方得到了高分。哈灵顿程序就不是这样,它得到高分时,对方必然得到低分。它的成功是建立在别人失败的基础上的,而失败者总是要被淘汰的,当失败者被淘汰之后,这个好占别人便宜的成功者也要被淘汰。
那么,在一个极端自私者所组成的不合作者的群体中,“一报还一报”能否生存呢?艾氏发现,在得分矩阵和未来的折现系数一定的情况下,可以算出,只要群体的5%或更多成员是“一报还一报”的,这些合作者就能生存,而且,只要他们的得分超过群体的总平均分,这个合作的群体就会越来越大,最后蔓延到整个群体。反之,无论不合作者在一个合作者占多数的群体中有多大比例,不合作者都是不可能自下而上的。这就说明,社会向合作进化的棘轮是不可逆转的,群体的合作性越来越大。艾克斯罗德正是以这样一个鼓舞人心的结论,突破了“囚犯困境“的研究困境。
在研究中发现,合作的必要条件是:第一,关系要持续,一次性的或有限次的博弈中,对策者是没有合作动机的;第二,对对方的行为要做出回报,一个永远合作的对策者是不会有人跟他合作的。
那么,如何提高合作性呢?首先,要建立持久的关系,即使是爱情也需要建立婚姻契约以维持双方的合作。(火车站的小贩为什么要骗人?为什么工作中要形成小组制度?换防的时候一方总是要小小地进攻一下的,在中越前线就是这样)第二,要增强识别对方行动的能力,如果不清楚对方是合作还是不合作,就没法回报他了。第三,要维持声誉,说要报复就一定要做到,人家才知道你是不好欺负的,才不敢不与你合作。第四,能够分步完成的对局不要一次完成,以维持长久关系,比如,贸易,谈判都要分步进行,以促使对方采取合作态度。第五,不要嫉妒人家的成功,“一报还一报”正是这样的典范。第六,不要首先背叛,以免担上罪魁祸首的道德压力。第七,不仅对背叛要回报,对合作也要作出回报。第八,不要耍小聪明,占人家便宜。
艾克斯罗德在“合作的进化”一书结尾提出几个结论。第一,友谊不是合作的必要条件,即使是敌人,只要满足了关系持续,互相回报的条件,也有可能合作。比如,第一次世界大战期间,德英两军在战壕战中遇上了三个月的雨季,双方在这三个月中达成了默契,互相不攻击对方的粮车给养,到大反攻时再你死我活地打。这个例子说明,友谊不是合作的前提。第二,预见性也不是合作的前提,艾氏举出生物界低等动物,植物之间合作的例子来说明这一点。但是,当有预见性的人类了解了合作的规律之后,合作进化的过程就会加快。这时,预见性是有用的,学习也是有用的。
当游戏中考虑到随机干扰,即对策者由于误会而开始互相背叛的情形时,吴坚忠博士经研究发现,以修正的“一报还一报”,即以一定的概率不报复对方的背叛,和“悔过的一报还一报”,即以一定的概率主动停止背叛。群体所有成员处理随机环境的能力越强,“悔过的一报还一报”效果越好,“宽大的一报还一报“效果越差。
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艾克斯罗德的贡献与局限性
艾克斯罗德通过数学化和计算机化的方法研究如何突破囚徒困境,达成合作,将这项研究带到了一个全新境界,他在数学上的证明无疑是十分雄辩和令人信服的,而且,他在计算机模拟中得出的一些结论是非常惊人的发现,比如,总分最高的人在每次博弈中都没有拿到最高分。(刘邦和项羽的战争)
艾氏所发现的“一报还一报”策略,从社会学的角度可以看作是一种“互惠式利他”,这种行为的动机是个人私利,但它的结果是双方获利,并通过互惠式利他有可能覆盖了范围最广的社会生活,人们通过送礼及回报,形成了一种社会生活的秩序,这种秩序即使在多年隔绝,语言不通的人群之间也是最易理解的东西。比如,哥伦布登上美洲大陆时,与印地安人最初的交往就开始于互赠礼物。有些看似纯粹的利他行为,比如无偿捐赠,也通过某些间接方式,比如社会声誉的获得,得到了回报。研究这种行为,将对我们理解社会生活有很重要的意义。
囚徒困境扩展为多人博弈时,就体现了一个更广泛的问题──“社会悖论”,或“资源悖论”。人类共有的资源是有限的,当每个人都试图从有限的资源中多拿一点儿时,就产生了局部利益与整体利益的冲突。人口问题,资源危机,交通阻塞,都可以在社会悖论中得以解释,在这些问题中,关键是通过研究,制定游戏规则来控制每个人的行为。
艾克斯罗德的一些结论在中国古典文化道德传统中可以很容易地找到对应,“投桃报李”,“人不犯我,我不犯人”都体现了“为达”的思想针锋相对。但这些东西并不是最优的,因为“一报还一报”在充满了随机性的现实社会生活里是有缺陷的。对此,孔子在几千年前就说出了“以德报德,以直报怨”这样精彩的修正策略,所谓“直”,就是公正,以公正来回报对方的背叛,是一种修正了的“一报还一报”,修正的是报复的程度,本来会让你损失5分,现在只让你损失3分,从而以一种公正审判来结束代代相续的报复,形成文明。
但是,艾氏对博弈者的一些假设和结论使其研究不可避免地与现实脱节。首先,“合作的进化”一书暗含着一个重要的假定,即,个体之间的博弈是完全无差异的。现实的博弈中,对策者之间绝对的平等是不可能达到的。一方面,对策者在实际的实力上有差异,双方互相背叛时,可能不是各得1分,而是强者得5分,弱者得0分,这样,弱者的报复就毫无意义。另一方面,即使对局双方确实旗鼓相当,但某一方可能怀有赌徒心理,认定自己更强大,采取背叛的策略能占便宜。艾氏的得分矩阵忽视了这种情形,而这种赌徒心理恰恰在社会上大量引发了零和博弈。因此,程序还可以在此基础上进一步改进。
其次,艾氏认为合作不需预期和信任。这是他受到质疑颇多之处。对策者根据对方前面的战术来制定自己下面的战术,合作要求个体能够识别那些曾经相遇过的个体并且记得与其相互作用的历史,以便作出反应,这些都暗含着“预期”行为。在应付复杂的对策环境时,信任可能是对局双方达成合作的必不可少的环节。但是,预期与信任如何在计算机的程序中体现出来,仍是需要研究的。
最后,重复博弈在现实中是很难完全实现的。一次性博弈的大量存在,引发了很多不合作的行为,而且,对策的一方在遭到对方背叛之后,往往没有机会也没有还手之力去进行报复。比如,资本积累阶段的违约行为,国家之间的核威慑。在这些情况下,社会要使交易能够进行,并且防止不合作行为,必须通过法制手段,以法律的惩罚代替个人之间的“一报还一报”,规范社会行为。这是艾克斯罗德的研究对制度学派的一个重要启发。
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博弈论与非对称信息博弈论,管理博弈论的比较[1]
博弈论是非对称信息博弈论与管理博弈论的理论基础,非对称信息博弈论与管理博弈论都是博弈论的应用分支。非对称信息博弈论是非合作博弈论在经济学上的应用,主要研究非对称信息结构下的最优契约安排问题;管理博弈论是博弈论和非对称信息博弈论在管理学中的应用,主要研究多目标,多因素,多阶段下的管理激励与约束机制设计问题。
博弈论偏重方法论研究,局中人地位平等,没有明确的设计主体,注重定量模型化分析,研究的目的是求得博弈问题的纳什均衡解。非对称信息博弈论主要基于委托 - 代理理论框架下设计最优交易契约,设计主体为委托人,实施对象为代理人,委托人与代理人之间信息非对称,委托人通过设计一种激励机制,使代理人按他所期望的方向行动。
管理博弈论以管理问题为导向,设计主体是管理者,实施对象是被管理者(有限理性人),管理者通过设计和建立有效的激励与约束机制,激励,约束,规范被管理者建立有效的激励与约束机制,激励,约束,规范被管理者的行为。管理博弈论对管理博弈问题的表述形式主要采用机制式表述,同时,针对具体问题也可灵活应用博弈论的战略式表述,扩展式表述及非对称信息博弈论的特征函数式表述。
非对称信息博弈论与博弈论,管理博弈论的比较
1。博弈论(含合作博弈论和非合作博弈论)
2。非对称信息博弈论 3。管理博弈论
本质关系 是2,3基础 是非合作博弈论在经济学上的应用 是合作博弈论,非合作博弈论,非对称信息博弈论在管理学上的应用研究着眼点 方法论导向 经济问题导向  管理问题导向
研究结果体现  综合信息结构下可能的均衡结果   综合信息结构下的激励与约束机制设计
博弈的一般表达方式  战略式表述;扩展式表述; 特征函数式表述   战略式表述;扩展式表述;特征函数式表述;机制式表述
对“机制”的定义 博弈框架 契约  管理系统内各分系统,各要素之间相互
作用,相互联系,相互制约的形式及其运动原理和内在的,本质的工作方式
设计主体 不甚明确 委托人  管理组织 针对对象   不甚明确 理性代理人 有限性的管理对象(可以是组织,群体或个人) 信息状况 信息分散化 信息不对称 信息复杂化,多样化
量化情况 定量  定量  定性定量相结合
施行情况 假定施行,但不明确考虑 假定施行,且明确考虑  假定施行,明确考虑如何施行,且在施行过程中进行评估,修改,完善
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博弈论案例分析
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案例一:博弈论在企业人力资本投资中的应用[2]
一,引言
一个企业能否在市场中取得经济优势,依赖于企业科技优势,产品的市场适应性等等,而这一切又源于人才优势。因此,一个企业面临着如何尽可能地保持自己人力资源的优势,如何吸引优秀人才加入企业添加新动力,如何有效培训使己有员工获得技能的提高,如何使员工适应外部环境变化的要求,如何有效挽留公司的核心人才等等。但是统计调查显示,我国的培训现状不尽如人意。总体来看,我国企业培训管理的制度化,规范化程度有待加强,培训计划执行不力,培训效果跟踪与评价环节薄弱,培训对改善员工绩效的效用没有发挥,培训结果与员工晋升没有太大影响等。造成这种现状的原因固然是多方面的,其中一个主要原因就是人力资本投资收益的滞后性和不确定性,担心员工“硬了翅膀就飞走”,得不偿失。企业是否增加人力资本投资,员工是否留任企业,都是利益的博弈,结果是选择有利于自己的战略。本文用博弈论对企业人力资本投资作分析,说明企业应当进行人力资本投资和投资后应采取措施保证人力资本投资收益的获取。
二,概念和假定
1。概念界定
①人力资本。人力资本是通过投资于已有人力资源而形成的,以复杂劳动力为载体的,能实现价值增值的可变资本。
②企业人力资本投资。企业人力资本投资是指企业通过一定的投入(货币,资本或实物)获得人力资源,增加企业员工的知识,技能,健康水平,提高企业管理,文化水平和企业形象,从而提升企业人力资本存量,使企业经济效益提高的一种投资行为。
2。基本假设
①经济人。经济人假设是指无论是组织还是个人,追求自身利益的最大化。
②完全信息。完全信息是指信息是完全通畅的,不存在滞塞,而且客观存在的信息的获取是不需要成本的。
③物质资本充足。商品的生产总是物质资本和人力资本结合在一起进行的。
要使生产高效率的进行,物质资本和人力资本必须保持适当的比例。
三,人力资本投资与员工个人的博弈分析
本文从企业与员工之间的角度作人力资本投资的完全信息静态博弈分析,重点分析企业是否增加人力资本投资以及投资后如何行动。
假定在完全信息的条件下,企业和员工都是理性的。企业可以选择对员工培训或不培训。根据企业的选择,员工会做出留下或是转投其他企业的选择。假设企业不对员工进行培训是员工的收入为天,当企业选择培训,假设分摊到员工个人的培训费用为,经过培训后多支付员工的薪水为é(五可以为零,即经过培训后不增加员工薪水),经过培训后员工为企业带来的收益增加值为万桶。又假设员工离职去另一单位获得的报酬为1。这里为了分析更简单一些,假设员工经过培训与未经过培训跳槽的收入一样,都为1。有时候培训后由于员工技能提高跳槽会获得更多的收入,但是并不影响下面的分析。企业培训博弈分析如表1所示:当公元前<0时,即企业对员工培训后得到的收益增加值小于支出时,不管员工做出如何决策,企业都不会得到任何的收益增加值,因此企业是不会对员工进行培训投入的。
当公元前> 0时,该博弈成立并可能会出现两种均衡:如果此时员工选择留下所获得的收益D + E会大于其选择跳槽时所获的收益1时,理性的员工必定会留在原来的企业,企业也必然会选择培训投入,这也是这个博弈中双方的最优决策;如果此时员工选择留下所获得的收益D + E会小于其选择跳槽时所获的收益1时,理性的员工必定选择跳槽,此时企业损失为,损失最惨重。对企业而言,如果知道这样做令员工跳槽的话,那么企业还不如刚开始就不培训,那样蒙受的损失会少些。这里需要指出的是,一个员工是否跳槽并不简单的取决于对方企业开出的薪酬。影响因素有很多,比如员工个性是否与企业匹配,员工个人发展前景,员工兴趣与岗位的匹配等等。上述表格中,企业如果不对员工进行培训,那么员工留下或离职取决于现有收入D和跳槽企业的薪酬1。
如果D> 1,员工留下:反之员工跳槽
总之,员工是否留任企业,是一种利益的博弈,并且企业与员工之间存在着信息的不对称,企业必须采取先发行动传递信号减弱员工离任的动机,只要企业能留住员工,人力资本投资就会给企业带来巨大的经济效益。
案例二:博弈论在企业经营活动的应用策略[3]
哈佛商学院波特教授的竞争五种力量,给出了我们思考行业市场竞争状况和态势时一种全面而详细的分析方法,其中一种力量是潜在进入者的威胁。
那么,根据市场类型(完全竞争市场,垄断竞争市场,完全垄断市场和寡头垄断市场),由于多数行业市场属于垄断竞争市场,就存在现有企业和新进入者之间的进入和退出博弈,这取决于彼此结构性的进入障碍,对关键资源的控制度,规模经济效应及现有企业的市场优势的因素。
如果你是现有行业的垄断者和一定程度的影响者,阻止潜在进入者进入市场或遏止现有企业恶性竞争的博弈策略有:
1。扩大生产能力策略
垄断者为阻止潜在进入者进入市场,垄断者可能对潜在进入者进行威胁。但垄断者的这种威胁是否能达到阻止进入的目的,取决于其承诺。所谓承诺(承诺),是指对局者所采取的某种行动,这种行动使其威胁成为一种令人可信的威胁。那么,一种威胁在什么条件下会变得令人可信呢?一般是,只有当对局者在不实行这种威胁会遭受更大损失的时候,与承诺行动相比,空头威胁无法有效阻止市场进入的主要原因是,它是不需要任何成本的。发表声明是容易的,仅仅宣称将要做什么或者标榜自己是说一不二的人也都缺乏实质性的意义。因此,只有当对局者采取了某种行动,而且这种行动需要较高的成本或代价,才会使威胁变得可信。
2。保证最低价格条款的策略
所谓“保证最低价格”条款策略,即可采取限制性定价策略,通过收取低于进入发生时的价格来防范进入。如某商店规定,顾客在本商店购买这种商品一定时期内(如一个月),如果其他任何商店以更低的价格出售同样的商品,本店将退还差价,并补偿差额的一定百分比(如10%)。例如,如果你在该商店花5000元购买了一架尼康相机,一周后你在另一家商店发现那里只卖4500元,那么你就可以向该商店交涉,并获得550元的退款。
又如假定一个将存在两期的市场。在第1期只有一个厂商,面临两种选择:
①制定一个垄断高价60元,可获1000元的利润,但会使潜在企业认为该行业有利可图,从而选择在第2期进入,而一旦该市场有两个企业存在,将会使市场价格下降到30元,企业利润降为200元。这样,两期的总利润是1000 +200 = 1200元。
②制定低价40元,潜在企业如果进来,价格降到20元,两个企业的利润都将是0。
故此时潜在企业将不会进入。这样,第二期的价格可以确定一个垄断高价60元,因此总利润将为600 +1000 = 1600元。
对消费者来说,保证最低价格条款使你至少在一个月内不会因为商品降价而后悔你的购买,但这种条款对消费者是承诺,对竞争者是警告,无疑是企业之间竞争的一种手段。
保证最低价格条款是一种承诺,由于法律的限制,商店在向消费者公布了这一条款之后是不能不实行的,因此它是绝对可信的。这一承诺隐含着企业甲向企业乙发出的不要降价竞争的威胁,并使这种威胁产生其预期的效果。
3。限制进入定价策略
限制进入定价是指现有企业通过收取低于进入发生的价格的策略来防范进入,潜在进入者看到这一低价后,推测出进入后价格也会那么低甚至更低,因而进入该市场终将无利可图而放弃进入。
4。掠夺性定价策略
掠夺性定价是指将价格设定为低于成本来达到驱逐其他企业的目的,而期望由此发生的损失在新进入企业或者竞争对手被逐出市场后,掠夺企业能够行使市场权力时可能得到补偿,即在驱逐其他企业后,再制定垄断高价以弥补前期的损失。这也是一种价格报复策略。掠夺性定价与限制定价之间的差异在于限制定价是针对那些尚未进入市场的企业,是想较长一段时间内维持低价来限制新企业的进入,而掠夺性定价则将矛头指向已经进入的企业或即将来临之际。如你产能过剩,在新企业进入时可以进行产能扩张,将商品大幅降价防堵其进入。
5。广告战博弈
有些商品只有在使用后才知道其质量真正如何,我们把这种商品称为经验品。只有生产那些高质量经验品的企业才会选择做巨额广告,而低质量的企业将不会做广告。原因是高质量经验品会有大量的回头客,而低质量经验品则鲜有人再次光顾。
另外现有厂商之间产量,价格竞争的博弈,尚有古诺模型,伯川德模型可以描述。博弈理论在宏微观层面对企业参与竞争,制定竞争策略均有指导意义。著名营销专家希顿曾说,企业家的艺术就是对企业的策略性经营和管理,博弈作为策略,企业在当今激烈的市场竞争中需要博弈!
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案例三:博弈论在企业管理中的应用[4]
一,博弈论在企业决策中的应用
1。博弈论成果与经营决策
博弈论的研究成果可直接运用于现代企业的经营决策之中。在市场经济条件下,企业之间的竞争日益加剧,行业内的竞争逐渐表现为几个大型集团之间的直接对抗。从博弈定义来看,这类问题都可归结为博弈问题。因此企业运用博弈论中的决策模型进行决策,将使决策过程更加合理化。当今社会,各个方面的竞争性和对抗性日益加剧,人们对自身行为,理性决策和对效率的追求日益增高,现代企业管理充满了博弈的思想。
2。博弈论与企业最优决策
在社会经济生活中,企业或个人为了自身利益的最大化,面对市场会做出自己的最优决策,不同的市场情形会影响经济主体人的决策行为。在完全竞争市场条件下,企业会根据给定商品的市场价格计算出生产和供应到市场上的商品的数量,以实现最大的利润。而寡头市场的情形要比完全竞争市场复杂得多。企业大量面对的是信息不完全的市场,企业不知道面对强大的竞争对手该如何做出抉择,市场的时效性要求企业必须在信息不完全的情况下做出决策。在这样的决策中存在着三个合理的假设。
第一,理性的“经济人”。每一个行为主体都依据自身利益的最大化作为行动的出发点。
第二,每一个行为主体做出的决策都不是在真空的世界中。现实的世界使得一个人的生存必须以他人的生存为前提。这种相互依赖的关系使得一个行为主体的决策会对其他行为主体产生重要的影响,其他行为主体的决策也会直接影响着这个行为主体的决策结果。
第三,寡头市场的情形。也即一个行业里面只有少数几家企业,甚至只有两三家企业,每一方的市场份额都很大。由于竞争对手很少,每一个主体的行为产生的后果受对手行为的影响都很大。那么这样的决策就带有了博弈的色彩。
3。博弈均衡理论与企业决策
企业决策要充分考虑均衡,博弈论的精髓在于其中的任何一个理性决策者,必须考虑在其他局中人反应的基础上来选择自己最理想的行动方案。所谓均衡,即所有局中参与人的最优策略组合,各方博弈产生的结果是一个均衡结局,它可能不是局中各方及整体的利益最大化,但它是在已给定信息与知识条件下的一种必然结果,因为任何一方改变策略而导致均衡的变化都有可能使自己得到一个更差的结果。近来,人们越来越重视博弈论在市场竞争过程中的作用,人们正在通过调整决策,避免冲突以寻求合作,实现共赢,规避双输。
二,博弈论在构建和谐企业中的应用
博弈论的研究成果,提高了人们对竞争和冲突这一社会现象的认识,对于我们在现实生活中如何运用合作的理念,创建和谐企业具有重要的启示和作用。企业作为社会的组成单元,在构建社会主义和谐社会中承担着义不容辞的责任。对企业来说,“和谐”的基本特征应当表现为依法治企,科学发展,协调有序,安全环保,公平诚信,服务社会,并建立一个长效的协调机制,其核心在于通过促进企业内外环境的“和谐”,达到企业的经济效益与社会效益相统一,最终实现企业健康,协调,可持续发展。
1。处理好个人,集体和国家的利益关系
在市场经济中,个人,企业和政府都会追求自己的利益,在各自的运转环境中,实际上都处于博弈状态,各自都是在现实生活环境中的博弈一方,冲突和矛盾是难免的。随着国有企业改革的不断深化,在股份制改造和现代化企业制度建设过程中,轮岗,下岗,合并,重组等问题所引发的分工,收入,保障的差距越来越成为矛盾的焦点。掩盖这种利益的差别,否认博弈的现实并不能解决问题。所以,需要客观地看待这些差别。
2。处理好博弈与规则透明,诚实守信的关系
规则透明和诚实守信是博弈各方达成协议的基础,规则透明是互信的条件。管理者要想取得人们的信任,政策必须公开,公正。对于企业,企业管理者要取得职工的信任和拥护,企业要在市场上立得住,站得稳,必须讲诚信,讲公平,讲公正。如果所要的结果不是通过透明,可信的规则取得的,必然不会与职工群众达成共识,企业氛围也不会是和谐的,稳定的。
3。处理好博弈过程中利益各方的关系
和谐企业建立的基础是企业各方面的共赢,博弈各方达成的协议虽然未必是利益均等,但应该是各方面都能接受的。建立和谐企业,需要从根本上,制度上解决问题,而制度的建立,措施的完善应建立在科学的基础上,建立在各方都能接受的共赢的基础上,而不是企业方想怎样做就怎样做。如果不能保证各方共赢,必然得不到其他方面的支持,那它必然是不稳定的,不和谐的,甚至会导致更多,更严重的问题。
4。处理好经济利益之外的博弈关系
和谐不完全建立在经济利益上,除此之外仍然有很多人文因素影响着社会的和谐。因此,企业管理者的充分沟通,理解职工的非经济期望和需求,给予人文关怀,对于促进和谐社会的形成有着不可忽视的作用。
三,博弈论在企业价格战中的应用
在现实生活中,我们经常会遇到各种各样的价格大战,如彩电大战,冰箱大战,空调大战等,这些大战的受益者首先是消费者。在这里,厂家价格大战的结局是一个“纳什均衡“,而且价格战的结果是谁都没赚到钱,因为博弈双方的利润正好是零。这个结果可能对消费者是有利的,但对厂商而言是灾难性的。所以,价格战对于厂商而言意味着自杀。从中我们可以引申出两个问题,一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个零利润结局;二是如果不采取价格战,作为一种敌对博弈论其结果有两种,一种是企业采取正常价格策略,另一种是采取高价格策略形成垄断价格。事实上,完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下,没一个厂商或者消费者是按照别人已定的价格来进行决策。在这种均衡中,企业要使利润最大化,消费者要使效用最大化,结果导致了零利润,也就是说价格等于边际成本
奥卡姆剃刀定律
什么是奥卡姆剃刀定律
奥卡姆剃刀定律(奥卡姆的剃刀,奥卡姆的剃刀)又称“奥康的剃刀”。
奥卡姆剃刀定律,是由14世纪逻辑学家,圣方济各会修士奥卡姆的威廉(奥卡姆的威廉,约1285年至1349年)提出。奥卡姆(克姆)在英格兰的萨里郡,那是他出生的地方。他在“箴言书注”2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”
这个原理称为“如无必要,勿增实体”(实体不应该乘以不必要)。有时为了显示其权威性,人们也使用它原始的拉丁文形式:
Pluralitas预测ponenda非正弦必要。
Frustra适合每potest抄每pauciora狴plura。
统一体非必须遵守multiplicanda praeter necessitatem。
公元14世纪,英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”,“本质”之类的争吵感到厌倦,于是著书立说,宣传唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘,应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”,概括起来就是“如无必要,勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人,人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后,剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学,使科学,哲学从神学中分离出来,引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时,这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也受到伤害。然而,这并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年越来越快,并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的,丰富的,深刻的意义。
今天,这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战,指出许多东西是有害无益的,我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。事实上,我们的组织正不断膨胀,制度越来越烦琐,文件越来越多,但效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”,采用简单管理,化繁为简,将复杂的事物变简单。
为什么要将复杂变简单呢?因为复杂容易使人迷失,只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会,经济的发展,时间和精力成为人们的稀缺资源,管理者的时间更加有限,许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效,究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力,分不清“重要的事”与“紧迫的事”,结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲,管理之道就是简化之道,简化才意味着对事务真正的掌控。
简单管理对于处于转型和成长时期的中国企业具有非凡的意义,但简单管理本身却不是简单。奥卡姆剃刀定律也认为:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。一些人动辄以“无为而治”,“治大国若烹小鲜”来概括简单管理,但又有几人能若庖丁般游刃有余?我们所知道的一流的企业家无不抱着异常谨慎的态度经营企业,如比尔盖茨“微软离破产只有18个月“的论断,张瑞敏“战战兢兢,如履薄冰”的心态以及任正非一直所担忧的“华为的冬天”。可见,简单管理作为一种古老而崭新的管理思维和能力,蕴涵着深刻的内涵。
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奥卡姆剃刀定律在目标管理中的运用
“奥卡姆剃刀”三法
对于组织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换,有一个根本的解决之道,即“无情地剔除所有累赘”,这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则:保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式。具体而言,有三种措施可以帮助我们避免目标曲解与置换现象的发生:
1。精兵简政,不断简化组织结构
组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。在新型的组织结构中,传统的企业组织结构中严格的等级制度已经不复存在,组织中上下有序的传统规则被淡化,员工之间的关系是平等的分工合作关系,基层员工被赋予更多的权力,他们有可能参与部门目标甚至于组织目标的制定,组织内的信息不再是上下级之间的单向传递,而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中,顾客的需要成为员工行动的向导,人们的行为具有明确的目标导向。同时,由于员工的积极参与,组织目标与个人目标之间的矛盾得到最大程度地消除。
2。关注组织的核心价值,始终将组织资源集中于自己的专长
也就是说,组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的,拥有核心竞争能力的业务,在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样,才能确保组织集中精力,就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。反之,如果目标数量过多,往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务,从而顾此失彼。韦尔奇上任通用电气公司总裁时,从简洁高效的角度出发,提出“非一即二”原则:必须把本产品做成本数一数二的产品,否则一律卖掉。
3。简化流程,避免不必要的文书作业
事实上,由于个体受自身思维方式的限制,简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征,就是他们知道如何保持事情的简单化,不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。
尽管导致组织目标曲解与置换的原因很多,但奥卡姆剃刀定律对解决目标的曲解与置换为我们提供了一种“简单”的理念与思路。
定位法则
1972年,美国当代营销大师阿尔里斯与杰克特劳特在美国“广告时代“杂志上撰写的文章”定位新纪元“,首次提到了”定位“这个概念。而在今天,”定位“两字已是营销学者和营销人员在做营销战略和规划时的专业词汇。定位法则带给营销者们的是一次观念上的革新,如果结合职业生涯,同样也会给我们带来许多启示。
资源法则。资源是成功的基础条件。在生活中,大部分资源以物质形态出现,如金钱以及其他所有能看得见的财产;一些资源以非物质形态出现,如知识,技能,思想,精神,理念以及自身的素质等,还有的资源介于两者之间,如人际关系,父母的传承或特殊的机遇等等。假如月收入是一百块,那就表明所拥有的资源在一百块的水平上;假如月薪是一万块,那就表明所拥有的资源处在一万块的水平,包括能力,朋友圈子以及知识等。资源越使用它,它增值越快。比如说朋友资源,越爱结交朋友的人,朋友就会越多,结交新朋友的机会也越大,成功的机会也越多。
此外,时间是一种需要特别珍惜的资源。合理地利用时间,做该做的事,就会离成功越来越近。
领先法则。做得更好不如成为第一优越。首创品牌通常可以保持领先地位,原因是它们往往就是该类产品的代名词。在市场经济中,每个人也同样是商品,必须遵守这个法则。可在现实生活中,许多人不想当第一,或者不知如何当第一。他们往往这样想:公司也不是我的,何必干得那么卖力。还有一种想法:工资又少,待遇又低,等找到待遇好的公司再“玩命”干。
第一种人,不管干什么工作都不可能是最好的,因为他们没有积极主动地工作;第二种人,他们也许很有才能,但不想发挥。时间一长,很可能养成不好的工作态度,影响以后的职业发展。因此,一定要明确知道自己喜欢干哪类工作,选准方向后,就可以在该行业不断地积累资源,最终走向成功。
长效法则。不要只注重“杀鸡取卵”的短期效果。一个企业有短期的销售目标,也会有长期的发展计划。职场中人也一样,不但要有近期目标,也要有长远打算。许多人之所以不能成功,不能实现自己的梦想,往往并不是缺少能力,而是缺少正确的方向和明确的目标。成功者与平庸者的区别就在于:成功者始终有一个明确的目标,清晰的方向和十足的信心;平庸者却终日浑浑噩噩,优柔寡断,迈不出决定性的第一步。
牺牲法则。人的欲望往往是无限的,如果不能合理地利用自己的欲望,就会变成它的奴隶。人生如果想要成功,就应该学会放弃。
坦诚法则。承认不足并将缺点转化成优点。做事先做人,把自己培养成一个道德高尚的人,不管事业成功与否,最起码人生是成功的。不断地改进自己的短处,才能不断地走向完美。需要注意的是:坦诚法则要灵活运用,否则会弄巧成拙。
成功法则。用“成功”搏取成功。对于刚刚开始奋斗的创业者来说,营造成功者的形象尤其重要。对于形象来说,衣物的质量远比数量更为重要。检查一下衣橱经常会发现,有很多衣服只穿过几次,如果付两倍的价钱买一半的数量时,会发现很合算,并始终觉得自己处于一种最佳状态。
失败法则。失败需要正确面对,在很多情况下,失败并不是什么坏事。从另一方面看,有创造力的思考者会了解失败的潜在价值,会利用失败当作垫脚石,来产生新的创意。在现实生活中,如果非常害怕失败,这样会使孕育创新的机会大为减少。如果一个人很少失败,那表示该人不是很有创造力。
炒作法则。在生活中,不但要学会在成功法则中展示自己,也要学会如何宣传自己。简单地说,宣传就是为自己营造一个光环,让人们对你产生更好的印象。人的认识活动有一种“润泽性”,比如一个人的某一品质被认为是好的,他就被一种积极的光环所笼罩,反之,该人就被赋予其它不好的品质,这就是“
80/20法则
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
(重定向自80/20原理)
80/20法则(The 80/20 Rule)又称为帕累托法则(Pareto Principle)、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、犹太法则、马特莱法则等
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什么是80/20法则
80/20法则(The 80/20 Rule),又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为:原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说,投入和努力可以分为两种不同的类型:
1  多数,它们只能造成少许的影响;
2  少数,它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下,产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡,得到的基准线是一个80/20关系;结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。例如,世界上大约80%的资源是由世界上15%的人口所耗尽的;世界财富的80%为25%的人所拥有;在一个国家的医疗体系中,20%的人口与20%的疾病,会消耗80%的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的,大部分都微不足道。
80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明,80%的产出源自20%的投入;80%的结论源自20%的起因;80%的收获源自20%的努力。
80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析,而不是动态的。使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%:20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的,并且接近于80/20。
80/20原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于:当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时,你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
80/20法则专家告诉我们,要遵守下列事项:
鼓励特殊表现,而非赞美全面的平均努力;
寻求捷径,而非全程参与;
选择性寻找,而非巨细无遗的观察;
在几件事情上追求卓越,不必事事都有好表现;
在日常生活中,找人来负责一些事务,我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益,不需事必躬亲;
小心选择事业和雇员,如果可能,就自己当老板;
只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事;
从生活的深层去探索,找出那些关键的20%,以达到80%的好处;
平静,少做一些,锁定少数能以80/20法则完成的目标,不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰,幸运女神眷顾的时候,务必善用这少有的“幸运时刻”。
80/20法则的来源
80/20法则,是20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多帕累托提出的,他指出:在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则占多数,因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化,已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户,其余20%的利润则来自80%的普通客户。
有人说:“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么?犹太人认为,存在一条78∶22宇宙法则,世界上许多事物,都是按78∶22这样的比率存在的。比如空气中,氮气占78%,氧气及其他气体占22%。人体中的水分占78%,其他为22%等等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上,始终坚持二八法则,把精力用在最见成效的地方。美国企业家威廉穆尔在为格利登公司销售油漆时,头一个月仅挣了160美元。此后,他仔细研究了犹太人经商的“二八法则”,分析了自己的销售图表,发现他80%的收益却来自20%的客户,但是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是,他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售人员,而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久,他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则,连续九年从不放弃这一法则,这使他最终成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。
不仅犹太人是这样,许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如,通用电气公司永远把奖励放在第一,它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色,但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为,在100名员工中,前面25名是好的,后面25名差一些,应该做好两头人的工作。对于后25 人,要给他们提供发展的机会;对于表现好的,要设法保持他们的激情。诺基亚公司也信奉二八法则,为最优秀的20%的员工设计出一条梯形的奖励曲线。
80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛,它对我们的自身发展也有重要启示,让我们学会避免将时间和精力花在琐事上,要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的,要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的,要学会合理分配我们的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面,这20%的方面又能带动其余80%的发展。
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80/20法则能做什么?
80/20法则是如此普遍,凡是认真看待80/20法则的人,都会从中得到有用的认识,有时甚至因此而改变命运。
运用80/20法则有两种方法:80/20分析法和80/20思想。
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80/20分析法
80/20分析法检验两组类似数据之间的关系,并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出,并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。
假如20%喝啤酒的人喝掉70%的啤酒,那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20%的人来买,最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由,可能会忽视其余80%喝啤酒的人,因为他们的消费量只占30%。
同样的,当一家公司发现自己80%的利润来自于20%的顾客时,就该努力让那20%的顾客乐意扩展与它的合作。这样做,不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易,也更值得。再者,如果公司发现80%的利润来自于20%的产品,那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。
80/20分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进,使之发挥有效作用。
不同于线性思维,我们应该系统并谨慎地应用80/20分析法,因为线性思维会导致对80/20原则的误解,也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。”
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80/20思想
80/20 思想如果运用到日常生活中,它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。80/20思想的行动结果就是使你以少获多。使用 80/20 思想,你必须不断自问:20%凭什么因素能导致80%?不要想当然地认为是你知道的答案,还是用点时间好好想想。一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。
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80/20原则与商务
将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则,任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利,同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道,可他们几乎都错了。如果他们有正确的概念,那么整个经营面貌将大为改观” 。
该策略就是找出自己目前正在赢利的地方,它可以是一件产品,一个市场,一种顾客类型, 一门技术,一个销售渠道,一个部门,一个国家,一笔交易,一名员工或一个团队。充分关注他们并找出自己没抓住的环节加以解决。
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80/20原则和革新
革新是未来竞争优势的关键。如果使用80/20原则并考虑以下几点意见,革新将变得更简单:
顾客所获价值的80%与你组织所作努力的20%有关;
产品或服务的利益的80%由成本的20%提供;
在你从事的行业中有80%的利润由所有商行的20%创造。如果你不是其中之一,想想他们做对了什么而你又做错了什么;
你资源的80%仅仅创造了20%的价值,这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。
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在商业中,值得应用80/20法则的十个顶尖领域
战略:除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略,否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”
质量:很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口,你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因,你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力:简化,通过排除无益活动;集中,在改进的几个关键推动力上;和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务,请集中你80%的精力花在那些(大概是20%)最有潜力降低成本的地方。
市场:营销应致力于提供优质服务,而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。
销售: 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量,而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员,让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额,并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。
信息技术:投资的回报通常遵循80/20原则:所得利益的80% 源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。
决策和分析:收集80%的数据,在最初有效的20%的时间内,作出80%的相关分析。
库存管理:大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。
管理:任何工程的80%的价值源自20%的行为。
协商:问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值;在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。
要想成功进行管理变革以及成功地将80/20理论运用到你的公司,你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点,否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80%及其管理费用。
不要单一地应用80/20分析法和策略。像任何简单而实用的工具,80/20分析法有时会被误解、误用,成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用80/20分析法,它会让你误入歧途。你需要始终警惕,不要犯逻辑上的错误。
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80/20法则的运用分析
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案例一:80/20法则在建立内部控制框架中的运用[1]
运用80/20法则建立以风险为导向内部控制框架。步骤如下:
1、明确目标。一般企业都会有一个中长期的总体战略目标,可以运用树状分析法,细化分解企业总体战略目标:首先在各个运营单位的层面上分解形成相应的运营单位目标,然后按照部门设置将每个运营单位目标分解为部门目标,再按照业务流程将部门目标分解为流程目标。通过层层分解,最终把企业总体战略目标分解为金字塔形的目标体系。
2、识别并确立主要风险。建立目标体系后,运用80/20法则识别和确立主要风险。首先,按目标体系识别各层级目标面临的各种风险因素,并广泛、系统地收集与风险因素相关的内、外部信息,并对可能导致的各种潜在风险事件及影响后果分门别类地进行分析。其次,采用定量和定性的方法,逐个或逐类评估风险因素发生的概率及其影响程度,并按照优先原则划分和确立必须进行管理和控制的20%的主要风险。
3、针对20%主要风险,建立内部控制框架。(1)确定风险管理范围和控制力度。企业根据风险偏好和风险承受力计算将20%主要风险降至可接受程度的成本,并结合企业管理能力、人力、财力等综合因素,确定风险管理范围和控制力度等。(2)确定应采取的应对策略。企业依据风险管理范围和控制力度,通过对政策规定、业务流程、人员岗位、信息系统等采取有针对性的风险控制措施,建立预防性、检查性和纠正性的风险控制机制,在特定的范围内控制主要风险;同时,对控制措施尽可能采取程序化的控制工具或手段,对不能采取程序化控制:亡具或手段的控制措施建立相应的监控机制。此外,控制措施要以不同的方式,灵活地嵌入到整个业务流程,并且使具体的业务人员拥有一定的实施运用控制的空间,有效地实现控制目标。(3)实现成本和效益平衡。《企业内部控制基本规范》第三条指出,内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。可见,建立内部控制框架所采取的控制措施只要能合理保证控制目标实现即可,不需要加大投入以期绝对避免各种风险的发生。所以要把握好成本效益的“度”,实现成本和效益的平衡。
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案例二:财务管理中的80/20法则应用[2]
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财务管理中的80/20法则
当代的财务管理正在发生这样一种变革:财务管理将其关注的焦点,由交易的过程和控制,转向提供决策支持和更深入的制定全球战略。所以高水平的财务管理必然要求站在战略的高度,在分析各种因素对资金流动影响的基础上对企业的财务活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。80/20法则是分析式的方法。80/20法则认为不论是你的时间、组织、市场或是你所遇到的每一个人和每一家公司。任何事物都只有20%的精髓,它的价值,是隐藏在一大片平庸无奇的东西底下的一小部分,大部分活动对于所与达到的目的而言并无实质贡献。所以一个优秀的财务战略制定者应该懂得寻找和发掘那些重要的20%,充分利用它,并且砍掉无用的80%。80%的时间会把20%的时间赶跑,80%的资产花去了所留给另20%资产的资金,为80%活动所花的心力,使你少了力气放在更重要的20%上。
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投资活动中的80/20法则
投资活动是企业生产经营中最重要的工作之一,关系到企业长期稳定的发展,关系到企业的社会信誉和综合财务实力。因此企业的财务管理部门必须对企业的长短期投资做深入的分析评价,以确定最有利的投资方案。在投资中,我们也会发现有趣的80/20现象。20%的投资项目吸收了80%的资金,另20%的资金分散在80%的项目中。或者20%的资本带来了80%的利润,而另80%的资本却只收到20%的利润。
这种不平衡来自于投资报酬率和资本成本率的高低,并且还受到经营风险和财务风险的制约。所以在制定投资决策中就必须认真分析企业的优势和劣势,市场环境,用回收期法,净现值法,内部收益法,获利能力指数法等对投资项目进行可行性分析,正确估计项目的收益和风险。提高资金的投资回报率,不断提高企业价值,实现财务管理的整体目标。从长期的投资组合所得的财富中,80%的财富来自于20%的投资,选择这20%的投资是非常重要的,选定之后,就要尽可能多地关注它们。好比传统的智慧教你不要把所有的鸡蛋放在同一篮子,但80/20法则却要你小心选一个篮子,将你所有的蛋放进去,然后仔细地盯紧它。
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营运资金管理中的80/20法则
在营运资金的管理中,也要注意运用80/20法则。如在处理应收账款时,可以发现往往80%的应收账款集中在少数几个大客户中,其余20%的应收账款则分散于80%的小客户中。所以在制定信用标准适应区别对待。如果对这几个大客户能加强重视,认真评估信用风险,制定合理的信用政策,那么就可以提高应收账款的利用效率。在存货管理中广泛应用的ABC控制法也是80/20法则在营运资金管理中的实际应用。ABC分析法的实质是在于抓住重点,区别对待,分类控制,管好用好资金。按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排队,把他们分为ABC三类。
类别  品种百分比 资金占用百分比
A  10%~15% 80%
B  20%~30% 15%
C  60%~65% 5%
A类物质数量最少,但占用资金比重大,因此应严格控制。
B类物质较A类多,价格较低,原则上不要求同A类存货那样,可以实行一般控制。
c类物质种类繁多,但价格低廉,占用资金很少,因此可实行适当放松控制。
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财务分析中的80/20法则
比率分析是现代企业财务分析中一种常用的有效方法。它包括反映企业变现能力的流动比率,速动比率;反映企业营运能力的应收账款周转率,存货周转率,流动资产周转率和总资产周转率;反映负债情况的资产负债率,负债/权益比率,已获利息倍数;反映企业盈利能力的销售净利率,资本收益率,所有者权益报酬率,资产净利率;反映企业成本费用水平的销售成本率,成本利润率,以及反映企业市场表现的每股收益,市盈率,股利发放率,每股净资产,市净率等指标。这些比率不仅功能不同而且在实际应用中地位也不同。据美国一项调查表明,在公司目标中出现各项比率指标的频率为:每股收益占80.6%,债务,权益比率占68.8%,税后权益收益率占68.5%,流动比率占62.0%,税后净利润率占60.9%,股利支付率占54.3%,税后总投入资本收益占53.3%,税前利润率占52.2%,应收款周转天数占47.3%,税后资产收益率占47.3%(查尔斯吉布森著:《财务报表分析——利用财务会计信息》,中国财政经济出版社1996年版,第726页)。其中,这10项最有可能被纳入公司目标的比率中有6项是衡量企业获利能力的。
总之,80/20法则是分析式的方法。80/20分析法的用处是让人注意到造成某种状况的关键原因,也就是找到那些导致80%产出的20%投入,假如20%喝啤酒的人喝掉了80%的啤酒,那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象,尽可能争取到这20%的人来买,最好能进一步增加他们的啤酒消费。同样的,当一家公司发现,80%的利润来自20%的产品,那么这家公司应该尽全力来销售高利润的产品。这样做,不但比把注意力平均分散给所有的产品更容易,也更值得。
没有任何一种活动不受80/20法则的影响。一位著名的管理学家说过,成功的人若分析自己成功的原因,就会知道80/20法则是成立的,80%的成长活力和满意来自于20%的对象,公司至少应知道这20%是谁,才会清楚看到未来成长的方向。
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案例三:80/20法则在核心员工管理中的应用[3]
许多企业都面临着众所周知的管理困境:一方面由于冗员问题使得企业的包袱越背越沉,人工成本不断攀升。另一方面,核心员工的大量流失严重地削弱了企业的核心竞争力,使得企业在残酷的市场竞争中处于被动的局面。2004年,方正高层管理集团跳槽到海信的事件余波未平,健力宝销售公司总经理蒋兴洲带领2O多位销售经理离职的消息又被媒体传开,这不禁令人想起前几年发生的陆强华带领一群人离开创维公司独自创业,段永平出走“小霸王”创造“步步高”,诸如此类的核心员工大“跳槽”。事实上,在当今市场经济条件下,人才的流动或流失是不可避免的,但为何偏偏流失的都是企业急需的核心员工呢?
员工的频繁离职对企业的影响是巨大的,尤其是关键的业绩优异的核心员工离职,往往会给企业造成无法挽回的损失,段永平当年的出走成就了一个”步步高”,却使”小霸王”陷入了困境。所以,一旦发现核心员工有离职倾向,能够挽留一定要尽力挽留。当然,核心员工一旦决定离职,科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。对于一般员工,离职行为首先发生的频率就较少,即使发生一些,如果在冗员范围内,才是值得人力资源管理人员学习的做法。现在有一种提法,叫做建立与离职员工的“终身交往”,对于企业来说,过去那种“终身员工”无论对企业还是对员工来讲都不大可能,只有把离职的核心员工当作终身的朋友去主动交往,当作珍贵的资源去加以利用,才能帮助企业发现存在的问题,促进企业改进管理。
核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始,第一步,建立离职面谈制度,在离职面谈之前,可采取一些保留措施,如果企业能够满足核心员工的各种合理要求,应尽量满足以留住核心员工。当然,如果核心员工的离职主意已定,一定要建立离职员工面谈记录卡,将面谈的内容用规范化的表格保存起来,作为企业的人力资源档案。第二步,在核心员工离开企业以后,要与他们反而有利于企业减员增效,提高企业核心竞争力,此时对离职员工的管理只需按<劳动法>的规定作些经济上的结算就可以了。但对于核心员工的离职,由于往往会对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击,所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。
对于核心员工的离职管理工作,首先要在观念上树立离职员工有很大价值的观念,要学会建立与离职员工的“终身交往”。在看待核心员工离职这个问题上,不同的老板或主管采用不同的心态去面对:有的人认为凡离职者皆是背叛者,都该打入十八层地狱;有的则认为员工离职是个人的事,当他们从企业走出去,大家从此就是“陌路人”;有的老板就很宽宏大量,鼓励”好马吃回头草”,欢迎随时回到企业中来。当然,第三种保持电话和信件的密切联系,把公司的新信息、新发展及时告知已经离职的核心员工,让他们有一种归属感,并鼓励他们”好马也吃回头草”,欢迎他们随时回到企业来工作。
总之,管理是一门科学,但它更是一门艺术,80/2O法则运用到核心员工管理中还有许多值得探讨的问题,只有海纳百川敢于创新,才能在管理的实践中找到最佳的方案。在人力资源管理实践中,需要针对不同类型的员工实行分类管理,特别是对企业的核心员工,要结合8。/20法则,从岗位安排,薪资设计以及离职管理等方面做好核心员工的各项人力资源管理工作。
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案例四:市场营销中的80/20法则[4]
一、针对大量使用者的营销
运用80/20法则我化首先可以发现针对大量使用者营销的意义。
根据使用产品的数量或频率可以将顾客分为少量使用者中等使用者和大量使用者大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小但其消费量却非常大美国学者针对几种日用品消费情况的研究表明了这一结果,如在香波市场中.大量使用者和少量使用者的使用量分别占79%和21%.在啤酒市场中两者的使用量分别占87%和13%。显然香波公司应努力吸引个大量使用者—每天洗发和每次用量较多的消费者.而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者.啤酒商也应该以太量饮酒者作为目标顾客,而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者因为赢得一个大量使用者所获得的销售量是很多个少量使用者的总和!
而且有时针对大量使用者进行营销可能会比针对少量使用者更容易。因为在通常状况下前者会比后者更加主动地接受产品信息从而对此类产品更加了解.所以营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品使用常识.而只需要集中力量诉求本企业产品的独特优点来吸引大量使用者的注意。
很多企业认识到了大量使用者的重要意义,他们根据顾客的购买数量和频率制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买如采用数量折扣等促销方式,有些企业还专门针对大量使用的顾客设立大客户部专门负责对这一消费群体的营销。同时企业还可以采取一些措施引导顾客适当增加使用量,让少量使用者逐渐转变成大量使用者.以达到较快增加销售量的目的。
二、针对老顾客的营销
运用80/20法则,我们还可发现针对老顾客营销的意义。长期来在生产观念和产品观念的影响下.企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售.他们杷营销的重点集中在争夺新顾客上。其实,与新顾客相比.老顾客会给企业带来更多的利益,精明的企业在努力创造新顾客的同时.会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度像对待新顾客样重视老顾客的利益把与顾客建立长期关系作为目标老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面.
1、老顾客可给企业带来直接的经济效益,首先.老顾客的长期重复购买是企业稳定的收八来源老顾客的增加对利润的提升起着重要作用美国学者弗里得里克-里奇海尔得的研究表明:重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5%对于一家银行利润会增加85%对于一位保险经纪人利润会增加50o4.对于汽车维修店利润会增加3。%。其次面向老顾客的营销成本低因为老顾客对企业所提供的产品和服务都比较熟悉.降低了企业为他们服务的成本调查表明.争取一位新顾客所花的成本是留住一位老顾客的6倍.而失去一位老顾客的损失只有争取10位新顾客才能弥补回来.第三.对产品具有忠诚度的老顾客对价格不像三心二意的顾客那么敏感.他们在重复购买中常常比新顾客更舍得花钱.也就是说忠诚度高的老顾客对该产品的价格敏感度会降低。
2、老顾客可以给企业带来问接的经济效益。众所周知.老顾客的推荐是新顾客光顾的重要原因之一.个人的行为必然会受到各种群体的影响.其中家庭.朋友领导和同事是与其有经常持久相互影响的一个重要的参考群体.这个群体会产生压力使每个人的行为趋向一致.从而影响个人对产品和品牌的选择,通过对200名消费者购买行为的调查发现.汽车和彩电类在产品和品牌的选择上均受到参考群体的影响.家具和服装粪虽然在产品的选择上可能存在差异.但在品牌的选择上会受到参考群体的强烈影响啤酒和香烟类则是在产品的选择上受到参考群体的影响。据统计e9%的新顾客来自于老厩客的热情推荐但在多数企业的统计中却没有显示出这~点销售人员往往将销售量都归于自己名下.没有考虑老顾客的推荐作用。
同时.随着对各种商业媒介信任度的降低.消费者在购买过程中越来越偏重于亲朋好友的推荐如据对我国消费者获得药品购买信息主要途径的调查发现广告的作用从1996年的323%下降到1997年3。7%.而亲朋好友推荐的作用却从1996年的117%上升到了1997年的182%。可见.老顾客为企业带来的间接经济效益呈上升趋势。
3.大量忠诚的老顾客是企业长期稳定发展的基石,相对于新顾客来说.忠诚的老顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易离开与顾客之间的长期互利关系是企业的巨大资产.它增强了企业在市场竞争中抵御风浪的能力,尤其是急剧变化的市场中,市场份额的质量比数量更重要,由此可见.老顾客给企业带来了丰厚而稳定的利润。能成功留住老顾客的企业都知道最宝贵的资产不是产品或服务.而是顾客,所以.盲目地争夺新顾客不如更好地保持老顾客。
越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值.他们把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心不断探索新的营销方式比如在竞争激烈的航空业商业等领域留住老顾客已经成为企业战略的主题。航空公司推出优秀旅行者计划商场推出友情积分卡都是为了让老顾客重复购买而设立的奖励制度.其实质是为了增加顾客的购买频率和购买量.同时因为顾客的需求处于不断变化之中,这就要求企业必须主动地持续不断地倾听老顾客对企业产品服务及其它方面工作的意见建议.并且将这些信息真正融人企业各项工作的改进中.不断调整营销策略以适应顾客需求的变化如美国宝洁公司开通免费热线电话专门搜集顾客对公司产品的意见。站在顾客的角度设计产品和改进服务不断地提高顾客对企业的认同度.
企业在与一批老顾客保持长久、稳定关系的同时.也要看到.尽管付出了诸多努力.总会有一些顾客要流失.所以.企业还要使顾客的退出管理常规化制度化,经常计算顾客的流失率,分析顾客流失的原因.争取挽回失去的顾客将顾客持有率和顾客更新数据作为衡量销售人员工作效果的标准之
三.针对关键顾客的营销    运用80/20法则还可以帮助我们挖掘出一些关键顾客的价值.在营销过程中.企业不仅要对顾客进行量的分析而且还要进行质的分析。有些关键顾客.或许他们的购买量并不太,不能直接为企业创造大量的利润却可以产生较大的影响。比如国内颇具实力的名牌犬企业.或者是有国际排名的跨国企业.如果能成为他们的供应商企业会在市场推广、企业形象直传公共关系等方面获得许多难以估计的潜在’利润。所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。不过他们往往在购买过程中比较挑剔.购买程序也比较烦琐.企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货因此.平时就要注意苦练内功,不断提高竞争力.
运用80/20法则的营销策略的核心是在对顾客价值进行全面分析的基础上对顾客进行细分根据顾客重要程度台理分配营销力量从全局的角度设计持久稳键的顾客发展战略.运用80/20法则的营销策略其高明之处在于运用了全新的思路.成功f构关键是要确定带来80%利润的20%的顾客在哪里并且留住他们。
X理论和理论
X理论和理论(X理论和Y理论)
X理论和理论(X理论和Y理论),管理学中关于人们工作源动力的理论,由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈(道格拉斯麦格雷戈),1960年年在其所著“企业中人的方面”一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论,X理论认为人们有消极的工作源动力,而理论则认为人们有积极的工作源动力。即:麦格雷戈的人性假设与管理方式理论
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X理论和理论简介
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是:
01.   人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避;绝大多数人没有雄心壮志,怕负责任,宁可被领导骂;
02.   多数人必须用强制办法乃至惩罚,威胁,使他们为达到组织目标而努力;
03.   激励只在生理和安全需要层次上起作用;
04.   绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法,就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要,同时也很重视惩罚,认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的,指出:传统的管理理论脱离现代化的政治,社会与经济来看人,是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法,其后果是导致职工的敌视与反抗。
他针对X理论的错误假设,提出了相反的理论。理论指将个人目标与组织目标融合的观点,与X理论相对立。理论的主要观点是:
1  一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能;
2  多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会;
3  能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法;
4  激励在需要的各个层次上都起作用;
5  想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此,人是“自动人“。激励的办法是:扩大工作范围,尽可能把职工工作安排得富有意义,并具挑战性;工作之后引起自豪,满足其自尊和自我实现的需要,使职工达到自己激励。只要启发内因,实行自我控制和自我指导,在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
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X理论和理论的实验[1]
莫尔斯和洛施在亚克龙工厂和卡默研究所同时进行X理论实验,他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理,施加精神的。心理的和物质上的压力,期望激发职工的工作热情。结果工厂生产效率提高了,而研究所的效率则下降了。他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了理论实验,为职工创造一切条件,为他们排除一切前进障碍,满足他们各种需求,以此来激励职工的积极性。实验结果正好与x理论的实验结果相反,研究所工作势宰提高了,而工厂的效率降低了。
根据以上两个实验的结果,莫尔斯和洛施提出了超理论。应把工作或生产效率,同管理形式和职工胜任感三者有机地结合起来,才能产生和提高工作或生产的效率。
上述两个人际关系的实验研究,都是在资本主义经济,政治,法律制度下进行的,它在一定程度上反映了资本家与工人之间朗人际关系心理,矛盾和冲突的规律,对于指导资本主义的企,事业管理有一定作米。我国是社会主义国家,自有我国的国情,当然不能照搬照抄西方学者所提出的各种行为科学和管理科学的理论。在我国社会主义社会处于:初级阶段的历史时期,西方学者提出的理论,我们可以借鉴j汲取精华,弃其糟粕,贯彻洋为中用的原则。正是基于这个目的,在本章各节中较系统地介绍了西方学者有关现代人群关系研究的一些理论,以拓宽我们的视野,启迪我们的思维,驱策我们去探索,研究具有中国特色的现代人群关系理论,建立社会主义的人际关系学。
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X理论和理论点评
X理论把人的行为视为机器,需要外力作用才能产生,理论把人视为一个有机的系统,其行为不但受外力影响,而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。
当然并无证据证实某一种假设更为有效,也无证据表明采用理论联系的假设并相应改变个体行为的做法,更有效地调动了员工的积极性。现实生活中,确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃。麦格克雷(鲍勃麦柯里)就是X理论的追随着,他激励员工拼命工作,并实施“鞭策”式体制,但在竞争激烈的市场中,这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
所谓X理论,反映的是经理人对员工的不信任,主张对员工严加看管。而理论却认为员工都是善良的,完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为,企业目标和员工个人目标不可能是同一的,企业要求员工刻苦工作,而人天生都是好吃懒做的,因此在公司上班都容易讨厌工作,尤其是逃避艰苦困难的工作。因此,要想企业各项工作得以完成,惟有对员工制订严格的纪律,采取强制,监管,惩罚等措施。在这种氛围中,俯首帖耳,老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉,对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法,要求属下对上级的指令一位地服从,否则就要对他们实行责罚。
理论跟中国古代认为“人之初,性本善”的观点很是相似,认为人都是有良心和自觉性的,只要条件合适,员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作,不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施,员工不仅能够在工作中约束自己,自觉地完成所分配的工作任务,而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式,通过与员工一起制订目标的方式,促使员工参与管理,从而达到完成工作任务的目的。
理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在理论的基础之上的。从表面上看,理论和X理论是相互对立的,但实际上它们是同一个问题的两个侧面,而不是互不兼容的必选其一的对立关系,一位地强调一个方面显然是片面的。
我们也可以说中,x理论和理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出,不管你怎样看待员工,对员工提出目标并进行管理是完全必要的,既要尊重员工,诱导他们自觉地工作,又要制订科学严谨的管理制度,对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上,左端是X理论式管理,而右端是理论式管理,管理的标点应根据员工素质,公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差,公司管理基础比较薄弱,生产力低下的公司,管理标点应该滑向左端,反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点,善于运用这个杠杆,讲究管理艺术,将员工管理维持在一个高水平上。
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关于理论
日本学者威廉大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后,参照X理论和理论,提出了所谓理论,将日本的企业文化管理加以归纳。理论强调管理中的文化特性,主要由信任,微妙性和亲密性所组成。根据这种理论,管理者要对员工表示信任,而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业,对待同事,为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解,以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队,增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用,提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系,为了企业的目标而共同努力。
X理论和理论基本回答了员工管理的基本原则问题,理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将理论看作是对X理论和理论的一种补充和完善,在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性,管制与自觉之间的关系,因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
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关于超理论
超理论是1970年由美国管理心理学家约翰莫尔斯(叶基莫尔斯)和杰伊洛希(j的W. Lorscn)根据“复杂人”的假定,提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年“哈佛商业评论“杂志上发表的”超理论“一文和1974年出版的”组织及其他成员:权变法“一书中。该理论认为,没有什么一成不变的,普遍适用的最佳的管理方式,必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质,成员素质等。超理论在对X理论和理论进行实验分析比较后,提出一种既结合X理论和理论,又不同于是X理论和理论,是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作,组织,个人,环境等因素作最佳的配合。
超Y理论
超Y理论(Super Theory Y), 权变理论(Contingency approach)或应变理论的代表。
超Y理论的简介
超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰莫尔斯(John.J.Morse)和杰伊洛希(Jay.W.Lorscn)根据"复杂人"的假定,提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员:权变法》一书中。该理论认为,没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式,必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后,提出一种既结合X理论和Y理论,又不同于是X理论和Y理论,是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。
其基本观点是:
人们带着许多不同的需要和动机加入组织,但最主要的是实现其胜任感;
由于人们的胜任感有不同的满足方法,所以对管理要求也不同,有人适用X理论管理方式,有人适用Y理论管理方式;
组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定,才能提高绩效;
一个目标达成时,就会产生新的更高的目标,然后进行新的组合,以提高工作效率。
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超Y理论的特点[1]
一般说来,超Y理论具有以下几个特点:
1.主体需求的差异性
人们是怀着不同的需要而参加工作的,有的人需要正规化机构和条例,不需要决策和承担责任;有的人则需要自治,需要创造性机会,需要实现胜任感。
2.组织方式相异性
管理应当使工作性质和工作人员的需求相结合,和工作人员素质相协调,采取适当的组织形式和领导方式,以提高工作效率。
3.控制程度应变性
组织机构和管理层次的划分,职工的培训和工作的分配,工资报酬和控制程度的安排,都要从工作性质、工作目标、职工素质角度加以考虑,不能强求统一。
4.目标确立递进性
当一个目标达到后,就可以激起职工的胜任感,使之为达到新的更高的目标而努力。
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超Y理论的实验
早在50年代末期,麦格雷戈基于对人性的看法或假设提出了X理论与Y理论。前者的基本假设为:人是不喜欢工作的,必须强迫他、控制他,朝着组织的目标前进,而且大多数人没有进取心,不愿承担责任而宁愿受人支配和领导。后者强调的是人天生就对他的工作感兴趣,人的行为受动机的支配,只要给其创造一定的条件,他就会努力工作,达到确定的目标,并取得相应的成就。X理论和Y理论的产生,在西方管理界引起不同的反响。其后,有人就根据这一理论,选择了工作效率高的亚克龙工厂和史脱克顿研究室与工作效率低的哈特福工厂和卡媒研究室进行研究。研究结果表明:亚克龙工厂和卡媒研究室实施X理论,采取严密的组织,实施指令式的控制管理,结果因人员素质不同,效果并不一样。工人程度高的亚克龙工厂效率高,而研究员程度高的卡媒研究室效率则低。另外史脱克顿研究室和哈特福工厂实施Y理论,实验结果则相反。这说明了X理论并不一定是毫无用处,而Y理论也不一定是普遍适用的。
那么,影响管理效率高低的因素到底是什么?人们应如何去选择管理的方式呢?莫尔斯和洛希又进行了追踪研究,选择了两个都是高效率单位的亚克龙工厂和史脱克顿研究所进行了对比研究。亚克龙工厂和史脱克顿研究所的组织特点有许多的不同,所处的工作环境的差异也很大,但是这两个组织都有效地完成了各自的组织任务。究其原因,是因为亚克龙工厂和史脱克顿研究所都能根据各自任务和人员的特点,选择适合自身发展的组织型态。说明组织与任务之间的适合,关系到企业的效率。
组织与任务的良好适合又是怎样同有效的工作发生关系的呢?研究者继而又进行了两个单位的个人胜任感的动力测试。参加测试的人要对6张模棱两可的图画的反应写出有创造力和想象力的故事,对“明天”将要做些什么、想些什么或感觉出什么写出一篇有创造力和想象力的故事(投影的试验)。测试结果表明:亚克龙工厂和史脱克顿研究所里的个人比在组织与任务适合较差的哈德福工厂和卡媒研究所的竞争对手显示更有胜任感的感觉。这种胜任感可以帮助人们去理解任务与组织特点之间的适合,能激励工作人员在自己的工作中作出有效的工作成绩。
目前超Y理论很受西方一些管理学者的推崇,评价很高。它虽然含有辩证法的因素,但是只强调特殊性而忽视普遍性,就难以摆脱形而上学和历史唯心主义的观点。
美国学者阿吉里斯(Chris Argyis)指出,人总是处在从不成熟到成熟的连续发展过程之中。拙劣的管理就是阻碍这个过程,使人的性格不能走向成熟。良好的管理则是促进这个过程,具体办法是:扩大职工的工作范围,使职工有从事多种工作的经验,采取参与式的、以职工为中心的领导方式,加重职工的责任,更多的依靠职工的自我智慧和自我控制等。这些理论丰富了企业文化的基础性内容