神马文学网《中国市场十种盈利模式》全文
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 19:36:42
作者：郭金龙，林文龙 著
要"霸道"还是"王道"
写给经营者和高级管理者的话
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。
企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。
可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。
一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。
但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！
而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？
我们在教育孩子的时候就是一种典型的"操纵者"面目。
中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。中国的经营者普遍具有这种"操纵者"性格，"操纵者"性格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。
这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。然而经营者们缺少"自我"，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！
"操纵者"无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了"操纵者"强烈的悲剧人格。"能人"模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。
a) "三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生"；
b) "亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时"；
c) "巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉'"。
在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚"霸"，走的是"霸道"。所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的"霸道"了。
典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，"顺我者昌，逆我者亡"，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。
而我们也可以看到另外一些"实现者"性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求"宠辱不惊"），联想的柳传志（崇尚"谋"与"行"），华为的任正非（崇尚"狼狈组织"学说）。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。
a) "我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的"；
b) "船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用"；
c) "我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难"。
这些人崇尚"王"，走的是"王道"。"王道"承认"自我"，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。
典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。为什么？康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。
盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。因此，盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走"霸道"还是"王道"。
利润话题开心果
大话"三总"
企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
量总没来
三个企业的老板，（销）量总（经理）、皇总和利（润）总（经理）每年春节都要聚会一次。
2003年春节：量总说今年销售额达到5个亿很满意；皇总因为企业要上市了踌躇满志；利总认为利润只有1000多万还要努力。
2004年春节：量总的公司销售额达到8个亿很兴奋；皇总因为兼并了2个企业脸上容光焕发；利总认为利润虽然突破了2000万但仍不满足。
2005年春节：利总赚了5000多万，而且接管了皇总的2个企业；皇总由于劳累过度刚刚大病初愈；量总根本没来，据说躲债去了。
水煮王老吉
上火了？ 喝王老吉呗
2004年-2005年王老吉凉茶从两广地区迅速向北方扩张，一时间，无论餐饮酒店还是卖场超市都遍布火红的王老吉。尤其是在江浙一带，卖得相当红火。
王老吉此前曾经几次北上都受到败绩，为什么这次能够成功呢？
2004年-2005年恰好赶上中国宏观政策对产业进行全面调整，法律法规进一步规范和健全，导致企业经营风险和销售成本翻倍上升。
以前上个项目就能赚钱，只要闭着眼睛提升销售额就能赚钱，如今"谈笑间，黄金万两"的风光局面不再有了。
企业陷入进退两难的境地，"不追求销售额是等死，追求销售额是找死"，以前所用的办法都没有效果突围了。
老板们、总监们都很郁闷，抽空坐下来喝酒。于是，就有了下面的酒场白话。
"你说不赚钱，光耗着能不上火吗？"
"上火？喝王老吉呗。"
就这样，一传十，十传百，王老吉火起来了。
尽管是玩笑，但总是在一定程度上说明了一些问题。从2004年-2005年以来，整个行业虽然保持着总量扩张的势头，利润却成了企业的头等难题：不注重盈利的企业，死亡只是时间问题。
盈利模式导论
关于盈利模式的五个话题
努力背后总是渴望收获。收获的是结果而不是过程。
企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。因此，无论企业处于什么样的经营和发展时期，也无论环境还是经营者个人的兴趣使关心点有多少，衡量企业经营质量的最终标准永远只有一个：盈利水平。否则，企业一定陷入将"过程与手段当成目标"的误区，就会出现为"广告而广告"、为"营销而营销"、为"品牌而品牌"、为"上市而上市"等等怪现象，这种本末倒置的结果往往是中国企业昙花一现而短命的根源。
Dell还在大学读书的时候，IBM已经是蓝色巨人了，但是现在DELL电脑连续十几年领跑全世界，它既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发组织，更没有不停的降价促销，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！
可口可乐畅销世界几十年，你看不到它有很多产品，也看不到很多促销活动，更没有销售上的人海战术，但是它打败了全世界的竞争者，依靠的是强大的品牌盈利模式！
中国广东有一个叫做流行美的企业，主要产品是到处可以看到和买到的女性发卡。短短几年的时间，他们不但年营业额过亿，而且平均价格卖到了几十元，依靠的不是什么广告、促销等传统手段，核心竞争力是建立了一套完善的产业互动盈利模式！
重视盈利
作为父母，收获的肯定不是孩子做练习题、接受老师辅导等过程，而是最后考出来的分数。
作为经营者，收获的也不可能是产品数量、市场份额、销售额、企业文化的凝聚程度等，而是最后表现出来的利润。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"、"以人为本"......这是中国很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧直至崩盘、亏损面不断加大......一个铁的事实已经摆在中国市场的企业家面前：企业经营管理的要素越来越多，但是中心却只能是一个：盈利！企业不重视盈利，衰败甚至死亡只是时间问题！
认识盈利模式
盈利模式是对所有经营资源的协同，企业持续盈利的关键是所有资源对盈利这个目标产生直接价值，盈利不是靠单一要素的策划而能够持续的。所有企业要长久的持续的经营就要从模式上就是创新。
盈利模式是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。一般经营利润可以用这样一个数学模型表示：
总利润=∑单位利润率•∑销售额
盈利模式就是研究与实现如何获得最大利润的方式。盈利模式设计包含三个关键技术：第一，价值发现决定利润的来源；第二，价值匹配决定盈利水平的高低；第三，价值管理决定盈利水平的稳定性。盈利模式设计的重要概念是：任何行业的利润都是由于企业盈利要素"价值匹配度"的不同而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。在不同的利润区盈利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；与此同时，企业处于何种利润区是盈利模式决定的。因此，一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种"脱节"现象：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
应用盈利模式
没有好的分数，孩子再伶俐也不是好孩子："可惜啊，没有考上大学"；那么，作为经营者，能够统帅企业的唯一指标也只能是利润，销售额再高也有抱怨："可惜啊，就是不赚钱"。
一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。行业利润分区分析包括利润提供者分层、利润提供者价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：利润提供者价值分析、利润提供者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。
创造盈利模式
没有创新，你只有去给别人做一些教育市场的事情，人家吃干的，你喝稀的。
企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。企业创新竞争不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
管理盈利模式
一时赚钱不难，难的是总是赚钱。
企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。
如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。
第一章 关于盈利模式a) 盈利模式的十个观点
营销手段做的再好，业绩成长再快再高，都不能完全令人信服，很多人会说：
"瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算理所当然业绩不成长了。"
"花钱谁不会啊。"
企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。
经营一个企业的最终目的是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展，任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液-利润，如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，那么再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本，实践证明很多企业大厦就是被这种成本压塌的。德隆就是一个典型的例子。
2004年的乳品行业普遍以市场份额为导向建立起来行业性的标准，这使一些企业本来在一个地区之内有良好盈利表现，结果在快速扩张中面临内忧外患的境地，企业盈不盈利，是衡量一个企业经营质量的关键指标。
盈利是在交易过程中产生的，是真正被消费者接受后才能够形成交易。
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。
产品是子弹，营销是枪，而盈利模式的真正的作用就是用好的子弹，用好的枪、选优秀的人，打出最好的成绩。枪、人、子弹哪个环节都不能缺少。国民党的飞机大炮最终被小米加步枪的共产党打败，关键问题就是其整个政府以及作战体系都出了问题所致。共产党的成功是统一战线的成功，没有一流的资源但是有一流的资源使用方式依然可以创造奇迹。
实践证明单一要素不能从根本上改善企业的盈利状况。同样的自己所使用的IT产品甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL靠自己独创的商业模式不但创造了巨大的商业帝国，而且始终保持在比较高的盈利区间里。现在的商业资源的物质差异已经很微弱而且可以被迅速模仿，但是资源的认识和使用方式却可以创造根本不同的盈利差异。未来取决战场上胜负的不是你的商业资源有多么的不同，而是你的资源使用独特性。因为在这个世界上，你根本就不可能垄断资源。
很多盈利模式同化的企业，无论技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。因为你不会用，再好的工具都是浪费。
品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。
花钱的地方越多，营销费用跑冒滴漏的机会越多，不合理的费用"看起来"的合理性就越高。
无论品牌还是营销都是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务在内的价值认知，从而让消费者完成购买决策，但是长期以来相当多的营销人和市场推广部门把大把的钱撒在泱泱人海里说是为了让更多的消费者消费自己的产品。但是，实现消费只是所有活动的社会性的解释理由，而不是企业经营的真实原因。企业是要盈利的，所以无论品牌或者是营销都不是经营的终点，品牌和营销做的再有创意最终是要产生盈利的。这些都是企业达到盈利所花费的成本，如果忽视盈利的要求，那么实际上这些投入中的相当资源都是浪费的，甚至是胡乱花费的。"精美的广告不赚钱"就是这个道理。
盈利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一样，工作的最终结果不是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而在于真正带来多少盈利。盈利是企业经营活动的统帅，其他都处于被领导者地位。
在经营活动中，无法在"三分钟内" 说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本。
把盈利作为企业的终极目的，一切工作都会在瞬间产生指向性，混乱模糊的经营就有了可以监督的标准，这个标准非常清晰，从老板到最基层的执行者都明确知道这样做对盈利的意义是什么，这是将盈利在执行组织上进行设计的根本原因。但是如果不能在很短时间将一个行为的盈利意义说明白，那么这个行为在盈利上起码是混沌的，是没有指向的，也就是说这个行为背后的执行成本是很难产生盈利贡献的。
每年企业在促销上浪费的钱是惊人的，95%以上的促销活动是没有真正和促销活动联系在一起的，促销做完了就完了，一个促销真正有无效力谁也不知道。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"......这是很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧、亏损面不断加大。
我们做的事情没有一点效力吗？也不是，作为每一个企业的决策层其实都知道自己的钱每时每刻都在浪费着。
战略的最高境界是让执行"傻瓜化"。
"这么多的营销理论，这么多的营销方法，我真不知该相信谁，使用哪一套方案"福建某食品企业的林福亿董事长
战略是为执行服务的，最终要转变成盈利行为，不能被执行层理解的战略不是好战略，执行过程必然产生多余的成本，比如沟通成本等，成本增加直接影响战略的实际效果，很多很好的战略看起来很好，但是由于没有综合成本观念，结果导致半途而废。好战略就是要充分考虑企业的承受能力、人员的执行习惯以及执行能力，将各种因素考量在内才可以在预定时间内执行完毕，全员参与，过程顺畅，自然能够产生最大效果。这个产生最大效果的过程犹如程式化的东西，执行者按照战略一直做下去就可以成功，我们称之为傻瓜化。太多太复杂的战略只能是做做停停，效果可想而知。
战略的真正意义是为了低成本快速被接受并执行，我们对于傻瓜的理解就是简单重复、长期执行。不能达到这个要求的就是伪战略。正如科技发展不是增加使用难度而是为了降低使用难度、降低人的执行难度一样。
造成企业不能简单重复、长期执行的还有一个原因就是企业在一段时间之内做了很多事情，或者变化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培训，每个层面不能达成集中的执行力度。
在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。
发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是基于一种比较或者绝对优势，是一个讲究积累基础的过程，因为发展是需要极大的支撑成本的。目前无论从快速消费品还是工业品以及智能产业，国内能够真正放手全面发展而在相当长时间内不计成本投入的企业极少，"各领风骚三五年"就是这个原因造成的，没有充分认识自己的生存现实，盲目扩张，结果最终导致盈利预期落空，现金流断裂窒息死亡。扩张是在保证盈利产生的前提下进行的，如果没有提前进行盈利设计那么再大的规模也不会盈利，只能是越大越亏。
可以看看我们眼前的行业现实，盈利能力最强的反而不是行业的领袖者，而是这个行业内的二三流公司，很多大企业出现所谓的发展滞涨于是就开始从资本市场上动心眼，结果往往是挖东墙补西墙，而相反一些靠盈利驱动发展的企业却发展非常快，轨迹也非常稳健。04年下半年中国的手机行业遇到了行业性的危机，其实不是中国手机不能盈利的问题，而是相当多的企业没有盈利战略设计，在没有根本解决生存问题的时候就、片面追求所谓的发展规模，结果"欲速则不达"。
盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。
营销泛滥导致营销过度，营销过度导致营销浪费
盈利模式说到底就是一种资源的认识和使用模式的设计过程，不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，只要将资源的使用模式设计的能够扬长避短同样可以达到盈利状态，从商业的最终目的来说能盈利的模式就是有效的模式，因为这些模式的根基是基于不同的价值之上的，只要找准这些价值，并呈矢量进行匹配大到盈利效果就可以。这个匹配的过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化。
可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手，不是因为其简单就盈利低下，关键是怎么使用你的资源，并不断放大一种或几种优势，DELL既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！它树立了很好的商业模式的典范。
任何行业的利润都是分区的。
不管哪个行业只要不同的经营要素存在不同的价值分区，那么这个行业就存在所有要素价值匹配的问题，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间了。
竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马，饮料竞争的已经足够激烈，但是"他+她"却利用招商模式创造了近10亿元的招商盈利神话。
企业处于哪个利润区是由"价值匹配度"（协同度）决定的。
"依我看，现在中国的营销界没有几个真本事的嘛，每个上来就教你怎么花钱，而不说怎么给我赚钱，我辛辛苦苦积攒的家当抗不住几个月的折腾，有钱谁不会花啊？"
温州富王鞋业的张鸯玲执行董事
价值是唯一的交易原因。英昂盈利模式的最大特点就是从微观价值的角度将各种经营要素进行分区，这些不同的区间对应的价值状态都是独特的、唯一的，如果不同状态的价值搭配在一起则产生的盈利效果就不一样，每一种匹配背后都对应着既定的成本，这样不同企业不同经营要素的不同价值进行匹配出来的盈利现实就是不同的。这些不同的盈利结果就出现了不同的区间了。
我们可以看到海尔的上下游核算制，在企业内部存在很到这样的交易连环，当所有连环都建立在价值基础之上的时候，企业内部的交易成本就最小。这是匹配对内降低成本提升盈利的简单原理。
同样的刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样，这是一系列价值匹配后起作用的，包括教练、信息、支持、认识水平等等都是其成功的条件。谁能绝对否定在诺大的中国只有一个刘翔？这成果与不成功既有人生方向的设计问题，更有这个过程的要素匹配的问题。
盈利模式是设计出来的，不是"策划"出来的。
策划是不用研究企业经营要素的价值的，只要在原来的基础上增加闪光点即可，是短时间、浅层次的包装过程，犹如昙花一现。而英昂盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区进行识别之后进行价值的匹配度提升的，提升不同要素的价值手段是根本不同的，需要从价值基因层面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的积成。这是一个讲究原因的过程，而策划是不需要讲究原因的，正是由于这些差别，设计出来的盈利模式在过程上可控的，结果是可预知的，而策划出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法控制和预知。
刚刚战胜世界一流桌球大师的丁俊辉就是一个靠从小开始不同设计从而最终成功的例子。
医生可以在短期内包装成建筑师，但是在能力方面却无法在短期达到建筑师的实际匹配程度，建筑师是从小培育的结果，一个音乐家是从小一步一步培养起来的，首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化，具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，这样经过一定时间才有可能成就一个音乐家。
同样，企业经营也一样，你选择怎样的路就会出现什么样的结果，正所谓"种什么籽，开什么花"。在同质化的竞争环境中，你是选择别人的老路还是基于自己的资源实际情况或者自己的企图心需要与众不同的发展之路，从而创造属于自己的辉煌成就，这完全在于经营者的战略设计思路。
你要得到不同的成果就要有不同的过程和思路，相同的过程只能是相同的结果。
二、盈利模式的概念与解释
盈利模式是（研究）怎么把钱赚回来的学问和本事，花钱容易，赚钱难是所有人的共性，盈利模式就是对企业所有人赚钱能力的考验
盈利模式基本说明
盈利的概念包含二个元素：现金流和利润。所谓的盈利模式就是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。通俗一点讲，盈利模式就是生意或者经营当中投入与产出之间的调节杠杆，如图1-1所示。
图1-1
广泛意义上的盈利模式基本分为二个层次：一个是纯企业层面的，如资本运营、资产重组等形式；另一个是纯市场层面的。本书中的盈利模式研究的主体是纯市场层面的盈利模式。
盈利模式分类
营销模式是为了把东西卖出去，在这个过程里赚不赚钱不是（关心的重点）重要的，相反把花钱计划执行到底才是执行者所关注的。
盈利模式可以有很多种形式，自然也有非常多的名称，比如：新产品模式、终端模式、广告模式、中心店模式、资料库模式、速度模式、低成本扩张模式、配电盘模式、根据地模式、打高卖低模式等等，让人眼花缭乱、无所适从。为便于研究和实践，本书中以下述原则作为盈利模式的分类标准：以利润生成和产出的载体的不同而称为不同的盈利模式。比如，"产品盈利模式"就是企业以具体的产品生产和交易而获得利润，它包括了"新产品模式"、"产品结构模式"、"技术领先模式"等不同形式，这种盈利模式在各种制造业中广泛存在和应用，如食品、服装、制药、建材等；而"服务盈利模式"是企业以提供某种具体的服务为日常经营内容和价值交换的载体获得利润，它包括了诸如"氛围模式"、"体验模式"、"俱乐部模式"等等变形，他们广泛地应用于宾馆业、航空业等。这种分类方法有二个好处，一个是关注盈利的本质而不是简单的形式；一个是数量较少，利于研究和学习。
盈利模式是与营销模式对立统一的。
盈利模式设计
在经营实践中，对于经营者而言，盈利模式设计包含二个操作上的出发点：一个是从客户出发，一个是从企业自身出发。事实证明，从模式设计的实际操作过程讲，二种方式都是可行的。原因在于：不管是从客户出发还是从企业自身出发，都要关注三个盈利价值体系的协调，否则，盈利模式不可能产生实效，只是纸上谈兵而已。一般而言，盈利模式设计遵循图1-2所示的"模式铁三角形"。
盈利模式作为战略的一些关键指标描述
"丢了一个团就要枪毙，那丢了整个中央苏区怎么不承担责任？"（执行力在某种程度上是为经营者找到推卸责任的借口）。
电视连续剧《长征》毛主席
要让战士过河，首先要解决船和桥的问题。
《毛泽东选集》
产品和服务策略
这是很多企业最擅长做的事情，也是最简单的事情，但是，我们在进行市场建设的时候往往没有回答清楚自己的战略清晰性问题，战略不清晰的一个严重后果就是企业在一定时间之内所做的事情会很多，方向也很多，企业陷入事务的深坛里无法自拔，企业管理不但没有达到傻瓜化程度，反而越来越乱越来越累。
l 产品和服务质量。质量是一个内在的指标，企业实际上在相当长时间内做的工作是如何放大这种质量，如果质量没有带来盈利同样这种质量也是在增加成本，因为高的质量背后就是成本。 l 产品结构更新相对比率。在一些行业里面，产品更新速度就是市场占有提升的法宝，比如手机，比如化妆品，比如汽车等消费显性价值的产品，而对于消费隐性价值的产品则不建议提高新产品的推出速度。
定价策略
定价对于企业的利润状况的影响力很大，但是消费者接受一个产品的价格是有限度的，价格在消费者的实际感受中是一个过程，感受系数代表的是消费者的认同度，认同度是变化的，而不是一成不变的，而且是相对的，或者受环境包括心情影响或者受竞争产品的影响。
消费者对价格的感知是分层的，价格的感知和相对层面说明：价格是受环境影响的，这个环境不单单是购物环境，更多的是价值生存的社会现实。不了解价格的这种双层性，最终导致很多企业新产品上市失败。
营销计划
"你们把我推上皇位，这是把我往火山上推啊。"（计划性、战略性的工作很重要也很关键）
电视连续剧《康熙王朝》康熙皇帝
对于企业来说，营销计划和盈利计划在95%以上的时间内是分裂的，营销计划的指标也是从费用开始到费用结束的，企业的绩效实际上建立在一个浪费的起点上，而且可以看到企业的营销年度计划所罗列的工作也是很多的，实际运做起来就很麻烦了，往往一年下来大家会感到我什么都做了，可是总有一种什么都没做的感觉。
l 销售力量。企业向来没有把纷繁复杂的销售工作分成时间来操作，没有看到这些工作其实是可以组成一种力量的，这种力量是一种有方向和力度的力量。每年无数的销售活动其实是可以集中进行协同的，关键是企业是否找到使企业价值放大的出发点。 l 广告。广告从来都不是利润的来源，但是对利润影响深远，你的广告应当具备两种功能：广告投放频率档期和广告本身的内容。前者是数量观念，但不是投放的越多越有效；后者是广告所面对的受众的接收习惯，起码要过四道关口：区域精神、区域性格、区域行为、区域情感。 l 促销。促销的本质是通过某种活动或者行为让产品购买或者消费对象"感到占便宜"而促进销量，不是简单的"便宜"。大多数企业把促销当成降价的行为，其实促销是一种消费者的互动行为，促销的形式和内容是很讲究的，也是有指向性的，不同的企业所采取的沟通形式差别是很大的。
投资策略
成绩好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成绩好。策略很重要。
企业盈利与自身投资的策略有一定关系，投资策略直接决定自己的生产效率，但对于企业来说，有时候会走入提升效率的误区里面，因为效率背后往往是维持的成本。
l 经营的机械化/自动化。在一个发展极其不均衡的市场里面，机械所提升的效率低于机械本身所带来的成本的时候，机械对企业不但意味着高昂的维护和匹配成本，而且根本就不能提供企业竞争所需要的低成本。这里说的机械所带来的成本是相对的意义，就是在同一市场范围内，使用人力的综合成本远低于机械的综合成本，而机械高于人力的效率不足以弥补，机械比人力高的成本部分的时候，实际上机械是处于竞争劣势的，因为机械不能为企业带来正利润。 l 生产能力扩大。生产能力扩大的能力与企业产品的价值是有关系的。价值是交易的过程，当你的产品所具备的价值超出原来的消费群的时候，在实际中就是销售区域的扩大，很多企业在快速扩张的过程中出事，就是只对销售区域进行了管理而没有对消费者价值进行管理。 l 存货水平。产销不协调，库存不能很恰切的反映市场需求，迫使销售计划变更，增加促销的频率，这些都是市场失控的表现。因此产销协调、库存合理化是企业降低成本的重要方面之一。
劳动生产率
忙活的企业不一定赚很多钱，而赚钱的企业不一定做很多事。
企业的劳动生产率是受企业所有经营要素的匹配状态决定的，其中用适合的人做适合的事是重要的内容。
垂直一体化
垂直一体化是未来的方向，但不是所有企业都适合的，保持渠道的中间环节对相当多的企业来说是合理分工的需要，是减少成本的需要，企业的工作是对现有的渠道进行分类，维持并利用那些平稳成长的，减少并限制那些潜在威胁的，培育并增加那些新的志同道合的，坚决限制那些正在影响企业经营的。80%以上的企业缺少的是对渠道的结构性分析。
研究与开发
对于行业领先的或者具备自己的知识产权的企业来说增加并保持这种优势能够使企业处于高的利润区内，但是这需要相当的投入支持，而处于低水平的企业就不必对这些技术进行投入，而采取跟进战术即可，处于中间的企业，可以不必进行核心技术的储备，而对边缘的部分进行工业设计即可获得利润，其实戴尔在美国就是用过期技术装备靠自己的简单组装外加独到的商业模式达到低成本的。
传统盈利理念的二个错误
任何行业的利润都是分区的。
不以利润为经营目标，或者不通过有效的合理的方式来实现盈利，企业不可能持续发展。
市场份额=利润份额
企业在扩大规模的时候，自己是这样设计的：在规模扩大的时候，单位利润不可能下降很快，因此在总利润上还是随规模不断上升的。但是这个放大的过程中，实际上是在不断增加覆盖的不同消费者价值，对不同群体的覆盖是有成本的，这些成本随着覆盖群体的增多而增加。实际上，企业扩大的是消费价值而不是单纯的市场空间。
消费者是分层的，每个层的价值是不一样的，这些价值对应这些群体的消费根本动机。很多企业在进行产品放量的时候没有考虑到消费者的这种价值差异，用一种产品或品牌价值去覆盖更多的消费群体，但是不同消费群之间的消费价值存在差异，这种差异是唯一的，很少有能够同时满足一种以上消费价值的产品或品牌，这样势必造成满足原来消费群的价值被淡化，旧有消费者发生消费转移，而产品价值对新的消费者又没有建立起绝对的价值印象，价格因素往往成为影响新的消费群体消费的决定力量，所以在市场占有率思路指导下，企业必须不停降价才能不断迎合消费者的这种消费价值。降价最终使产品盈利下降。
另外，产品降价最终改变着产品价值和品牌价值，但人力和渠道一般还是不会跟着进行转变，造成经营要素的匹配程度降低。这也使企业的成本上升，盈利能力下降，导致规模越大，利润越低的情况。
眼下很时髦的做法就是用不同的产品或品牌来覆盖整个消费市场，其实这样做带来的规模不是真正的盈利意义上的规模，而是伪规模，伪规模带不来真正的利润，因为它同时带来的是高的成本。
现实生活中真正的低成本很难做到，不可能独占资源。规模盈利的根基是低成本而不是低利润，靠牺牲利润抢占市场的做法就是"伪规模"。
可见，市场份额不一定就与利润份额对应。
中国啤酒行业、液态奶行业等等其他行业都是这样：规模最大的利润不是最高的。百威啤酒一年不到30万吨的产能（所赢得的）利润却远远高于国内其他大企业。
高价=高利润
价格提高，单位产品的利润上升，但是从消费市场规模来说，高价毕竟对应的消费群太少，总体盈利量不大。企业有两个做法：
要保持现有的盈利状况就要进行整套营运资源的高匹配配置，如果想要单纯以提高价格来达到高盈利的目的是不现实的。
要提高盈利量就要承担相应的成本，人力、渠道、品牌等系统成本是很高的，都是需要进行相应价值匹配的，这不但需要高的时间成本，而且需要高的经营财务成本，不但投入和产出相抵，不但不赢利，更多的是赤字。
所以，高价不一定就等于高利润。一切都要从价值层面出发寻找答案。
此外，以前的盈利模式还存在如下两个误区：
A. 盈利基本属于运营或者执行层面，没有成为企业经营活动的统帅，往往只是从技术角度来进行单一盈利要素的提升，如对企业的流程进行重新设计和实施，典型的诸如所谓的流程穿透，这种观点基本属于人力资源范畴，包括岗位职责界定、培训、设置人力资源部门等； B. 盈利的关心者基本是投资人、财务和部分营销人，因而最常见的盈利模式是：规模模式、价格模式及产品模式。
第二章 中国市场的十种盈利模式简介
"我们这是秀才进京赶考啊"
电影《开国大典》毛主席
"2005年上半年，销售额虽然上升了12%，但利润却下降了31%多。"
"关于怎么赚钱的问题，存在很多认识和实践误区，做了这么多年市场了，好象都懂，别人做的事情自己也都会。但是仔细想过之后，发觉自己尤其对一些常规手段还是比较糊涂的。"
"环境变化的很快，要拿显微镜来看待市场难题。这一年下来，做的事情很多，来年挑战更甚，要保持良好盈利状况就要打破常规，颠覆传统。"
"别人没有想到的，没有开始做的，做不到的，我们做了才有机会。"
某跨国公司大中华区总监2005年总结摘录
每次，我们提升孩子成绩的办法往往收效甚微。做父母的所做的都没错，这些都是大家正在广泛采取的办法，但为什么给你的孩子这些？你的孩子不是别人，别人所做的就一定对你的孩子有效吗？也有很多家长会想当然地说："做父母的哪有害孩子的心呢，做这些事情总归是为了孩子好的"。
同样，作为一个企业的经营者来说，目前正在做的事情出发点肯定也是好的，但实际上很可能出现"出力不讨好"、"好心办坏事"的结果。
内容提要
一、产品盈利模式
企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
企业不盈利，就如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的练习题不是很好，以后要换更好的练习题。如是，期末考试，孩子考了45分。
产品盈利模式具有三大特点：最普遍、最简单、最容易掌握。产品盈利模式的误区：有了产品就有市场，有了市场就有利润。
二、规模盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，考的科数太少了，建议老师增加考试科数。如是，期末考试，从一门增加到五门，孩子考了205分。
在企业或商业发展最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。规模盈利模式的疑问：销售额和市场占有率上去了之后就真的能盈利吗？
三、渠道盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子答题速度太慢了，正确率太低，应该加强速度训练，这样才有时间检查。如是，期末考试，孩子考了54分。
渠道就是从产品出厂到最终消费者这段时间和空间距离。渠道是个过程，更是一种销售方式。渠道盈利模式有五大类：深度分销类型、直销类型、厂商联盟类型、市场集中运营商类型、价值平台（互联网等）类型。渠道盈利模式误区：渠道是个过程，仅仅对消费类产品有效，而对诸如工业品谈渠道是没有意义的。
四、品牌盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的辅导老师不是很有名，以后要换更有名的辅导老师。如是，期末考试，孩子考了60分。
品牌在企业经营多成中分为产品品牌和企业品牌，品牌盈利模式是价值覆盖或者专有权利的传授。品牌盈利模式误区：产品品牌和企业品牌混淆，名字就是品牌，品牌是为了出名，品牌只能带来销售额上升，品牌就是吃钱的老虎机。
五、产业互动盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的学校不是很好，以后要更换更好的学校，或者经常到其他学校进修。如是，期末考试，孩子考了56分。
产业互动盈利模式是指把一些与经营范围有关的业务拉到自己的经营流程中来，通过结盟的方式达成客户共享、资源共赢的目的，能够产生互动的基础是不同业务之间存在一致的交换价值。产业互动盈利模式的误区：简单进行业务或者项目的协议合作，无限制互动。
六、跟进并放大盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子不够努力，隔壁小明每天晚上12点以后才睡觉，以后要向小明看齐。如是，期末考试，孩子考了45分。
跟进并放大盈利模式针对对手已经做的很好的主要的鲜明的优势进行相同的设计，然后进行相关资源的协同与匹配。这种优势因为具备放大能力而使竞争对手快速放大规模，所以，跟进后可以使自己得到快速的成长。跟进并放大盈利模式的误区：如广告模式，看到别人打广告自己也打，光靠广告可以在短期内快速成长，可是如没有经营的资源协同，那么这种景致不可能长久。
七、招商盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子没有正常发挥，缺少激发他潜能的办法，咱应该打广告向社会公开招聘能够激发孩子潜能的人。如是，期末考试，孩子考了61分。
招商盈利模式企业将自身具备的产品、品牌进行系统包装后，通过向外部召集加入者来放大盈利量，获取快速的升值能力。产品模式是"我卖给你什么产品"，而招商模式则"我给你一个赚钱机会"。招商盈利模式的误区：套钱模式，这样经销商就感到自己是厂家的制导导弹-打（款）后不管，不能感受到厂家时刻和"我"在一起，增加了吃亏感和对风险预期的不安。
八、服务盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子需要心无旁骛的答题，所以，我们应该到大门口拦截过往车辆以免车辆声音使孩子分心，为孩子带去饮料、水果等。如是，期末考试，孩子考了45分。
服务盈利模式是从单纯的买产品到卖给客户连同产品在内的问题的解决方案，或者能够带来或者满足人本身肉体和精神享受的交易行为。服务盈利模式的误区：为了服务而服务，服务和盈利本身没有联系，让人感受不到全面的本质的内容，注意细节而忽视战略转型的战略教育，服务流于形式，单薄而没有实际意义。
九、边打工边创业模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子压力太大了，以后要让孩子一边听音乐，一边学习才好。如是，期末考试，孩子考了40分。
"边打工，边创业"，首要处理的就是工作与创业之间的矛盾。如果处理得当，不但外面的事业会获得好的发展，对您在单位的工作也会起到不小的促进。边打工边创业的误区：损公肥私，一口吃成个大胖子，大钱赚不到，小钱看不上。
十、5V（价值协同/匹配）盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子综合素质太低了，以后要让孩子全面发展，德智体美劳都要精通，书法语法加减法样样发光。如是，期末考试，孩子考了65分。
5V（价值协同/匹配）盈利模式着眼企业的五个经营要素消费者（V1）、产品（V2）、渠道（V3）、品牌（V4）、人力（V5）......等进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会（优化路径设计）。协同是需要成本的。全面协同，全面发展当然好，可是对于中小企业来说，往往吃不消这样的高成本，还没有等到盈利就因现金流断裂死掉。5V（价值协同/匹配）盈利模式的误区：高价格一定能够高利润，低价格不会有高盈利能力，小企业大品牌，小企业大人力，"我的经营资源都采取高起点来配置总该没错吧？"
一、产品盈利模式
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。
症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的练习题不是很好，以后要换更好的练习题。如是，期末考试，孩子考了45分。
诊断：让孩子做不同的练习题是很多家长最习惯的督促方式，孩子从一种练习题到另外一种练习题不断变换，水平再低的父母都会选择用这个方式来提高孩子的成绩。很多家长完全是听别人说这练习题很好后，就随大流买来让孩子做，这种效果不行就换那种。同时另外一些学习好的孩子却并没有这么频繁地选择练习题。这是每个家庭中不菲的支出。
盈利模式说明：而作为企业来说，不停地更换产品是最习惯的经营方式，从用一种产品创业到经营多种产品，再到多种产品不停更换，这成了企业每年的主要工作。企业深受其害，但都乐此不疲。
另外一个有趣的现象却是，很多做的很好的企业产品却并不多。
家长的这些做法与企业在产品上所持的观点是非常类同的。这是因为产品盈利模式一样都具有三大特点：最普遍、最简单、最容易掌握。
最普遍
如果一个人想做生意，90%以上的人首先考虑的是"做什么"？如果一个企业开始做年度的经营计划，计划书中最核心的内容是产品的相关描述......
最简单
生意的本质是价值交换。对于普通人而言，价值识别的难易程度决定了交换的难易。产品作为可以直接判断价值的最简单的形式，因而成为消费和利润来源最简单的载体。
最容易掌握
从普遍意义上讲，只要产品的独特性具体而且明显，市场的接受就极其容易，企业经营自然简明，利润的获得当然也就相对容易，所以产品盈利模式是最容易掌握的盈利模式。
产品盈利模式的基本解释
产品不是万能的，不卖产品也是可能获利的。
产品盈利模式
是指在一个生意的日常经营管理中，经营者始终以产品作为利润的生成和产出的载体。换句话说，采用产品盈利模式的企业，所有经营要素都是围绕建立产品差异化核心竞争力进行培植与配置的。
利润是什么
利润建立在合理产品质量稳定和确定的基础上，秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，是导致其规模不盈利、盈利不长久的根本原因。
在具体实践中，所谓"以产品作为利润的来源载体"主要要考虑和回答以下5个问题：
A. 产品的形式：卖给谁、产品名称、形态、包装、规格等。
B. 产品的成本：成本构成、可控成本、不可控成本等。
C. 产品的价格：价格结构、内部利润率、交易利润率等。
D. 产品的制造：过程的复杂性、品质的稳定性等。
E. 产品的特点：在形式产品、内容产品、价值产品及价格产品等四种形态中，突出和选择什么。
利润生成过程
"以产品作为利润产出的载体"主要包括三个问题的思考与回答：
A. 产品的利润任务：高利润产品、平均利润产品、竞争产品等。
B. 产品的交易方式：一般意义上的销售方式，它不是企业特长与盈利的核心。
C. 产品的竞争力提升：产品结构的管理、优化及执行计划等。
利润结果是怎样的
A. 单线产品盈利能力ROS、ROI
B. 全部产品盈利能力ROS、ROI
由于利润生成和产出方式的不同及其不同的组合，使产品盈利模式裂变为三种基本型，其利润产出形式各有特点。
A. 新产品模式：单线产品盈利能力ROS、ROI
B. 产品结构模式：单线产品盈利能力ROS、ROI和全部产品盈利能力ROS、ROI
C. 产品领先模式：单线产品盈利能力ROS、ROI
利润生成和产出的根本源泉是被交易者接受，产生交换行为，因此以产品为盈利的模式主要也是从交换者的交换价值角度来剖析，交换者交换的是产品单纯的新，还是产品的组合功能，更甚至是交换其技术含量所带来的独特溢价能力。
企业特点
把资本经营、产品经营和品牌经营相结合，企业才能够发展。
刘永好
采用产品盈利模式的企业，具有二个十分突出的特点，一个是经营者个人对产品开发极其擅长或者偏爱；一个是企业经营管理资源的配置向产品倾斜，如资金、人才、奖励、学习、信息等。
以产品为盈利模式的企业，产品质量一定要稳定或者特征确定，最近雀巢碘超标、乳业回罐奶等都对这些企业形成了相当大打击。产品是利润的载体，产品出问题了，对企业来说是企业的生死大事。
产品盈利模式的误区
有了产品就有市场，有了市场就有利润。
只要我一贯地保有技术之先进，我就能立于不败之地。
产品盈利模式类型
ü 新产品类型
ü 产品领先类型
ü 产品结构类型
新产品类型案例说明
这种新不是单纯技术上的，更多的表现在对交换者需求的把握与满足能力上。
说明
新产品能够持续吸引并引导消费者的消费趋向，新产品可能背后是技术因素支持，但是从消费者购买产品的本身来说，并不是为了购买技术本身的科技含量，而是为了购买产品的新功能、口味、包装等，新产品应对的是消费者多变多样的心理需求的。
消费者购买产品的目的就是使用其主要的功能，这种功能是独立的，没有组合的可能。新是一种潮流，新的出现是替代旧的而不是并存的关系。新的产品导致旧产品的贬值。
这种新不是单纯技术上的，更多的表现在对交换者需求的把握与满足能力上。
适用条件
新产品的典型行业是消费产品市场，如消费类电子产业和一般的快速消费食品市场。
新产品类型案例
亚洲消费者偏爱的翻盖手机，一直被诺基亚所忽视。
案例（1）
新品不新，诺基亚漠视价值造成危机
诺基亚2004年度第一季的市场占有率从去年的35％下滑到29％，创5年以来新低，诺基亚同时还预计，第三季度其利润和销售额也将下降，因为在竞争激烈的形势下被迫降价促销。而同时爱立信的表现却是蒸蒸日上。由于在可拍照手机和智能手机市场取得了领导地位，索尼爱立信第二季度净利润达到8900万欧元，首次实现连续4个季度的盈利。仅03年一年，爱立信的市值由约1600亿克朗增长到了3500亿克朗，而同期诺基亚的市值则由6900亿克朗下跌为4400亿克朗。尽管这二位巨人在手机市场上的主攻方向不同：爱立信主攻网络，诺基亚主攻手机，但二者之间截然不同的命运绝非仅仅是外部因素所能决定的。
近些年，诺基亚曾以10多项排名第一的技术在充满挑战的移动电话领域享誉全球。然而凭借不断推出新品包括彩色照相手机、外观时尚新颖、移动多媒体功能强大等举措，索尼爱立信、三星等手机新贵们正在竞争中逐步占优。而诺基亚未适时推出广受市场欢迎的掀盖式手机，导致了严重的问题。
两个巨头在市场上的戏剧性变化是因为对消费价值所持的截然相反的态度。诺基亚步伐缓慢的主要原因在于，一是对市场反应近年来显得迟缓，未能及时推出新款手机，尤其是价位在1500元至2500元的中档价格新款手机。二是亚洲消费者偏爱的翻盖手机，一直被诺基亚所忽视。虽然诺基亚一直扮演着"技术创新者"的角色，但在手机外形上却坚持直板式不变，而在亚洲尤其是东南亚市场，越来越多的消费者青睐折叠手机。相比直板机而言，折叠手机更能吸引年轻的时尚一族。三是目前诺基亚的成本结构，包括研发和市场开支均出现攀高势头。低成本的制造优势，几乎被亚洲尤其是中国竞争对手冲击得荡然无存。
案例（1）评析
桑塔纳在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最终导致大众一统的局面沦丧。
诺基亚不是没有技术，但是其新产品却并没有照顾到消费者的消费心理和偏好，当对手仅仅是增加功能改善工业设计的时候，曾经强大的手机帝国面临巨大的市场压力，不是技术不先进，而是没有满足消费者的需求价值，新产品对于手机企业的盈利是至关重要的，在新产品上跌跤，往往跌倒一个企业，夏新手机在A8红火的时候没有适时的推出新产品导致产品没有适应消费者的消费需求，同样的波导也曾经出现过这种情况，而手机大家摩托罗拉在中国一个市场上就同时有800款的手机在销售。
而桑塔纳在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最终导致大众一统的局面沦丧。
没有照顾消费者的需求价值，自身企业经营价值又失去竞争优势，诺基亚走上价格战是必然的，而从专注价格的怀疑消费者身上诺基亚是不会有盈利产生的。
产品领先类型案例说明
技术领先模式的战略设计必须非常尖锐，所选择的业务版块一定要处于高利润区内，必须是第一的，而且自己真正擅长的。
说明
所谓产品领先就是从利润角度来看待自己的商业模式的，在所有盈利的环节中找到那些自己最擅长也最具备长远利润贡献的版块，技术领先模式的战略设计必须非常尖锐，所选择的业务版块一定要处于高利润区内，必须是第一的，而且自己真正擅长的。
从领先的层面上，又可以分成技术领先和资源配置领先两种模式。
适用条件
技术领先模式是在整个市场范围内，具备第一技术实力的企业，这种实力现在的竞争对手们都无法逾越。如IBM；技术领先和新产品模式两者的区别是消费者消费产品的主要目的不同。
资源配置领先模式是企业将一个产品所代表的行业做深做大做透，具备一定的资源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是为了进入新行业，而是为了解决主产品快速扩张的资源需要。如实德集团。
技术领先类型案例
IBM有自己的看法。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，他不会轻易做这样的变动。
案例（1）
IBM断臂增速，随需应变
我们知道，IBM电脑是最稳定的，但是我们不知道，IT产业里面利润最高的并不是PC业务，也不是单纯的卖应用软件的程序业务，而是解决客户问题和难题的软件组合，是一种方案，从长远的战略来讲，升值的潜力也在这上面。IBM把PC业务卖给联想是两全其美的事情。怎么保障技术领先优势，突出自己的核心价值，不断保证自己升值，IBM是这方面的专家。如今IBM在客户解决方案领域正在不断强化自己的专业领先模式，一个800亿美元的大集团通过转型保持了自己始终有一颗高盈利的灵活头脑。
2004年1月1日，IBM宣布软件业务进行战略转移：整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBM软件产品的营销就不再以产品为中心，解决方案成了产品到达客户的新介质。
中国战区也是按照这个模式转型。
PC不在是企业价值链上的关键环节，甚至不在是企业的发展方向了，那么PC的存在对IBM来说就没有多少意义，所以，当外界惊呼IBM出卖PC产业是断臂之举的时候，我们从盈利上看反而理所当然，水到渠成。
从郭士纳时代开始，IBM就与变革、转型等词汇紧紧联系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam Palmisano）时代。
IBM有自己的看法。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，他不会轻易做这样的变动。要知道，IBM软件部为整个IBM公司贡献了1/3的利润。因此，IBM软件部门的任何变动都不得不站在这个角度再三掂量其可能带来的风险性。
自1995年成立软件集团以来，IBM开展了一系列大并购，使IBM软件部在整个集团中的地位不断上升。1995年7月，为了弥补中间件协同作业功能的不足，同时也是为了更有效地对抗微软的竞争，IBM以29亿美元收购了Lotus公司；9个月后，为了竞争系统管理软件产品市场，IBM又以7.43亿美元收购了Tivoli；1998年，IBM发布了其中间件平台的基石之一Websphere；2001年，IBM以10亿美元价格收购了Informix公司，使公司分布式数据库业务成倍增长；2003年，它们又以21亿美元完成了对Rational的收购，从而增强了IBM中间件开发工具产品的实力。
目前，IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，而且每个品牌都拥有足够独立的资源。按照IBM人的说法，"每个产品部门都能拉出去单独成立一个公司。"不过，这些相对独立的部门却造成了内部资源的重叠浪费，而且越来越厚的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。
IBM软件集团聘请了一家第三方咨询公司，其使命是帮助调查1000家非IBM客户，了解他们的需求，比如他们对应用软件和中间件产品的选用好恶。2003年6月，这份报告摆在了IBM软件集团高层面前。
报告指出：客户每年花在应用整合上的支出占整个IT预算的40%，客户购买行为正在从购买单一的产品转向解决方案的购买，转变的概率在欧洲是70%，在美国为62%，在日本是51%，在中国是42%.
"这说明客户已经在向解决方案需求上转变了。 客户需要的不是死板单纯的软件而是能够帮助其解决实际难题的东西。对于IT的外行来说，自己不会用软件和PC，PC是没有任何价值的，最好就是你一下子帮我解决所有问题，我只要动动手指就成，跟傻瓜相机一样，与其你整的那么多功能不如你把它变成快速使用的傻瓜化工具。
在外界看来，IBM的业务只是从单个产品的销售员变成了多个产品的销售员，但是这种变化的意义是巨大的，以前卖的的应用程序，现在卖的是真正帮助客户解决诸如适时沟通、信息联系与虚拟共享（提供局域网建立服务），消除差异达成共融等问题的方案了，变卖单纯的产品为客户难题解决，是一种价值的提升，从其企业的整体来看是业务的转型，从产品的生产销售商转变为解决问题的服务商。
实际上，IBM软件部的组织架构这一次确实发生了根本性的变化。今天，IBM软件部到达客户的第一层界面，全部换成了IBM软件销售代表，这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户推销IBM相应的解决方案并了解客户需求。这次IBM软件一股脑推出了62个专注于行业的解决方案，这与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。
在这样的组织架构中，IBM的销售人员不像原来在各自产品部门时那样只卖单一产品，他们现在需要根据用户所在行业需要的解决方案推荐相关联的所有IBM软件产品，每个软件销售代表，都有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。
这种转型在客户服务层面起到了根本性质的变化："以前产品部门彼此合作做出来的解决方案是局限性的，因为5条产品线各自独立，产品部门只关注自己，关注竞争对手。而转型后则不同，现在IBM软件希望呈现给客户的价值，不仅仅停留在产品层面，而是针对12个行业的62个解决方案。"
很多管理者认为，转型以后自己原来的辛苦应该缓解很多，因为新的组织结构使资源呈整合态势，整合的执行力度增大了，客户代表不用再面对5个独立的产品部门。新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商，甚至还可以有IT架构师的配合。
据报道，2005年上半年，转型之后的IBM赚了16.8亿美元。
案例（1）评析
联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来凸显自己的专业价值。
其实现在很多企业主或者经营零售业务的老板都会突然遇到成长困境，自己使尽浑身解数就是无法扭转困境：我什么都做了，怎么好象什么都没做，增加人力设置，扩大市场空间，可就是看不到成长，盈利却下降很快，其实这种情况对于经营者来说是经常发生的，不是产品本身的问题，而是企业到了转型的关键时刻了，对于生产厂来说是怎么强化自己品牌的专业集中价值，而对于零售商来说就是怎么突现自己独特价值的问题，满大街都是商场，都是这些产品，但是你有什么办法让消费者知道你，来你的店，买你的商品。在这方面，IBM和联想正好是两个典型的代表，联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来凸显自己的专业价值，这样，两者在各自的市场上，每次被提起来后都会有一个清晰的印象。消费者一下子就知道IBM和联想是作什么的。在消费者心目中两者是不可替代的：你只能选择。现在剥离了PC 产业的IBM在应用整合领域的实力更加突出了。
有些行业是产业链比较长的，如与石化有关的原材料行业，这些行业的经营过程受上游原料的供应行情影响较大，在盈利能力上，企业处于弱势，为了保障业务的持续发展，只能在坚持做大做强做精自己的主业的同时，逐步涉猎上游环节，建立合作或者独立控制的上游产业供应能力，这样，进一步提升企业在市场尤其是对下游的竞争和控制能力和空间。
产品结构类型案例说明
消费者消费这些产品的时候往往是以产品组合的形式来出现的，表现的是一种全面或者全体验的满足。
说明
从企业面对的不同价值的市场来设计：不断的推出新的产品改善整个产品结构在渠道和消费者中的印象，提高渠道溢价能力或增加消费者的接受度，或者将不同盈利水平的不同产品组合起来，最终使渠道总盈利达到一定水平，用高盈利的产品来弥补低盈利产品的推广费用不足或者节省投入，费用降低，则盈利上升。
消费者消费这些产品的时候往往是以产品组合的形式来出现的，表现的是一种全面或者全体验的满足。这样的产业在销售的时候是可以进行顾客使用顾问的形式进行消费引导的，这样可能产生单次交易大的质量客户，比如在零售卖场通过产品促销海报的品类提示，就能产生大的客单量。
新产品的出现在相当程度上是为了和已有的产品形成产品组合，起到丰富产品结构的目的，与已有产品是互补的关系。
这里给出了两种案例类型，帮助读者更深入了解产品结构盈利模式，案例形式是世茂集团的地产经营战略，而美容院线的产品特点是从消费者需求的角度来阐释产品结构的生存根基。
使用这种类型的企业，都是为了达到一种平衡的目的，是一种产品的多元化。现在做的最多最滥的是食品、饮料、酒类等，因为这些都是很简单的，所以不再说明。而美容化妆品则是典型的产品结构盈利模式。
适用条件
产品消费价值属于显性的行业，或者因竞争强烈严重侵蚀产品利润空间的行业或企业，这种模式可以针对不同需求的市场来设计，也可以对营运过程中的不同环节进行针对性设计。
产品结构类型案例
案例（1）
世茂集团认为：住宅销售是目前资金回拢最快的模式，但是，对于向世茂这样的房地产集团来说，必须拥有一定数量的经营性物业，这样是能够保障公司的平稳发展。
世茂集团的产品多元化之路
2001年上海黄浦江东岸的世茂滨江花园引发了房地产市场的轰动，该楼盘占地27万多平米，项目初期很多人都怀疑这个项目是否值得做，因为拆迁费用相当高昂，据悉达到了20多亿，但是这个项目如今已经获得了100多亿的业绩，从此，中国房地产行业就有了一个"滨江模式"，就是选择当地滨江滨水的高尚地段建设豪华社区。这是世茂集团赖以扩张的资本。
滨江模式在全国十个城市落地生根，不断复制黄浦江的奇迹，此时复制滨江模式成了集团的稳定的盈利模式。
通过标志性的豪华住宅的生产销售，2003年福州世茂外滩花园在闽江沿岸落成，销售情况也是火暴，目前集团正打算望海外复制这种模式。
2004年5月和六月，世茂集团分别和马来西亚和俄罗斯的合作伙伴签署了当地的滨水社区建设计划协议。
可以说，世茂"滨江模式"已经成为一种成熟的房地产开发模式，但是从2003年以来，世茂主要做两件事情：继续扩张"滨江模式"，同时增加商业地产的在产品结构中的地位，即增加经营性物业。
世茂集团认为：住宅销售是目前资金回拢最快的模式，但是，对于向世茂这样的房地产集团来说，必须拥有一定数量的经营性物业，这样是能够保障公司的平稳发展。这是世茂集团在研究和黄、新地等香港房地产商的经营经验之后得出的结论，所以世茂将在最近几年时间内快速生成商住并重的产品格局。
目前世茂将万象改造的世茂国际广场将成为市中心最长面宽的商业地产，包含商场和酒店，据称，总投资35亿。除此之外，世贸还在上海开发新的商业地产，佘山国际会议中心将于2006年开始运营，还有三个五星级酒店在项目审批中，而北外滩的写字楼项目也正进行中。
倾向商业并不是住宅市场的竞争导致利润下降的无奈转移，事实上，世茂认为自己这是整个集团战略上的考虑，不会抑制住宅部分的发展目标，世茂只是在增加产品类别，获取平衡的稳定的盈利目的。
案例（1）评述
企业利用这些产品之间不同的消费特征就可以达到互补或者平衡整体的目的。从而极大的减少行业或者宏观政策风险。
产品的概念是随着经营行业属性变化而逐渐发生变化的，住宅市场上，开发商生产地产，就是产品，项目的类别就成了产品结构，这和快速消费品的产品结构是一样的，和产业多元化是有区别的，就是这些产品在生产过程和销售过程基本是一样的，只是用途不同罢了。
房地产其实还包含许多的产品类别，这些类别可能为企业提供不一样的盈利效果，企业利用这些产品之间不同的消费特征就可以达到互补或者平衡整体的目的。从而极大的减少行业或者宏观政策风险。
产品结构类型案例课堂
对于多数消费这些产品的女士们只要打动他们骄傲的芳心，那么一般情况下她们是不会介意多花30%甚至100%的钱的。
案例课堂（1）
美容院线的产品设计特点
中国美容化妆品业因其经营、销售与服务特色的不同而分为专业线与日化线这两大类。
专业线俗称美容院线，是指产品专走美容院、美发店、浴足及美容保健店销售渠道为特色，这一类的企业产品涵盖面宽而广、大而全，通常有美容、美发、美体、浴足及保健类产品系列，一个品牌通常有上百个品种，上游企业提供从销售、技术指导及全面的售后服务。而日化线则是指产品专走商场、超市、专卖店、便利店等大众化渠道销售的企业，产品结构与体系比较单一，缺乏售后服务，但销售量大。
专业线的产品完全按照消费者需求特点来设计：同时推出很多产品或者很多品牌，呈现相当多的产品层次，同时在终端销售，避免直接对比产生的清晰的直接的价值认知，从而造成一种模糊的状态，产生被唯一的被专门针对性服务的印象。因为这个行业女顾客占多数，女人在这个方面是以感性消费为主要表现，而且注意攀比，容易在被所谓神秘、模糊状态下产生被特别关注的感觉。这是一种典型的以极端显性价值为表现的盈利模式。同样模糊功能类产品如保健品、功能饮品、所谓科技含量的保暖内衣等都是这个范畴。
啤酒行业也是比较典型的普遍以产品结构为盈利模式的行业，主要是针对通路环节设计的。企业往往出现走量但赔钱的产品和赚钱但量并不很大的产品。
美容护理产品具有明显的显性可识别性特征。所谓显性是指消费者在选择产品并决策购买的过程中，更多地根据他人的评价来决策，而受自身的识别鉴定影响较少。
美容化妆产品的显性特点使我们更要聚焦到消费者的消费价值层面研究消费者的消费者最根本的消费原因，因为对于多数消费这些产品的女士们只要打动他们骄傲的芳心，那么一般情况下她们是不会介意多花30%甚至100%的钱的。
女人是爱美的，但美是比较出来的，美的相对性是化妆品价值的最终皈依点。女人在花钱上的盲目性就是从这个方面上来的。但是这种美无论从内容上还是从需求上都是分层的，比如美体（减肥、修形、护肤、白肤、健美、水润等）、美容（护肤、白肤、面膜、健美、水润、五官保养和美化、整容等）、美手美脚（美甲、护肤、白肤、水润等）、美发（美耳、黑发、亮发、彩染、直发、卷发、对称、不对称等）、身体氛围（香水、香薰等）、深层精神状态调节（各种保健品等内服产品等）以及全身心的SPA生活馆（物理和化学效果等）等等，不一而足，从身体内部一直到身体周围，从凡身肉体一直到精神面貌，从单一局部到灵肉全方位，如果我们把这些对于美的需求排序整理的话，就能够找到一条很长的需求价值链，女人对这些需求的程度和需求的数量，就基本决定了一个产品甚至是产品线的盈利能力和市场规模。当然在这里我们只是就传统美容化妆消费的主力人群女性进行分析的，对于男士则同样适用。这是一种典型的以极端显性价值为表现的产品。我们说讨好一个女人很容易，但是要打动她的心就难了，其实就是说的价值在一个人的行为导向上起着核心驱动力的作用。
从趋势上来看，女人对美的追求从价值层面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而从最终呈现的价值上来看是日益自然化、自由化、安全化、个性化。这种需求势必使产品具备系列结构的特征才能够持续取得消费者的芳心。
课堂总结
美容化妆品这种显性因素的存在，使化妆品的商业运营模式与一般的快速消费品有相当的差异，这种差异主要来源于一般的快速消费品是靠推力来提升拉力的，而化妆品行业的核心驱动力的作用原理则恰好相反，是以消费者的拉力来带动推力上升的。因此，一般快速消费品可以不去进行消费者管理，而化妆品行业则要非常关注消费者的价值。因为消费者是希望自己所享受的是唯一的，最高级的服务或者产品。作为女人巴不得所有的产品都是针对自己设计的，这种唯一与多样之间是统一的，不是对立的。通过这些特征，无论经销商还是厂家都能够在此基础上进行资源的配置和优化。
快速消费品行业是典型的产品结构盈利模式的践行者，可以说100%的快速消费品厂家和经销商同时经营多种产品，不同的产品之间的消费需求是不一样的，消费者有需求，自然生产者和代理者也乐意去推广了。
二、规模盈利模式
在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。
人有多大胆，地有多大产，这是真理也是谬论。
症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，考的科数太少了，建议老师增加考试科数。如是，期末考试，从一门增加到五门，孩子考了205分。
诊断：孩子考分数的多少，与考的科数是无关的。科数越多，虽然总分也多，但是可能平均到单科的分数不是多了而是少了。实际上孩子的考试成绩是下降了。
盈利模式说明：在企业或商业发展最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。规模盈利模式的疑问：销售额和市场占有率上去了之后就真的能盈利吗？通过孩子考试的小常识我们看到，规模没有产生效用，代表企业盈利的分数实际上是下降了。
可能很多人觉得故事中的家长很有意思，但在中国市场，的的确确很多经营者是这么做的。拼命把一门课程的考试变成五门课程的考试，认为这样可以增加盈利：不管怎样反正有一个上升的指标。乳品行业、啤酒行业、饮料行业、零售行业等等，大家都是这么做的。
规模是很好的盈利模式，只是有自己的成立条件。
规模盈利模式的基本解释
在前一段时间，挑战的意识，觉的要做好做大，是一种特别强烈的感觉，现在这热情在慢慢消退，觉得这不是特别本质的东西。现代城做完了，员工们都急着问有没有新项目，我反而平静了：先不要着急，不要急功近利，有和无、难和易都是相对的。
潘石屹
规模盈利模式
是指在企业或者商业的发展过程中，把扩大市场空间或者是经营范围作为抵抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。特别是企业或商业在发展的最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。
规模之下的利润产生方式
对于多数企业来说，规模只是一种扩张方式而已，企业真正要做的不是大，而是怎么让购买者听到你，谈论你，看到你，光顾你，购买你，使用你，宣传你，推荐你。
规模盈利模式的典型意义是垄断，当你在行业中交易量最大的时候，无论对供应商还是下游渠道以及消费者都具有天生的标准意义，你说多少就多少，别人无法和你抗衡。当你在一个相对封闭的市场中占绝对优势时（市场占有率超过70%），也可以达到垄断的某些盈利特征。
但是，对于多数企业来说，规模只是一种扩张方式而已，企业真正要做的不是大，而是怎么让购买者听到你，谈论你，看到你，光顾你，购买你，使用你，宣传你，推荐你。这个过程要产生利润是需要搞清楚如下几个问题的：
A. 明确利润任务：规模产生利润的条件、方式和前提等，企业生存的根基是否牢靠。
B. 提高或扩大交易数量：规模是企业生命的必然状态，它与企业特长与质量的核心不总是正相关。
C. 持续提高或扩大交易数量：企业规范化管理的复制可能、高效而稳定的成长健康测试指标、凝聚内部与外部的资源指向和力量等。
在中国，规模是仅次于产品盈利模式的，比较而言，在中国市场上规模盈利模式只是外延的手段而已，真正具有规模盈利能力的企业不多，需要具备一个条件：
提供的消费价值足够宽泛，能够覆盖最广大的人群，目前看来成本是一个，足够低，能够带来独一无二的低价或者低价认同，这也与规模产生的规律有关，规模在最初的时候不是以大呈现的，反而是以尖锐突出的，这种尖锐还要继续不断的放大，当建立认同标准形成资源凝聚平台的时候就可以产生依赖和信赖，这种情感足够产生溢价能力。
规模之下的利润产生途径
持续提高或扩大交易数量的原因在于，经营者会有一个"亏损容忍度"或者说是"盈利预期"，在这个弹性之内，经营者往往以牺牲单个利润中心的利润率来换取整体与利润单位数量不成正比的总利润。
从利润公式"总利润=∑单位利润率*∑销售额"中可以看到，只有在所有业务或者产品的销售额上升的同时，其每个利润单位的利润不应下降，或者平均利润不应下降，否则，利润将随交易量的上升而下降，我们可以看到，规模盈利模式成立的三个条件分别是：
A. 提高或扩大交易数量
B. 稳定或提高每个利润单位的利润
C. 持续提高或扩大交易数量
持续提高或扩大交易数量的原因在于，经营者会有一个"亏损容忍度"或者说是"盈利预期"，在这个弹性之内，经营者往往以牺牲单个利润中心的利润率来换取整体与利润单位数量不成正比的总利润。这时候，经营者实际上是有一个假设的，就是自己的规模可以无限开展下去，而且，单位产品或单位业务利润下降的不是很快，数量不是很低。但是，在竞争的条件下，经营者实际上是没办法去控制下降的幅度或者趋势的。一旦你降低单位产品或单位业务的利润率，想恢复是很困难的。无数的竞争者总有一个会打到你的软肋。
利润的下降速度无法控制的原因主要体现在两个方面：
A. 消费者对降价产品的价值认知发生变化，产生购买迁移，如给老板的商务通一旦给了司机，那老板肯定不会再用了；
B. 降价导致诚信下降：一方面是通路成员害怕再次降价受到损失而失去推广积极性，一方面通路利润空间下降，失去推广动力。旺旺集团雪饼降价当时给经销商造成了相当大的损失。同样一些政策形式上也可能因为变相降价而导致市场混乱，如2004年统一冰茶在年底兑现冰茶给经销商，结果造成淡季市场混乱，第二年春季打款成绩很差。
规模之下的利润产生形式
规模的利润产出无外乎三个途径：市场占有率（扩大行销区域和深度分销）、销售额（增加产品线和渠道商数量）、销售量（多元化并加大促销力度）。
从一般意义上来说，规模导致盈利的形式有三种类型：
A. 全部市场盈利
B. 有盈利的区域市场的增加
C. 市值增加
由于规模盈利模式分成四大类，所以其利润产出形式分别如下：
A. 行业标准类型：全部市场盈利、市值增加
B. 低成本类型：全部市场盈利
C. 集团化类型：有盈利的区域市场的增加、市值增加
D. 战略联盟类型：市值增加、全部市场盈利
规模的利润产出无外乎三个途径：市场占有率（扩大行销区域和深度分销）、销售额（增加产品线和渠道商数量）、销售量（多元化并加大促销力度）。规模的利润产出形式主要体现在如下几个方面：
A. 利润预期。靠快速扩张营造高的社会效应，产生较为普遍的第一联想能力，转化为认知，或者靠多的接触人群带来高的人群认同价值，转化为美誉；
B. 市场占有率或者销售额提升。靠多的人群交易量来分摊经营过程中的固定成本，降低经营风险，获得绝对竞争优势，转化危机；
C. 现金流优化。靠多的人群交易量来提升现金流质量获取溢价价值，获得比较竞争优势，增加企业生命长度，把别人比下去，自己独得最后的美餐；
D. 销售量和多元化。靠大的交易预期和连带能力，为供应商提供多的产品出路，通过为连带企业增值的方式形成多厂商多产业合作的形式，形成一种大的稳定的产品销售和增值平台，这在渠道和零售中最普遍；
实际上，规模往往让经营者产生基本安全的预期，甚至是万能的铁甲巨舰，但规模不是万能的，甚至对于一些中小企业和商业来说，规模往往是陷阱，规模作为盈利来源其实是在企业作为产品销售和增值平台的时候，是一种对内对外整合资源的方式，看似外延的无限延伸，实则是资源能量的聚合方式。
规模盈利模式误区
规模的本质在于不断放大企业和商业的独特的交换价值，通过让更多的人更愿意交换这些价值，产生盈利。
"伪规模"在短期的确可以使总利润呈现上升的势头，但我们往往没有看到这种"美丽"其实背后是有相当高的成本支撑的，"伪规模"的根本就是降低单位产品或单位业务的利润。单位产品或单位业务的盈利能力是衡量企业盈利能力的关键指标。单位产品或单位业务利润低了，企业就失去积累的厚度，当别人从上往下弹压你的时候，市场很容易被打穿，表现出来千疮百孔的情况。同时企业从最初的扩张快速陷入持续发展困境。
关于规模在实践层面的观点小结
A. 规模的作用在企业或商业的不同阶段所起的作用是不一样的。
B. 成长阶段规模本身是不产生利润的，规模的本质在于不断放大企业和商业的独特的交换价值，通过让更多的人更愿意交换这些价值，产生盈利，只要具备吸引交换的独特能力，无所谓单一产业还是多元化，同样从多元到单元或者从单元到多元也是这样的原因决定，IBM认为PC优势已经不够吸引消费者交易或者不是未来的主流了，那么就放弃，而联想不具备解决方案的设计能力，因此把擅长的集成和硬件组装做大是保证自身独特价值的必要；
C. 在成熟阶段，规模所聚集的消费共识是可以产生强大的吸附力的，在人们头脑中这种定位是根深蒂固的，属于第一联想的，大家会脱口而出，这样规模实际上已经作为盈利的平台了，通过这个平台能够整合更多的资源，形成行业性的标准。
规模盈利模式分类
ü 行业标准类型
ü 低成本类型
ü 集团化类型
ü 战略联盟类型
行业标准类型案例说明
靠规模不是那么容易盈利的，中国家电业的价格战，正在演变成一场浩劫，理论层出不穷。很多人说：你赶快兼并吧，扩张吧，规模大了好办事。企业听信了。于是大家眼睛里就只有市场份额了。份额、份额，有人总结为要江山不要美人。
不要美人不是真英雄。哪有英雄身边没有几个美人的？没有美人说明英雄有问题。
说明
沃尔玛和新希望饲料在盈利环节上进行设计，利用规模整合资源，能够让资源配置按照自己希望的或者要求的标准进行，即通常说的"我是老大，我说了算"、"我的地盘，我做主"。
适用条件
适用于那些产业链比较长而集中度较高的行业中规模第一大的企业，真正能够以低价格实现最最大规模的企业或者具备规模标准广泛认同的行业。
在这些行业中，一般交易是以批量或者集团购买的形式进行的，客单量往往不是很大，但是客流量可以带来盈利增长。
行业标准类型案例
在整个中国乃至亚洲战略中，实际上处于亏损的店铺所扮演的角色功能，就是通过低廉的零售价格来打压中国的零售市场，进而带动整个零售市场对其上游供应商形成整体打压之势，从而达到尽可能压低采购价格的目的。
案例（1）
沃尔玛在中国利用规模效应整合供应商
迄今为止，我们还没发现靠低价达到的规模来维持高盈利能够比沃尔玛更厉害的对手。沃尔玛通过一系列的流程保证了真正的价格优势，从二战以来实现了快速扩张，并始终保持高的盈利状态。
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。 其创始人沃尔顿曾说过，"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。" 价格优势相当部分是靠先进的补货流程来保证的。
沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12次。从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。在沃尔玛，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
★采购中国商品。
沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。
★采购量每年以２０％的速度递增。
沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元。
沃尔玛在云南也发现了自己青睐的商品，于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。
从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅２０００年就从中国采购了１００亿美元的商品，而其５年时间却只在中国开了８家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在８％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近７０亿人民币。
★ 价格优势明显。
沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。沃尔玛的中国战略应了那句经典的评价：杀人于无形。
在整个中国乃至亚洲战略中，实际上处于亏损的店铺所扮演的角色功能，就是通过低廉的零售价格来打压中国的零售市场，进而带动整个零售市场对其上游供应商形成整体打压之势，从而达到尽可能压低采购价格的目的。
行业标准类型案例
这样新希望集团目前在大豆、鱼粉、维生素、氨基酸等原料采购上，尽管很多原料控制在海外企业手中，但新希望集团已经具有了相当的定价权。目前中国从国外进口原材料，相当的部分定价权在国外企业手中，在国内又因为大部分行业没有具备基本的规模，所以从2004年以来原材料价格上涨很多，如铁矿石进口价格上涨70%以上。没有定价权，生产成本上升，国内厂家自己的最终利润是很低的。
案例（2）
新希望集团成为中国饲料老大
饲料行业的暴利时代已经结束，投产当年就几倍获利的情况没有了。
农牧在哪个国家都是规模盈利的行业，美国只有300家饲料企业，其产量已经达到1.5亿吨的水平，而中国1.2万家企业，总产能只有9300万吨水平。
农牧业是产业链很长的行业，目前根本性的生产方式变革正在进行，传统的小规模分散的生产方式，工业化、规模化的生产方式需要企业具备足够的产业规模。因此，新希望集团将扩大规模当成了主要战略方向。
新希望集团已经进入了金融、房地产、投资领域，其收益的绝大部分都用在主业身上，为主业饲料业的扩张提供了充足的资金支持。
2005年是刘永好超过正大集团从国内饲料行业的老二成为市场的第一，新希望集团在5月份完成了重组，低调而又迅速的完成了对全国第三大饲料企业山东六和集团的收购，
新希望集团快速膨胀，目前下属的公司已经超过170家，饲料年产达到600万吨，总销售额超过200亿元，现在成为中国第一，亚洲第二的农牧企业（数据来源：中国畜牧网）。
这样新希望集团目前在大豆、鱼粉、维生素、氨基酸等原料采购上，尽管很多原料控制在海外企业手中，但新希望集团已经具有了相当的定价权。目前中国从国外进口原材料，相当的部分定价权在国外企业手中，在国内又因为大部分行业没有具备基本的规模，所以从2004年以来原材料价格上涨很多，如铁矿石进口价格上涨70%以上。没有定价权，生产成本上升，国内厂家自己的最终利润是很低的。
刘永好从2003年开始从养殖业和饲料业开始，一直坚持农牧为核心的产业政策，其目标就是继续将饲料产业作成世界前列的大集团，可以预见，新希望以后兼并重组的脚步绝对不会停止，现在是用饲料资本将上下游产业链接起来，把整个浓牧产业做大做强。
和所有的多元化企业一样，新希望已经着手加强各业务的匹配和战略平衡，整个集团在金融、房地产、投资方面的资金投入将分别控制在20%、15%、15%左右，其余的资金全部投入到农牧行业。作为新的利润机会，新希望集团将会更多的选择和其他的行业进行合作或者投资，这样灵活的投资方式便于企业快速的抓住暴利行业，与房地产和金融业一样获得更多的暴利机会，更加充分的支持农牧主业。
案例（1）（2）评析
小哲理：代沟
A君伉俪有一独生儿子，两口视为掌上明珠，娇生惯养，倍加呵护。儿子渐大，越发以小皇帝自居，稍不随意，又哭又闹，以不吃饭，不上幼儿园要挟，弄得小两口儿一点办法也没有。
一日，A女士将饭菜摆上餐桌，儿子一看又是大鱼大肉，立马把筷子掷于地，撒野道：整天吃这些破玩艺儿，腻死人了，为什么不换换口味呢?
A女士见状，佯装生气道："你真是人在福中不知福，你爷爷说，他小时候不是吃野菜，就是吃窝头、地瓜干，一年到头也难见荤腥!"儿子听毕，羡慕道，"怪不得我爷爷是老寿星，从小就吃绿色食品，你为什么不给我吃呢?"
沃尔玛和新希望饲料的经验说明：只有在交易规模足够大的情况下才能够保障持续盈利，并且这种盈利能力随规模的扩大而上升。只有足够大的规模才能够对整个商业环节产生足够的整合拉力，从而按照自己的标准来进行资源配置。事实上当沃尔玛在中国开始展开庞大规模的商品采购时就已经表现出来强大的资源整合能力，而新希望靠在饲料行业的第一位置初步具备了与供应商谈判并具备一定定价权的能力，给我们呈现了标准的威力
低成本、集团化类型、战略联盟三大类型案例说明
这两种方式在中国都能够找到其比较典型的标本企业。在这方面，山东某啤酒企业为我们提供了真正低成本的典范，重庆力帆则是从内部进行规模优化的榜样，而福耀汽车玻璃厂则给我们展示了战略联盟对于发展的重要意义。
说明
规模说到底就是放大企业或者商业独特优势的过程，一提起规模，我们往往会想到那些身躯庞大的巨无霸，而对那些身边的中小企业和商业就本能的排斥在规模的队伍之外。其实，作为扩张的手段之一，规模往往对小企业、小商业的意义要大于大企业，大企业已经具备足够的客户群，而小企业则很容易在规模的陷阱里遇到陷阱，走上"伪规模"的陷阱。
规模在商业中应用的比较成功也比较典型，但是在中国的企业界这种模式在2004年以后就遇到了前所未有的质疑。很多企业都是在大跃进中倒下的，这些企业都是曾经的行业翘楚，而且很多是多元化的执行者。
多元化是横向扩张，而专业化是纵向深度生存方式，模式本身没有对错，只是经营过程存在差异导致了生死两重天。
这两种方式在中国都能够找到其比较典型的标本企业。在这方面，山东某啤酒企业为我们提供了真正低成本的典范，重庆力帆则是从内部进行规模优化的榜样，而福耀汽车玻璃厂则给我们展示了战略联盟对于发展的重要意义。
这些企业都在自己的行业里名列前茅。
适用条件
低成本类型：具备真正行业性的低成本和低的零售价格的企业；
集团化类型：对自己盈利不满意，或者无法突破自身经营困境的企业和商业，集团性是把多种能力集成之后达到盈利目的；
战略联盟类型：势均力敌或者强敌前面临困境，无法突破，需要联系一方或多方改善自身生存环境的企业。
低成本类型案例
该啤酒厂的成功是因为具备了三个基本条件和一套依靠这些条件建立起来的经营体系，应该指出，很多企业具备这样的市场条件，但是却没有成长起来，就是因为这些企业没有自己的独特的资源使用模式。
案例（1）
山东某啤酒低成本横扫半个中国
山东某啤酒厂，短短几年内，产销量从不足10万吨迅速达到20万吨级，04年以来，产能更是跨上了快车道，产能迅速从20万吨级提升到40万吨级。在遍地亏损的啤酒行业里，这家企业没有要政府一分钱，不但靠自己的能力养活了工人，解决了许多人的就业问题，更保持了年年盈利。
很多老外都感叹：中国太大了，中国也太复杂了，正是这种复杂让很多不起眼的小厂家有了足够的生存基础和空间。
该啤酒厂的成功是因为具备了三个基本条件和一套依靠这些条件建立起来的经营体系，应该指出，很多企业具备这样的市场条件，但是却没有成长起来，就是因为这些企业没有自己的独特的资源使用模式：
A. 广阔的与城市截然区隔的农村消费市场，中国市场的城市和农村二元模式使原始和简单往往战胜复杂和所谓的现代；
B. 低廉的人力成本，当人工的成本低于机器的成本，而效率能够达到或者超过机器的效率的时候，人力成本往往可以成为制胜的根本；
C. 长期积累起来的大流通即经销体系，在渠道扁平化成为很多企业的日常工作的鸡肋的时候，大家看到的往往是这种模式的好处，但是没有看到这种工程的支持成本，同样的这种模式的有效性和条件性还没有多少人看到，大流通加上低价格是目前经营中国农村市场的最好武器。
有了这三个条件，加上该啤酒厂选择了正确的战略来使用这些资源，于是才会横扫华北的农村市场。
广阔的农村消费基础
在中国这个农业大国，9亿农民仍然是主体，近年农民收入一直徘徊不前，有限的收入使农民对于产品的选择只有一个单一的条件：价格。至于品牌、产品质量、售后服务等等对于农民的影响微乎其微。可以说在农民消费者的眼中，只有一个个代表产品的名词，方便面、啤酒、奶粉、白酒......至于你的品牌是康师傅、青岛还是安怡对他们基本上是没有影响的，因为衡量的标准是价格，非你的品牌或其他什么东西。这也是阜阳毒奶粉在农村得以流通的根本原因。
农村社会的生存现状和消费规律是很多人摸不着头脑的事情，对于不懂这个市场的人来说过度介入这个市场往往意味着进入了陷阱。
低廉的人力成本
在广大的农村，剩余劳动力一直源源不断的涌进城市，这为众多的企业提供了低廉而持久的人力供给。能人工操作的就不用机器，比如该啤酒厂里捆扎啤酒，全部采用人工作业，捆一扎提成1厘。对于啤酒业来说，生产机器保养的成本太高。每月的低底薪+提成（该啤酒厂用了很多的农民工，农民要的是单纯的就业机会，福利等都省掉了），足以保持成本优势。在价格上有足够的降价空间，薄利多销，通过销量的增长总的企业利润依然可以保持一定的盈利水平。
利用已有的大批发流通体系
对于啤酒批发商来说，选择一个产品无外乎量大或利润有保证，这个对于该啤酒厂来说，都不成问题。该啤酒厂产品的售价决定了销量不会小，同时该啤酒厂为经销商提供了足够的利润空间，该啤酒厂一般在一个县设两个经销商，经销两个品牌啤酒，两个品牌价位相同。该啤酒厂返利高，经销商完成80万元销售额为一组，完成一组厂家给予兑现奖金。回收瓶每个0.45元，经销商卖1瓶该啤酒厂啤酒可赚8分钱，与其它品牌2分钱的利润相比，该啤酒厂的利润十分丰厚。渠道问题解决了，水自然流的顺畅了。在发展前期，该啤酒厂还提供各种贴牌的生产，这也是一个明智的选择，自己定位为制造商，只要保证足够的低成本和一定利润，生产量足够大就可以维持很大的利润总额。
目前为止，该啤酒厂里没有象其他的啤酒厂家雇佣大量的销售人员和协销人员，销售行为一律由经销商负责，这也是企业低价策略在销售行为中的体现。企业机构设置极其简单，甚至连基本的台帐都没有，因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资，只有销售提成。一般40万吨的啤酒企业，管理系统是很大的一块成本，该啤酒厂几乎没有。
因此从单个条件来看没有什么特殊之处，但是如果把这些条件拼凑起来并联系其独特的经营方式，你就发现，其扩张的前提是已经具备了自己的独特盈利能力，规模扩大只是在扩大这种能力罢了，如果该啤酒厂选择一般的发展道路：条件一好就出高档啤酒，忙活着进城，不要说盈利就是生存都成问题。
集团化类型案例
这些动作的落实，最终保证了企业的盈利能力的提升，避免了宏观环境对企业的持续经营的影响。
案例（1）
摩托车巨头的整合道路
2004年，对于国内的摩托车行业来说，不是什么好年份，政策调控和行业竞争导致的成本上升使相当企业陷入亏损境地，最为中国摩托车制造业的巨头，力帆着重做了两件事情：成立直销公司，合并两大盈利大户-两大发动机厂。此外进一步巩固和加强了海外市场的开拓。
这些动作的落实，最终保证了企业的盈利能力的提升，避免了宏观环境对企业的持续经营的影响。
首先，力帆在浙江首先成立了自己的直销公司，取消了代理商，力帆公司认为，这样通过渠道的改革，就可以缩减通路费用，控制运营成本，减少不必要的支出，成为企业新的盈利点，渠道变革后其渠道成本将减少3%左右，这意味者单车利润上升20%左右（数据来源：中国机械信息网）。自此公司将直接面对零售商，公司的服务措施和政策都直接针对零售商，减少了渠道的分利环节，渠道利润更高而且反应更快速。
其次，公司把现有生产发动机的两个厂合并成一个厂，统称为重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂。据称合并后，员工的积极性提高了，生产效率提升了。
再次海外市场摩托车是高利润的，在海外设厂和销售，将为力帆提供更好的盈利能力。
战略联盟类型案例
小幽默：女人的智慧
十个男人和一个女人同时抓着飞机上的一根救生索，他们心里都清楚，救生索只能承担十个人的重量，可该谁下去呢？大家你瞧瞧我，我瞧瞧你，都不做声。最后，那位女士开口了了：好了，就让我下去吧，我们女士一直以来都是为你们男士牺牲的，为你们洗衣，做饭就让我再为你们牺牲一次吧！
一席话，说得让十个男士感动得一起鼓掌..........
当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。
案例（1）
福耀玻璃化敌为友解围困
福耀玻璃厂从一个专门做水表玻璃的小工厂进入到汽车玻璃的专业生产厂至今已经有26年的历史了，但是福耀的生产只是玻璃的后加工程序，根本没有资格参与新车型的设计。
为此，福耀投资近20亿上了浮法玻璃生产线，至今，福耀玻璃已经成长为世界第六大汽车玻璃生产厂，但是作为国内的汽车其玻璃采购相当部分是由外方决定的，外方习惯使用外国厂家的玻璃，对于中国玻璃始终不是很看得起。相同质量的产品价格就是不如国外的高。这样，这些国外的大企业实际上是在以配件商的身份大举进入中国企业，对福耀形成了巨大的压力。
为了提高产品形象同时扩展市场空间，福耀开始开拓国际市场，通过几年的艰苦拼搏，福耀在国家市场上逐步拓展着自己的生存空间，但是，美国的三家公司挑头开始对福耀进行倾销调查，为此，福耀找到行业第五的那家美国公司商量以合作代替对抗，福耀有成本优势的产品，而对方有成熟的设计能力，这样双方合作形成互补，可以共同开拓世界市场，如果不合作搞对抗只能是让别人得渔翁之利。最后对方同意接受谈判的建议，同时随着中国汽车市场库存的累加，在国内销售的难度越来越大，于是福耀就增加海外市场空间，积极开拓东南亚市场等非发达国家或地区。
低成本、集团化、战略联盟三大类型案例评析
中国式管理靠经验，所以很难把创业时期尖锐的定位和敏锐的扑捉能力靠制度来固定并复制，这样就为扩张带来隐患，广东家宜超市就是这样的例子，一个店的不同生命阶段如此，几个、几十个乃至几百个店依然如此。
在很多企业里都存在规模派和利润派，规模派以市场份额和交易额为尺度说话，背后潜意识是只有投入才可以取得大利润，不投入肯定没有大利润，而利润派以毛利率或者纯利率为要求标准，经营的实质在于利润，先保证利润再投入。长期以来，这两派始终在左右企业的经营走向，也正是在这样的左右摇摆中，摇掉了企业的独特利益点，企业来回经历所谓人事战略调整的消耗。很多时候，是我们有病乱投医，看不到问题的根源，企业领袖今天是利（润）总（经理）明天是（销）量总（经理），想的、说的、做的、传达的、执行的、考核的、最后落实的根本就是两者的混合产物，大家都有责任大家都没责任。
中国式管理靠经验，所以很难把创业时期尖锐的定位和敏锐的扑捉能力靠制度来固定并复制，这样就为扩张带来隐患，广东家宜超市就是这样的例子，一个店的不同生命阶段如此，几个、几十个乃至几百个店依然如此。
不能正确看待规模的作用，不能正确的应对竞争，不能快速正确的对环境的恶化进行策略应对，在好的企业资源都会亏损。
总之，不管是行业规律要好还是竞争压力也好或者宏观政策也罢，总之，只要模式正确，执行到位，企业仍然可以获取高的利润。
三、渠道盈利模式
症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子答题速度太慢了，正确率太低，应该加强速度训练，这样才有时间检查。如是，期末考试，孩子考了54分。
诊断：考试不好，之间可能有很多原因，不一定是速度慢，没有时间检查。这个故事说明事情从开始到结果之间是存在很多可能的，不能简单看待这个过程问题。
盈利模式说明：作为渠道，也是具有空间无限的特点，只要能够增加利润的方式都可以被尝试。销售不畅，利润下降，往往与企业选择的渠道盈利模式的类型有关系。
渠道盈利模式有五大类：深度分销类型、直销类型、厂商联盟类型、市场集中运营商类型、价值平台（互联网等）类型。渠道盈利模式误区：渠道是个过程，仅仅对消费类产品有效，而对诸如工业品谈渠道是没有意义的。
渠道盈利模式基本概念说明
渠道的界定：从工厂到消费者手中实现真正消费的区间过程。渠道盈利模式可以从以下几个方面来识别：渠道环节的数量，参与者的利益分配方式，费用方式，参与者的组织形式如线形和网状的等，参与者的独立性以及参与的深度等。
渠道盈利模式
利用渠道的专有特征或者对方所不擅长的弱点，建立别人所不具有的经营能力和势力范围，依靠这些能力形成一种交换资本，通过向需求方进行服务而产生盈利。
渠道的界定：从工厂到消费者手中实现真正消费的区间过程。渠道盈利模式可以从以下几个方面来识别：渠道环节的数量，参与者的利益分配方式，费用方式，参与者的组织形式如线形和网状的等，参与者的独立性以及参与的深度等。
渠道盈利模式的选择要点
不同的渠道模式，成本、经营前景、作用、前提都是不一样的，企业或者个人在选择的时候应当进行可行性和合理性衡量。
A. 你的企业实力是否支持你所要的盈利模式；
B. 你所需要的盈利模式是解决什么问题的，你有什么资源缺陷；
C. 无论人力还是市场特点是否具备实现所选择盈利模式的可能，实施难度大还是小；
D. 你选择的盈利模式的辅导者是否真正懂得这种盈利模式的使用；
E. 各种盈利模式与盈利之间的关系到底是怎样的。
渠道盈利模式的误区说明
渠道的成本指标和衡量理论都是与厂家不同的甚至是相反的，渠道的成本永远是随着规模扩张成正比的，而生产者的成本是随着规模扩大下降的，很多经销商越卖越亏或者会有这样莫名其妙的感觉：一年下来感觉生意挺好的，怎么就没赚到钱呢？隐性亏损和经销商的经营理念关系是非常大的。
A. 渠道盈利不是企业或者组织的专利，个人也具备进行渠道盈利模式的设计能力和需求，这种个人的需求往往是从创业的角度开始的，比较好的方式是，边打工边创业；
B. 渠道可能是时间的也可能是空间的，把渠道作为盈利模式，就要明确，产品是次要的，而渠道要素是重要，渠道经营者的产品是渠道而非生产厂给予的产品，即使是生产厂给你代理的产品，其作用和定义在渠道经营者这里也要重新进行界定；
C. 渠道的成本指标和衡量理论都是与厂家不同的甚至是相反的，渠道的成本永远是随着规模扩张成正比的，而生产者的成本是随着规模扩大下降的，很多经销商越卖越亏或者会有这样莫名其妙的感觉：一年下来感觉生意挺好的，怎么就没赚到钱呢？隐性亏损和经销商的经营理念关系是非常大的。
渠道盈利模式分类
A. 深度分销类型
B. 直销类型
C. 厂商联盟类型
D. 价值平台类型
E. 市场营运商类型
深度分销类型案例说明
深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。
说明
深度分销是目前正在广泛推广的一种渠道经营模式，但是作为盈利模式的深度分销和一般的营销模式是存在区别的，深度分销不是万能的，这里重点说明一下。
深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。深度分销是一个系统的变革体系，下面从要素角度简单说明之。
四大系统
A. 预警
B. 分销
C. 推广
D. 执行力提升
五大步骤
A. 准备阶段
B. 导入阶段
C. 过渡阶段
D. 完成阶段
E. 管理与优化阶段
六大指标
A. BSI指数，也称品牌销售指数，是某产品在某地区市场质量的综合衡量数据。
B. 铺货率
C. 占有率
D. 库存率
E. 动态市场信息
F. 生意顾问模式普及率
适用条件
市场条件相对封闭，而且市场容量相对较大，己方在当地具有明显空间距离（短途运输与配送）优势的市场。
深度分销类型案例
企业靠深度分销得到的信息数据建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常即使反应，真正做到精确打击。
案例（1）
漓泉啤酒和三得利啤酒
深度分销做的成功的，有两个企业：漓泉啤酒厂和三得利啤酒。这么多的企业都做深度分销，但是失败的很多，深度分销和其他一般的模式一样，都是为了解决某一类特殊问题存在的。深度分销是一种深度控制的盈利模式，所以市场质量和市场战略地位是关键，一般进攻型的开放型的市场不主张做，深度分销意味着大成本，没有一定的市场空间支持是不能做长久的。
漓泉啤酒在南宁市场牢牢的占据第一的位置，珠江、青岛等中外啤酒巨头都屡次进攻失利，特别是青岛啤酒，尽管兼并了一个本地企业投入巨资花费几年时间仍然处于极低的占有率。
漓泉啤酒导入深度分销模式已经很多年了，从原来的几百个经销商纷乱竞价的状态通过摸底排查，确定了各自的生意往来关系，划定各自的市场范围，并且分步骤对数量进行裁减，重点扶持几十个经销商，这样，经销商从原来10家一年赚100万到现在一家一年赚100万，其忠诚度是根本不一样的，无论哪个品牌的啤酒在当地都无法与之抗衡，经销商是积极推广漓泉的，现在整个市场是基本封闭的，建立了自己的市场阵地之后就逐步靠专卖箱和专卖瓶等排挤其他品牌的市场空间。企业靠深度分销得到的信息数据建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常即使反应，真正做到精确打击。现在，漓泉啤酒的价格甚至比青岛啤酒还高，2004年漓泉啤酒不到40万吨的产销量的利润占燕京集团总利润的30%以上（数据来源：中国酒业）。
三得利是另外一家深度分销的榜样企业，在上海，三得利在中小餐饮通路一直占据着第一的位置，而在社区直供方面也基本覆盖整个上海市区，其供应和回收系统目前尚无人能敌，那么多中外大品牌无论怎么进攻都无法撼动其市场半分，即使在SARS肆虐的时期，三得利的销售也没有受到大的影响。三得利靠深度分销策略打败了先于自己建立起来销售优势的力波啤酒，至今牢牢占据老大的地位。
直销类型案例说明
直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式，这种直线或者传递性，决定了直销能够有效的降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。
说明
直销是一种很宽泛的经营模式，做的好的如安利雅芳等，一些非法传销也是利用直销的原理来害人，所以一般人把直销看成是天使和魔鬼的双重身份，无法客观的对这种模式进行认识。
直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式，这种直线或者传递性，决定了直销能够有效的降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。
推销其实也可以归纳到直销里面。
适用条件
适用于低成本直接控制的经营类型，一般和边打工边创业模式联合使用。
直销类型案例
传统通路的有效性遇到挑战，读者的针对性和书的有效性中间缺少必要的连接环节。于是特殊读者群体所需的书籍直销就应运而生。
直销作为一种渠道盈利模式，主要体现在它的中间功能上，直销可以很简单，就是生产者直接组织面向最终购买者的渠道，一对一指导和服务。其特点是利益直接兑现，具有很强的针对性，是低成本精确打击的方式。
案例课堂（1）
知识顾问特色读者群体的书籍直销
l 适合人群：营销人员、学生、普通职员、经销商
l 盈利模式：边打工边创业、边学习边创业、边学习边打工
l 条件：要有可独立支配的时间，最好是创业者的活动空间覆盖读者群体的活动场所。此外还要有一个有效的《图书销售指导手册》，规范书籍的提成、销售渠道、以及相关注意事项的说明等。
l 相关说明：因为不同行业生活背景的人可能针对的读者群体不同，所以这里仅以销售人员为例说明，读者群体是经销商。这个特定群体的图书直销可以纳入日常工作内容之中，解决兼职问题对本职工作的影响问题，作到公私双赢。以经销商为主要目标的图书直销正好可以纳入经销商生意顾问的课题来统领，是谓知识顾问。
知识经济时代，学习是保持持续竞争力的主要方式，知识的承载体-书报的竞争强度就逐步上升。
目前书报盈利主要在内容盈利内容差异化层面上，集中体现在书报的读者定位上，比如按照年龄段分层、按照性别分层、按照职业特征分层、按照行业背景分层、按照阅读习惯分层等等，不一而足，除了一些主流的泛读者群的书报靠规模、品牌等影响力盈利以外，那些小的、新生的杂志比较容易受到这些大媒体的排挤，因为大媒体对零售渠道及终端的利润贡献很大，而一些小的、新的、针对特定消费群体的书籍杂志如果单纯依靠传统渠道推广99%会折戟沉沙。而要在短时间内将一本新书炒起来成本必定很高，一般人承担不起，就是花了大把的银子也未必真就能够把书炒起来，出书赔的叮当响的大有人在。
每年新书何指万千，这里面有很多是在信息不对称情况下给读者造成了金钱和时间的浪费-广告作的好，可是内容并不好。但这并不是说没有针对性的书，问题的关键呈现出来，一边是苦于无有效之书，一边是痛在好书无处可卖。寂寞的人满大街，寂寞的受冷落的书也是满书架。
传统通路的有效性遇到挑战，读者的针对性和书的有效性中间缺少必要的连接环节。于是特殊读者群体所需的书籍直销就应运而生。
这种模式最适合营销人兼职创业。比如专门的经销商的指导书籍，经销商目前处于一个转型的痛苦过程中，怎么看自己的行业趋势，怎么持续盈利，是转型还是坚持，如何识别商机和陷阱，别人是怎么发家或者失败的原因是怎样的以及内部的关系处理、产品管理等等，涉及的层面很多，很多经销商求知若渴，但限于自己能力和时间有限，买不到有效的书，与其浪费干脆不看。那些看这些书的反而不是经销商，而是研究经销商的人。这样这类书籍其实就有了两大群体：经销商和市场研究者。
这是一个相当大的需求市场，倘若每一本书出来都跟着做直销员的专线服务，就非常有效。这需要从经销商的需求进行分析，有三个障碍需要克服：
一是书的内容是不是经销商喜闻乐见的形式。经销商天生不喜欢学院派的拖沓风格，喜欢具体和感性，篇幅要简练，文字要活泼，而且要作者真正讲出一些实际问题，有一些写经销商的书籍纯粹是为了科学研究的目的，不是为了给目标读者服务，真正从经销商中来到经销商中去的工具书籍还是稀缺，而且这种图书最好是一个系列。
二是书的销售模式是不是适合经销商和其他读者的活动规律。经销商是以生意为主的，活动范围主要是批发市场，而批发市场或者没有书摊或者有书摊不卖这种书，如果把卖书当成一种便利店的形式进行推广，可以把所有的批发市场都覆盖。
书籍是一种相对比较特殊的商品形式，通路及消费价值变化的不是很充分，落后于一般的消费品的消费现状，随着竞争激烈以及通路的同质化的压力加剧，书的价格战还会发展下去，书的竞争模式也会变的更加丰富，比如现在比较常用的盈利模式主要有名家专家模式、消费者互动模式、产业互动模式、社会思潮模式，那么以后渠道模式的重要程度也会加大，但不管怎样，最终都是要落到读者身上，这个过程就是读者价值管理的逐步深化的过程。
三是你有没有经营才能。一般业务会接触很多经销商的，这是一笔无形的财富资源。作为营销人完全有能力逐渐承当经销商知识顾问的角色，知识顾问是生意顾问的一个方面，时间长了，人数多了，可以建立数据库，对这些经销商进行需求管理和引导。这样，就可以把自己的网络资源变成真正赚钱的黄金通道，以后还可以向上游渗透，把你收集到的经销商问题、难题，罗列出来，反过来找写手为你写书，回答这些问题，你不自然就可以转型做职业书商了。
厂商联盟类型案例说明
在厂家增值的方面上是指给厂商提供他们自己不能或者没有的咨询服务，从而获取厂商来购买自己的产品，形成特殊的但是别人无法替代的合作方式。
说明
也称战略联盟盈利模式在产品通路上是指渠道和企业订立长期合约的形式形成排他性战略联盟伙伴，双方互相利用对方的优势资源，相互之间争取长期、稳定的支持而获利，如案例课堂1；
在厂家增值的方面上是指给厂商提供他们自己不能或者没有的咨询服务，从而获取厂商来购买自己的产品，形成特殊的但是别人无法替代的合作方式。
适用条件
中小企业找大经销商，或者企业市场拓展和维护能力差，或者企业所在行业属于资本集中度高的行业，企业需要从经销商处融资。双方形成战略性互补。
商家以自身独特价值向厂商提供服务，形成一定买卖关系。
厂商联盟类型案例
实践证明这些近身战术总能让这些经销商得到自己想要得到的东西。这种关系的建立对于一些集中市场运营商效果最大，目前的城市型企业多存在这样的盈利机会。
案例课堂（1）
经销商应当与厂家保持紧密联系
很多经销商特别是做快速消费品的经销商一年到头是不会轻易到分公司拜访的，要适当改变这种孤傲态度。在一些啤酒厂家，经常能够看到一些经销商在各个科室之间溜达，问什么事吧，也没有，反正就是偷空聊天，外人进去还以为是厂家的人呢。这样做，不但能够知道厂家的第一手市场资料，而且厂家的人脉关系自己一清二楚甚至自己的对手是怎样的情况也在有意无意间获得了。实践证明这些近身战术总能让这些经销商得到自己想要得到的东西。这种关系的建立对于一些集中市场运营商效果最大，目前的城市型企业多存在这样的盈利机会。这样商家不必从新产品中刻意去设计要求利益了，事实上很多利益都是自己水到渠成的结果。
这种思路进一步是培养在厂家中的第五纵队，实施无间道战术。一般一个产品上市之后，其核心市场如果出现异常滞胀那么作为欠发达地区就要十分警惕。信息流畅与否很关键。一般业务为了指标是不会轻易透漏这些信息的，经销商一定要善于处理厂家分公司的各级人员的关系。要知道跟厂家的分公司的销售管理以及总监、经理及其助理搞好关系，这就意味着一旦出现事情之后，这些人是可以站在私人立场是帮助你处理问题的，这些人站在不同的角度所担当的职责是不一样的，但是有一点是肯定的，他们是打工的，当通过打工拿到的报酬比通过其他渠道拿到的报酬更高或者更有吸引力的时候，这时候，作为经济人的人的认知天平就要倾斜。
比如山东某市场存在几大经销商，长期与在当地经营的企业合作，签定包销协议。这几个经销商具体渠道运作功能很弱，除现金外要什么没什么，甚至连仓库都没有。但是几乎所有想进入这个市场的企业都几乎要经过这几个客户，充当厂家的现金周转环节，每次来了好产品这几个经销商就联合起来开会讨论具体怎么操作，他们就是吃厂家的折扣政策，然后把这个政策在渠道中分配。
厂商联盟类型案例
央视从来不直接说自己重要，开口就说你快来投吧，而是请专家提供调研报告，让企业真正了解投放广告的重要性，这种重要性是你真正了解的，要客户认可后决策。这是价值呈现，央视一直秉承这样的理念，央视和企业之间是合作的而不是单纯买卖关系，一直都认为客户是最聪明的。
案例（2）
央视逆向策略激发投标热情
2004年11月18日21点，央视第11届黄金段位广告招标会结束，央视获得52.48亿的收入（数据来源：经济观察报）。
事实上这个结果早就在央视的意料之中了，因为企业参与投标是企业发展、行业竞争的要求，每个行业都有想拔尖的企业，双方找到利益切合点，进行深入交流，共同讨论战略与合作问题之后，投放是自然而然的事情。
在招标会召开之前，央视从9月开始，就会在全国各地举办20多场路演，寻找、锁定重点客户群，04年重点在青岛、上海、浙江等经济发达的省市单独召开广告招标会，召开了近60次的专家听众会，甚至在民营企业发达的浙江、福建，派驻专门的班子蹲点一个多月，举办营销讲坛、论坛之类的活动。
这样大张旗鼓的全面撒网，有利于激发行业老大产生危机感、和竞争心，同时把国内和国际巨头们刺激起来。
这样央视其实是从一个单纯的时段提供者变成了提供多方面服务的咨询机构，从坐商变成行商了。
央视从来不直接说自己重要，开口就说你快来投吧，而是请专家提供调研报告，让企业真正了解投放广告的重要性，这种重要性是你真正了解的，要客户认可后决策。这是价值呈现，央视一直秉承这样的理念，央视和企业之间是合作的而不是单纯买卖关系，一直都认为客户是最聪明的。
案例（2）评析
顺口溜：两个"研究员"
你研究你的事，
我研究我的人；
研究人的不管事，
研究事的不管人。
研究事的找到了事的症结，
研究人的发现了人的毛病；
研究事的把事办好了，
研究人的把人整跨了......
央视不是一般的衙门作风，买卖不成人情在，不管怎样，我给你看你投放的价值所在，对于签约的客户更是提供一系列的咨询服务：告诉你别人的经验、你凭什么投，怎么投、效果分析报告、如何修正投放计划等。
企业与央视的合作关系是谁也代替不了的。央视是把自身传媒平台的功能发挥真正当成一件事情来做的。所有资源配置都进行了协同。
市场集中运营商类型案例说明
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
说明
一些经销商或者生产者充分利用当地的资源，深耕当地市场，从市场到各种深层次的战略资源都保持很透彻的把握，出了这个区域以外什么都不经营，这样经销商能够充分进行资源的全价值匹配，使自己的资源达到最大使用效果，在一个区域内深度控制，达到成本的最小化，这类经销商或者是全面覆盖区域市场或者精深某一通路形式。
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
市场集中运营商就是要做到"小而全"，在一定的区域内融合产品盈利模式、服务盈利模式、厂商联盟盈利模式、价值平台盈利模式四种模式中的一种或几种。
适用条件
企业或者商业在当地市场具备深入全面的活动与维护能力，并且具备一般小经销商不具备的能力。凡是具备在一个封闭市场内具备全面营运能力的商家或者企业都适用。
厂商联盟类型案例
以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为"飞机场"式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。
案例（1）
许老板建成了高盈利的"飞机场"
"经销商办飞机场？！"这是很多经销商不敢想象的事情，事实上，所谓的飞机场是一种盈利模式的形象说明。
以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为"飞机场"式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。
最近东北有人建立了第一个私人飞机场，但是最终以成本太高，无法承受而处于尴尬境地，而同时国内的私人飞机航空公司却成立了几家了，而且有的已经运行了，私人飞机场之所以失败，跟其经营模式是紧密相连的，目前国内机场公司相当多处于亏损边缘，主要是因为机场营收的主要来源是停机费，而因为飞机班次很少，所以亏损。
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
许先生的行销公司是嘉兴保健品行业中最早进行会议营销的，其规模在当地也算是大的，已经做10多年了，公司挂靠在上海一家知名制药企业，主要经营这个企业的一种比较知名的保健品，在当地销售情况相当不错，这么多年来已经形成了一大批忠诚消费者。公司这些年来一直平稳发展着，在当地也是有些影响力。
当地的一些公司也开始跟进，一时间服务营销风烟四起。但是这些还是没有改变忠诚消费者的消费方向，很多人主动到公司反映某某公司引诱自己去参加他们的聚餐的事情。
但是从2004年下半年开始，许先生明显感到经营好象遇到了莫名的阻力一样，怎么使劲就是找不到出路，无论营业额还是盈利都变的很困难。
许老板就是很纳闷：自己以前就是这么做起来的，怎么现在没有效果了呢？仔细梳理下来该做的都做了，而且自己认为在当地来说已经具备相当水准：
A. 产品广告策划做的也可以，公司在当地确实具备一定的知名度；
B. 增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过；
C. 人员激励措施也搞过，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：收入和销量挂钩，完不成的相应处罚；
D. 销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看电影、听音乐等搞过，没有多少花头；
E. 为了摆脱困境，胡老板向周边几个区域扩张，并进行了区域划分，设立区域主管之类，增加了人手；
F. ......
看起来都作到了，但是就是没有什么效果。许老板认为自己已经将这个产品做到极限了，如果再这么耗下去也不会有多少成长，顶多是80分和85分的差距，绝对不是50分到90分的巨大成长空间。
许老板的这种困境不是个案，原因是没有充分认识到自己的资源和能力。事实上，他已经具备了成就飞机场的基本条件。
经销商的长处就是做渠道。做渠道没有错，问题是出在产品上，一个产品太少，一个行业的产品也少，达不到充分利用资源的效果，其实用会议营销这个飞机场可以让很多产品"飞机"起降啊。
于是从2005年开始，许老板充分利用自己在当地的这种影响力，开始代理不同的适合做会议营销的产品，行业也从保健品一下子扩展到其他三个相关行业，从最初的1支产品到现在的10几支产品，同样的渠道状况、同样的人员组织、同样的推广费用、同样的市场空间，许老板却在第一季度实现了150%的业绩成长率，而且盈利率也大幅上升。
现在许老板已经不是卖药的了，他可以专心把自己十几年来的服务营销继续做精做大了，正准备从上到下全面开花覆盖嘉兴后再往外扩张，现在许老板是真的知道了：用渠道赚钱意味着比单纯挂靠厂家赚打工钱轻松多了。不管是什么牌子的产品，只要交给我一定能够快速的在自己现有的渠道中渗透下去。这样自己的收益是以前的十几倍了。
很多企业争着来找许老板洽谈合作事宜。许老板从一个为厂家打工的经销商变成了整合厂家资源的飞机场了，让更多的飞机来这里起落。
要"霸道"还是"王道"
写给经营者和高级管理者的话
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。
企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。
可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。
一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。
但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！
而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？
我们在教育孩子的时候就是一种典型的"操纵者"面目。
中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。中国的经营者普遍具有这种"操纵者"性格，"操纵者"性格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。
这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。然而经营者们缺少"自我"，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！
"操纵者"无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了"操纵者"强烈的悲剧人格。"能人"模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。
a) "三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生"；
b) "亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时"；
c) "巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉'"。
在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚"霸"，走的是"霸道"。所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的"霸道"了。
典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，"顺我者昌，逆我者亡"，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。
而我们也可以看到另外一些"实现者"性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求"宠辱不惊"），联想的柳传志（崇尚"谋"与"行"），华为的任正非（崇尚"狼狈组织"学说）。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。
a) "我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的"；
b) "船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用"；
c) "我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难"。
这些人崇尚"王"，走的是"王道"。"王道"承认"自我"，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。
典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。为什么？康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。
盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。因此，盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走"霸道"还是"王道"。
利润话题开心果
大话"三总"
企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
量总没来
三个企业的老板，（销）量总（经理）、皇总和利（润）总（经理）每年春节都要聚会一次。
2003年春节：量总说今年销售额达到5个亿很满意；皇总因为企业要上市了踌躇满志；利总认为利润只有1000多万还要努力。
2004年春节：量总的公司销售额达到8个亿很兴奋；皇总因为兼并了2个企业脸上容光焕发；利总认为利润虽然突破了2000万但仍不满足。
2005年春节：利总赚了5000多万，而且接管了皇总的2个企业；皇总由于劳累过度刚刚大病初愈；量总根本没来，据说躲债去了。
水煮王老吉
上火了？ 喝王老吉呗
2004年-2005年王老吉凉茶从两广地区迅速向北方扩张，一时间，无论餐饮酒店还是卖场超市都遍布火红的王老吉。尤其是在江浙一带，卖得相当红火。
王老吉此前曾经几次北上都受到败绩，为什么这次能够成功呢？
2004年-2005年恰好赶上中国宏观政策对产业进行全面调整，法律法规进一步规范和健全，导致企业经营风险和销售成本翻倍上升。
以前上个项目就能赚钱，只要闭着眼睛提升销售额就能赚钱，如今"谈笑间，黄金万两"的风光局面不再有了。
企业陷入进退两难的境地，"不追求销售额是等死，追求销售额是找死"，以前所用的办法都没有效果突围了。
老板们、总监们都很郁闷，抽空坐下来喝酒。于是，就有了下面的酒场白话。
"你说不赚钱，光耗着能不上火吗？"
"上火？喝王老吉呗。"
就这样，一传十，十传百，王老吉火起来了。
尽管是玩笑，但总是在一定程度上说明了一些问题。从2004年-2005年以来，整个行业虽然保持着总量扩张的势头，利润却成了企业的头等难题：不注重盈利的企业，死亡只是时间问题。
盈利模式导论
关于盈利模式的五个话题
努力背后总是渴望收获。收获的是结果而不是过程。
企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。因此，无论企业处于什么样的经营和发展时期，也无论环境还是经营者个人的兴趣使关心点有多少，衡量企业经营质量的最终标准永远只有一个：盈利水平。否则，企业一定陷入将"过程与手段当成目标"的误区，就会出现为"广告而广告"、为"营销而营销"、为"品牌而品牌"、为"上市而上市"等等怪现象，这种本末倒置的结果往往是中国企业昙花一现而短命的根源。
Dell还在大学读书的时候，IBM已经是蓝色巨人了，但是现在DELL电脑连续十几年领跑全世界，它既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发组织，更没有不停的降价促销，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！
可口可乐畅销世界几十年，你看不到它有很多产品，也看不到很多促销活动，更没有销售上的人海战术，但是它打败了全世界的竞争者，依靠的是强大的品牌盈利模式！
中国广东有一个叫做流行美的企业，主要产品是到处可以看到和买到的女性发卡。短短几年的时间，他们不但年营业额过亿，而且平均价格卖到了几十元，依靠的不是什么广告、促销等传统手段，核心竞争力是建立了一套完善的产业互动盈利模式！
重视盈利
作为父母，收获的肯定不是孩子做练习题、接受老师辅导等过程，而是最后考出来的分数。
作为经营者，收获的也不可能是产品数量、市场份额、销售额、企业文化的凝聚程度等，而是最后表现出来的利润。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"、"以人为本"......这是中国很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧直至崩盘、亏损面不断加大......一个铁的事实已经摆在中国市场的企业家面前：企业经营管理的要素越来越多，但是中心却只能是一个：盈利！企业不重视盈利，衰败甚至死亡只是时间问题！
认识盈利模式
盈利模式是对所有经营资源的协同，企业持续盈利的关键是所有资源对盈利这个目标产生直接价值，盈利不是靠单一要素的策划而能够持续的。所有企业要长久的持续的经营就要从模式上就是创新。
盈利模式是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。一般经营利润可以用这样一个数学模型表示：
总利润=∑单位利润率•∑销售额
盈利模式就是研究与实现如何获得最大利润的方式。盈利模式设计包含三个关键技术：第一，价值发现决定利润的来源；第二，价值匹配决定盈利水平的高低；第三，价值管理决定盈利水平的稳定性。盈利模式设计的重要概念是：任何行业的利润都是由于企业盈利要素"价值匹配度"的不同而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。在不同的利润区盈利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；与此同时，企业处于何种利润区是盈利模式决定的。因此，一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种"脱节"现象：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
应用盈利模式
没有好的分数，孩子再伶俐也不是好孩子："可惜啊，没有考上大学"；那么，作为经营者，能够统帅企业的唯一指标也只能是利润，销售额再高也有抱怨："可惜啊，就是不赚钱"。
一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。行业利润分区分析包括利润提供者分层、利润提供者价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：利润提供者价值分析、利润提供者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。
创造盈利模式
没有创新，你只有去给别人做一些教育市场的事情，人家吃干的，你喝稀的。
企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。企业创新竞争不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
管理盈利模式
一时赚钱不难，难的是总是赚钱。
企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。
如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。
第一章 关于盈利模式a) 盈利模式的十个观点
营销手段做的再好，业绩成长再快再高，都不能完全令人信服，很多人会说：
"瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算理所当然业绩不成长了。"
"花钱谁不会啊。"
企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。
经营一个企业的最终目的是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展，任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液-利润，如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，那么再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本，实践证明很多企业大厦就是被这种成本压塌的。德隆就是一个典型的例子。
2004年的乳品行业普遍以市场份额为导向建立起来行业性的标准，这使一些企业本来在一个地区之内有良好盈利表现，结果在快速扩张中面临内忧外患的境地，企业盈不盈利，是衡量一个企业经营质量的关键指标。
盈利是在交易过程中产生的，是真正被消费者接受后才能够形成交易。
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。
产品是子弹，营销是枪，而盈利模式的真正的作用就是用好的子弹，用好的枪、选优秀的人，打出最好的成绩。枪、人、子弹哪个环节都不能缺少。国民党的飞机大炮最终被小米加步枪的共产党打败，关键问题就是其整个政府以及作战体系都出了问题所致。共产党的成功是统一战线的成功，没有一流的资源但是有一流的资源使用方式依然可以创造奇迹。
实践证明单一要素不能从根本上改善企业的盈利状况。同样的自己所使用的IT产品甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL靠自己独创的商业模式不但创造了巨大的商业帝国，而且始终保持在比较高的盈利区间里。现在的商业资源的物质差异已经很微弱而且可以被迅速模仿，但是资源的认识和使用方式却可以创造根本不同的盈利差异。未来取决战场上胜负的不是你的商业资源有多么的不同，而是你的资源使用独特性。因为在这个世界上，你根本就不可能垄断资源。
很多盈利模式同化的企业，无论技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。因为你不会用，再好的工具都是浪费。
品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。
花钱的地方越多，营销费用跑冒滴漏的机会越多，不合理的费用"看起来"的合理性就越高。
无论品牌还是营销都是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务在内的价值认知，从而让消费者完成购买决策，但是长期以来相当多的营销人和市场推广部门把大把的钱撒在泱泱人海里说是为了让更多的消费者消费自己的产品。但是，实现消费只是所有活动的社会性的解释理由，而不是企业经营的真实原因。企业是要盈利的，所以无论品牌或者是营销都不是经营的终点，品牌和营销做的再有创意最终是要产生盈利的。这些都是企业达到盈利所花费的成本，如果忽视盈利的要求，那么实际上这些投入中的相当资源都是浪费的，甚至是胡乱花费的。"精美的广告不赚钱"就是这个道理。
盈利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一样，工作的最终结果不是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而在于真正带来多少盈利。盈利是企业经营活动的统帅，其他都处于被领导者地位。
在经营活动中，无法在"三分钟内" 说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本。
把盈利作为企业的终极目的，一切工作都会在瞬间产生指向性，混乱模糊的经营就有了可以监督的标准，这个标准非常清晰，从老板到最基层的执行者都明确知道这样做对盈利的意义是什么，这是将盈利在执行组织上进行设计的根本原因。但是如果不能在很短时间将一个行为的盈利意义说明白，那么这个行为在盈利上起码是混沌的，是没有指向的，也就是说这个行为背后的执行成本是很难产生盈利贡献的。
每年企业在促销上浪费的钱是惊人的，95%以上的促销活动是没有真正和促销活动联系在一起的，促销做完了就完了，一个促销真正有无效力谁也不知道。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"......这是很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧、亏损面不断加大。
我们做的事情没有一点效力吗？也不是，作为每一个企业的决策层其实都知道自己的钱每时每刻都在浪费着。
战略的最高境界是让执行"傻瓜化"。
"这么多的营销理论，这么多的营销方法，我真不知该相信谁，使用哪一套方案"福建某食品企业的林福亿董事长
战略是为执行服务的，最终要转变成盈利行为，不能被执行层理解的战略不是好战略，执行过程必然产生多余的成本，比如沟通成本等，成本增加直接影响战略的实际效果，很多很好的战略看起来很好，但是由于没有综合成本观念，结果导致半途而废。好战略就是要充分考虑企业的承受能力、人员的执行习惯以及执行能力，将各种因素考量在内才可以在预定时间内执行完毕，全员参与，过程顺畅，自然能够产生最大效果。这个产生最大效果的过程犹如程式化的东西，执行者按照战略一直做下去就可以成功，我们称之为傻瓜化。太多太复杂的战略只能是做做停停，效果可想而知。
战略的真正意义是为了低成本快速被接受并执行，我们对于傻瓜的理解就是简单重复、长期执行。不能达到这个要求的就是伪战略。正如科技发展不是增加使用难度而是为了降低使用难度、降低人的执行难度一样。
造成企业不能简单重复、长期执行的还有一个原因就是企业在一段时间之内做了很多事情，或者变化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培训，每个层面不能达成集中的执行力度。
在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。
发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是基于一种比较或者绝对优势，是一个讲究积累基础的过程，因为发展是需要极大的支撑成本的。目前无论从快速消费品还是工业品以及智能产业，国内能够真正放手全面发展而在相当长时间内不计成本投入的企业极少，"各领风骚三五年"就是这个原因造成的，没有充分认识自己的生存现实，盲目扩张，结果最终导致盈利预期落空，现金流断裂窒息死亡。扩张是在保证盈利产生的前提下进行的，如果没有提前进行盈利设计那么再大的规模也不会盈利，只能是越大越亏。
可以看看我们眼前的行业现实，盈利能力最强的反而不是行业的领袖者，而是这个行业内的二三流公司，很多大企业出现所谓的发展滞涨于是就开始从资本市场上动心眼，结果往往是挖东墙补西墙，而相反一些靠盈利驱动发展的企业却发展非常快，轨迹也非常稳健。04年下半年中国的手机行业遇到了行业性的危机，其实不是中国手机不能盈利的问题，而是相当多的企业没有盈利战略设计，在没有根本解决生存问题的时候就、片面追求所谓的发展规模，结果"欲速则不达"。
盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。
营销泛滥导致营销过度，营销过度导致营销浪费
盈利模式说到底就是一种资源的认识和使用模式的设计过程，不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，只要将资源的使用模式设计的能够扬长避短同样可以达到盈利状态，从商业的最终目的来说能盈利的模式就是有效的模式，因为这些模式的根基是基于不同的价值之上的，只要找准这些价值，并呈矢量进行匹配大到盈利效果就可以。这个匹配的过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化。
可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手，不是因为其简单就盈利低下，关键是怎么使用你的资源，并不断放大一种或几种优势，DELL既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！它树立了很好的商业模式的典范。
任何行业的利润都是分区的。
不管哪个行业只要不同的经营要素存在不同的价值分区，那么这个行业就存在所有要素价值匹配的问题，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间了。
竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马，饮料竞争的已经足够激烈，但是"他+她"却利用招商模式创造了近10亿元的招商盈利神话。
企业处于哪个利润区是由"价值匹配度"（协同度）决定的。
"依我看，现在中国的营销界没有几个真本事的嘛，每个上来就教你怎么花钱，而不说怎么给我赚钱，我辛辛苦苦积攒的家当抗不住几个月的折腾，有钱谁不会花啊？"
温州富王鞋业的张鸯玲执行董事
价值是唯一的交易原因。英昂盈利模式的最大特点就是从微观价值的角度将各种经营要素进行分区，这些不同的区间对应的价值状态都是独特的、唯一的，如果不同状态的价值搭配在一起则产生的盈利效果就不一样，每一种匹配背后都对应着既定的成本，这样不同企业不同经营要素的不同价值进行匹配出来的盈利现实就是不同的。这些不同的盈利结果就出现了不同的区间了。
我们可以看到海尔的上下游核算制，在企业内部存在很到这样的交易连环，当所有连环都建立在价值基础之上的时候，企业内部的交易成本就最小。这是匹配对内降低成本提升盈利的简单原理。
同样的刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样，这是一系列价值匹配后起作用的，包括教练、信息、支持、认识水平等等都是其成功的条件。谁能绝对否定在诺大的中国只有一个刘翔？这成果与不成功既有人生方向的设计问题，更有这个过程的要素匹配的问题。
盈利模式是设计出来的，不是"策划"出来的。
策划是不用研究企业经营要素的价值的，只要在原来的基础上增加闪光点即可，是短时间、浅层次的包装过程，犹如昙花一现。而英昂盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区进行识别之后进行价值的匹配度提升的，提升不同要素的价值手段是根本不同的，需要从价值基因层面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的积成。这是一个讲究原因的过程，而策划是不需要讲究原因的，正是由于这些差别，设计出来的盈利模式在过程上可控的，结果是可预知的，而策划出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法控制和预知。
刚刚战胜世界一流桌球大师的丁俊辉就是一个靠从小开始不同设计从而最终成功的例子。
医生可以在短期内包装成建筑师，但是在能力方面却无法在短期达到建筑师的实际匹配程度，建筑师是从小培育的结果，一个音乐家是从小一步一步培养起来的，首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化，具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，这样经过一定时间才有可能成就一个音乐家。
同样，企业经营也一样，你选择怎样的路就会出现什么样的结果，正所谓"种什么籽，开什么花"。在同质化的竞争环境中，你是选择别人的老路还是基于自己的资源实际情况或者自己的企图心需要与众不同的发展之路，从而创造属于自己的辉煌成就，这完全在于经营者的战略设计思路。
你要得到不同的成果就要有不同的过程和思路，相同的过程只能是相同的结果。
二、盈利模式的概念与解释
盈利模式是（研究）怎么把钱赚回来的学问和本事，花钱容易，赚钱难是所有人的共性，盈利模式就是对企业所有人赚钱能力的考验
盈利模式基本说明
盈利的概念包含二个元素：现金流和利润。所谓的盈利模式就是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。通俗一点讲，盈利模式就是生意或者经营当中投入与产出之间的调节杠杆，如图1-1所示。
图1-1
广泛意义上的盈利模式基本分为二个层次：一个是纯企业层面的，如资本运营、资产重组等形式；另一个是纯市场层面的。本书中的盈利模式研究的主体是纯市场层面的盈利模式。
盈利模式分类
营销模式是为了把东西卖出去，在这个过程里赚不赚钱不是（关心的重点）重要的，相反把花钱计划执行到底才是执行者所关注的。
盈利模式可以有很多种形式，自然也有非常多的名称，比如：新产品模式、终端模式、广告模式、中心店模式、资料库模式、速度模式、低成本扩张模式、配电盘模式、根据地模式、打高卖低模式等等，让人眼花缭乱、无所适从。为便于研究和实践，本书中以下述原则作为盈利模式的分类标准：以利润生成和产出的载体的不同而称为不同的盈利模式。比如，"产品盈利模式"就是企业以具体的产品生产和交易而获得利润，它包括了"新产品模式"、"产品结构模式"、"技术领先模式"等不同形式，这种盈利模式在各种制造业中广泛存在和应用，如食品、服装、制药、建材等；而"服务盈利模式"是企业以提供某种具体的服务为日常经营内容和价值交换的载体获得利润，它包括了诸如"氛围模式"、"体验模式"、"俱乐部模式"等等变形，他们广泛地应用于宾馆业、航空业等。这种分类方法有二个好处，一个是关注盈利的本质而不是简单的形式；一个是数量较少，利于研究和学习。
盈利模式是与营销模式对立统一的。
盈利模式设计
在经营实践中，对于经营者而言，盈利模式设计包含二个操作上的出发点：一个是从客户出发，一个是从企业自身出发。事实证明，从模式设计的实际操作过程讲，二种方式都是可行的。原因在于：不管是从客户出发还是从企业自身出发，都要关注三个盈利价值体系的协调，否则，盈利模式不可能产生实效，只是纸上谈兵而已。一般而言，盈利模式设计遵循图1-2所示的"模式铁三角形"。
盈利模式作为战略的一些关键指标描述
"丢了一个团就要枪毙，那丢了整个中央苏区怎么不承担责任？"（执行力在某种程度上是为经营者找到推卸责任的借口）。
电视连续剧《长征》毛主席
要让战士过河，首先要解决船和桥的问题。
《毛泽东选集》
产品和服务策略
这是很多企业最擅长做的事情，也是最简单的事情，但是，我们在进行市场建设的时候往往没有回答清楚自己的战略清晰性问题，战略不清晰的一个严重后果就是企业在一定时间之内所做的事情会很多，方向也很多，企业陷入事务的深坛里无法自拔，企业管理不但没有达到傻瓜化程度，反而越来越乱越来越累。
l 产品和服务质量。质量是一个内在的指标，企业实际上在相当长时间内做的工作是如何放大这种质量，如果质量没有带来盈利同样这种质量也是在增加成本，因为高的质量背后就是成本。 l 产品结构更新相对比率。在一些行业里面，产品更新速度就是市场占有提升的法宝，比如手机，比如化妆品，比如汽车等消费显性价值的产品，而对于消费隐性价值的产品则不建议提高新产品的推出速度。
定价策略
定价对于企业的利润状况的影响力很大，但是消费者接受一个产品的价格是有限度的，价格在消费者的实际感受中是一个过程，感受系数代表的是消费者的认同度，认同度是变化的，而不是一成不变的，而且是相对的，或者受环境包括心情影响或者受竞争产品的影响。
消费者对价格的感知是分层的，价格的感知和相对层面说明：价格是受环境影响的，这个环境不单单是购物环境，更多的是价值生存的社会现实。不了解价格的这种双层性，最终导致很多企业新产品上市失败。
营销计划
"你们把我推上皇位，这是把我往火山上推啊。"（计划性、战略性的工作很重要也很关键）
电视连续剧《康熙王朝》康熙皇帝
对于企业来说，营销计划和盈利计划在95%以上的时间内是分裂的，营销计划的指标也是从费用开始到费用结束的，企业的绩效实际上建立在一个浪费的起点上，而且可以看到企业的营销年度计划所罗列的工作也是很多的，实际运做起来就很麻烦了，往往一年下来大家会感到我什么都做了，可是总有一种什么都没做的感觉。
l 销售力量。企业向来没有把纷繁复杂的销售工作分成时间来操作，没有看到这些工作其实是可以组成一种力量的，这种力量是一种有方向和力度的力量。每年无数的销售活动其实是可以集中进行协同的，关键是企业是否找到使企业价值放大的出发点。 l 广告。广告从来都不是利润的来源，但是对利润影响深远，你的广告应当具备两种功能：广告投放频率档期和广告本身的内容。前者是数量观念，但不是投放的越多越有效；后者是广告所面对的受众的接收习惯，起码要过四道关口：区域精神、区域性格、区域行为、区域情感。 l 促销。促销的本质是通过某种活动或者行为让产品购买或者消费对象"感到占便宜"而促进销量，不是简单的"便宜"。大多数企业把促销当成降价的行为，其实促销是一种消费者的互动行为，促销的形式和内容是很讲究的，也是有指向性的，不同的企业所采取的沟通形式差别是很大的。
投资策略
成绩好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成绩好。策略很重要。
企业盈利与自身投资的策略有一定关系，投资策略直接决定自己的生产效率，但对于企业来说，有时候会走入提升效率的误区里面，因为效率背后往往是维持的成本。
l 经营的机械化/自动化。在一个发展极其不均衡的市场里面，机械所提升的效率低于机械本身所带来的成本的时候，机械对企业不但意味着高昂的维护和匹配成本，而且根本就不能提供企业竞争所需要的低成本。这里说的机械所带来的成本是相对的意义，就是在同一市场范围内，使用人力的综合成本远低于机械的综合成本，而机械高于人力的效率不足以弥补，机械比人力高的成本部分的时候，实际上机械是处于竞争劣势的，因为机械不能为企业带来正利润。 l 生产能力扩大。生产能力扩大的能力与企业产品的价值是有关系的。价值是交易的过程，当你的产品所具备的价值超出原来的消费群的时候，在实际中就是销售区域的扩大，很多企业在快速扩张的过程中出事，就是只对销售区域进行了管理而没有对消费者价值进行管理。 l 存货水平。产销不协调，库存不能很恰切的反映市场需求，迫使销售计划变更，增加促销的频率，这些都是市场失控的表现。因此产销协调、库存合理化是企业降低成本的重要方面之一。
劳动生产率
忙活的企业不一定赚很多钱，而赚钱的企业不一定做很多事。
企业的劳动生产率是受企业所有经营要素的匹配状态决定的，其中用适合的人做适合的事是重要的内容。
垂直一体化
垂直一体化是未来的方向，但不是所有企业都适合的，保持渠道的中间环节对相当多的企业来说是合理分工的需要，是减少成本的需要，企业的工作是对现有的渠道进行分类，维持并利用那些平稳成长的，减少并限制那些潜在威胁的，培育并增加那些新的志同道合的，坚决限制那些正在影响企业经营的。80%以上的企业缺少的是对渠道的结构性分析。
研究与开发
对于行业领先的或者具备自己的知识产权的企业来说增加并保持这种优势能够使企业处于高的利润区内，但是这需要相当的投入支持，而处于低水平的企业就不必对这些技术进行投入，而采取跟进战术即可，处于中间的企业，可以不必进行核心技术的储备，而对边缘的部分进行工业设计即可获得利润，其实戴尔在美国就是用过期技术装备靠自己的简单组装外加独到的商业模式达到低成本的。
传统盈利理念的二个错误
任何行业的利润都是分区的。
不以利润为经营目标，或者不通过有效的合理的方式来实现盈利，企业不可能持续发展。
市场份额=利润份额
企业在扩大规模的时候，自己是这样设计的：在规模扩大的时候，单位利润不可能下降很快，因此在总利润上还是随规模不断上升的。但是这个放大的过程中，实际上是在不断增加覆盖的不同消费者价值，对不同群体的覆盖是有成本的，这些成本随着覆盖群体的增多而增加。实际上，企业扩大的是消费价值而不是单纯的市场空间。
消费者是分层的，每个层的价值是不一样的，这些价值对应这些群体的消费根本动机。很多企业在进行产品放量的时候没有考虑到消费者的这种价值差异，用一种产品或品牌价值去覆盖更多的消费群体，但是不同消费群之间的消费价值存在差异，这种差异是唯一的，很少有能够同时满足一种以上消费价值的产品或品牌，这样势必造成满足原来消费群的价值被淡化，旧有消费者发生消费转移，而产品价值对新的消费者又没有建立起绝对的价值印象，价格因素往往成为影响新的消费群体消费的决定力量，所以在市场占有率思路指导下，企业必须不停降价才能不断迎合消费者的这种消费价值。降价最终使产品盈利下降。
另外，产品降价最终改变着产品价值和品牌价值，但人力和渠道一般还是不会跟着进行转变，造成经营要素的匹配程度降低。这也使企业的成本上升，盈利能力下降，导致规模越大，利润越低的情况。
眼下很时髦的做法就是用不同的产品或品牌来覆盖整个消费市场，其实这样做带来的规模不是真正的盈利意义上的规模，而是伪规模，伪规模带不来真正的利润，因为它同时带来的是高的成本。
现实生活中真正的低成本很难做到，不可能独占资源。规模盈利的根基是低成本而不是低利润，靠牺牲利润抢占市场的做法就是"伪规模"。
可见，市场份额不一定就与利润份额对应。
中国啤酒行业、液态奶行业等等其他行业都是这样：规模最大的利润不是最高的。百威啤酒一年不到30万吨的产能（所赢得的）利润却远远高于国内其他大企业。
高价=高利润
价格提高，单位产品的利润上升，但是从消费市场规模来说，高价毕竟对应的消费群太少，总体盈利量不大。企业有两个做法：
要保持现有的盈利状况就要进行整套营运资源的高匹配配置，如果想要单纯以提高价格来达到高盈利的目的是不现实的。
要提高盈利量就要承担相应的成本，人力、渠道、品牌等系统成本是很高的，都是需要进行相应价值匹配的，这不但需要高的时间成本，而且需要高的经营财务成本，不但投入和产出相抵，不但不赢利，更多的是赤字。
所以，高价不一定就等于高利润。一切都要从价值层面出发寻找答案。
此外，以前的盈利模式还存在如下两个误区：
A. 盈利基本属于运营或者执行层面，没有成为企业经营活动的统帅，往往只是从技术角度来进行单一盈利要素的提升，如对企业的流程进行重新设计和实施，典型的诸如所谓的流程穿透，这种观点基本属于人力资源范畴，包括岗位职责界定、培训、设置人力资源部门等； B. 盈利的关心者基本是投资人、财务和部分营销人，因而最常见的盈利模式是：规模模式、价格模式及产品模式。
第二章 中国市场的十种盈利模式简介
"我们这是秀才进京赶考啊"
电影《开国大典》毛主席
"2005年上半年，销售额虽然上升了12%，但利润却下降了31%多。"
"关于怎么赚钱的问题，存在很多认识和实践误区，做了这么多年市场了，好象都懂，别人做的事情自己也都会。但是仔细想过之后，发觉自己尤其对一些常规手段还是比较糊涂的。"
"环境变化的很快，要拿显微镜来看待市场难题。这一年下来，做的事情很多，来年挑战更甚，要保持良好盈利状况就要打破常规，颠覆传统。"
"别人没有想到的，没有开始做的，做不到的，我们做了才有机会。"
某跨国公司大中华区总监2005年总结摘录
每次，我们提升孩子成绩的办法往往收效甚微。做父母的所做的都没错，这些都是大家正在广泛采取的办法，但为什么给你的孩子这些？你的孩子不是别人，别人所做的就一定对你的孩子有效吗？也有很多家长会想当然地说："做父母的哪有害孩子的心呢，做这些事情总归是为了孩子好的"。
同样，作为一个企业的经营者来说，目前正在做的事情出发点肯定也是好的，但实际上很可能出现"出力不讨好"、"好心办坏事"的结果。
内容提要
一、产品盈利模式
企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
企业不盈利，就如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的练习题不是很好，以后要换更好的练习题。如是，期末考试，孩子考了45分。
产品盈利模式具有三大特点：最普遍、最简单、最容易掌握。产品盈利模式的误区：有了产品就有市场，有了市场就有利润。
二、规模盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，考的科数太少了，建议老师增加考试科数。如是，期末考试，从一门增加到五门，孩子考了205分。
在企业或商业发展最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。规模盈利模式的疑问：销售额和市场占有率上去了之后就真的能盈利吗？
三、渠道盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子答题速度太慢了，正确率太低，应该加强速度训练，这样才有时间检查。如是，期末考试，孩子考了54分。
渠道就是从产品出厂到最终消费者这段时间和空间距离。渠道是个过程，更是一种销售方式。渠道盈利模式有五大类：深度分销类型、直销类型、厂商联盟类型、市场集中运营商类型、价值平台（互联网等）类型。渠道盈利模式误区：渠道是个过程，仅仅对消费类产品有效，而对诸如工业品谈渠道是没有意义的。
四、品牌盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的辅导老师不是很有名，以后要换更有名的辅导老师。如是，期末考试，孩子考了60分。
品牌在企业经营多成中分为产品品牌和企业品牌，品牌盈利模式是价值覆盖或者专有权利的传授。品牌盈利模式误区：产品品牌和企业品牌混淆，名字就是品牌，品牌是为了出名，品牌只能带来销售额上升，品牌就是吃钱的老虎机。
五、产业互动盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的学校不是很好，以后要更换更好的学校，或者经常到其他学校进修。如是，期末考试，孩子考了56分。
产业互动盈利模式是指把一些与经营范围有关的业务拉到自己的经营流程中来，通过结盟的方式达成客户共享、资源共赢的目的，能够产生互动的基础是不同业务之间存在一致的交换价值。产业互动盈利模式的误区：简单进行业务或者项目的协议合作，无限制互动。
六、跟进并放大盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子不够努力，隔壁小明每天晚上12点以后才睡觉，以后要向小明看齐。如是，期末考试，孩子考了45分。
跟进并放大盈利模式针对对手已经做的很好的主要的鲜明的优势进行相同的设计，然后进行相关资源的协同与匹配。这种优势因为具备放大能力而使竞争对手快速放大规模，所以，跟进后可以使自己得到快速的成长。跟进并放大盈利模式的误区：如广告模式，看到别人打广告自己也打，光靠广告可以在短期内快速成长，可是如没有经营的资源协同，那么这种景致不可能长久。
七、招商盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子没有正常发挥，缺少激发他潜能的办法，咱应该打广告向社会公开招聘能够激发孩子潜能的人。如是，期末考试，孩子考了61分。
招商盈利模式企业将自身具备的产品、品牌进行系统包装后，通过向外部召集加入者来放大盈利量，获取快速的升值能力。产品模式是"我卖给你什么产品"，而招商模式则"我给你一个赚钱机会"。招商盈利模式的误区：套钱模式，这样经销商就感到自己是厂家的制导导弹-打（款）后不管，不能感受到厂家时刻和"我"在一起，增加了吃亏感和对风险预期的不安。
八、服务盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子需要心无旁骛的答题，所以，我们应该到大门口拦截过往车辆以免车辆声音使孩子分心，为孩子带去饮料、水果等。如是，期末考试，孩子考了45分。
服务盈利模式是从单纯的买产品到卖给客户连同产品在内的问题的解决方案，或者能够带来或者满足人本身肉体和精神享受的交易行为。服务盈利模式的误区：为了服务而服务，服务和盈利本身没有联系，让人感受不到全面的本质的内容，注意细节而忽视战略转型的战略教育，服务流于形式，单薄而没有实际意义。
九、边打工边创业模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子压力太大了，以后要让孩子一边听音乐，一边学习才好。如是，期末考试，孩子考了40分。
"边打工，边创业"，首要处理的就是工作与创业之间的矛盾。如果处理得当，不但外面的事业会获得好的发展，对您在单位的工作也会起到不小的促进。边打工边创业的误区：损公肥私，一口吃成个大胖子，大钱赚不到，小钱看不上。
十、5V（价值协同/匹配）盈利模式
期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来孩子综合素质太低了，以后要让孩子全面发展，德智体美劳都要精通，书法语法加减法样样发光。如是，期末考试，孩子考了65分。
5V（价值协同/匹配）盈利模式着眼企业的五个经营要素消费者（V1）、产品（V2）、渠道（V3）、品牌（V4）、人力（V5）......等进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会（优化路径设计）。协同是需要成本的。全面协同，全面发展当然好，可是对于中小企业来说，往往吃不消这样的高成本，还没有等到盈利就因现金流断裂死掉。5V（价值协同/匹配）盈利模式的误区：高价格一定能够高利润，低价格不会有高盈利能力，小企业大品牌，小企业大人力，"我的经营资源都采取高起点来配置总该没错吧？"
一、产品盈利模式
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。
症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的练习题不是很好，以后要换更好的练习题。如是，期末考试，孩子考了45分。
诊断：让孩子做不同的练习题是很多家长最习惯的督促方式，孩子从一种练习题到另外一种练习题不断变换，水平再低的父母都会选择用这个方式来提高孩子的成绩。很多家长完全是听别人说这练习题很好后，就随大流买来让孩子做，这种效果不行就换那种。同时另外一些学习好的孩子却并没有这么频繁地选择练习题。这是每个家庭中不菲的支出。
盈利模式说明：而作为企业来说，不停地更换产品是最习惯的经营方式，从用一种产品创业到经营多种产品，再到多种产品不停更换，这成了企业每年的主要工作。企业深受其害，但都乐此不疲。
另外一个有趣的现象却是，很多做的很好的企业产品却并不多。
家长的这些做法与企业在产品上所持的观点是非常类同的。这是因为产品盈利模式一样都具有三大特点：最普遍、最简单、最容易掌握。
最普遍
如果一个人想做生意，90%以上的人首先考虑的是"做什么"？如果一个企业开始做年度的经营计划，计划书中最核心的内容是产品的相关描述......
最简单
生意的本质是价值交换。对于普通人而言，价值识别的难易程度决定了交换的难易。产品作为可以直接判断价值的最简单的形式，因而成为消费和利润来源最简单的载体。
最容易掌握
从普遍意义上讲，只要产品的独特性具体而且明显，市场的接受就极其容易，企业经营自然简明，利润的获得当然也就相对容易，所以产品盈利模式是最容易掌握的盈利模式。
产品盈利模式的基本解释
产品不是万能的，不卖产品也是可能获利的。
产品盈利模式
是指在一个生意的日常经营管理中，经营者始终以产品作为利润的生成和产出的载体。换句话说，采用产品盈利模式的企业，所有经营要素都是围绕建立产品差异化核心竞争力进行培植与配置的。
利润是什么
利润建立在合理产品质量稳定和确定的基础上，秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，是导致其规模不盈利、盈利不长久的根本原因。
在具体实践中，所谓"以产品作为利润的来源载体"主要要考虑和回答以下5个问题：
A. 产品的形式：卖给谁、产品名称、形态、包装、规格等。
B. 产品的成本：成本构成、可控成本、不可控成本等。
C. 产品的价格：价格结构、内部利润率、交易利润率等。
D. 产品的制造：过程的复杂性、品质的稳定性等。
E. 产品的特点：在形式产品、内容产品、价值产品及价格产品等四种形态中，突出和选择什么。
利润生成过程
"以产品作为利润产出的载体"主要包括三个问题的思考与回答：
A. 产品的利润任务：高利润产品、平均利润产品、竞争产品等。
B. 产品的交易方式：一般意义上的销售方式，它不是企业特长与盈利的核心。
C. 产品的竞争力提升：产品结构的管理、优化及执行计划等。
利润结果是怎样的
A. 单线产品盈利能力ROS、ROI
B. 全部产品盈利能力ROS、ROI
由于利润生成和产出方式的不同及其不同的组合，使产品盈利模式裂变为三种基本型，其利润产出形式各有特点。
A. 新产品模式：单线产品盈利能力ROS、ROI
B. 产品结构模式：单线产品盈利能力ROS、ROI和全部产品盈利能力ROS、ROI
C. 产品领先模式：单线产品盈利能力ROS、ROI
利润生成和产出的根本源泉是被交易者接受，产生交换行为，因此以产品为盈利的模式主要也是从交换者的交换价值角度来剖析，交换者交换的是产品单纯的新，还是产品的组合功能，更甚至是交换其技术含量所带来的独特溢价能力。
企业特点
把资本经营、产品经营和品牌经营相结合，企业才能够发展。
刘永好
采用产品盈利模式的企业，具有二个十分突出的特点，一个是经营者个人对产品开发极其擅长或者偏爱；一个是企业经营管理资源的配置向产品倾斜，如资金、人才、奖励、学习、信息等。
以产品为盈利模式的企业，产品质量一定要稳定或者特征确定，最近雀巢碘超标、乳业回罐奶等都对这些企业形成了相当大打击。产品是利润的载体，产品出问题了，对企业来说是企业的生死大事。
产品盈利模式的误区
有了产品就有市场，有了市场就有利润。
只要我一贯地保有技术之先进，我就能立于不败之地。
产品盈利模式类型
ü 新产品类型
ü 产品领先类型
ü 产品结构类型
新产品类型案例说明
这种新不是单纯技术上的，更多的表现在对交换者需求的把握与满足能力上。
说明
新产品能够持续吸引并引导消费者的消费趋向，新产品可能背后是技术因素支持，但是从消费者购买产品的本身来说，并不是为了购买技术本身的科技含量，而是为了购买产品的新功能、口味、包装等，新产品应对的是消费者多变多样的心理需求的。
消费者购买产品的目的就是使用其主要的功能，这种功能是独立的，没有组合的可能。新是一种潮流，新的出现是替代旧的而不是并存的关系。新的产品导致旧产品的贬值。
这种新不是单纯技术上的，更多的表现在对交换者需求的把握与满足能力上。
适用条件
新产品的典型行业是消费产品市场，如消费类电子产业和一般的快速消费食品市场。
新产品类型案例
亚洲消费者偏爱的翻盖手机，一直被诺基亚所忽视。
案例（1）
新品不新，诺基亚漠视价值造成危机
诺基亚2004年度第一季的市场占有率从去年的35％下滑到29％，创5年以来新低，诺基亚同时还预计，第三季度其利润和销售额也将下降，因为在竞争激烈的形势下被迫降价促销。而同时爱立信的表现却是蒸蒸日上。由于在可拍照手机和智能手机市场取得了领导地位，索尼爱立信第二季度净利润达到8900万欧元，首次实现连续4个季度的盈利。仅03年一年，爱立信的市值由约1600亿克朗增长到了3500亿克朗，而同期诺基亚的市值则由6900亿克朗下跌为4400亿克朗。尽管这二位巨人在手机市场上的主攻方向不同：爱立信主攻网络，诺基亚主攻手机，但二者之间截然不同的命运绝非仅仅是外部因素所能决定的。
近些年，诺基亚曾以10多项排名第一的技术在充满挑战的移动电话领域享誉全球。然而凭借不断推出新品包括彩色照相手机、外观时尚新颖、移动多媒体功能强大等举措，索尼爱立信、三星等手机新贵们正在竞争中逐步占优。而诺基亚未适时推出广受市场欢迎的掀盖式手机，导致了严重的问题。
两个巨头在市场上的戏剧性变化是因为对消费价值所持的截然相反的态度。诺基亚步伐缓慢的主要原因在于，一是对市场反应近年来显得迟缓，未能及时推出新款手机，尤其是价位在1500元至2500元的中档价格新款手机。二是亚洲消费者偏爱的翻盖手机，一直被诺基亚所忽视。虽然诺基亚一直扮演着"技术创新者"的角色，但在手机外形上却坚持直板式不变，而在亚洲尤其是东南亚市场，越来越多的消费者青睐折叠手机。相比直板机而言，折叠手机更能吸引年轻的时尚一族。三是目前诺基亚的成本结构，包括研发和市场开支均出现攀高势头。低成本的制造优势，几乎被亚洲尤其是中国竞争对手冲击得荡然无存。
案例（1）评析
桑塔纳在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最终导致大众一统的局面沦丧。
诺基亚不是没有技术，但是其新产品却并没有照顾到消费者的消费心理和偏好，当对手仅仅是增加功能改善工业设计的时候，曾经强大的手机帝国面临巨大的市场压力，不是技术不先进，而是没有满足消费者的需求价值，新产品对于手机企业的盈利是至关重要的，在新产品上跌跤，往往跌倒一个企业，夏新手机在A8红火的时候没有适时的推出新产品导致产品没有适应消费者的消费需求，同样的波导也曾经出现过这种情况，而手机大家摩托罗拉在中国一个市场上就同时有800款的手机在销售。
而桑塔纳在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最终导致大众一统的局面沦丧。
没有照顾消费者的需求价值，自身企业经营价值又失去竞争优势，诺基亚走上价格战是必然的，而从专注价格的怀疑消费者身上诺基亚是不会有盈利产生的。
产品领先类型案例说明
技术领先模式的战略设计必须非常尖锐，所选择的业务版块一定要处于高利润区内，必须是第一的，而且自己真正擅长的。
说明
所谓产品领先就是从利润角度来看待自己的商业模式的，在所有盈利的环节中找到那些自己最擅长也最具备长远利润贡献的版块，技术领先模式的战略设计必须非常尖锐，所选择的业务版块一定要处于高利润区内，必须是第一的，而且自己真正擅长的。
从领先的层面上，又可以分成技术领先和资源配置领先两种模式。
适用条件
技术领先模式是在整个市场范围内，具备第一技术实力的企业，这种实力现在的竞争对手们都无法逾越。如IBM；技术领先和新产品模式两者的区别是消费者消费产品的主要目的不同。
资源配置领先模式是企业将一个产品所代表的行业做深做大做透，具备一定的资源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是为了进入新行业，而是为了解决主产品快速扩张的资源需要。如实德集团。
技术领先类型案例
IBM有自己的看法。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，他不会轻易做这样的变动。
案例（1）
IBM断臂增速，随需应变
我们知道，IBM电脑是最稳定的，但是我们不知道，IT产业里面利润最高的并不是PC业务，也不是单纯的卖应用软件的程序业务，而是解决客户问题和难题的软件组合，是一种方案，从长远的战略来讲，升值的潜力也在这上面。IBM把PC业务卖给联想是两全其美的事情。怎么保障技术领先优势，突出自己的核心价值，不断保证自己升值，IBM是这方面的专家。如今IBM在客户解决方案领域正在不断强化自己的专业领先模式，一个800亿美元的大集团通过转型保持了自己始终有一颗高盈利的灵活头脑。
2004年1月1日，IBM宣布软件业务进行战略转移：整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBM软件产品的营销就不再以产品为中心，解决方案成了产品到达客户的新介质。
中国战区也是按照这个模式转型。
PC不在是企业价值链上的关键环节，甚至不在是企业的发展方向了，那么PC的存在对IBM来说就没有多少意义，所以，当外界惊呼IBM出卖PC产业是断臂之举的时候，我们从盈利上看反而理所当然，水到渠成。
从郭士纳时代开始，IBM就与变革、转型等词汇紧紧联系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam Palmisano）时代。
IBM有自己的看法。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，他不会轻易做这样的变动。要知道，IBM软件部为整个IBM公司贡献了1/3的利润。因此，IBM软件部门的任何变动都不得不站在这个角度再三掂量其可能带来的风险性。
自1995年成立软件集团以来，IBM开展了一系列大并购，使IBM软件部在整个集团中的地位不断上升。1995年7月，为了弥补中间件协同作业功能的不足，同时也是为了更有效地对抗微软的竞争，IBM以29亿美元收购了Lotus公司；9个月后，为了竞争系统管理软件产品市场，IBM又以7.43亿美元收购了Tivoli；1998年，IBM发布了其中间件平台的基石之一Websphere；2001年，IBM以10亿美元价格收购了Informix公司，使公司分布式数据库业务成倍增长；2003年，它们又以21亿美元完成了对Rational的收购，从而增强了IBM中间件开发工具产品的实力。
目前，IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，而且每个品牌都拥有足够独立的资源。按照IBM人的说法，"每个产品部门都能拉出去单独成立一个公司。"不过，这些相对独立的部门却造成了内部资源的重叠浪费，而且越来越厚的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。
IBM软件集团聘请了一家第三方咨询公司，其使命是帮助调查1000家非IBM客户，了解他们的需求，比如他们对应用软件和中间件产品的选用好恶。2003年6月，这份报告摆在了IBM软件集团高层面前。
报告指出：客户每年花在应用整合上的支出占整个IT预算的40%，客户购买行为正在从购买单一的产品转向解决方案的购买，转变的概率在欧洲是70%，在美国为62%，在日本是51%，在中国是42%.
"这说明客户已经在向解决方案需求上转变了。 客户需要的不是死板单纯的软件而是能够帮助其解决实际难题的东西。对于IT的外行来说，自己不会用软件和PC，PC是没有任何价值的，最好就是你一下子帮我解决所有问题，我只要动动手指就成，跟傻瓜相机一样，与其你整的那么多功能不如你把它变成快速使用的傻瓜化工具。
在外界看来，IBM的业务只是从单个产品的销售员变成了多个产品的销售员，但是这种变化的意义是巨大的，以前卖的的应用程序，现在卖的是真正帮助客户解决诸如适时沟通、信息联系与虚拟共享（提供局域网建立服务），消除差异达成共融等问题的方案了，变卖单纯的产品为客户难题解决，是一种价值的提升，从其企业的整体来看是业务的转型，从产品的生产销售商转变为解决问题的服务商。
实际上，IBM软件部的组织架构这一次确实发生了根本性的变化。今天，IBM软件部到达客户的第一层界面，全部换成了IBM软件销售代表，这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户推销IBM相应的解决方案并了解客户需求。这次IBM软件一股脑推出了62个专注于行业的解决方案，这与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。
在这样的组织架构中，IBM的销售人员不像原来在各自产品部门时那样只卖单一产品，他们现在需要根据用户所在行业需要的解决方案推荐相关联的所有IBM软件产品，每个软件销售代表，都有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。
这种转型在客户服务层面起到了根本性质的变化："以前产品部门彼此合作做出来的解决方案是局限性的，因为5条产品线各自独立，产品部门只关注自己，关注竞争对手。而转型后则不同，现在IBM软件希望呈现给客户的价值，不仅仅停留在产品层面，而是针对12个行业的62个解决方案。"
很多管理者认为，转型以后自己原来的辛苦应该缓解很多，因为新的组织结构使资源呈整合态势，整合的执行力度增大了，客户代表不用再面对5个独立的产品部门。新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商，甚至还可以有IT架构师的配合。
据报道，2005年上半年，转型之后的IBM赚了16.8亿美元。
案例（1）评析
联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来凸显自己的专业价值。
其实现在很多企业主或者经营零售业务的老板都会突然遇到成长困境，自己使尽浑身解数就是无法扭转困境：我什么都做了，怎么好象什么都没做，增加人力设置，扩大市场空间，可就是看不到成长，盈利却下降很快，其实这种情况对于经营者来说是经常发生的，不是产品本身的问题，而是企业到了转型的关键时刻了，对于生产厂来说是怎么强化自己品牌的专业集中价值，而对于零售商来说就是怎么突现自己独特价值的问题，满大街都是商场，都是这些产品，但是你有什么办法让消费者知道你，来你的店，买你的商品。在这方面，IBM和联想正好是两个典型的代表，联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来凸显自己的专业价值，这样，两者在各自的市场上，每次被提起来后都会有一个清晰的印象。消费者一下子就知道IBM和联想是作什么的。在消费者心目中两者是不可替代的：你只能选择。现在剥离了PC 产业的IBM在应用整合领域的实力更加突出了。
有些行业是产业链比较长的，如与石化有关的原材料行业，这些行业的经营过程受上游原料的供应行情影响较大，在盈利能力上，企业处于弱势，为了保障业务的持续发展，只能在坚持做大做强做精自己的主业的同时，逐步涉猎上游环节，建立合作或者独立控制的上游产业供应能力，这样，进一步提升企业在市场尤其是对下游的竞争和控制能力和空间。
产品结构类型案例说明
消费者消费这些产品的时候往往是以产品组合的形式来出现的，表现的是一种全面或者全体验的满足。
说明
从企业面对的不同价值的市场来设计：不断的推出新的产品改善整个产品结构在渠道和消费者中的印象，提高渠道溢价能力或增加消费者的接受度，或者将不同盈利水平的不同产品组合起来，最终使渠道总盈利达到一定水平，用高盈利的产品来弥补低盈利产品的推广费用不足或者节省投入，费用降低，则盈利上升。
消费者消费这些产品的时候往往是以产品组合的形式来出现的，表现的是一种全面或者全体验的满足。这样的产业在销售的时候是可以进行顾客使用顾问的形式进行消费引导的，这样可能产生单次交易大的质量客户，比如在零售卖场通过产品促销海报的品类提示，就能产生大的客单量。
新产品的出现在相当程度上是为了和已有的产品形成产品组合，起到丰富产品结构的目的，与已有产品是互补的关系。
这里给出了两种案例类型，帮助读者更深入了解产品结构盈利模式，案例形式是世茂集团的地产经营战略，而美容院线的产品特点是从消费者需求的角度来阐释产品结构的生存根基。
使用这种类型的企业，都是为了达到一种平衡的目的，是一种产品的多元化。现在做的最多最滥的是食品、饮料、酒类等，因为这些都是很简单的，所以不再说明。而美容化妆品则是典型的产品结构盈利模式。
适用条件
产品消费价值属于显性的行业，或者因竞争强烈严重侵蚀产品利润空间的行业或企业，这种模式可以针对不同需求的市场来设计，也可以对营运过程中的不同环节进行针对性设计。
产品结构类型案例
案例（1）
世茂集团认为：住宅销售是目前资金回拢最快的模式，但是，对于向世茂这样的房地产集团来说，必须拥有一定数量的经营性物业，这样是能够保障公司的平稳发展。
世茂集团的产品多元化之路
2001年上海黄浦江东岸的世茂滨江花园引发了房地产市场的轰动，该楼盘占地27万多平米，项目初期很多人都怀疑这个项目是否值得做，因为拆迁费用相当高昂，据悉达到了20多亿，但是这个项目如今已经获得了100多亿的业绩，从此，中国房地产行业就有了一个"滨江模式"，就是选择当地滨江滨水的高尚地段建设豪华社区。这是世茂集团赖以扩张的资本。
滨江模式在全国十个城市落地生根，不断复制黄浦江的奇迹，此时复制滨江模式成了集团的稳定的盈利模式。
通过标志性的豪华住宅的生产销售，2003年福州世茂外滩花园在闽江沿岸落成，销售情况也是火暴，目前集团正打算望海外复制这种模式。
2004年5月和六月，世茂集团分别和马来西亚和俄罗斯的合作伙伴签署了当地的滨水社区建设计划协议。
可以说，世茂"滨江模式"已经成为一种成熟的房地产开发模式，但是从2003年以来，世茂主要做两件事情：继续扩张"滨江模式"，同时增加商业地产的在产品结构中的地位，即增加经营性物业。
世茂集团认为：住宅销售是目前资金回拢最快的模式，但是，对于向世茂这样的房地产集团来说，必须拥有一定数量的经营性物业，这样是能够保障公司的平稳发展。这是世茂集团在研究和黄、新地等香港房地产商的经营经验之后得出的结论，所以世茂将在最近几年时间内快速生成商住并重的产品格局。
目前世茂将万象改造的世茂国际广场将成为市中心最长面宽的商业地产，包含商场和酒店，据称，总投资35亿。除此之外，世贸还在上海开发新的商业地产，佘山国际会议中心将于2006年开始运营，还有三个五星级酒店在项目审批中，而北外滩的写字楼项目也正进行中。
倾向商业并不是住宅市场的竞争导致利润下降的无奈转移，事实上，世茂认为自己这是整个集团战略上的考虑，不会抑制住宅部分的发展目标，世茂只是在增加产品类别，获取平衡的稳定的盈利目的。
案例（1）评述
企业利用这些产品之间不同的消费特征就可以达到互补或者平衡整体的目的。从而极大的减少行业或者宏观政策风险。
产品的概念是随着经营行业属性变化而逐渐发生变化的，住宅市场上，开发商生产地产，就是产品，项目的类别就成了产品结构，这和快速消费品的产品结构是一样的，和产业多元化是有区别的，就是这些产品在生产过程和销售过程基本是一样的，只是用途不同罢了。
房地产其实还包含许多的产品类别，这些类别可能为企业提供不一样的盈利效果，企业利用这些产品之间不同的消费特征就可以达到互补或者平衡整体的目的。从而极大的减少行业或者宏观政策风险。
产品结构类型案例课堂
对于多数消费这些产品的女士们只要打动他们骄傲的芳心，那么一般情况下她们是不会介意多花30%甚至100%的钱的。
案例课堂（1）
美容院线的产品设计特点
中国美容化妆品业因其经营、销售与服务特色的不同而分为专业线与日化线这两大类。
专业线俗称美容院线，是指产品专走美容院、美发店、浴足及美容保健店销售渠道为特色，这一类的企业产品涵盖面宽而广、大而全，通常有美容、美发、美体、浴足及保健类产品系列，一个品牌通常有上百个品种，上游企业提供从销售、技术指导及全面的售后服务。而日化线则是指产品专走商场、超市、专卖店、便利店等大众化渠道销售的企业，产品结构与体系比较单一，缺乏售后服务，但销售量大。
专业线的产品完全按照消费者需求特点来设计：同时推出很多产品或者很多品牌，呈现相当多的产品层次，同时在终端销售，避免直接对比产生的清晰的直接的价值认知，从而造成一种模糊的状态，产生被唯一的被专门针对性服务的印象。因为这个行业女顾客占多数，女人在这个方面是以感性消费为主要表现，而且注意攀比，容易在被所谓神秘、模糊状态下产生被特别关注的感觉。这是一种典型的以极端显性价值为表现的盈利模式。同样模糊功能类产品如保健品、功能饮品、所谓科技含量的保暖内衣等都是这个范畴。
啤酒行业也是比较典型的普遍以产品结构为盈利模式的行业，主要是针对通路环节设计的。企业往往出现走量但赔钱的产品和赚钱但量并不很大的产品。
美容护理产品具有明显的显性可识别性特征。所谓显性是指消费者在选择产品并决策购买的过程中，更多地根据他人的评价来决策，而受自身的识别鉴定影响较少。
美容化妆产品的显性特点使我们更要聚焦到消费者的消费价值层面研究消费者的消费者最根本的消费原因，因为对于多数消费这些产品的女士们只要打动他们骄傲的芳心，那么一般情况下她们是不会介意多花30%甚至100%的钱的。
女人是爱美的，但美是比较出来的，美的相对性是化妆品价值的最终皈依点。女人在花钱上的盲目性就是从这个方面上来的。但是这种美无论从内容上还是从需求上都是分层的，比如美体（减肥、修形、护肤、白肤、健美、水润等）、美容（护肤、白肤、面膜、健美、水润、五官保养和美化、整容等）、美手美脚（美甲、护肤、白肤、水润等）、美发（美耳、黑发、亮发、彩染、直发、卷发、对称、不对称等）、身体氛围（香水、香薰等）、深层精神状态调节（各种保健品等内服产品等）以及全身心的SPA生活馆（物理和化学效果等）等等，不一而足，从身体内部一直到身体周围，从凡身肉体一直到精神面貌，从单一局部到灵肉全方位，如果我们把这些对于美的需求排序整理的话，就能够找到一条很长的需求价值链，女人对这些需求的程度和需求的数量，就基本决定了一个产品甚至是产品线的盈利能力和市场规模。当然在这里我们只是就传统美容化妆消费的主力人群女性进行分析的，对于男士则同样适用。这是一种典型的以极端显性价值为表现的产品。我们说讨好一个女人很容易，但是要打动她的心就难了，其实就是说的价值在一个人的行为导向上起着核心驱动力的作用。
从趋势上来看，女人对美的追求从价值层面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而从最终呈现的价值上来看是日益自然化、自由化、安全化、个性化。这种需求势必使产品具备系列结构的特征才能够持续取得消费者的芳心。
课堂总结
美容化妆品这种显性因素的存在，使化妆品的商业运营模式与一般的快速消费品有相当的差异，这种差异主要来源于一般的快速消费品是靠推力来提升拉力的，而化妆品行业的核心驱动力的作用原理则恰好相反，是以消费者的拉力来带动推力上升的。因此，一般快速消费品可以不去进行消费者管理，而化妆品行业则要非常关注消费者的价值。因为消费者是希望自己所享受的是唯一的，最高级的服务或者产品。作为女人巴不得所有的产品都是针对自己设计的，这种唯一与多样之间是统一的，不是对立的。通过这些特征，无论经销商还是厂家都能够在此基础上进行资源的配置和优化。
快速消费品行业是典型的产品结构盈利模式的践行者，可以说100%的快速消费品厂家和经销商同时经营多种产品，不同的产品之间的消费需求是不一样的，消费者有需求，自然生产者和代理者也乐意去推广了。
二、规模盈利模式
在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。
人有多大胆，地有多大产，这是真理也是谬论。
症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，考的科数太少了，建议老师增加考试科数。如是，期末考试，从一门增加到五门，孩子考了205分。
诊断：孩子考分数的多少，与考的科数是无关的。科数越多，虽然总分也多，但是可能平均到单科的分数不是多了而是少了。实际上孩子的考试成绩是下降了。
盈利模式说明：在企业或商业发展最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。规模盈利模式的疑问：销售额和市场占有率上去了之后就真的能盈利吗？通过孩子考试的小常识我们看到，规模没有产生效用，代表企业盈利的分数实际上是下降了。
可能很多人觉得故事中的家长很有意思，但在中国市场，的的确确很多经营者是这么做的。拼命把一门课程的考试变成五门课程的考试，认为这样可以增加盈利：不管怎样反正有一个上升的指标。乳品行业、啤酒行业、饮料行业、零售行业等等，大家都是这么做的。
规模是很好的盈利模式，只是有自己的成立条件。
规模盈利模式的基本解释
在前一段时间，挑战的意识，觉的要做好做大，是一种特别强烈的感觉，现在这热情在慢慢消退，觉得这不是特别本质的东西。现代城做完了，员工们都急着问有没有新项目，我反而平静了：先不要着急，不要急功近利，有和无、难和易都是相对的。
潘石屹
规模盈利模式
是指在企业或者商业的发展过程中，把扩大市场空间或者是经营范围作为抵抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。特别是企业或商业在发展的最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。
规模之下的利润产生方式
对于多数企业来说，规模只是一种扩张方式而已，企业真正要做的不是大，而是怎么让购买者听到你，谈论你，看到你，光顾你，购买你，使用你，宣传你，推荐你。
规模盈利模式的典型意义是垄断，当你在行业中交易量最大的时候，无论对供应商还是下游渠道以及消费者都具有天生的标准意义，你说多少就多少，别人无法和你抗衡。当你在一个相对封闭的市场中占绝对优势时（市场占有率超过70%），也可以达到垄断的某些盈利特征。
但是，对于多数企业来说，规模只是一种扩张方式而已，企业真正要做的不是大，而是怎么让购买者听到你，谈论你，看到你，光顾你，购买你，使用你，宣传你，推荐你。这个过程要产生利润是需要搞清楚如下几个问题的：
A. 明确利润任务：规模产生利润的条件、方式和前提等，企业生存的根基是否牢靠。
B. 提高或扩大交易数量：规模是企业生命的必然状态，它与企业特长与质量的核心不总是正相关。
C. 持续提高或扩大交易数量：企业规范化管理的复制可能、高效而稳定的成长健康测试指标、凝聚内部与外部的资源指向和力量等。
在中国，规模是仅次于产品盈利模式的，比较而言，在中国市场上规模盈利模式只是外延的手段而已，真正具有规模盈利能力的企业不多，需要具备一个条件：
提供的消费价值足够宽泛，能够覆盖最广大的人群，目前看来成本是一个，足够低，能够带来独一无二的低价或者低价认同，这也与规模产生的规律有关，规模在最初的时候不是以大呈现的，反而是以尖锐突出的，这种尖锐还要继续不断的放大，当建立认同标准形成资源凝聚平台的时候就可以产生依赖和信赖，这种情感足够产生溢价能力。
规模之下的利润产生途径
持续提高或扩大交易数量的原因在于，经营者会有一个"亏损容忍度"或者说是"盈利预期"，在这个弹性之内，经营者往往以牺牲单个利润中心的利润率来换取整体与利润单位数量不成正比的总利润。
从利润公式"总利润=∑单位利润率*∑销售额"中可以看到，只有在所有业务或者产品的销售额上升的同时，其每个利润单位的利润不应下降，或者平均利润不应下降，否则，利润将随交易量的上升而下降，我们可以看到，规模盈利模式成立的三个条件分别是：
A. 提高或扩大交易数量
B. 稳定或提高每个利润单位的利润
C. 持续提高或扩大交易数量
持续提高或扩大交易数量的原因在于，经营者会有一个"亏损容忍度"或者说是"盈利预期"，在这个弹性之内，经营者往往以牺牲单个利润中心的利润率来换取整体与利润单位数量不成正比的总利润。这时候，经营者实际上是有一个假设的，就是自己的规模可以无限开展下去，而且，单位产品或单位业务利润下降的不是很快，数量不是很低。但是，在竞争的条件下，经营者实际上是没办法去控制下降的幅度或者趋势的。一旦你降低单位产品或单位业务的利润率，想恢复是很困难的。无数的竞争者总有一个会打到你的软肋。
利润的下降速度无法控制的原因主要体现在两个方面：
A. 消费者对降价产品的价值认知发生变化，产生购买迁移，如给老板的商务通一旦给了司机，那老板肯定不会再用了；
B. 降价导致诚信下降：一方面是通路成员害怕再次降价受到损失而失去推广积极性，一方面通路利润空间下降，失去推广动力。旺旺集团雪饼降价当时给经销商造成了相当大的损失。同样一些政策形式上也可能因为变相降价而导致市场混乱，如2004年统一冰茶在年底兑现冰茶给经销商，结果造成淡季市场混乱，第二年春季打款成绩很差。
规模之下的利润产生形式
规模的利润产出无外乎三个途径：市场占有率（扩大行销区域和深度分销）、销售额（增加产品线和渠道商数量）、销售量（多元化并加大促销力度）。
从一般意义上来说，规模导致盈利的形式有三种类型：
A. 全部市场盈利
B. 有盈利的区域市场的增加
C. 市值增加
由于规模盈利模式分成四大类，所以其利润产出形式分别如下：
A. 行业标准类型：全部市场盈利、市值增加
B. 低成本类型：全部市场盈利
C. 集团化类型：有盈利的区域市场的增加、市值增加
D. 战略联盟类型：市值增加、全部市场盈利
规模的利润产出无外乎三个途径：市场占有率（扩大行销区域和深度分销）、销售额（增加产品线和渠道商数量）、销售量（多元化并加大促销力度）。规模的利润产出形式主要体现在如下几个方面：
A. 利润预期。靠快速扩张营造高的社会效应，产生较为普遍的第一联想能力，转化为认知，或者靠多的接触人群带来高的人群认同价值，转化为美誉；
B. 市场占有率或者销售额提升。靠多的人群交易量来分摊经营过程中的固定成本，降低经营风险，获得绝对竞争优势，转化危机；
C. 现金流优化。靠多的人群交易量来提升现金流质量获取溢价价值，获得比较竞争优势，增加企业生命长度，把别人比下去，自己独得最后的美餐；
D. 销售量和多元化。靠大的交易预期和连带能力，为供应商提供多的产品出路，通过为连带企业增值的方式形成多厂商多产业合作的形式，形成一种大的稳定的产品销售和增值平台，这在渠道和零售中最普遍；
实际上，规模往往让经营者产生基本安全的预期，甚至是万能的铁甲巨舰，但规模不是万能的，甚至对于一些中小企业和商业来说，规模往往是陷阱，规模作为盈利来源其实是在企业作为产品销售和增值平台的时候，是一种对内对外整合资源的方式，看似外延的无限延伸，实则是资源能量的聚合方式。
规模盈利模式误区
规模的本质在于不断放大企业和商业的独特的交换价值，通过让更多的人更愿意交换这些价值，产生盈利。
"伪规模"在短期的确可以使总利润呈现上升的势头，但我们往往没有看到这种"美丽"其实背后是有相当高的成本支撑的，"伪规模"的根本就是降低单位产品或单位业务的利润。单位产品或单位业务的盈利能力是衡量企业盈利能力的关键指标。单位产品或单位业务利润低了，企业就失去积累的厚度，当别人从上往下弹压你的时候，市场很容易被打穿，表现出来千疮百孔的情况。同时企业从最初的扩张快速陷入持续发展困境。
关于规模在实践层面的观点小结
A. 规模的作用在企业或商业的不同阶段所起的作用是不一样的。
B. 成长阶段规模本身是不产生利润的，规模的本质在于不断放大企业和商业的独特的交换价值，通过让更多的人更愿意交换这些价值，产生盈利，只要具备吸引交换的独特能力，无所谓单一产业还是多元化，同样从多元到单元或者从单元到多元也是这样的原因决定，IBM认为PC优势已经不够吸引消费者交易或者不是未来的主流了，那么就放弃，而联想不具备解决方案的设计能力，因此把擅长的集成和硬件组装做大是保证自身独特价值的必要；
C. 在成熟阶段，规模所聚集的消费共识是可以产生强大的吸附力的，在人们头脑中这种定位是根深蒂固的，属于第一联想的，大家会脱口而出，这样规模实际上已经作为盈利的平台了，通过这个平台能够整合更多的资源，形成行业性的标准。
规模盈利模式分类
ü 行业标准类型
ü 低成本类型
ü 集团化类型
ü 战略联盟类型
行业标准类型案例说明
靠规模不是那么容易盈利的，中国家电业的价格战，正在演变成一场浩劫，理论层出不穷。很多人说：你赶快兼并吧，扩张吧，规模大了好办事。企业听信了。于是大家眼睛里就只有市场份额了。份额、份额，有人总结为要江山不要美人。
不要美人不是真英雄。哪有英雄身边没有几个美人的？没有美人说明英雄有问题。
说明
沃尔玛和新希望饲料在盈利环节上进行设计，利用规模整合资源，能够让资源配置按照自己希望的或者要求的标准进行，即通常说的"我是老大，我说了算"、"我的地盘，我做主"。
适用条件
适用于那些产业链比较长而集中度较高的行业中规模第一大的企业，真正能够以低价格实现最最大规模的企业或者具备规模标准广泛认同的行业。
在这些行业中，一般交易是以批量或者集团购买的形式进行的，客单量往往不是很大，但是客流量可以带来盈利增长。
行业标准类型案例
在整个中国乃至亚洲战略中，实际上处于亏损的店铺所扮演的角色功能，就是通过低廉的零售价格来打压中国的零售市场，进而带动整个零售市场对其上游供应商形成整体打压之势，从而达到尽可能压低采购价格的目的。
案例（1）
沃尔玛在中国利用规模效应整合供应商
迄今为止，我们还没发现靠低价达到的规模来维持高盈利能够比沃尔玛更厉害的对手。沃尔玛通过一系列的流程保证了真正的价格优势，从二战以来实现了快速扩张，并始终保持高的盈利状态。
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。 其创始人沃尔顿曾说过，"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。" 价格优势相当部分是靠先进的补货流程来保证的。
沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12次。从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。在沃尔玛，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
★采购中国商品。
沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。
★采购量每年以２０％的速度递增。
沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元。
沃尔玛在云南也发现了自己青睐的商品，于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。
从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅２０００年就从中国采购了１００亿美元的商品，而其５年时间却只在中国开了８家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在８％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近７０亿人民币。
★ 价格优势明显。
沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。沃尔玛的中国战略应了那句经典的评价：杀人于无形。
在整个中国乃至亚洲战略中，实际上处于亏损的店铺所扮演的角色功能，就是通过低廉的零售价格来打压中国的零售市场，进而带动整个零售市场对其上游供应商形成整体打压之势，从而达到尽可能压低采购价格的目的。
行业标准类型案例
这样新希望集团目前在大豆、鱼粉、维生素、氨基酸等原料采购上，尽管很多原料控制在海外企业手中，但新希望集团已经具有了相当的定价权。目前中国从国外进口原材料，相当的部分定价权在国外企业手中，在国内又因为大部分行业没有具备基本的规模，所以从2004年以来原材料价格上涨很多，如铁矿石进口价格上涨70%以上。没有定价权，生产成本上升，国内厂家自己的最终利润是很低的。
案例（2）
新希望集团成为中国饲料老大
饲料行业的暴利时代已经结束，投产当年就几倍获利的情况没有了。
农牧在哪个国家都是规模盈利的行业，美国只有300家饲料企业，其产量已经达到1.5亿吨的水平，而中国1.2万家企业，总产能只有9300万吨水平。
农牧业是产业链很长的行业，目前根本性的生产方式变革正在进行，传统的小规模分散的生产方式，工业化、规模化的生产方式需要企业具备足够的产业规模。因此，新希望集团将扩大规模当成了主要战略方向。
新希望集团已经进入了金融、房地产、投资领域，其收益的绝大部分都用在主业身上，为主业饲料业的扩张提供了充足的资金支持。
2005年是刘永好超过正大集团从国内饲料行业的老二成为市场的第一，新希望集团在5月份完成了重组，低调而又迅速的完成了对全国第三大饲料企业山东六和集团的收购，
新希望集团快速膨胀，目前下属的公司已经超过170家，饲料年产达到600万吨，总销售额超过200亿元，现在成为中国第一，亚洲第二的农牧企业（数据来源：中国畜牧网）。
这样新希望集团目前在大豆、鱼粉、维生素、氨基酸等原料采购上，尽管很多原料控制在海外企业手中，但新希望集团已经具有了相当的定价权。目前中国从国外进口原材料，相当的部分定价权在国外企业手中，在国内又因为大部分行业没有具备基本的规模，所以从2004年以来原材料价格上涨很多，如铁矿石进口价格上涨70%以上。没有定价权，生产成本上升，国内厂家自己的最终利润是很低的。
刘永好从2003年开始从养殖业和饲料业开始，一直坚持农牧为核心的产业政策，其目标就是继续将饲料产业作成世界前列的大集团，可以预见，新希望以后兼并重组的脚步绝对不会停止，现在是用饲料资本将上下游产业链接起来，把整个浓牧产业做大做强。
和所有的多元化企业一样，新希望已经着手加强各业务的匹配和战略平衡，整个集团在金融、房地产、投资方面的资金投入将分别控制在20%、15%、15%左右，其余的资金全部投入到农牧行业。作为新的利润机会，新希望集团将会更多的选择和其他的行业进行合作或者投资，这样灵活的投资方式便于企业快速的抓住暴利行业，与房地产和金融业一样获得更多的暴利机会，更加充分的支持农牧主业。
案例（1）（2）评析
小哲理：代沟
A君伉俪有一独生儿子，两口视为掌上明珠，娇生惯养，倍加呵护。儿子渐大，越发以小皇帝自居，稍不随意，又哭又闹，以不吃饭，不上幼儿园要挟，弄得小两口儿一点办法也没有。
一日，A女士将饭菜摆上餐桌，儿子一看又是大鱼大肉，立马把筷子掷于地，撒野道：整天吃这些破玩艺儿，腻死人了，为什么不换换口味呢?
A女士见状，佯装生气道："你真是人在福中不知福，你爷爷说，他小时候不是吃野菜，就是吃窝头、地瓜干，一年到头也难见荤腥!"儿子听毕，羡慕道，"怪不得我爷爷是老寿星，从小就吃绿色食品，你为什么不给我吃呢?"
沃尔玛和新希望饲料的经验说明：只有在交易规模足够大的情况下才能够保障持续盈利，并且这种盈利能力随规模的扩大而上升。只有足够大的规模才能够对整个商业环节产生足够的整合拉力，从而按照自己的标准来进行资源配置。事实上当沃尔玛在中国开始展开庞大规模的商品采购时就已经表现出来强大的资源整合能力，而新希望靠在饲料行业的第一位置初步具备了与供应商谈判并具备一定定价权的能力，给我们呈现了标准的威力
低成本、集团化类型、战略联盟三大类型案例说明
这两种方式在中国都能够找到其比较典型的标本企业。在这方面，山东某啤酒企业为我们提供了真正低成本的典范，重庆力帆则是从内部进行规模优化的榜样，而福耀汽车玻璃厂则给我们展示了战略联盟对于发展的重要意义。
说明
规模说到底就是放大企业或者商业独特优势的过程，一提起规模，我们往往会想到那些身躯庞大的巨无霸，而对那些身边的中小企业和商业就本能的排斥在规模的队伍之外。其实，作为扩张的手段之一，规模往往对小企业、小商业的意义要大于大企业，大企业已经具备足够的客户群，而小企业则很容易在规模的陷阱里遇到陷阱，走上"伪规模"的陷阱。
规模在商业中应用的比较成功也比较典型，但是在中国的企业界这种模式在2004年以后就遇到了前所未有的质疑。很多企业都是在大跃进中倒下的，这些企业都是曾经的行业翘楚，而且很多是多元化的执行者。
多元化是横向扩张，而专业化是纵向深度生存方式，模式本身没有对错，只是经营过程存在差异导致了生死两重天。
这两种方式在中国都能够找到其比较典型的标本企业。在这方面，山东某啤酒企业为我们提供了真正低成本的典范，重庆力帆则是从内部进行规模优化的榜样，而福耀汽车玻璃厂则给我们展示了战略联盟对于发展的重要意义。
这些企业都在自己的行业里名列前茅。
适用条件
低成本类型：具备真正行业性的低成本和低的零售价格的企业；
集团化类型：对自己盈利不满意，或者无法突破自身经营困境的企业和商业，集团性是把多种能力集成之后达到盈利目的；
战略联盟类型：势均力敌或者强敌前面临困境，无法突破，需要联系一方或多方改善自身生存环境的企业。
低成本类型案例
该啤酒厂的成功是因为具备了三个基本条件和一套依靠这些条件建立起来的经营体系，应该指出，很多企业具备这样的市场条件，但是却没有成长起来，就是因为这些企业没有自己的独特的资源使用模式。
案例（1）
山东某啤酒低成本横扫半个中国
山东某啤酒厂，短短几年内，产销量从不足10万吨迅速达到20万吨级，04年以来，产能更是跨上了快车道，产能迅速从20万吨级提升到40万吨级。在遍地亏损的啤酒行业里，这家企业没有要政府一分钱，不但靠自己的能力养活了工人，解决了许多人的就业问题，更保持了年年盈利。
很多老外都感叹：中国太大了，中国也太复杂了，正是这种复杂让很多不起眼的小厂家有了足够的生存基础和空间。
该啤酒厂的成功是因为具备了三个基本条件和一套依靠这些条件建立起来的经营体系，应该指出，很多企业具备这样的市场条件，但是却没有成长起来，就是因为这些企业没有自己的独特的资源使用模式：
A. 广阔的与城市截然区隔的农村消费市场，中国市场的城市和农村二元模式使原始和简单往往战胜复杂和所谓的现代；
B. 低廉的人力成本，当人工的成本低于机器的成本，而效率能够达到或者超过机器的效率的时候，人力成本往往可以成为制胜的根本；
C. 长期积累起来的大流通即经销体系，在渠道扁平化成为很多企业的日常工作的鸡肋的时候，大家看到的往往是这种模式的好处，但是没有看到这种工程的支持成本，同样的这种模式的有效性和条件性还没有多少人看到，大流通加上低价格是目前经营中国农村市场的最好武器。
有了这三个条件，加上该啤酒厂选择了正确的战略来使用这些资源，于是才会横扫华北的农村市场。
广阔的农村消费基础
在中国这个农业大国，9亿农民仍然是主体，近年农民收入一直徘徊不前，有限的收入使农民对于产品的选择只有一个单一的条件：价格。至于品牌、产品质量、售后服务等等对于农民的影响微乎其微。可以说在农民消费者的眼中，只有一个个代表产品的名词，方便面、啤酒、奶粉、白酒......至于你的品牌是康师傅、青岛还是安怡对他们基本上是没有影响的，因为衡量的标准是价格，非你的品牌或其他什么东西。这也是阜阳毒奶粉在农村得以流通的根本原因。
农村社会的生存现状和消费规律是很多人摸不着头脑的事情，对于不懂这个市场的人来说过度介入这个市场往往意味着进入了陷阱。
低廉的人力成本
在广大的农村，剩余劳动力一直源源不断的涌进城市，这为众多的企业提供了低廉而持久的人力供给。能人工操作的就不用机器，比如该啤酒厂里捆扎啤酒，全部采用人工作业，捆一扎提成1厘。对于啤酒业来说，生产机器保养的成本太高。每月的低底薪+提成（该啤酒厂用了很多的农民工，农民要的是单纯的就业机会，福利等都省掉了），足以保持成本优势。在价格上有足够的降价空间，薄利多销，通过销量的增长总的企业利润依然可以保持一定的盈利水平。
利用已有的大批发流通体系
对于啤酒批发商来说，选择一个产品无外乎量大或利润有保证，这个对于该啤酒厂来说，都不成问题。该啤酒厂产品的售价决定了销量不会小，同时该啤酒厂为经销商提供了足够的利润空间，该啤酒厂一般在一个县设两个经销商，经销两个品牌啤酒，两个品牌价位相同。该啤酒厂返利高，经销商完成80万元销售额为一组，完成一组厂家给予兑现奖金。回收瓶每个0.45元，经销商卖1瓶该啤酒厂啤酒可赚8分钱，与其它品牌2分钱的利润相比，该啤酒厂的利润十分丰厚。渠道问题解决了，水自然流的顺畅了。在发展前期，该啤酒厂还提供各种贴牌的生产，这也是一个明智的选择，自己定位为制造商，只要保证足够的低成本和一定利润，生产量足够大就可以维持很大的利润总额。
目前为止，该啤酒厂里没有象其他的啤酒厂家雇佣大量的销售人员和协销人员，销售行为一律由经销商负责，这也是企业低价策略在销售行为中的体现。企业机构设置极其简单，甚至连基本的台帐都没有，因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资，只有销售提成。一般40万吨的啤酒企业，管理系统是很大的一块成本，该啤酒厂几乎没有。
因此从单个条件来看没有什么特殊之处，但是如果把这些条件拼凑起来并联系其独特的经营方式，你就发现，其扩张的前提是已经具备了自己的独特盈利能力，规模扩大只是在扩大这种能力罢了，如果该啤酒厂选择一般的发展道路：条件一好就出高档啤酒，忙活着进城，不要说盈利就是生存都成问题。
集团化类型案例
这些动作的落实，最终保证了企业的盈利能力的提升，避免了宏观环境对企业的持续经营的影响。
案例（1）
摩托车巨头的整合道路
2004年，对于国内的摩托车行业来说，不是什么好年份，政策调控和行业竞争导致的成本上升使相当企业陷入亏损境地，最为中国摩托车制造业的巨头，力帆着重做了两件事情：成立直销公司，合并两大盈利大户-两大发动机厂。此外进一步巩固和加强了海外市场的开拓。
这些动作的落实，最终保证了企业的盈利能力的提升，避免了宏观环境对企业的持续经营的影响。
首先，力帆在浙江首先成立了自己的直销公司，取消了代理商，力帆公司认为，这样通过渠道的改革，就可以缩减通路费用，控制运营成本，减少不必要的支出，成为企业新的盈利点，渠道变革后其渠道成本将减少3%左右，这意味者单车利润上升20%左右（数据来源：中国机械信息网）。自此公司将直接面对零售商，公司的服务措施和政策都直接针对零售商，减少了渠道的分利环节，渠道利润更高而且反应更快速。
其次，公司把现有生产发动机的两个厂合并成一个厂，统称为重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂。据称合并后，员工的积极性提高了，生产效率提升了。
再次海外市场摩托车是高利润的，在海外设厂和销售，将为力帆提供更好的盈利能力。
战略联盟类型案例
小幽默：女人的智慧
十个男人和一个女人同时抓着飞机上的一根救生索，他们心里都清楚，救生索只能承担十个人的重量，可该谁下去呢？大家你瞧瞧我，我瞧瞧你，都不做声。最后，那位女士开口了了：好了，就让我下去吧，我们女士一直以来都是为你们男士牺牲的，为你们洗衣，做饭就让我再为你们牺牲一次吧！
一席话，说得让十个男士感动得一起鼓掌..........
当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。
案例（1）
福耀玻璃化敌为友解围困
福耀玻璃厂从一个专门做水表玻璃的小工厂进入到汽车玻璃的专业生产厂至今已经有26年的历史了，但是福耀的生产只是玻璃的后加工程序，根本没有资格参与新车型的设计。
为此，福耀投资近20亿上了浮法玻璃生产线，至今，福耀玻璃已经成长为世界第六大汽车玻璃生产厂，但是作为国内的汽车其玻璃采购相当部分是由外方决定的，外方习惯使用外国厂家的玻璃，对于中国玻璃始终不是很看得起。相同质量的产品价格就是不如国外的高。这样，这些国外的大企业实际上是在以配件商的身份大举进入中国企业，对福耀形成了巨大的压力。
为了提高产品形象同时扩展市场空间，福耀开始开拓国际市场，通过几年的艰苦拼搏，福耀在国家市场上逐步拓展着自己的生存空间，但是，美国的三家公司挑头开始对福耀进行倾销调查，为此，福耀找到行业第五的那家美国公司商量以合作代替对抗，福耀有成本优势的产品，而对方有成熟的设计能力，这样双方合作形成互补，可以共同开拓世界市场，如果不合作搞对抗只能是让别人得渔翁之利。最后对方同意接受谈判的建议，同时随着中国汽车市场库存的累加，在国内销售的难度越来越大，于是福耀就增加海外市场空间，积极开拓东南亚市场等非发达国家或地区。
低成本、集团化、战略联盟三大类型案例评析
中国式管理靠经验，所以很难把创业时期尖锐的定位和敏锐的扑捉能力靠制度来固定并复制，这样就为扩张带来隐患，广东家宜超市就是这样的例子，一个店的不同生命阶段如此，几个、几十个乃至几百个店依然如此。
在很多企业里都存在规模派和利润派，规模派以市场份额和交易额为尺度说话，背后潜意识是只有投入才可以取得大利润，不投入肯定没有大利润，而利润派以毛利率或者纯利率为要求标准，经营的实质在于利润，先保证利润再投入。长期以来，这两派始终在左右企业的经营走向，也正是在这样的左右摇摆中，摇掉了企业的独特利益点，企业来回经历所谓人事战略调整的消耗。很多时候，是我们有病乱投医，看不到问题的根源，企业领袖今天是利（润）总（经理）明天是（销）量总（经理），想的、说的、做的、传达的、执行的、考核的、最后落实的根本就是两者的混合产物，大家都有责任大家都没责任。
中国式管理靠经验，所以很难把创业时期尖锐的定位和敏锐的扑捉能力靠制度来固定并复制，这样就为扩张带来隐患，广东家宜超市就是这样的例子，一个店的不同生命阶段如此，几个、几十个乃至几百个店依然如此。
不能正确看待规模的作用，不能正确的应对竞争，不能快速正确的对环境的恶化进行策略应对，在好的企业资源都会亏损。
总之，不管是行业规律要好还是竞争压力也好或者宏观政策也罢，总之，只要模式正确，执行到位，企业仍然可以获取高的利润。
三、渠道盈利模式
症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子答题速度太慢了，正确率太低，应该加强速度训练，这样才有时间检查。如是，期末考试，孩子考了54分。
诊断：考试不好，之间可能有很多原因，不一定是速度慢，没有时间检查。这个故事说明事情从开始到结果之间是存在很多可能的，不能简单看待这个过程问题。
盈利模式说明：作为渠道，也是具有空间无限的特点，只要能够增加利润的方式都可以被尝试。销售不畅，利润下降，往往与企业选择的渠道盈利模式的类型有关系。
渠道盈利模式有五大类：深度分销类型、直销类型、厂商联盟类型、市场集中运营商类型、价值平台（互联网等）类型。渠道盈利模式误区：渠道是个过程，仅仅对消费类产品有效，而对诸如工业品谈渠道是没有意义的。
渠道盈利模式基本概念说明
渠道的界定：从工厂到消费者手中实现真正消费的区间过程。渠道盈利模式可以从以下几个方面来识别：渠道环节的数量，参与者的利益分配方式，费用方式，参与者的组织形式如线形和网状的等，参与者的独立性以及参与的深度等。
渠道盈利模式
利用渠道的专有特征或者对方所不擅长的弱点，建立别人所不具有的经营能力和势力范围，依靠这些能力形成一种交换资本，通过向需求方进行服务而产生盈利。
渠道的界定：从工厂到消费者手中实现真正消费的区间过程。渠道盈利模式可以从以下几个方面来识别：渠道环节的数量，参与者的利益分配方式，费用方式，参与者的组织形式如线形和网状的等，参与者的独立性以及参与的深度等。
渠道盈利模式的选择要点
不同的渠道模式，成本、经营前景、作用、前提都是不一样的，企业或者个人在选择的时候应当进行可行性和合理性衡量。
A. 你的企业实力是否支持你所要的盈利模式；
B. 你所需要的盈利模式是解决什么问题的，你有什么资源缺陷；
C. 无论人力还是市场特点是否具备实现所选择盈利模式的可能，实施难度大还是小；
D. 你选择的盈利模式的辅导者是否真正懂得这种盈利模式的使用；
E. 各种盈利模式与盈利之间的关系到底是怎样的。
渠道盈利模式的误区说明
渠道的成本指标和衡量理论都是与厂家不同的甚至是相反的，渠道的成本永远是随着规模扩张成正比的，而生产者的成本是随着规模扩大下降的，很多经销商越卖越亏或者会有这样莫名其妙的感觉：一年下来感觉生意挺好的，怎么就没赚到钱呢？隐性亏损和经销商的经营理念关系是非常大的。
A. 渠道盈利不是企业或者组织的专利，个人也具备进行渠道盈利模式的设计能力和需求，这种个人的需求往往是从创业的角度开始的，比较好的方式是，边打工边创业；
B. 渠道可能是时间的也可能是空间的，把渠道作为盈利模式，就要明确，产品是次要的，而渠道要素是重要，渠道经营者的产品是渠道而非生产厂给予的产品，即使是生产厂给你代理的产品，其作用和定义在渠道经营者这里也要重新进行界定；
C. 渠道的成本指标和衡量理论都是与厂家不同的甚至是相反的，渠道的成本永远是随着规模扩张成正比的，而生产者的成本是随着规模扩大下降的，很多经销商越卖越亏或者会有这样莫名其妙的感觉：一年下来感觉生意挺好的，怎么就没赚到钱呢？隐性亏损和经销商的经营理念关系是非常大的。
渠道盈利模式分类
A. 深度分销类型
B. 直销类型
C. 厂商联盟类型
D. 价值平台类型
E. 市场营运商类型
深度分销类型案例说明
深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。
说明
深度分销是目前正在广泛推广的一种渠道经营模式，但是作为盈利模式的深度分销和一般的营销模式是存在区别的，深度分销不是万能的，这里重点说明一下。
深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。深度分销是一个系统的变革体系，下面从要素角度简单说明之。
四大系统
A. 预警
B. 分销
C. 推广
D. 执行力提升
五大步骤
A. 准备阶段
B. 导入阶段
C. 过渡阶段
D. 完成阶段
E. 管理与优化阶段
六大指标
A. BSI指数，也称品牌销售指数，是某产品在某地区市场质量的综合衡量数据。
B. 铺货率
C. 占有率
D. 库存率
E. 动态市场信息
F. 生意顾问模式普及率
适用条件
市场条件相对封闭，而且市场容量相对较大，己方在当地具有明显空间距离（短途运输与配送）优势的市场。
深度分销类型案例
企业靠深度分销得到的信息数据建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常即使反应，真正做到精确打击。
案例（1）
漓泉啤酒和三得利啤酒
深度分销做的成功的，有两个企业：漓泉啤酒厂和三得利啤酒。这么多的企业都做深度分销，但是失败的很多，深度分销和其他一般的模式一样，都是为了解决某一类特殊问题存在的。深度分销是一种深度控制的盈利模式，所以市场质量和市场战略地位是关键，一般进攻型的开放型的市场不主张做，深度分销意味着大成本，没有一定的市场空间支持是不能做长久的。
漓泉啤酒在南宁市场牢牢的占据第一的位置，珠江、青岛等中外啤酒巨头都屡次进攻失利，特别是青岛啤酒，尽管兼并了一个本地企业投入巨资花费几年时间仍然处于极低的占有率。
漓泉啤酒导入深度分销模式已经很多年了，从原来的几百个经销商纷乱竞价的状态通过摸底排查，确定了各自的生意往来关系，划定各自的市场范围，并且分步骤对数量进行裁减，重点扶持几十个经销商，这样，经销商从原来10家一年赚100万到现在一家一年赚100万，其忠诚度是根本不一样的，无论哪个品牌的啤酒在当地都无法与之抗衡，经销商是积极推广漓泉的，现在整个市场是基本封闭的，建立了自己的市场阵地之后就逐步靠专卖箱和专卖瓶等排挤其他品牌的市场空间。企业靠深度分销得到的信息数据建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常即使反应，真正做到精确打击。现在，漓泉啤酒的价格甚至比青岛啤酒还高，2004年漓泉啤酒不到40万吨的产销量的利润占燕京集团总利润的30%以上（数据来源：中国酒业）。
三得利是另外一家深度分销的榜样企业，在上海，三得利在中小餐饮通路一直占据着第一的位置，而在社区直供方面也基本覆盖整个上海市区，其供应和回收系统目前尚无人能敌，那么多中外大品牌无论怎么进攻都无法撼动其市场半分，即使在SARS肆虐的时期，三得利的销售也没有受到大的影响。三得利靠深度分销策略打败了先于自己建立起来销售优势的力波啤酒，至今牢牢占据老大的地位。
直销类型案例说明
直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式，这种直线或者传递性，决定了直销能够有效的降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。
说明
直销是一种很宽泛的经营模式，做的好的如安利雅芳等，一些非法传销也是利用直销的原理来害人，所以一般人把直销看成是天使和魔鬼的双重身份，无法客观的对这种模式进行认识。
直销其实就是产品从厂家出来直接交给独立的人，在人与人之间进行产品传递并发生买卖关系的经营方式，这种直线或者传递性，决定了直销能够有效的降低渠道成本，因此具备一般模式所不具备的盈利优势。
推销其实也可以归纳到直销里面。
适用条件
适用于低成本直接控制的经营类型，一般和边打工边创业模式联合使用。
直销类型案例
传统通路的有效性遇到挑战，读者的针对性和书的有效性中间缺少必要的连接环节。于是特殊读者群体所需的书籍直销就应运而生。
直销作为一种渠道盈利模式，主要体现在它的中间功能上，直销可以很简单，就是生产者直接组织面向最终购买者的渠道，一对一指导和服务。其特点是利益直接兑现，具有很强的针对性，是低成本精确打击的方式。
案例课堂（1）
知识顾问特色读者群体的书籍直销
l 适合人群：营销人员、学生、普通职员、经销商
l 盈利模式：边打工边创业、边学习边创业、边学习边打工
l 条件：要有可独立支配的时间，最好是创业者的活动空间覆盖读者群体的活动场所。此外还要有一个有效的《图书销售指导手册》，规范书籍的提成、销售渠道、以及相关注意事项的说明等。
l 相关说明：因为不同行业生活背景的人可能针对的读者群体不同，所以这里仅以销售人员为例说明，读者群体是经销商。这个特定群体的图书直销可以纳入日常工作内容之中，解决兼职问题对本职工作的影响问题，作到公私双赢。以经销商为主要目标的图书直销正好可以纳入经销商生意顾问的课题来统领，是谓知识顾问。
知识经济时代，学习是保持持续竞争力的主要方式，知识的承载体-书报的竞争强度就逐步上升。
目前书报盈利主要在内容盈利内容差异化层面上，集中体现在书报的读者定位上，比如按照年龄段分层、按照性别分层、按照职业特征分层、按照行业背景分层、按照阅读习惯分层等等，不一而足，除了一些主流的泛读者群的书报靠规模、品牌等影响力盈利以外，那些小的、新生的杂志比较容易受到这些大媒体的排挤，因为大媒体对零售渠道及终端的利润贡献很大，而一些小的、新的、针对特定消费群体的书籍杂志如果单纯依靠传统渠道推广99%会折戟沉沙。而要在短时间内将一本新书炒起来成本必定很高，一般人承担不起，就是花了大把的银子也未必真就能够把书炒起来，出书赔的叮当响的大有人在。
每年新书何指万千，这里面有很多是在信息不对称情况下给读者造成了金钱和时间的浪费-广告作的好，可是内容并不好。但这并不是说没有针对性的书，问题的关键呈现出来，一边是苦于无有效之书，一边是痛在好书无处可卖。寂寞的人满大街，寂寞的受冷落的书也是满书架。
传统通路的有效性遇到挑战，读者的针对性和书的有效性中间缺少必要的连接环节。于是特殊读者群体所需的书籍直销就应运而生。
这种模式最适合营销人兼职创业。比如专门的经销商的指导书籍，经销商目前处于一个转型的痛苦过程中，怎么看自己的行业趋势，怎么持续盈利，是转型还是坚持，如何识别商机和陷阱，别人是怎么发家或者失败的原因是怎样的以及内部的关系处理、产品管理等等，涉及的层面很多，很多经销商求知若渴，但限于自己能力和时间有限，买不到有效的书，与其浪费干脆不看。那些看这些书的反而不是经销商，而是研究经销商的人。这样这类书籍其实就有了两大群体：经销商和市场研究者。
这是一个相当大的需求市场，倘若每一本书出来都跟着做直销员的专线服务，就非常有效。这需要从经销商的需求进行分析，有三个障碍需要克服：
一是书的内容是不是经销商喜闻乐见的形式。经销商天生不喜欢学院派的拖沓风格，喜欢具体和感性，篇幅要简练，文字要活泼，而且要作者真正讲出一些实际问题，有一些写经销商的书籍纯粹是为了科学研究的目的，不是为了给目标读者服务，真正从经销商中来到经销商中去的工具书籍还是稀缺，而且这种图书最好是一个系列。
二是书的销售模式是不是适合经销商和其他读者的活动规律。经销商是以生意为主的，活动范围主要是批发市场，而批发市场或者没有书摊或者有书摊不卖这种书，如果把卖书当成一种便利店的形式进行推广，可以把所有的批发市场都覆盖。
书籍是一种相对比较特殊的商品形式，通路及消费价值变化的不是很充分，落后于一般的消费品的消费现状，随着竞争激烈以及通路的同质化的压力加剧，书的价格战还会发展下去，书的竞争模式也会变的更加丰富，比如现在比较常用的盈利模式主要有名家专家模式、消费者互动模式、产业互动模式、社会思潮模式，那么以后渠道模式的重要程度也会加大，但不管怎样，最终都是要落到读者身上，这个过程就是读者价值管理的逐步深化的过程。
三是你有没有经营才能。一般业务会接触很多经销商的，这是一笔无形的财富资源。作为营销人完全有能力逐渐承当经销商知识顾问的角色，知识顾问是生意顾问的一个方面，时间长了，人数多了，可以建立数据库，对这些经销商进行需求管理和引导。这样，就可以把自己的网络资源变成真正赚钱的黄金通道，以后还可以向上游渗透，把你收集到的经销商问题、难题，罗列出来，反过来找写手为你写书，回答这些问题，你不自然就可以转型做职业书商了。
厂商联盟类型案例说明
在厂家增值的方面上是指给厂商提供他们自己不能或者没有的咨询服务，从而获取厂商来购买自己的产品，形成特殊的但是别人无法替代的合作方式。
说明
也称战略联盟盈利模式在产品通路上是指渠道和企业订立长期合约的形式形成排他性战略联盟伙伴，双方互相利用对方的优势资源，相互之间争取长期、稳定的支持而获利，如案例课堂1；
在厂家增值的方面上是指给厂商提供他们自己不能或者没有的咨询服务，从而获取厂商来购买自己的产品，形成特殊的但是别人无法替代的合作方式。
适用条件
中小企业找大经销商，或者企业市场拓展和维护能力差，或者企业所在行业属于资本集中度高的行业，企业需要从经销商处融资。双方形成战略性互补。
商家以自身独特价值向厂商提供服务，形成一定买卖关系。
厂商联盟类型案例
实践证明这些近身战术总能让这些经销商得到自己想要得到的东西。这种关系的建立对于一些集中市场运营商效果最大，目前的城市型企业多存在这样的盈利机会。
案例课堂（1）
经销商应当与厂家保持紧密联系
很多经销商特别是做快速消费品的经销商一年到头是不会轻易到分公司拜访的，要适当改变这种孤傲态度。在一些啤酒厂家，经常能够看到一些经销商在各个科室之间溜达，问什么事吧，也没有，反正就是偷空聊天，外人进去还以为是厂家的人呢。这样做，不但能够知道厂家的第一手市场资料，而且厂家的人脉关系自己一清二楚甚至自己的对手是怎样的情况也在有意无意间获得了。实践证明这些近身战术总能让这些经销商得到自己想要得到的东西。这种关系的建立对于一些集中市场运营商效果最大，目前的城市型企业多存在这样的盈利机会。这样商家不必从新产品中刻意去设计要求利益了，事实上很多利益都是自己水到渠成的结果。
这种思路进一步是培养在厂家中的第五纵队，实施无间道战术。一般一个产品上市之后，其核心市场如果出现异常滞胀那么作为欠发达地区就要十分警惕。信息流畅与否很关键。一般业务为了指标是不会轻易透漏这些信息的，经销商一定要善于处理厂家分公司的各级人员的关系。要知道跟厂家的分公司的销售管理以及总监、经理及其助理搞好关系，这就意味着一旦出现事情之后，这些人是可以站在私人立场是帮助你处理问题的，这些人站在不同的角度所担当的职责是不一样的，但是有一点是肯定的，他们是打工的，当通过打工拿到的报酬比通过其他渠道拿到的报酬更高或者更有吸引力的时候，这时候，作为经济人的人的认知天平就要倾斜。
比如山东某市场存在几大经销商，长期与在当地经营的企业合作，签定包销协议。这几个经销商具体渠道运作功能很弱，除现金外要什么没什么，甚至连仓库都没有。但是几乎所有想进入这个市场的企业都几乎要经过这几个客户，充当厂家的现金周转环节，每次来了好产品这几个经销商就联合起来开会讨论具体怎么操作，他们就是吃厂家的折扣政策，然后把这个政策在渠道中分配。
厂商联盟类型案例
央视从来不直接说自己重要，开口就说你快来投吧，而是请专家提供调研报告，让企业真正了解投放广告的重要性，这种重要性是你真正了解的，要客户认可后决策。这是价值呈现，央视一直秉承这样的理念，央视和企业之间是合作的而不是单纯买卖关系，一直都认为客户是最聪明的。
案例（2）
央视逆向策略激发投标热情
2004年11月18日21点，央视第11届黄金段位广告招标会结束，央视获得52.48亿的收入（数据来源：经济观察报）。
事实上这个结果早就在央视的意料之中了，因为企业参与投标是企业发展、行业竞争的要求，每个行业都有想拔尖的企业，双方找到利益切合点，进行深入交流，共同讨论战略与合作问题之后，投放是自然而然的事情。
在招标会召开之前，央视从9月开始，就会在全国各地举办20多场路演，寻找、锁定重点客户群，04年重点在青岛、上海、浙江等经济发达的省市单独召开广告招标会，召开了近60次的专家听众会，甚至在民营企业发达的浙江、福建，派驻专门的班子蹲点一个多月，举办营销讲坛、论坛之类的活动。
这样大张旗鼓的全面撒网，有利于激发行业老大产生危机感、和竞争心，同时把国内和国际巨头们刺激起来。
这样央视其实是从一个单纯的时段提供者变成了提供多方面服务的咨询机构，从坐商变成行商了。
央视从来不直接说自己重要，开口就说你快来投吧，而是请专家提供调研报告，让企业真正了解投放广告的重要性，这种重要性是你真正了解的，要客户认可后决策。这是价值呈现，央视一直秉承这样的理念，央视和企业之间是合作的而不是单纯买卖关系，一直都认为客户是最聪明的。
案例（2）评析
顺口溜：两个"研究员"
你研究你的事，
我研究我的人；
研究人的不管事，
研究事的不管人。
研究事的找到了事的症结，
研究人的发现了人的毛病；
研究事的把事办好了，
研究人的把人整跨了......
央视不是一般的衙门作风，买卖不成人情在，不管怎样，我给你看你投放的价值所在，对于签约的客户更是提供一系列的咨询服务：告诉你别人的经验、你凭什么投，怎么投、效果分析报告、如何修正投放计划等。
企业与央视的合作关系是谁也代替不了的。央视是把自身传媒平台的功能发挥真正当成一件事情来做的。所有资源配置都进行了协同。
市场集中运营商类型案例说明
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
说明
一些经销商或者生产者充分利用当地的资源，深耕当地市场，从市场到各种深层次的战略资源都保持很透彻的把握，出了这个区域以外什么都不经营，这样经销商能够充分进行资源的全价值匹配，使自己的资源达到最大使用效果，在一个区域内深度控制，达到成本的最小化，这类经销商或者是全面覆盖区域市场或者精深某一通路形式。
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
市场集中运营商就是要做到"小而全"，在一定的区域内融合产品盈利模式、服务盈利模式、厂商联盟盈利模式、价值平台盈利模式四种模式中的一种或几种。
适用条件
企业或者商业在当地市场具备深入全面的活动与维护能力，并且具备一般小经销商不具备的能力。凡是具备在一个封闭市场内具备全面营运能力的商家或者企业都适用。
厂商联盟类型案例
以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为"飞机场"式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。
案例（1）
许老板建成了高盈利的"飞机场"
"经销商办飞机场？！"这是很多经销商不敢想象的事情，事实上，所谓的飞机场是一种盈利模式的形象说明。
以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为"飞机场"式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。
最近东北有人建立了第一个私人飞机场，但是最终以成本太高，无法承受而处于尴尬境地，而同时国内的私人飞机航空公司却成立了几家了，而且有的已经运行了，私人飞机场之所以失败，跟其经营模式是紧密相连的，目前国内机场公司相当多处于亏损边缘，主要是因为机场营收的主要来源是停机费，而因为飞机班次很少，所以亏损。
同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。这样实际上飞机越多机场的营收就越多。
许先生的行销公司是嘉兴保健品行业中最早进行会议营销的，其规模在当地也算是大的，已经做10多年了，公司挂靠在上海一家知名制药企业，主要经营这个企业的一种比较知名的保健品，在当地销售情况相当不错，这么多年来已经形成了一大批忠诚消费者。公司这些年来一直平稳发展着，在当地也是有些影响力。
当地的一些公司也开始跟进，一时间服务营销风烟四起。但是这些还是没有改变忠诚消费者的消费方向，很多人主动到公司反映某某公司引诱自己去参加他们的聚餐的事情。
但是从2004年下半年开始，许先生明显感到经营好象遇到了莫名的阻力一样，怎么使劲就是找不到出路，无论营业额还是盈利都变的很困难。
许老板就是很纳闷：自己以前就是这么做起来的，怎么现在没有效果了呢？仔细梳理下来该做的都做了，而且自己认为在当地来说已经具备相当水准：
A. 产品广告策划做的也可以，公司在当地确实具备一定的知名度；
B. 增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过；
C. 人员激励措施也搞过，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：收入和销量挂钩，完不成的相应处罚；
D. 销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看电影、听音乐等搞过，没有多少花头；
E. 为了摆脱困境，胡老板向周边几个区域扩张，并进行了区域划分，设立区域主管之类，增加了人手；
F. ......
看起来都作到了，但是就是没有什么效果。许老板认为自己已经将这个产品做到极限了，如果再这么耗下去也不会有多少成长，顶多是80分和85分的差距，绝对不是50分到90分的巨大成长空间。
许老板的这种困境不是个案，原因是没有充分认识到自己的资源和能力。事实上，他已经具备了成就飞机场的基本条件。
经销商的长处就是做渠道。做渠道没有错，问题是出在产品上，一个产品太少，一个行业的产品也少，达不到充分利用资源的效果，其实用会议营销这个飞机场可以让很多产品"飞机"起降啊。
于是从2005年开始，许老板充分利用自己在当地的这种影响力，开始代理不同的适合做会议营销的产品，行业也从保健品一下子扩展到其他三个相关行业，从最初的1支产品到现在的10几支产品，同样的渠道状况、同样的人员组织、同样的推广费用、同样的市场空间，许老板却在第一季度实现了150%的业绩成长率，而且盈利率也大幅上升。
现在许老板已经不是卖药的了，他可以专心把自己十几年来的服务营销继续做精做大了，正准备从上到下全面开花覆盖嘉兴后再往外扩张，现在许老板是真的知道了：用渠道赚钱意味着比单纯挂靠厂家赚打工钱轻松多了。不管是什么牌子的产品，只要交给我一定能够快速的在自己现有的渠道中渗透下去。这样自己的收益是以前的十几倍了。
很多企业争着来找许老板洽谈合作事宜。许老板从一个为厂家打工的经销商变成了整合厂家资源的飞机场了，让更多的飞机来这里起落。
《中国市场十种盈利模式》全文
《中国市场十种盈利模式》全文
《中国市场十种盈利模式》
《中国市场十种盈利模式》
互联网盈利模式77种创新(十)
视频网站如何盈利 十种可能盈利模式分析
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22种盈利模式
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分析：互联网的十条常见盈利模式
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常见的十条互联网盈利模式
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期货交易中的四种盈利模式
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