神马文学网优秀团队的创建
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 06:23:41
最近发现，我们的团队都没有批评与自我批评的习惯，在重大问题出现后看见的都只是表面原因，用治标的方式改进，这似乎也是绝大多数非优秀团队的一贯做法。
据了解，华为是一个“批评与自我批评”的企业典范。每次小组例会，每个人都会对身边的事和自己提出批评，而这种“批评”一旦稍有不够深刻或者不够坦诚，将会被leader批评得无地自容。而正好，这种“批评”的效用将会被记忆在leader的脑子里，作为年终评估此人的一个重要标准。这种“批评”是赤裸裸的，是像教官的拳脚一样硬的，但却是优秀团队持续高速前进的秘诀。
也许有人出于“人道主义”，不同意这种看似“不尊重人格”的“批评”。其实，对于“工作中的懦夫”来说，用这种“不同意”来包庇他们，其实也就是一种“懦夫”的做法。我们提出的“批评与自我批评”是针对事，不针对人的，假如团队中的每个人都意识到这一点，并且因为这种理解而形成这种习惯以后，“高效能”就成为他们工作能力的代名词，他们将会觉得无尚光荣，还会觉得是“人格不被尊重”吗？再说，即使是团队中有人把捏不住，实在批评到人身上，那这种批评也永远可以控制在团队内部，其实是把“不尊重”控制在最小范围。试想一下，当团队的上司、合作伙伴、客户等外界看到因为团队的低效能后而提出的更无情、更无理、更“不尊重”的批评时，这个团队中的成员将会如何的被打击？特别是团队中长期严格要求自己，作为一个个体，他是高效能的，那些被殃及的池鱼。
“生于忧患，死于安乐”古人故已知之。“忆苦思甜”现代人也明白。青蛙实验的故事大概没有谁没听说过。对自己太好，就是对自己太不负责。作为一个团队，它里面的每一个成员已经不是独立的个体，而是这个团队的一个部分，他的母体就是这个团队。团队的生死荣辱，就是每个成员的生死荣辱；成员间的批评与自我批评，就是团队的自我批评。
效能，就是做对的事；高效能，就是做对的事情多了。效率，就是做事做得好；高效率，就是经常做事做得好。
一个团队，崇尚用人治的方法，似乎可以让每个成员都很团结，很拥护leader；但将会出现无限的漏洞，因为人非圣贤，况且在这个复杂的工业世纪和信息时代，没有谁能有这个精力和能力把捏一切。那么什么方法可以解决这个问题？“制度”。严格的制度、规范的流程可以跟踪职责，可以控制错误辐射的范围，可以轻易复制成功的案例，可以保证整体的高效能。
效能可比作一个向量，也许途中经过较多的转折，浪费了一点“效率”，但最终达到了目的地。
效率可比作一个速率，也许在很短时间内位移很大，却不一定是达到了目的，也许正好反向了。
当今企业与团队，多少是讲求效率的，多少是讲求效能的，我想大家在经验中必有所感。而在我的团队里，大家似乎从来没有自我批评过，我们的效能是否高，是否都做对的事了？而片面的追求了效率，的确，我们在很短时间内做出了成品，但似乎是一个“劣质品”，不是说它本身多么劣质，而是它不符合客户最需要的。至于效率，是否就真的达到了呢？对于一个不懂得反思“效能”的团队来说，在每一步要做什么都没有规范，也不作思考的团队来说，效率真的就会高吗？从团队中两个子团队的信息不同步这一事件，就可见一斑。本来已经有很好的机制可以保证这种信息同步，却因为不懂得用“效能”的思维去理解这种机制，反而觉得这种机制是一种“累赘”，结果制约了另一个子团队效率的发挥。我不难想象，在各种复杂的，需要多个团队合作完成的项目中，这种情况不会少见。从主观上讲，问题出在“没有讲求效能”，从客观上讲，问题在于“没有使用制度的约束”。
写这篇文章是本人的亲身体验，也是通过《高效能企业的7个习惯》的启发而得出的总结，希望能跟各位有志者分享。
据了解，华为是一个“批评与自我批评”的企业典范。每次小组例会，每个人都会对身边的事和自己提出批评，而这种“批评”一旦稍有不够深刻或者不够坦诚，将会被leader批评得无地自容。而正好，这种“批评”的效用将会被记忆在leader的脑子里，作为年终评估此人的一个重要标准。这种“批评”是赤裸裸的，是像教官的拳脚一样硬的，但却是优秀团队持续高速前进的秘诀。
也许有人出于“人道主义”，不同意这种看似“不尊重人格”的“批评”。其实，对于“工作中的懦夫”来说，用这种“不同意”来包庇他们，其实也就是一种“懦夫”的做法。我们提出的“批评与自我批评”是针对事，不针对人的，假如团队中的每个人都意识到这一点，并且因为这种理解而形成这种习惯以后，“高效能”就成为他们工作能力的代名词，他们将会觉得无尚光荣，还会觉得是“人格不被尊重”吗？再说，即使是团队中有人把捏不住，实在批评到人身上，那这种批评也永远可以控制在团队内部，其实是把“不尊重”控制在最小范围。试想一下，当团队的上司、合作伙伴、客户等外界看到因为团队的低效能后而提出的更无情、更无理、更“不尊重”的批评时，这个团队中的成员将会如何的被打击？特别是团队中长期严格要求自己，作为一个个体，他是高效能的，那些被殃及的池鱼。
“生于忧患，死于安乐”古人故已知之。“忆苦思甜”现代人也明白。青蛙实验的故事大概没有谁没听说过。对自己太好，就是对自己太不负责。作为一个团队，它里面的每一个成员已经不是独立的个体，而是这个团队的一个部分，他的母体就是这个团队。团队的生死荣辱，就是每个成员的生死荣辱；成员间的批评与自我批评，就是团队的自我批评。
效能，就是做对的事；高效能，就是做对的事情多了。效率，就是做事做得好；高效率，就是经常做事做得好。
一个团队，崇尚用人治的方法，似乎可以让每个成员都很团结，很拥护leader；但将会出现无限的漏洞，因为人非圣贤，况且在这个复杂的工业世纪和信息时代，没有谁能有这个精力和能力把捏一切。那么什么方法可以解决这个问题？“制度”。严格的制度、规范的流程可以跟踪职责，可以控制错误辐射的范围，可以轻易复制成功的案例，可以保证整体的高效能。
效能可比作一个向量，也许途中经过较多的转折，浪费了一点“效率”，但最终达到了目的地。
效率可比作一个速率，也许在很短时间内位移很大，却不一定是达到了目的，也许正好反向了。
当今企业与团队，多少是讲求效率的，多少是讲求效能的，我想大家在经验中必有所感。而在我的团队里，大家似乎从来没有自我批评过，我们的效能是否高，是否都做对的事了？而片面的追求了效率，的确，我们在很短时间内做出了成品，但似乎是一个“劣质品”，不是说它本身多么劣质，而是它不符合客户最需要的。至于效率，是否就真的达到了呢？对于一个不懂得反思“效能”的团队来说，在每一步要做什么都没有规范，也不作思考的团队来说，效率真的就会高吗？从团队中两个子团队的信息不同步这一事件，就可见一斑。本来已经有很好的机制可以保证这种信息同步，却因为不懂得用“效能”的思维去理解这种机制，反而觉得这种机制是一种“累赘”，结果制约了另一个子团队效率的发挥。我不难想象，在各种复杂的，需要多个团队合作完成的项目中，这种情况不会少见。从主观上讲，问题出在“没有讲求效能”，从客观上讲，问题在于“没有使用制度的约束”。
写这篇文章是本人的亲身体验，也是通过《高效能企业的7个习惯》的启发而得出的总结，希望能跟各位有志者分享。
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