行销六条军规之三：信任、信赖、信用

【严世华    2006-9-12】
●实况剖析：你会用魔法使“尝鲜者”来了就不想走吗？ ,●精采案例：DS的典范---美国诺顿百货公司 ,●现身说法：创建“咖啡馆＋礼品店＋足浴房”混合商铺业态营销模式
●实况剖析：你会用魔法使“尝鲜者”来了就不想走吗？
“尝鲜者”是那种至少向你购买过一次产品的人。在顾客忠诚度阶梯上，比“深水用户”还要高一阶。他是被说服到你的店里走一趟的“深水用户”。这些“尝鲜者们”都是心存疑虑的，他们对你的业务略微有些了解，但仍没下定购买的决心，所以，只要你提供很好的产品与服务，只要你的员工乐于助人，只要你的价格合理，很多“深水用户”会攀登你的忠诚度阶梯，而成为你的“尝鲜者”。
对这类顾客，你要构思一个新的让“尝鲜者”信赖的方法。如果你开的是家餐馆，你可以提早开始以供应早餐，或外派服务，或增设咖啡等服务项目。在你现有的业务范围内找出新的服务项目以吸引尝鲜者，信任、信赖、信服的人越多，你的业务量越会增大。
事实上，许多生意人都忽视了把那些偶尔光顾的“尝鲜者”，变成忠诚客户的机会。
2005年6月，为了能够移动办公，我买了中国移动的手提电脑上网卡试了半年后，感觉还可以。2006年1月又到中国移动成都营业厅准备续办，当时营业员向我推荐他们新推出的“一年只交1020元，全年随时随地随便上网”的优惠活动。我被说动了，当即就交了钱办了一年优惠卡。至此，可以说我已从中国移动的“深水用户”上升到“尝鲜者”的台阶，如果他们继续吸引我的话，很可能会使我变成“光顾人”。
可惜他们并没有这样做。一年优惠卡用了刚半年至今年8月，我在北京时突然上不了网了。于是我赶紧在去成都时又找到那家营业厅，还是那个营业员告诉我一个“变了卦”的消息：由于许多买优惠卡的顾客在外地上网加大了移动的费用，所以他们又作了新规定，凡是在外地上网每月超过了50兆就要另加费用。也就是说，你既使交了“一年只交1020元，全年随时随地随便上网”优惠卡的费用，假若超了，他们就可以“随时随地随便停你的网”。
我很气愤，感到这哪是一个堂堂的国家移动企业的经营行为，简直像个摆地摊的小商贩！我质问他：我买卡时你为什么不告诉这些限制条款？而且为何在停我的网之前先不通知我？他很轻描淡写地说：我们已经在成都当地报纸上登报通知了呀！无可奈何之下，我只好又交了半年的网费。心想，到期后再找别家。
我认为，一家企业起码的责任就是对顾客负起责任，这家移动营业厅当初推出的优惠活动，就是移动公司与顾客之间的约定，他们就应该尽自己最大的努力来实现给予顾客的这项承诺，如果承诺全年优惠，那么哪怕遇到天大的难处，都要尽力做的。难怪上世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业。一开始许多人非常气愤，觉得他怎么能够这样评价中国的企业，但是经过了20年的企业发展，我现在甚至开始觉得他的观点可能是对的。你看，现在飞机起飞不正点，火车到站总晚点，移动承诺不兑现，都成了正常现象。这种缺失基本责任的企业怎么能够称之为企业？我们回答企业能够生存的理由时，排在第一位的理由就是：企业能提供最基本的产品(服务)。如果中国移动无法信守对客户的承诺，缺失基本的责任感，就不是企业！
我记得，日本松下电器是从1918年开始创业的，可松下幸之助却非要将他企业的成立之日定为1932年。为什么？因为他认为之前14年松下电器产品质量还未过关、服务也没到位，没有承担起企业的社会基本责任、所以这之前松下电器还不是企业！
１９９９年3月２５日，赫赫有名的三株公司终于打胜了一场官司。那是三年前湖南７７岁的顾客陈泊顺因服用三株后无效当年9月病故.引发了官司。其结果按三株董事长吴炳新的话说：“这起官司导致三株数十亿元损失，十万人下岗。”此话引起众多消费者不满，他们说，飞龙、巨人的前车之鉴引人为戒，但三株公司所找的原因却令人吃惊，一个年销售额达８０亿元的企业，竟如此的不堪一击，这样轻而易举的就被一个消费者的纠纷案打败？三株不应回避这一事实：不从自身找原因，并未承担必要的社会责任。
类似事件也曾发生在美国强生医药公司身上，我们来看看他们是如何应对的。１９８２年，一个精神异常的人在美国强生公司生产的“泰利诺”胶囊中掺入氯化钾，造成5个人死于非命。公司当即发动全体员工将货架上产品全部收回.但第二天，加州又发现下毒的药，说明下毒的不在于已收回的那批产品。于是强生董事长每半小时举行一次记者会，向大众说明真相。并向全美所有销售网络回收产品，随后又发现两瓶下毒的药。强生原本可以不负责任，推给警方，但他们没这样做，反而在一周内重新设计新包装；一月内新包装开始生产，即从危机突发那一刻，强生决策层根本没想到成本,耗资11亿美金回收9.3万瓶胶囊,并调换了安全的胶囊,结果很快收复了３５％的市场。
这是因为强生严守了自己的使命：“本公司最重要是对用我们产品的医生护士、母亲和病人负起责任！”
●精采案例：DS的典范---美国诺顿百货公司
在全球的零售行业共处于一个降价竞争、成长缓慢的环境中，但有一家公司却在10年里扩大10倍，达到20亿美元，获利率的提高也相差不远，高达9000万美元，而这些并不是来自兼并。同行认为它的营运绩效大约是同业平均水平的2倍。也就是说，10年中诺顿“长大”了10倍，创下了每平方英尺店面销售额400美元的业绩。
这就是诺顿百货公司，它是由8家时装专卖店组成的公司，起步于太平洋西北岸，后席卷了加州所有最繁华的市场，目前正向美国东海岸进军。它每开到一处，都会有人说：诺顿别看它在西海岸很成功，但它在这里一定会失败，因为我们这商店太多、竞争太激烈了。结果，诺顿只用了两个月，就在华盛顿就使人们客盈满门。其中有许多是不远百里专程开车赶来的老顾客，他们自称之为是诺顿忠心耿耿的“诺家帮”。
1、诺顿百货成功自有它的理由，理由很简单，就是顾客至上
有一位男士打电话给诺顿，说要付清刚去世太太所欠的一千美元帐单。却收到诺顿的一封信，告之他太太是本公司不可多得的好顾客，他只当太太已付清了帐单。而当他太太出殡那天，诺顿还送花致意。
有位残疾老太太一天坐着轮椅来到诺顿，叫营业员帮她找一个穗子不能太长（怕卷进车轮里）的披巾，找了几天也没找到，最后她亲手给老人打了一个这样的披巾。
诺顿为什么这样做？据它的一项调查表明：如果你能够使一个人快乐，他会告诉另外三个人，但是如果你让一个人不快乐，他会告诉其他11个人。因此诺顿就是以自己吃亏，来换取顾客对它的忠诚。
零售企业能都运营得更好，差别不在于卖场是否最新，也不在于商品面是否最多最流行，也不在于价格能否降到最低，而是在于能否提供最优质的服务。这或许就是零售企业品牌号召力中最特殊的成分。
诺顿百货公司有句经营名言：百货店唯一的差别在于对待顾客的方式！
就一家皮鞋与女装连锁公司而言，诺顿起步较晚。自创建开始，就确定了靠服务取胜而不是靠削价竞争的策略。诺顿的定价虽然比其他公司不差上下，但它不靠价格竞争也不降价求售。前来购买的顾客都相信不会上当受骗，他们绝不会发现上周花了200美元买来的衣服，现在只卖120美元。
诺顿深知顾客会借有形的东西来评判无形的东西，因此非常注重店内气氛，许多店面的大厅都安排穿正式礼服的钢琴演奏家，演奏典雅的背景音乐。
诺顿公司靠杰出的服务赢得顾客,为取悦顾客不寻常努力，实在太精彩。
2、说一不二的退货制
退货是顾客头疼的一件事，原因是大多数商店会找出各种理由拒绝，包括要求补看原来的发票、要求顾客说明退货的理由，并且拒绝已使用的或售出已久的，或是打折的商品。对顾客来说，退货是件令人尴尬、沮丧且极费时间的事。正因为有这种想法，人们宁可不买可能要退回的东西。曾有位女士向诺顿订购复活节礼物给东海岸的孩子们，但节后才送到，接到女士的抱怨，诺顿不但退还了150美元，还送了束鲜花并附上一张致谦信。
对顾客的退货要求，诺顿公司的政策是二话不说退货，这是其企业文化最引人注目的特色。只要顾客提出退货要求，就准予全额退钱或换货。当然这种无条件的退换会使某些人钻空子。但诺顿经营哲学的核心观念是：不能因为少数人不诚实就惩罚大多数诚实的顾客。该公司男装部营业员梅萨，有一天收到一封令人不安的来信，是一位在瑞典工作的经理写来的。信中称，他从梅萨这里买了价值2000美元的衬衫，误放入热水中洗过，结果全都缩了水。他希望梅萨给他提供专业建议，告之该怎么办。梅萨当即拨通瑞典的电话，告诉这位顾客，公司可以替他免费退换所有衬衫，只需寄来。公司承担承邮寄费用。梅萨说：“我为顾客这样做，用不着请示，公司愿意由我自己决定怎么做才最好。”一位女顾客拿了一副已戴了一个月，而且只值20美元的耳环要求退货，立刻被答应。一个商人拿着双穿了一年，走路会吱吱响的鞋子要求修理，结果换来一双全新的皮鞋。该公司一个兼职员工听到一个妇女抱怨两年前购买的一件毛衣，于是走上去坚决请她到店里退货，即使这个妇女说已经把毛衣送人。因为公司明文规定：运用自己的良好判断力处理一切，此外，再无第二条规定。对诺顿的员工来说，这种英雄行为可以说是家常便饭。
这些员工都是零售超人，不时在找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各种衣服的顾客准备便餐；会替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赶赴宴会的顾客紧急送去衣服，他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。
3、诺顿公司在不慎冒犯顾客时，会不惜代价来弥补。
有位企业主管对该店的名声感到怀疑，特别在出差旅行前拿了两套西装到该店修改。他等到非往机场不可时，该店还没有把西装改好，这时他心中沾沾自喜，心想该店还不够完美。但等他到达另一个城市的旅馆时，发现有一个联邦快递的包裹在等他，里面正是已改好了西装--还附有三条价值25美元的领带，以表示歉意。另一位企业主管写信给董事长诺顿，抱怨到该店跑了几趟，仍未把西装改好，现在只好把这套西装退回，诺顿先生亲自带着一套新西装和一位裁缝到这位企业主管办公室试穿，等这套西装改好后，再免费送给这位顾客。
4、诺顿店员都有一本个人“诺家帮”笔记本
里面记着一再光顾的顾客的各种资料：姓名，地址，衣服尺寸，型号，颜色偏好，甚至还记得顾客及其家人的生日。有了这种资料后，每当有了某位顾客喜欢的商品时，店员都会打电话通知；或在生日来临时，建议他选购什么礼物。在顾客来店里购买时，如买一件衣服，店员也可以参照这本笔记本，建议他到其他部门购买什么尺寸、颜色及什么形式的。完成这笔生意后几天，店员又会拿出这本笔记本，给顾客一封感谢函，同时查看当初承诺的每一件事是否都做到了。这种服务水准使其他百货公司只能吃到诺顿丢下的骨头。该店最忠心的顾客甚至称自己是：诺家帮。
诺顿的成功并没有独特的诀窍，正如一位分析家所指出：“诺顿的服务与衣服的质量并非是独家绝活。但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”诺顿公司能够向顾客提供完美无缺的服务的原因在于高层领导的重视。他们所塑造的企业文化和组织，使得提供优异的服务就像呼吸那样自然。
5、注重细节服务
一位澳大利亚女士谈到她在诺顿百货购物的亲身感受时说：“1992年1月，我有机会在旧金山的诺顿购物。我读到过有关他们优质服务的文章，但认为肯定有美国人的夸张成分在里面。我走进商店，立刻有人问我是否需要帮助。我说想买一双灰色羊皮鞋。不一会儿，一位女售货员拿了两双出来。还拿了双崭新的长袜，告诉我这样试穿较卫生。一试，感到左脚那只鞋比右脚紧些，但我还是决定买一双。可又发现一只是8.5A，另一只是8.5B，两双鞋弄混了。那位女售货员立即说：“对不起”。又说，如果我买这双鞋，她可减点儿价。我看两双鞋的确没什么区别就买下了。紧接着，她说了一句我意想不到的话：如果您能等一会儿，我免费给您处理一下鞋可防水。
现在，我已经完全相信诺顿的服务不一般了。临走时，她又帮我将手上的几个小包都装进诺顿送的一个大包里，还由她用车免费把我送回旅馆。她所做的这一切，肯定没有向头儿请示！”诺顿的细节“细到”在公司厕所里摆了张为婴儿换尿布专用的桌子……
●现身说法：创建“咖啡馆＋礼品店＋足浴房”混合商铺业态营销模式
休闲馆的生意正红火时，我就在考虑“怎样转化尝鲜者”的问题。
最好的办法是让这些尝鲜者在休闲馆的消费过程中，有种功能全、收获大、组合强的全新感受。于是，我又重新整合卖场，营造一个“咖啡馆＋礼品店＋足浴房”的混合商铺。
这样一来，我们开创了从喝饮品到选工艺再足浴的新感受营销模式的先河！深水用户走进本店，会感受到一种从未有过的更直接、更便利、更温馨地消费感受：喝着咖啡看“风景”，这里就是顾客休闲聚会的“第二客厅”！而且“第二会客厅艺吧”采取的不是大众营销策略，而是运用了著名的20/80市场定位原则，采用了“小众分销”的行销手段。即对准高档家庭住宅摆饰、高级企业公共礼品、高端服务业装饰“三大目标客户群”展开有效销售。怎么讲？喝咖啡，即喝咖啡、喝饮品，杯杯醉人；看风景，即看工艺、看礼物、样样可心。歇歇脚、享足福、从头到脚都舒服！在这里能喝到正宗地道的咖啡豆研制咖啡，顾客不仅享受了口福，而且还满足了眼福---欣赏到玲琅满目而带有浓郁乡土气息以及环保意识的竹木礼品。现代人是懒汉忙人，即使是事业成功和讲求效率的人，也不会为选购一件工艺品去站在商店柜台前匆匆忙忙左看右瞧；那好，顾客只需要坐下来一边端浅酌之杯，一边联系自己的生活工作场景，细细地品、静静地想、慢慢地挑……
我们还特地向尝鲜者们公布了《第二会客厅》的经营理念-----
首先是帮助顾客买礼品而不是卖东西给顾客---我们会在顾客消费过程中提供售前答惑解疑咨询，售中热情呵护支持，售后跟踪提醒增值的全程化优质服务。使顾客免除以往购物中的操心、费心、烦心，变成省心、放心、舒心！
其次是为顾客解决问题而不是增添麻烦---我们会把困难留给自己，将便利予以顾客、并坚持“服务、品质、价值、卫生”。来本店如果顾客遇到传真、打字、扫描、上网、印刷或是查寻出行差旅火车、飞机、轮船、长途客运时刻表等商务烦恼，我们会提供全面解决方案以解君忧。
最后是卖顾客需要的而不是我们想卖的东西---假若顾客开一家餐馆或沐足房茶楼或其他服务小店，我们会包顾客的店面至室内摆设全套设计和物品；若顾客新买了住宅不知如何布置更有品味档次，我们的创意能使顾客锦上添花；若顾客单位赶上庆典或来了贵宾为选什么样的礼品而犯愁，我们的礼物会给顾客添光增彩。总之，进了第二会客厅艺吧，不管顾客看中了什么---从吧台到桌椅到咖啡具到墙上挂的、厨窗摆的，除了房子和人不卖，一切都可以买。顾客只须提提需求动动嘴，一切由我们来东奔西跑跑断腿！
很快，我们的尝鲜者从开始的“偶尔而来”，变成了“常过来坐坐”。