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《中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）》指出：
一是，要深化医药卫生体制改革，是加快医药卫生事业发展的战略选择，是实现人民共享改革发展成果的重要途径，是广大人民群众的迫切愿望。深化医药卫生体制改革的总体目标就是要建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，形成四位一体的基本医疗卫生制度，建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
二是，当前，工业化、城镇化、人口老龄化、疾病谱变化和生态环境变化等，都给医药卫生工作带来一系列新的严峻挑战。随着经济的发展和人民生活水平的提高，群众对改善医药卫生服务将会有更高的要求。因此，要尽快完善重大疾病防控体系和突发公共卫生事件应急机制，加强对严重威胁人民健康的传染病、慢性病、地方病、职业病和出生缺陷等疾病的监测与预防控制。
三是，鼓励工会等社会团体开展多种形式的医疗互助活动。鼓励和引导各类组织和个人发展社会慈善医疗救助。
四是，注重预防、治疗、康复三者的结合，完善公共卫生服务体系。
五是，充分利用和优化配置现有医疗卫生资源，对不符合规划要求的医疗机构要逐步进行整合，以提高医疗卫生资源利用效率。新增卫生资源必须符合区域卫生规划。
随着我国新医改方案的逐步实施，医疗机构面对的将是医疗服务需求的“井喷”式增加，医疗机构将迎来新一轮高速发展的大好局面 。
“全国总工会工会疗养院工作条例”指出：“工会举办的职工疗养院是职工的集体劳动保险事业，也是国家卫生保健事业的组成部分（医疗机构：指从卫生行政部门取得《医疗机构执业许可证》的机构，包括医院、疗养院、社区卫生服务中心（站）、卫生院、门诊部、诊所（卫生所、医务室）、妇幼保健院（所、站）、专科疾病防治院（所、站）、急救中心（站）和临床检验中心，但不包括村卫生室（单独统计），见图1）。它的任务是接收患慢性病、职业病的职工疗养，降低职工的患病率，恢复与增强职工的身体健康。疗养院的工作必须坚持以医疗为中心，同时加强疗养生活的组织管理，不断提高疗养效果”。

图1  我国医疗机构的分类
因此，作为工会疗养院，我们的中心工作应该是围绕疗休养业务，以医疗为中心，不断推进疗休养事业的快速发展，满足广大职工和社会对疗休养的需求。
在新的医疗改革形势下，疗养院同其它医疗机构一样将面临极大的发展机遇。但是，由于大多数疗养院医疗基础薄弱，甚至已经完全不具备医疗服务功能，因此，按照新医改精神，许多疗养可能面临被按“对不符合规划要求的医疗机构要逐步进行整合”而被排除在医疗机构之外，或在重新申请提供医疗服务业务时被按“新增卫生资源必须符合区域卫生规划”而被排除在医疗机构大门之外。
一、疗养院面对社会变革、经济转型业务定位不清，普遍陷入发展困局
随着我国经济体制的转变，旧的疗养体制、组织安排、补偿政策的逐渐被淘汰，疗养院计划性任务指标大幅度减少，投入补偿大幅度降低，在这处于快速变革的时期，面对新的政策环境与市场环境，许多疗养院也逐步走向了事业单位企业化运作管理的新模式，探索新形势下疗养院的发展之路，在经营模式上先后采取了自主经营、整体业务对外承包、部分业务用房对外招租、部分业务对内承包、医疗项目合作等多种经营方式；或把疗养院功能变成“服务宾馆化、业务旅游化”，完全脱离了疗养院的“以医疗为中心”的主要职能，正是由于疗养院在主营业务发展上定位不清，造成了服务对象、功能定位、疗养设施、服务条件、医疗设置、人才配备、人员结构等都未能随市场经济体制的确立而逐步完善，表现出明显的不适应，导致疗养院学科单一，卫技人员缺乏、知识老化，医疗设备短缺、医技水平落后，服务可及性弱、社会公信度差，大多疗养院因业务收入过低难以满足职工基本工资需求及物质文化的需求，使疗养院在当前整个医疗事业处于高速发展时期时落伍了：
服务模式陈旧，缺乏市场竞争力
我们许多疗养院是20世纪建造，沿袭了20世纪50年代的苏联模式，是计划经济时代的产物。长期以来以完成上级分派的接待指标为全部任务为主，功能主要是环境式的调剂休养，疗期长而单调，要求低。当前，面对变化的市场需求缺乏相应积极的反映，仍以老一套的过时设备和服务模式，以自身落后的不变，应对社会发展的万变，必将会被市场冷落。
经营思想重“服务宾馆化、业务旅游化”，淡化疗养功能，医疗含量少，缺乏竞争性
治疗、保健、康复、预防本应该是疗养院的主要职能，但大多数疗养院并没有将自己看成医疗机构，而是以休养为主，极少涉足真正的医疗保健和预防，更少为疗养员提供真正的疗养康复服务。因此，在经营指导思想上普遍存在短期性观点，忽视主要职能，没有注重疗休并举，去“疗”重“休”，将“休”放大成了“旅游休闲”，认为只要服务设施条件上去，疗养员总是有的，脱开疗养院文化的内涵，将疗养院的主营业务变成了“宾馆旅游服务”，建设大兴土木形同宾馆，在业务用房功能设计上已经不存在疗养病房，医疗康复治疗用房也变成了满大街都有的保健按摩桑拿娱乐场所，热衷于眼前的短期效益，喜欢接待见效快的旅游团体或会议，在床位和餐饮上谋利，可当宾馆及保健按摩桑拿娱乐场所又地处环境太偏，作为疗养用房价太高，消费者难以承受；加上长期以来，疗养院沉员多，在服务模式、经营模式上过于陈旧、疆化，更是难以与体制与机制都十分灵活的、数目庞大的宾馆饭店、旅游公司及娱乐场所等竞争。
（一）全国疗养院机构数在快速递减
全国疗养院在新中国成立后的前十五年期间得到了高速的发展，全国疗养院机构总数最高达到了1577家，但在文革期间疗养院机构总数锐减，最低时只有297家，国家实行改革开放后，疗养院才得以逐渐复苏，但疗养院并没有出现大发展局面，在1980 ～1995年间全国疗养院机构数处于一个相对稳定的时期，但随着疗养体制的改革，疗养院计划性任务指标大幅度减少，投入补偿大幅度降低，许多疗养院不能适应政策与市场的变化，1996年后全国疗养院开始走下坡路，疗养院机构总数不断锐减，到2008年全国疗养院机构总数只有210家（图2），已经低于文革时期疗养院最低时的机构总数，全国疗养院大多数举步为艰。
                                  图2  1949～2008年全国疗养院机构总数（单位:个）
（二）全国疗养院机构床位数在快速递减
由于疗养院机构数在快速的递减，全国疗养院拥有的床位数也同步快速递减（图3），疗养院的发展已经明显的不能适应市场的变化需求。

图3  1949～2008年全国疗养院床位总数（万张）
（三）疗养院经营模式需要回归以医疗为中心
疗养院的病床使用率从1985年的89%不断下降，至2003年降到了历史最低水平的39%（图4），疗养院的病床使用率与疗养院机构总数和床位总数一样在快速缩减，反映了全国大多数疗养院面临着发展的困局。2003年“非典”后，疗养院的病床使用率有所回升，但仍徘徊在40%，2008年上升到50%但与全国医疗机构病床使用率为74.7%相比，仍然是较低的。
疗养院的人均住院天数1985年为64天，此后出现了逐步降低，进入2000年后已经降到了30天以下，最近三年已经下降到10～12天（图5），从人均住院天数的变化说明疗养院的疗养、休养功能已经随着我国经济体制和社会的变革逐步弱化，目前人均住院天数在11天左右，与我国医疗机构的住院患者人均住院天数保持一致的水平（全国医疗机构10.6天、综合医院9.9天），现存的疗养院的服务功能重心已开始重新向以医疗为中心回归。

（四）疗养院正在寻求走出困境，但在与其它医疗机构的竞争中明显处于弱势
2002-2008年，我国的医疗事业可以用“高速发展”来形容，但疗养院并没有在这一轮高速发展中同步发展，反之，疗养院的门诊人次还是呈快速减少趋势，六年时间里减少了100多万人次，直到2008年才有所回升，但幅度不大，说明疗养院由于大部分远离市区，疗养院的门诊服务可及性是比较小的；在住院服务上，疗养院的住院服务人次虽然基本没有减少，2007、2008年还比2002年略有增长，但是与其它医疗机构相比，增幅明显过少。
从全国疗养院门诊人次和住院人次的服务结果，我们可以清晰的看到，当前，大多数疗养院的业务重心仍然不是医疗，而主要精力和资源的配置仍然放在宾馆旅游业务上，但是，宾馆旅游业的最致命的软肋就是受外界环境的直接影响：2003年的“非典”重创了宾馆旅游业，疗养院的经营同样受到了重创，2003年全国疗养院门诊人次只有68.1万，住院人次只有3.4万，只相当于一个三级医院的服务水平；2008年，由于地震、奥运会及全球金融危机的影响，疗养院的住院人次（服务的更多是旅游宾馆人群）达不到2007年的水平，而门诊人次（服务的是疗养院周边人群，是医疗需求）受到的影响并不大，比2007年还增长了约4万人次。
从业务收入情况看，大多数疗养院都在寻求突破，期待着走出困境，在医疗行业整体快速发展的大背景下，疗养院也出现了一些好的转机，2006年全国疗养院业务收入为8.674亿元，2007年为10.025亿元，平均每所疗养院业务收入为423万元，2007年比2006年增长了15.6%。

二、中国疗养院发展普遍陷入困境导致了人才青黄不接，严重断层、严重缺乏的严峻局面
（一）我国卫生事业发展迅速，医疗行业人才需求激增
我国医疗行业正处于高速发展时期，医疗人才也随着医疗行业的发展快速增加，以满足人民群众对医疗服务的增长需求（图8）。至2008年，全国卫生医院机构人员数为616.9万人，其中，卫生技术人员达到了503万人，占全部卫生机构人员的82%；执业医师171.5万人，平均每张病床0.425张；注册护士165.3万人，平均每张病床0.409张。随着社会的快速发展，人们对医疗服务的期望值不断提高，目前，许多省市在卫技人员的配置上都在不断的提高，要求医疗机构卫技人员占比要大于80%，每张病床护士数要大于0.6，医护比1：1。因此，当前对医疗人才的需求急剧增加，社会上是“一医难求”！
（二）我国疗养院整体发展业务萎缩，医疗人才流失严重，人才青黄不接，严重断层、严重缺乏
但是，由于我国大多疗养院正是由于业务发展定位错位，将自己逐渐远离医疗机构队伍，丢弃了自己的核心竞争力，疗养院的核心业务——疗养康复治疗业务严重的萎缩，甚至完全放弃，因此，大多疗养院长期脱离医疗业务后，长年不引进医疗人员，而同时，目前大多疗养院医疗人才又在大量流失，即使在岗也早已转行重事非医疗业务，现有医疗人员要么年龄严重老化，要么技术严重老化，已经造成了医疗人才青黄不接，严重断层、严重缺乏的严峻局面：
1995年，全国疗养院共有人员52762人，至2008年只有19909人，12年时间过去后只剩下约三分之一的人员；2003年疗养院卫技人员共12407人，至2008年只有9844人，锐减了2563人；执业医师3716人，至2008年只有2871人，，锐减了845人；注册护士4551人，至2008年只有3334人，锐减了1217人（图9、图10）！


疗养院在我国经济体制的转变，旧疗养院计划性任务指标大幅度减少，投入补偿大幅度降低的情况下，面对新的政策环境与市场环境，许多疗养院也逐步走向了事业单位企业化运作管理的新模式，探索新形势下疗养院的发展之路，一些大兴土木，把疗养院办成了宾馆，把业务重心转向了旅游接待，一些看到养老有市场，又把重心转向做养老托老，与民政部门办的福利院、敬老院抢市场，这样的发展定位无疑对疗养院都是一个致命的打击，这两种发展定位都是疗养院“弃医”从商的逐利行为，是把自己最有利的竞争武器拱手让出，自己废了自己的“武功”，主动放弃了医疗业务，是自己把自己的核心竞争力一点点的削弱：
1、定位于宾馆旅游业务——要么是投入大，更新快；要么是一部电话机，二个人也成了一个旅游公司，这种宾馆旅游市场鱼目混珠，竞争对手多，如桂林市就有600多家宾馆饭店，大家都在拼价格，一个床位平均不到25元/天，一顿餐标不足10元，还要返回2元给导游，疗养院陷入到这样的业务将难以形成自己的优势，更难以积累资金可持续发展！更重要的是弃医后，疗养院的业务性质已经发生了质的变化，医疗人员将无业可从，医疗人才流失、断层是不可避免的。
2、定位于养老业务——养老托老事业是我国政策性事业，民政部门按国家政策给予养老托老院在资金和政策上的扶持，但疗养院举办的养老事业不列入范畴；养老托老是国家福利事业，收费水平受严格限制，收费水平极低，如一天一个老人的收费不到45元，对一个“事业单位企业化运作”的疗养院来说是难以可持续发展的。养老托老是简单的服务劳动，进入门槛低，技术含量不高，难以培养和吸引人才，如我院由于近十年来也是以养老托老为主，一些医生几乎从入院工作至今二十多年从未到外进修学习，在院里也没有从医的环境，他们的技术已经完全老化； 而想引进医生护士，人家一看到疗养院工作连一般医院的护工工作都不如，谁还愿拿自己的青春和技术来耗？所以疗养院长期以养老托老为主业，也脱离了以医疗为核心的业务发展方向，也同样会导致医疗人员将无业可从，医疗人才流失、断层是不可避免的。
大多数疗养院正是由于在业务发展定位上偏离了以医疗为中心的发展方向，医疗人才的大量流失，使大多数疗养院陷入了医疗人才荒，导致了疗养院的经营发展陷入恶性循环，疗养院的发展与其它医疗机构的差距正不断拉大。
2008年，疗养院每床位配置的医师只有0.075，配置的护士只有0.109，与全国医疗机构的配置水平相关巨大（表1）。
按疗养院的服务特性，疗养院每床位的执业医师配置应该在0.180～0.220之间，注册护士配置应该在0.190～0.240之间，按这一标准，全国疗养院应该补充执业医师4008～8408名，补充注册护士3102～5013名（表2）。

三、 科学定位，重铸疗养院核心竞争力；筑巢引凤，人才战略得以实施
疗养院的业务发展定位决定了人才的去留，因此，疗养院的主营业务是重回医疗还是继续做宾馆旅游，还是做养老托老等，已经不言而喻！
笔者曾做过咨询的一家疗养院，在发展历程中虽然不断拓展业务，开展的业务含盖疗休养、医疗、旅游、养老托老等，在经营模式上先后采取了自主经营、整体业务对外承包、部分业务用房对外招租、部分业务对内承包、医疗项目合作等多种经营方式，但是，因其服务对象、功能定位、疗养设施、服务条件、医疗设置、人才配备、人员结构等都未能随市场经济体制的确立而逐步完善，表现出明显的不适应：主营业务定位不清、学科单一，卫技人员缺乏、知识老化，医疗设备短缺、医技水平落后，服务可及性弱、社会公信度差。从1997年开始该院就将主营业务转向了养老托老，正如前文所提到的养老托老的业务的局限性，经过十年的发展，它在养老托老业务上虽有所规模，但无法形成自己的核心竞争力，反而将自己的医疗功能几乎弃尽，至2008年，其业务收入仅仅200多万元，这难以维持可持续发展。2008年底，我们通过对医疗行业及全国疗养院整体发展现状分析，同时对该院所处的区域医疗市场分析，并对该院的资源进行了评估，找出了其优势和劣势、机会和危机所在，根据分析，我们对其业务发展方向做出了战略性的调整，提出了：以其服务区域为基本出发点，以康复医学特色专科优势来提升综合医疗技术能力，不断扩大以提高病床使用率为主要目标的医疗服务范围，通过“以养老做市场，以医疗求发展”的业务发展模式，将主营业务从养老中走出来，建立“二个中心，一个基地——即老年病康复治疗中心、术后病人康复治疗中心和康复治疗人才培训基地”，发挥康复治疗特色优势，确立疗养院独特的竞争优势，最终将形成以“治疗、康复、保健和养生”的服务组合来赢得区域的患者的认同，使疗养院经营和服务水平在“十二五”期间成为区域内最具康复医学特色的康复医疗机构的战略定位。
业务发展战略定位决定了组织结构，也决定了学科发展方向和医疗技术的发展方向，学科和技术发展方向的确立，实际上就是为人才搭建舞台，就是筑巢引凤，如我们在对该院确立了通过建设“二个中心，一个基地”，使疗养院经营和服务水平在“十二五”期间成为区域内最具康复医学特色的康复医疗机构的战略定位后，我们也对其老年病康复治疗中心提出了明确的学科方向（图11），这个舞台的搭建实际上已经给出了该院医疗人才培养与发展的战略方向。

图11  疗养院老年病康复治疗中心学科发展规划
业务发展战略的定位和学科发展方向的明确，一方面对现有医务人员既产生了巨大的远景向往，同时也赋予了历史的使命感和责任感，过去老化了的医疗技术得补回来，现在新的康复治疗技术得加班加点学习，目前，该院已经悄然形成了一股讲学习、钻技术的好氛围；而另一方面，该院自从确立了业务发展的战略定位与方向后，外部许多医疗技术骨干也看到了这个舞台的巨大吸引力，不讲报酬、不讲条件的自愿加入到他们的队伍，据统计，至今已经有五十多名医护人员投身到该院，这其中职称最高的有副主任医师，随着业务的高速发展，该院计划明年还要吸收四十名医务人员。
由此可见，疗养院的业务发展定位决定了人才战略方向，我们必须科学定位，才能重铸疗养院核心竞争力；只有筑巢才能引凤，才能保障人才战略得以实施，才能解决我们疗养院普遍面临的医疗人才流失、医疗人才断层和医疗人才严重缺乏的问题。
新的业务发展定位给这所疗养院带来了巨变，过去对进来的老年人只是提供简单的生活服务，而现在是形成了一套该院特有的老年人康复治疗特色的医疗服务，到该院来的不再是为了养老托老，这种服务的质的变化也重新燃起了医务人员的希望，看到一个个老年人经过他们的康复治疗后身体一天天的康复起来，该院医务人员终于体会到了自己的技术价值。
新的业务发展定位，激活了人才机制，更激活了人的主观能动性和积极性，有力的推动了疗养院业务的高速发展，使这所院在对业务发展战略调整的第一年就取得了巨大成绩，今年预计业务收入达800万元，比2008年的200多万元增长了近300%，实现了历史性的突破。