新CIO上任：职责、人情两头乱

出处： 赛迪网     作者： 佚名      2007-08-20 15:43
下班了，办公室里只剩下张波一个人，闹腾了一天的办公室总算安静下来。张波还不想回家，难得有这样清静的时候，他想把手头的一些工作做完。
张波是都奇电动车有限公司的IT经理，上任才仅仅一周。这个民营公司规模不算很大，有200多位员工。近几年随着人们对电动车的需求猛增，公司的销售额也是扶摇直上，随之而来，生产、销售、采购、财务等一系列的管理问题日益突出。
公司老总上个月应邀参加市里信息化示范企业的参观交流活动，大受启发。回来后立志也要用信息化来提高公司的管理水平，彻底改变现在这种混乱的管理局面。
老总是个雷厉风行的人，说干就干。首先成立了信息部，把原来隶属于总经理办公室的职能剥离出来。已在公司做了二年计算机管理员的张波，顺理成章被任命为IT经理。
那天老总把他叫到办公室，把这个喜讯告诉他，最后说，“小伙子，好好干，公司的信息化工作就全交给你了。以后有什么困难，需要我支持的地方，可以直接来找我。”
张波上任之后，时时觉得重任在肩，特别努力地工作着，生怕辜负了老总对他的信任。
张波立刻着手编制了公司的信息化发展规划，制定了一些管理规范、规章制度，搭建了部门组织机构，除了从其他部门调了一些计算机专业的员工外，还让人事部对外招聘了一些员工。总之，一切都渐渐地步入良性发展的轨道。
可是，这两天却发生了件棘手的事情。张波向老总申请到一笔预算，打算添置些硬件设备。他让各部门列出了现有计算机的数量、配置情况、使用年限等信息，然后列出要添置设备的清单，报信息部统一规划。
到昨天为止，所有部门都按时报了上来，情况让张波大吃一惊。几乎没有例外的，每个部门都申请了很多电脑、打印机，有些部门，比如设计部还提出了A0图档扫描仪、数码相机等。如果按照这些申请来配置设备，申请来的经费只是杯水车薪。
张波觉得砍哪个部门都不合适，看看似乎都很需要，可是又不可能全部满足，毕竟他对这些业务部门的具体情况不很熟悉。怎么办呢?他只有一刀切了，根据申请的总数和经费额度，平摊到每个部门中。虽然他也觉得似乎不妥，可又想不出更好的办法来。
麻烦从今天一早上班就开始了，桌上的电话响个不停，都是各个部门的经理打来的，有好言解释的，有就事论事的，还有的就撂下一句话，“我们部门的申请已经是最低标准了，你不能再砍了，要不你看着办吧!”有几分要挟的味道。
张波知道，他们都是公司资深的高级管理人员，虽然他也是个经理，可在他们眼里肯定算不上什么。
另外，他还深深地知道，以后信息部门的工作，公司信息化的推进，很大程度上还要依靠这些部门的大力支持呢。比如，财务部，谁敢得罪他们呀，付款报销领经费，哪项少得了他们!还有人事部，自己部门的绩效考核，都捏在他们手里。
张波看着手里各部门报上来的申请，还有今天一天的电话记录，真不知道该怎么办。这样一件看似很小的事情，居然就让他无法解决，以后的工作还怎么开展?张波开始觉得，这IT经理可真不好当啊。
跨越选题障碍
企业主管信息化的角色，无论是IT部门经理还是CIO，在入职期间，都会面临不同程度的压力。这种压力有可能来源于各级领导的期望，来自于业务部门的需求，也有可能来自IT部门内部资深技术人员的挑战。
一般来说，新入职的CIO对这三种压力的应对策略，将决定CIO在企业的命运，那么新CIO应该如何开展工作，又如何应对这些压力呢?
在咨询过程中，我们与不同类型的CIO针对这个话题进行过深入交流，每个CIO由于自身阅历的不同，对这一问题都有着自已的理解。就共同点而言，不外乎谨慎选题、注重效果。
项目选题工作是所有信息化工作的核心，信息化工作分为两类，第一类是信息化日常维护工作。第二类是项目类工作。如果我们有针对性的根据企业实际情况，用信息化工具对企业业务做一些改善，就属于信息化的项目工作。项目工作第一步就需要选题立项。
选题的好坏直接决定我们的工作结果，如果选题不对，工作再努力，也是没有效果的，就好象是爬上了梯子，却发现梯子靠错了墙一样。案例中的IT部经理张波的做法，就是在选题上栽了跟头，以至于无法推行，效果自然是无法达成。
那么如何进行选题呢?我们认为，应该从企业高层、各主要业务部门、IT部门本身能力进行综合权衡，才可能有正确的结论。对于企业老员工来说，由于了解企业现状，可能还相对容易一些，而对于新入职的CIO，是相当具有挑战性的工作。
上面讲到，上任伊始的CIO面临高层、业务、IT部门的三重压力，我们认为这三种压力正是选题的切入点，也是工作选题的三个重要因素，下面我们对此进行一一分析。
高层因素是选题工作的第一关注点。所谓的高层压力，其实就是高层的期望，这种高层有可能是CIO的直接领导，也有可能是董事长或总经理，新CIO要同他们进行充分地沟通。了解他们的担心与工作方式，判断他们对信息部门工作的定义与期望，只有掌握了这些信息，才能保证信息化建设的方向。
业务因素是信息化选题的根源。 来自业务部门的压力从本质上来讲就是业务需求，业务部门的压力同企业的信息化成熟度有很大的关系。企业信息化的程度越高，业务部门对信息部门的压力就越大，企业信息化程度越低，业务部门的压力反而越小。
这主要是因为信息化程度高的企业，业务部门借助信息化工具的意愿更强烈。而新CIO与他们沟通就是为了解选题的可能性和选题的难度，同他们建立良好的关系是信息部门的工作之本。
IT部门自身因素是选题工作的前提条件。 IT部门自身因素指的是IT部门与CIO自身的能力问题，一个CIO的能力是非常有限的，面对信息化众多的新技术，不可能全部精通。这个IT团队能做什么事情，也是由团队的技术水平决定的。
如果CIO想领导好资深技术人员，必须同他们进行深入沟通，理解他们的业务水平，得到他们的认同，才具备选题的条件。这一点往往被新CIO忽略，后果就是新CIO的掘墓活动往往是从部门内部发起的。
如果我们与高层、业务以及IT部门内部都做了充分的沟通，那么我们就有效地化解了这些压力，并把这些压力转化为对信息化工作具体指导意见，谨慎选题的问题就迎刃而解了。
上面的分析来看，IT部经理张波的做法，在上任之初，就极大地浪费了自己资源。选题为更换信息化硬件，一无管理目标，即无清晰的价值回报概念，二是从业务部门来讲，无目标自然就无规则，同更换新办公桌一样，谁能不申请呢?冲突是不可避免的，更不利于以后工作的开展。
与其这样，不如将更换设备一事暂时搁置。尽快进行调研，在确定一个明显改善企业效率的选题后，再对这个资金进行支配，将会得到老板与业务部门的大力支持。
梳理流程，从容应对
张波的经历相信每位CIO都遇到过，无论费用怎么宽松，总是僧多粥少，设备永远不够分配。本人就曾经历过，当时经验不足，加上系统大规模上线造成设备短缺，半年就花完了全年的预算，造成工作有些被动。
对各部门而言，申请设备属于典型的一种花钱方式：花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约，东西越贵越好。
张波一开始就错了，让各部门报所需设备，按习惯总是虚报，即使被砍掉一半仍能满足需要，而且，没有限制的计划，给人的感觉是费用用不完，你们需要什么尽管提。这直接导致了各部门狮子大开口，甚至提一些过分的要求。给吧，没这么多钱，不给吧，怎么收拾残局?
张波现在可以采取以下步骤，化解当前的两难局面：
一、深入了解各部门现有设备的运行状况，掌握主动权。面对清单，张波千万不能有畏惧心理，既然老总信任，当了信息主管，对现有系统和设备不了解，就容易产生管理盲区，无法对各部门的需求进行取舍。
因此，张波首要任务，就是到各个部门了解现有的设备运行状况，够不够用?为什么不够用?是引进新的设备，还是升级改造?张波应该对此心中有数，这样即使在否决某些设备需求的时候，他也有足够的理由。
同时，要与部门老总充分沟通，听取他们的意见、说明自己的苦衷，取得他们的理解和支持，这是一项非常基础性的工作，也是张波以后工作的成败关键，毕竟，信息化的推进要依赖于各部门的密切配合。
二、明确生产系统优先，管理系统次之。对企业而言，能产生效益的、直接面向客户的、关系到企业战略发展的都是属于生产部门。具体而言，设计部门、生产部门应该是最核心的，他们对新系统、新设备的需求是最迫切的。而后勤部门、管理部门，他们多数的时候只是处理公文、收发邮件、编写文档，对设备需求不是太高，可以考虑用生产系统退下来的设备顶替。在优先照顾生产系统的同时，可以兼顾后勤部门。
三、设定采购范围，明确解决目标。每次采购不必面面俱到，要有重点目标，比如，张波可以提出，这次先解决设备陈旧的问题，对无法使用的计算机、打印机、网络设备首先考虑，其它的留到费用有剩余时另行解决。这样，既满足了大多数人的需求，又兼顾了个别部门的特殊申请。
四、领导拍板，责任明确。张波虽然是信息部经理，但并没有具体的财务权，在每个人都得罪不起的情况下，只有请老总出面。但是，张波一定要记住，在请领导拍板之前，要对事情的前因后果、自己的想法、拟定的方案了如指掌，简明扼要向老总汇报，尽量少用专业词汇。在取得老总同意后，最好由老总在中层干部会议上说明。这样，既解决了首次采购问题，又形成了采购制度，各个部门容易产生一致的观点，避免将矛头指向信息部门。
实际上，设备的采购、分配是一项技巧性很强的工作，张波还应该做到以下几点：
一、争取将设备采购费用纳入年度预算。纳入年度预算最明显的好处就是可以按季度、按月落实，而且有计划、有保证。信息部除了保障系统的稳定运行之外，对设备的更新报废也是一项重要工作，既不能提前更新造成浪费，又不能不及时更新，导致运行低效。
因此，张波应该参照行业标准，制定设备的更新计划，比如，微机3～5年可以考虑更换，打印机到无法维修为止。在取得基础数据之后，提出每年的更新计划，取得老总的支持，将其纳入年度预算。这样，张波就掌握了主动权，可以为各部门制定相应的更新方案。
二、了解设备的真实用途，在购买之前先行整理。张波应该先花大力气了解大家的真实情况，比如有的人说运行速度慢，可能是内存不够、CPU太低、硬盘转速太慢，也有可能是垃圾邮件太多，这时清理一下、重装系统、增加内存就基本解决问题了。这样做完一遍之后，相信部分员工已经很满意了，这时和他们商量，留到以后再更新设备就很容易取得他们的理解。
三、大胆取舍，公正公平。对各部门上报的设备需求，信息部门应该根据实际情况进行取舍，对超前的、不是特别急需的、使用成本过高的，应该大胆舍弃。在舍弃中要讲究公开、公正、公平，切忌为了讨好权威部门而得罪其它部门。在合理取舍时，应该有充分的理由，经得起询问。
四、及时反馈，双向沟通。在确定了设备采购的数量之后，张波要及时向各个部门反馈，特别是由于费用问题本次没有纳入采购计划的，要耐心做好解释说明，尽可能在下次采购时予以解决。一般情况下，很多部门怕你怠慢他们，而不是非要某项设备不可，只要多多沟通，问题总是可以解决的。
五、按计划分配。设备到货后，张波应该按照计划分配，不要把设备当作资源，期望通过分配来树立权威必然遭到各部门的抵制。
对张波而言，在工作中遇到职责与人情的事情，首先要考虑职责，在资金充裕的情况下，适当兼顾人情未尝不可，但千万不能授人以柄。毕竟，张波的信息化生涯才刚刚起步。
突破框架 摆正位置
在没有限制的情况下，人们通常会索取比实际需要更多的物品。张波错误地将企业信息化理解为满足各个部门的信息化需求，最终将自己引入矛盾的漩涡。
“一刀切”不可行
信息化主管人员应当明确，调研信息化需求并不是了解各部门需要添置什么样的硬件，而是通过了解各部门业务流程现状，分析判断出各部门存在的哪些问题可以通过信息化手段来解决，哪些工作可以通过信息化手段优化。作为信息化主管人员必须了解公司内部生产、销售、采购、财务等业务流程，以及部门与部门之间的各项作业流程，公司与员工之间的信息传递方式等。张波可以设计出调研提纲，由信息部人员对各部门各岗位进行访谈，并将结果记录整理。
然后，应对各项作业的信息化需求进行评估。如哪些作业流程可以通过信息化实现，需要什么类型的软件及终端配合等，并依照需求的轻重缓急将信息化需求分阶段执行，在预算有限的情况下，可着重解决目前面临的重大问题。
“一刀切”将为后续的信息化工作带来麻烦，而各部门经理无节制的需求又无法满足。只有事前充分了解各项需求并且循序渐进地做好各项准备工作，充分的调研、合理的规划，才能规避人情风险。
成立信息化小组
企业信息化不只是IT部门的事，IT部门只是扮演“实施者”的角色，各部门的配合才是决定信息化成败的关键。规划的过程中，应该让各部门核心成员都参与讨论，并争取各部门领导的认同。
最直接的办法是成立信息化小组，请公司总经理作为名义组长，请每个部门选出一位核心成员参加，这样既可弥补张波不熟悉公司业务的不足，又可以让核心成员协调各自部门的关系，避免信息化推进工作陷入人情关系。
摆正位置
张波没有因职位变化而转变思想、摆正自己的位置，使自己陷入人情陷阱。刚上任一周的张波，并没有把自己放在信息部经理的角度去想问题，还是以计算机管理员的思维方式来解决信息化的问题。他仍然认为，自己不需要了解公司的业务，由业务部门决定信息化需求，自己只负责购买设备就可以了。张波没有考虑到自己的工作职责是以实现公司信息化为目标，而不是考虑是否会得罪其他领导。
作为信息部门的负责人，从事的是自己不完全熟悉的工作，张波面临着很大的挑战。如何跳出以往的思维框架，站在更高的角度全面了解信息化实现过程，是张波目前最需要考虑的问题。
强化项目管理思维
张波从一名IT专业人员被提升为IT经理，要求在短时间内实现从技术到管理的转化，承担起信息化建设的工作。
美国行为科学家梅奥在其著名的霍桑实验中揭示出，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。可见“人”的因素在管理工作中的意义。案例中的张波刚转型为IT经理，对于技术和日常的信息系统工作可能更为熟悉，对组织的沟通和管理问题还非常生疏。面对公司其他中层领导施加的压力，一时无所适从。
如何解决张波面临的难题?是把工作职责放在首位，将其他同事施加的压力化整为零，做一个强势的部门经理。还是为了维系同事之间的微妙关系，在公司的采购计划上睁一只眼闭一只眼，先满足“关键职能部门”的需要?我想，两者都不可取。在这个问题上，需要从短期和长期两个角度来分析和处理。
从短期来说，关键是处理“人情”的问题。平息各个部门经理的情绪是摆在第一位的问题。张波该如何向他们解释这个事情呢?
作为企业信息化工作的一部分，信息化设备的购买是必须的。现实是资金有限，购买肯定要分不同的阶段完成。顺着这个思路，各个部门购置计划的申报都会理性得多。
从长期来说，关键是处理“责任”的问题。表面上看这个事件是由于不好处理“人”和“事”的关系引发的，实则不仅仅如此。先分析一下为什么张波会遇到这样的问题。
在这个案例中，公司的信息化建设的规划是整个事件的着眼点。可以看出，张波编制规划基本上属于部门行为，没有得到其他部门的认可。并且规划很粗放，对于现状分析不够;也许有添置硬件设备这一项，但是没有做好需求分析。添置显得很盲目，根本不知道预算是多少。
如何避免这种情况的发生，从IT项目管理的管理思想上，我们可以找到答案。我们将公司的信息化建设看成一个项目，而张波就是项目经理。
一、项目管理的系统分析方法。项目经理对整个项目的实施要全盘考虑，并且认清项目在整个企业环境中所处的地位。系统分析方法是一种问题解决方法，在项目管理中，要求确定项目的范围，将其分解为不同的部分，然后从这些部分出发发现问题、找出解决办法，最后还要将这些解决办法放在整个项目中考察其可行性。系统分析方法的运用对项目管理的成功举足轻重，它可以帮助识别关键的利益相关者，并按照最符合企业利益的方式行事。
在案例中，张波在编制信息化规划的时候，并没有运用系统分析的方法，整个计划都由自己包办，没有通过会议或者其他方式与非IT部门的员工沟通。他仅仅想到“信息化”，而没有考虑到时间、资金、相关部门等因素。运用系统分析的方法，有助于IT经理看得更远、更全面。
二、利益相关者非常重要。利益相关者是指参与项目并受项目活动影响的人，包括项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商等。项目经理必须识别利益相关人，了解其需求。由于企业可用的资源有限，项目经理在使用企业资源时必然对其他部门造成影响，这些影响会造成项目进度受挫，计划难以完成。案例中张波眼中的利益相关人可能非常有限，他仅仅考虑到企业的老总即高层管理人员的期望和要求，而忽视了其他部门经理的需求，必然会在后来的工作中出现问题。
三、项目经理应该具备的技能。必备的技能有IT领域的知识与实践、一般管理知识与实践、项目管理知识与实践。
项目管理和一般管理的区别可以从本案例中张波和其他部门经理身上看到。信息化建设要求项目经理协调各种不同资源，综合管理并完成工作。而其他部门经理的大部分工作是一些重复性、日常性的工作。
四、项目管理的三项约束：目标、时间和成本。这三项约束常常产生冲突，也是制约项目成功的关键，好的项目经理应该在项目计划过程中就做好三者的计划编制，并在项目进行过程中平衡好三者的关系。
案例中张波没有做好这三者的计划编制，一开始便遇到需求超乎想象、资金不足的问题。
五、沟通管理。这里为什么着重提出沟通管理，因为从IT专业人员到IT经理的转变，其中非常重要但是很棘手的一点就是如何才能有效地沟通。技术和沟通技能的和谐运用，才能使IT经理成功地实施项目。
沟通管理中比较重要的是沟通计划的编制和信息发送。即确定利益相关者所需要的信息以及如何将信息发送给他们。在开展信息化项目的时候，调查各部门对信息系统的需求，以及他们需要了解到什么信息，如分配给本部门用于购置IT设备的资金，本部门的IT设备更新计划安排等等。确保信息及时准确传达到他们手中，可以减少案例中的那些不必要的负面影响。
CCU读者俱乐部 会员评论
大家都满意是不可能的
建议张波做这样几件事:
1、调查同类单位的信息化投入情况(最好能细到部门一级，当然，这有相当的难度);
2、调查本单位的信息化现状，一方面是了解情况，同时与各部门加强沟通;
3、将本单位情况与同类单位的情况对比，做到心中有数;
4、列一张表，把同类单位的信息化投入情况、本单位的现状、本次的资金投入、各部门的申请数、拟分配数全部列出;
5、既然老总说过：“以后有什么困难，需要我支持的地方，可以直接来找我。”那就直接找老总，把那张表提交给公司老总;
6、如果本单位投入过少，可以通过表中的数据说服老总，增加投入;
7、如果本单位投入并不少，可以通过表中的分配数据向老总说明本分配方案的合理性;
8、向老总建议召开公司决策层会议，讨论分配方案并作决定，各部门领导均应参加会议并发表意见，这样，矛盾不至于完全集中到信息部门。
想让方方面面都满意是不可能的，张波只能以公司利益为重，以工作需要为出发点来分配有限的经费，只要能做到这一点，大多数人是会理解的。(徐福生)
周全计划
还是经验不足，公司老板大概都不敢用这样的做法。这样的做法，各部门肯定是狮子大张口，而且一旦张开，如果被缩减，就关系到面子问题，这样问题就更复杂了。
最稳妥的做法，就是让自己的部下去摸底，新购置计划由各部门自己向总经理提，公司公用部分由IT部门提。我们的做法是，每年部门的IT设备添置计划由各部门提出，预算讨论会议上讨论确定，IT部门把关。这样有老板在，各部门提的要求会合理很多。
为今之计，只有先安排自己的部下摸底，特别是从各部门中来的部下，应该会熟悉情况。在此基础上，将情况向老板说明，请老板出面协调，千万不能自己直接缩减。从这件事情上，可以看到事先有个周全计划的重要性。(冯志猛)
原则至上
在任何一个组织里面，处理人情、人际关系至关重要，但是不能脱离做事和做人的原则。在这个问题上，让新上任的张经理觉得难以处理的原因是“他让各部门列出了现有计算机的数量、配置情况、使用年限等，然后列出要添置的清单，报信息部统一规划”，买什么设备是信息部门统一规划配置的问题，而不是部门要什么的问题。(刘殿)
预算压底 调查先行
如果我是张波，就会先把这笔预算锁进抽屉，然后带着手下的兵，挨个部门去搞调查，从计算机的数量、新旧程度到CPU和内存的配置。
待这些情况都调查清楚了，再根据各部门对机器设备需要的迫切程度，排出费用分配计划表。
说到人情，每个人无时无刻不在送出人情，同时又欠着人情，过于看重这一点，做任何事都会无所适从。