对话：过冬防寒的绩效和薪酬机制

            2009年1月7日，中国人力资源开发网与中国人民大学商学院共同主办"2009中国人力资源发展论坛暨2008中国人力资源机构和培训师评选颁奖典礼（北京站）"，在中国人民大学举行，本次论坛主题为"2009，HR如何帮助企业过冬？"  以下为中国人民大学组织与人力资源研究所所长刘昕教授、中航运人力资源总监苏谊女士、东软集团软件产品事业部总经理彭成宝先生、新东方人力资源总监刘文忠先生、华为常年管理顾问及人大公共管理学院博导吴春波教授、泰雷兹亚洲区人力资源总监曹渊勇先生嘉宾对话实录。

          主题对话：“过冬防寒的绩效和薪酬机制”分享

　　对话主持：刘昕  教授   中国人民大学组织与人力资源研究所所长

　　对话嘉宾：苏谊  女士   中航运人力资源总监，“中国人力资源100人”成员

　　彭成宝先生 东软集团eHR事业部总经理

　　刘文忠先生   新东方教育科技集团公司人力资源总监

　　曹渊勇先生   泰雷兹亚洲区人力资源总监，“中国人力资源100人”成员

    刘昕：之前听大家一直在谈过冬问题，我最近在经历一个冬天，什么冬天呢？就是过去没有想到冬天要怎么样，但是突然一夜之间发烧了，嗓子到现在说不出话来。说到这来我想到一个问题，到了这样一个经济的寒冬，不管你承认也好还是不承认也好，这个事实是摆在这里了，已经到了这个阶段你必须学会调整自己的行为，调整自己的工作和生活方式，对于我们个人来讲，你要意识到冬天和你春天秋天做事情不一样，比如我们做学问的人老熬夜，现在我们要注意过了12点不要熬夜了。刚才曹先生和吴老师也谈到了薪酬和绩效问题，我想在经济寒冬来临的时候，我最近看了两部电影，一部是美国人拍的一个小女孩眼中的美国经济危机，他讲的是一个孩子眼睛当中1929－1933年的经济危机，从他生活的同学、同事、朋友，从他的眼中看美国经济危机是怎么过的。第二个是《反攻队》，讲的是一群犹太人在1940年前后被屠杀过程中幸存下来，跑进了森林，在森林中面对德国人的围剿，没有粮食、没有资源的情况下怎么生存下来的，最后活下来1200个犹太人，在没有任何资源的森林里面渡过很多冬天生存下来。从这两个片子我得到了一种启示，随着我们经济从高速增长突然面对这样的问题，吴教授讲那个话，就是出来混早晚要还的，不仅是老板要还，员工和劳动者也要还。发达国家的员工和企业的关系经过了起起伏伏，经历了无数的危机，中国从市场经济以来没有看到这种大规模的寒冬来临的景象，中国深过于兴高采烈，从中央领导到地方政府官员到企业家都是非常乐观的在大踏步的往前走，认为社会主义的明天一定比资本主义好。但是到寒冬来临的时候，我们发现人家遭的罪你没有受过，你就要尝一尝，因为你不经过这个模拟，就像吴教授讲的，一个男人不经过失恋就成熟不了。一个国家，一个社会不经过寒冬的洗礼，你很难进入世界100强或者是百年老店，这是痴人说梦。我们很多企业倒掉了，没有寒冬的时候倒掉了，寒冬来的时候又倒了一批。所以，我们企业就要考虑，第一我们过去做的哪些事情是错的，薪酬绩效体系我们现在反省过去那些事情没有做好，有些事情我们要做，是现在做还是未来做，比如说绩效管理体系过去没建，我们是一定要趁着寒冬建还是认为现在这个阶段不是建绩效管理体系的最小时期，这是我们要讨论的问题。还有薪酬问题，如果你一开始设计的时候基本薪酬都是有一定控制，大部分薪酬是和组织和个人绩效挂钩的话，比如公司项目有提成，基本工资，如果项目没有的话，薪酬就降下来的，不存在降薪的问题。所以，不是我要降，市场给我们降了，没有办法。所以，从这点来讲，我们在寒冬来的时候我们有很多事情要反省。比如薪水要不要降，我觉得管理学中从来没有永远的真理，没有说降薪一定是错的还是一定是对的，对于一些企业来讲，降薪就是生存的办法。当你的资源不够养活这么多人，不够支撑下去，该降就要降。对外一些企业来讲，有这个财力，可以挺过这个冬天，没有必要人家降我也降。所以，冬天来了，我们企业的绩效和薪酬到底应该怎么做。

    吴春波：我说点不同的意见，我反对裁员，刘老师给我两种选择，我认为企业应该采取明智的办法就是降薪。第一个理由，全体员工应该共同分担共渡企业难关的责任或者是后果，企业面临着困境，每个人都应该分担，不应该让少数被裁掉的几个员工承担。第二，裁员有一个问题，兔死狐悲，大家都是朝夕相处这么多年，突然间兄弟姐妹走了，对大家的士气和对大家的认同价值有问题，这个可以看到例子，就是因为裁员，员工认识到公司不是家，以前一直认为是家呢。但是降薪不会出现这样的问题，我觉得从老总到员工采取不同比例的降薪，比裁员更好一些。

    苏谊：我可以把这个问题按照我自己的想法换一个角度，或者是延伸谈一下，不限于这样一个是与否的选择。因为今天主题是谈关于寒冬的问题，从这一点我有一点想法供大家探讨。实际上我觉得冬天大家会有感受，但是实际上可能感受会强烈一些，因为这样一个大的市场环境，可是你要从另外一个角度来说，春夏秋冬四个季节都有灿烂的地方，但是同时都有他让你感受不舒服的地方。比如夏天的炎热，春天的大风，秋天落叶的时候感受一种箫条，冬天有他的寒冷。我说这四季的问题，或者是寒冬感受的时候，我的想法就是无论哪个季节都有他面临的问题，对于我们而言，特别是搞人力资源的人而言，最重要的是有一种机制或者是系统化的思想，按照一种系统化的理念来建立一套自己企业管理的工具，来不断的适应春夏秋冬不同季节提出的挑战。

    从我们公司而言，我这个公司实际上是一个大型的国有企业，它的管理层级非常多，涉及了全国，我们子公司到四级有1000多家。我在公司做了12年人力资源管理，给我最大的体会就是人力资源一定要有系统化管理过程，而且这种系统化一定要建立在关注他内在联系，要工具运作的时候一定要上游和下游进行密切的衔接。像我们公司在2003年的时候，在建立绩效体系的时候，因为今天题目是管理绩效体系，我们建立绩效体系的时候，当时我们公司亏损企业占到了40％，盈利的占60％，只是集中在极个别的大的公司当中。而且应该说那个时候在若干年以前，我们公司精力那个寒冬，我觉得比现在的感觉要刺骨得多，企业的现金流基本上是在不到一千万的过程，就是这么庞大一个公司，问题非常严重。在这种情况下，我们建立了一套平衡计分卡的理念，按照这个理念建立了自己的绩效体系，在这个过程当中是结合自己的特点，从思想上明确一点，他一定不是一个单一的财务指标，而是一个综合指标，所以我们在财务指标、企业管理指标、后面是我们自己的一些经营指标，就是财务指标、经营指标、企业管理指标，后面有一个专项指标，把几十家企业分成不同类别，有整合型，有发展型，现在不同类别设计不同的权重，在不同权重下，像整合型面对巨大困难的企业，我们给他的专项指标权重占到80％，财务指标只占到20％。那一年我给你的任务就是要把你的遗留问题解决了。

    这套体系运作这么多年下来，我们自己的感觉是这样的，比如到今天遇到寒冬的时候，因为绩效首先是工具，是服从企业的战略，同时要解决自己的短板，这个时候首先从人力资源来讲要关注集团战略这个时候目标会不会做调整，这个时候我们财务指标和专项指标，因为我们前一段投资比较大，专项指标会比较大。在这个情况下，我们把指标权重做了一些调整，就等于是我们按照这样把这个工具运作在目标调整过程当中的管理的过程当中，你就不管春天、秋天、夏天、冬天，根据个性化的情况，在权重方面做调整，会把绩效管理更落在企业实际当中，能够更好的发挥它的有效性。在这个基础之上，建立了薪酬体系也是这样，我们在薪酬和绩效方面都有不同的方针，你的绩效指标达到什么程度的时候，薪酬上调，达不到就下调。绩效也是这样，你这个企业1000万的时候拿多少奖金，在1000万以下的时候拿多少奖金。到现在寒冬的时候，市场对我们冲击也很大，一个箱租金是一万，现在只有几千块钱，影响也很大，这个情况下我们指标做调整，权重做调整，绩效结果同样可以应用。同时在薪酬的时候，大家客观的接受了这样一种结果，就是你整个指标调整了，在这个过程当中我们这种调整，绩效本身又是一个权重调整的时候根据公司的情况做了一些比较平衡的一种权重微调，这个落到公司薪酬结果的时候，跟他直接挂钩，这个薪酬的差异也是出现不同的变化，落在每一个总经理身上的时候他也会出现不同的差异。就是说这种机制或者这种系统就会对总经理的薪酬带来直接的影响，这个体系大家都清楚了，我们不用头疼医头，脚疼医脚，来了一件事我们降薪、来了一件事我们将裁员，这是被动的方式。所以，我们要建立一种机制，适应公司不同的情况来运营起来，对于员工解释和对于自己管理目标都会达到一个好处。

    刘昕：谢谢苏女士给我们提供了很好的案例，告诉我们如果之前做的充分，人力资源体系建设比较到位的话，寒冬来临的时候做出极端的举动可能性会小一点。

    彭成宝：现在冬天来了，但是冬天不一定是坏事，我们知道我们吃的小麦，冬小麦比春小麦好吃得多，企业也是一样的，可能过了冬天我们会发展的更好。刘老师问的这个问题我们可以从另外一个角度看，我们看中国的企业，从古到今中国企业喜欢的都是不患寡而患不匀，就中国人平均一点会更好一些，而且越是困难的时候越团结，就像我们汶川大地震，大家非常团结，企业也是一样，如果和大家沟通好了，大家也会非常团结。所以，刘老师给的这个选择来讲，我认为降薪比裁员更加好一些。当然，裁员这个事是在正常淘汰的情况下，正常淘汰不算裁员，如果只是两个选择的话，降薪是好一些。

    曹渊勇：我想到一个案例，2000年的时候很多IT企业在毫不犹豫的裁员的时候，有一家公司默默无闻的做了一个事情，是先减福利，包括减假期，比如20天假期改成15天，比如住房标准是3000美金变成2000美金。这个公司就是惠普，他历来的文化是讲究员工忠诚度，他主动对员工忠诚。减了福利之后发现不行，员工自己减自己福利力度不够大，又出了第二招，就是降薪。降薪之后发现有问题，优秀员工离职了。所以，应该众志成城，团队合作，迎来明天，这是中华民族的优点。但是中华民族有一个缺点，我们个人主义精神在不张扬的过程中也体现出来了，你减我的薪，外面本来比我的工资高30％，现在已经高50％了，我走不走？当然走。所以，我建议降薪是可以的，但是同时应该有留人计划，根据绩效和能力，部分员工应该采取另外的计划，既要做到大家比较一致，同时也要做到人才管理。人才的吸引和保留应该是发展中国家最大问题，对中国和印度这样的国家尤其明显，所以在冬天的时候不要忘记人才保留，不要假设说你没有地方去，这是一种危险的事情。

    彭成宝：曹总说如果要降薪的话，我们采取什么策略和方式，把优秀员工留下来。如果采取大规模裁员的话，我觉得我们裁员的目的肯定是想把优秀人才留下来，但是一旦员工信心丧失之后，优秀的员工也很难留住，就是在裁员的情况下。

    刘文忠：我觉得这个问题某种意义上管理的艺术问题，确实他和企业文化有密切关系，我个人理解一个核心问题就是无论怎么处理内部提倡什么氛围，比如刚才提到公平公正的做法，我觉得这是我们一个重要的东西。比如我降薪，降薪这块我是极端反对普降的，因为这样变成什么人都去打，这里面有很多理念，比如说企业业绩不好，部门业绩好，你要想这个问题，企业业绩好，部门业绩好，个人业绩不好，你要不要奖励？所以，要根据不同的模式，比如他业绩取得是依靠个人还是依靠团队做的。所以，这里面采取不同的做法，我在一些企业讲这方面课的时候有很多这方面问题，我们要不要给奖金，比如年底业绩没有完成，但是某个营业部完成了，这些都涉及到企业文化的问题。我从我自己认为的一个信息，我听的比较多的，一旦经济危机来了，或者是什么情况，比较多的是裁员，我们听到无论是网上还是媒体上，很多相对比较多的事情。比较少的听到说这个企业普遍降薪10％、20％，很少听到。或者我没有具体详细的统计数据，我只是从初步的感官层面来看一下。

    我再提一点，刚才苏女士说的非常好，其中有一个机遇问题，我说一下新东方的机遇，因为环境不好，中国在纽交所上市的只有一家，还有一家在纳斯达克上市的，新东方的股价是最抗跌的，从80多美金跌到50多美金。我们现在做的就是并购，现在是收购优良资产的非常好的机会，所以我们非常忙，因为并购有两个部门是非常忙的，就是财务和人力资源。我们新东方是出国英语非常强的，而且国外现在是吸引中国高中生出国直接读本科，这个机会就产生了，我们马上调整我们的产品线，我们成立了国际高中，就是和国外大学合作，你读我的高中，就相当于大学预科，你毕业之后我直接送你到英国和美国高校读本科。这个机会马上就产生了。另外，国外人才很多的涌入，国外因为经济危机有很多失业，新东方用外教是比较多的，现在外教资源是很好的，以前是很困难的，需要更高的待遇吸引，但是现在可以适当的降低，甚至以更低的情况吸引很多好的师资。所以，这些方面都是我们在看经济危机带来的机遇，把握机遇，调整我们的业务模式，人力资源在调整我们的工作重点，来配合整个公司完成在这样一个特殊的状态下的一个战略转型。所以，我觉得机遇很重要。

    人力资源无论做什么，非常重要的一点，你的业务怎么走，你人力资源一定要跟着业务模式往前走，而绝对不能说人力资源为了专业需要，我要搞一个什么系统，我要搞一个什么东西，你搞这个东西，业务层面根本不是这样。比如某一个阶段要控制HR份额，但是你还要做很大的培训计划，可能就会公司短期思路有冲突。所以作为一个HR的管理者要了解业务模式发展，整个市场变化跟你业务模式的特点，以及公司方向的调整而灵活做出变化。

    刘昕：刘先生讲的很重要的问题就是HR在寒冬的季节不一定整天盯在降薪和裁员的问题上，如果我们适应冬天特殊的气侯，公司业务的调整，人力资源应该做一些更有建设性的工作，也就是说怎么支持你公司的业务，不要把眼睛盯在降薪和裁员上，因为这是你不得已做的事情，如果有更重要的事情，你有钱赚的时候为什么要降薪和裁员呢？

    另外，我们也谈到了我们这个题目当中的绩效问题，有的企业说我们要在这个阶段建立绩效管理体系，还有一个问题，比如年初定了很多绩效目标，定的很好，但是没有想到寒冬来临之后就不一样了。这个过程中企业面临很多问题，如何面临绩效考核指标值，比如设定高了就要降，要调整。这个时期如果要调整的目标值的话，怎么区分什么是外部大环境造成的，什么是内部的努力造成的，我借这个机会调整的力度越小，上更多的人绩效达不到要求成为我裁员或者是降薪的依据，我不知道在座的诸位在这个问题上是什么看法？

    曹渊勇：也是很多年前我在朗讯的时候碰到的有意思的事情，大家知道手机有两种制式，一种是GSM，一个是CDMA，那个时候我们把宝押在CDMA上，跟联通马上要签合同了，但是在这个时候美国压我们，联通和朗讯不谈了，后来又谈了，结果我们大使馆被炸了，结果朗讯两年的时候一个CDMA没有卖出去，这个时候奖金给不给呢？如果不给的话，员工会说这不是我的原因，但是给他又找不到理由，所以第一年不给了。第二年呢，我们已经发现员工已经悄悄在外面找工作了，不给不行了，不仅仅是钱的问题，而是员工对你公司认可的问题，所以我们让20％的人拿到了奖金，让50％的人拿到了一半奖金，一些人没有奖金。所以，我们要进行一些调整，就是说你要符合企业人力管理的模块，既然你有留人的功能，就不能用的太过分。所以，从这个角度来讲，我们一定要对外部原因加以分析，公司的管理层要眼睛很亮的做一些调整。

    苏谊：其实这种情况在我们公司前两年也有过，也是因为受市场影响比较大的专业子公司，当时也是原来的指标定的是比较常规的，因为市场的原因他们的任务没有完成。但是在大家来说有一定心里准备，所以当年这个公司的员工绩效奖金都没有拿到，但是在这种情况下，我们实际上跟他们会有一个比较充分的沟通，第一个是充分理解他，就是你这种情况不是你主观所为，就是给他另外一种角度的肯定，再一个就是这种情况下我们预测上他们马上做第二年预测，第二年预测的结果会往上走，所以告诉他们第二年达到这个线以后可能奖金会翻番。等到第二年，确实是大家努了一把劲，第二年他的奖金是全集团最高的。实际上我们作为一个让大家一定在这个过程当中理解激励机制是一种机制，他会在不同情况下得到地线，大家一定要放眼看到第二年，而且大家预算第二年都在做。所以，我们把激励机制适当放长远一点，这个就把期望留给大家。

    再一个，我其实也在想，我们也在商量，包括在薪酬结构方面，我们在今年要承认给，假如说降薪，但是我们集团现在没有涉及到这个问题，如果你真是要准备降或者是减的话，一定要跟大家不能回避的说清楚，在这个过程中是对大家的一种责任的分担和一种充分的信任。其实有的时候我们这种分担的过程当中也是一个激励的过程，对员工这样的沟通一定要把话说清楚，困难的时候大家绑在一起，变被动为主动。另外，在薪酬结构上可以做一些调整，如果是上市公司，也许未来在期权方面做一些适当考虑，也许我们给你一点虚拟的，但是干好了以后，未来得到的也会更多。再有一个，绩效管理本来就是一个综合的管理过程，我们在这个时候是不是也可以评出一些可以抗寒的各种星出来，给优秀员工鼓励，带动公司的文化。不是说大家都捆在一起等着降，对于可以抗争的员工，我们大张旗鼓的进行宣传，实际上是在营造一种很好的文化氛围，让大家充满信心，甚至于到时候，明年谁做的好了，可以组织你们到哪去，我们感觉其实方法一定是综合使用的。同时，我特别赞成曹总谈的问题，所有绩效管理手段都是我们用人策略的部分，不管降薪也好、裁员也好，都和公司一贯的用人策略相关联，你的关键岗位和核心岗位一定要非常清楚。这个时候我们要变，程度也要有区别，要裁也要有重点，一定不能搞大家一片裁，或者是不分青红皂白，这个是对企业最致命的损失和打击。

    彭成宝：这个问题我讲三点，第一，在这种情况下，企业经营确实有很多不确定因素，一些外部环境是不可能预知的，在这个情况出现的时候，员工和企业怎么共度难关。第二点，刚才我们一直在讲，我们企业要建立什么样的绩效管理系统，绩效管理系统本身应该是公平、公正的管理系统，通过这个系统做的好还是做的不好的，都能够有一个非常公正的结果，大家能够看得到。这个管理系统我们企业能不能建立起来，一旦建立起来的话，即使是经营的不好，我想建立跟踪体系，也可以及时发现。这个也是一个关键问题，比如前半年我们绩效完成不好的时候，我们企业根据这个情况怎么做适当的调整，目标是不是需要改变，是不是重新设定，我们等到年底，可能就变成很大的问题。所以，在这块我觉得也是我们现在很多企业面临的一个很大的问题，在绩效管理这块，很多企业讲的不是绩效管理，仅仅重视了考核，到年底做了考核，根据我的研究，很多企业都是到年底的时候再设定目标，再考核，这样的话可能就是对员工非常不公平、不公正的，对企业也是不公平的。我们怎么建立一套非常好的绩效管理系统，从目标设定、跟踪，到最后的考核，我们在这样一个过程中能够不断的修整我们绩效目标，不断的改变我们的策略，不断相应的修正我们的措施，使得我们企业经营的风险降低到最小，这是我们企业要做的事情，而不是等到我们结果一旦出现了，我们再考虑是裁员还是降薪，可能为时已晚，所以我们如何建立公平、公正的绩效管理系统，而不仅仅是绩效考核，而且这个系统要有跟踪、要有反馈、要有调整。

    刘文忠：我想请大家思考一个问题，企业绩效是怎么产生的？是从哪来的？我们要从这个根源把握一下，比如我个人在思考这个问题的时候，我觉得企业绩效来自于员工是否勤奋、敬业、努力，不能说100％，也有来自于市场、来自于垄断性资源等等。我们再深的挖掘员工的敬业、勤奋努力又来自于什么？问题就出来了，实际上背后是一个员工的激励问题，从心理学研究表明，比如员工敬业度，比如盖洛普的Q12，做员工敬业度调查。我们看到12个问题中反应的一个企业到底管理水平怎么样，你的问题在哪里。通过Q12再往后透视，我们认为是管理者的领导风格或者是管理风格出了问题，再往后挖掘，我们管理者的行为方式，他的思维，他的行为表现，他的待人处事的方式是管理风格。再往后挖掘，什么影响影响他的管理风格，就是底层的东西，比如一个人的动机，价值观、领导力、情商都有体现。我举一个新东方的例子，我们做全学校的人才盘点，我们做完了，我们可以很明显的看到一个学校为什么业绩好，一个学校为什么业绩不好，不好的就是管理者出了问题。我举一个例子，我们一个学校是做高端英语的，他的管理者在成就导向上明显欠缺，成就动机不足。如果成就动机不足，我们测领导力的时候，因为新东方有三类十一项领导力模型，有一大块就是专门测他的绩效导向，这方面是最差的，所以问题就出现了。你选择这帮人不具备成就导向，他又在这种绩效导向领导力方面是普遍欠缺的，我们看他的管理风格，我们有六种管理风格，其中一种是任务型的，我们又看到普遍欠缺任务型的领导风格。马上就出来了，这个学校做的不好，很大程度是人出了问题。我们再看成功学校，比如兰州学校，今年成立的，当年成立当年盈利，而且盈利水平非常好，一个新学校创造了一个奇迹。我们分析这个校长的领导力，他的管理风格，我们一测完了以后发现他是成就动机非常强的人，他为了一个事情不断的调整，不达目的誓不罢休。而且他的影响力极强，他能够忽悠市场，包括市场能力都不错。我们再看他的领导风格，这块也是偏任务型导向的、愿景，我们一看这个学校为什么好，问题在哪，那个学校为什么不好，问题在哪里。如果从人的底层上看一下这个东西，可能我们分析的原因会更多一些。实际上我们所有的制度可能解决少部分的问题，更大程度在于人的主观能动性的调动，我们管理的重点在绩效，绩效在员工创造，我们核心就是调动员工的积极性，这和管理者很有关系，核心就是我们选人、培养人、用人。

    刘昕：前一段时间我在网上看到消息，有一个员工有抱怨，说公司裁员了，我挺幸运的留下了，没有把我裁走，但是也没有降薪，但是把原来我同事干的活都给我了，我现在一个人干三个人的活，等于变相的降薪，我干三个人的活拿一个人的工钱，比原来挣的肯定少了。面对员工这样的抱怨，我们HR怎么给他们解释，他们的抱怨有没有道理？是真的给他这么大的压力，导致他薪水有这么大下降吗？实际情况是这样吗？

    曹渊勇：我有这方面的经验，最后的结果可以想象一下，第一这个员工一定会有生存之道，挑重点干活，一些非重点的事情就少做一点，但是非重点的事情就像质量管理一样，最后是爆发。第二，他的下属会有更多的活干，如果他有下属的话。最后的结果是这个员工肯定是满意度极差，想办法要离开。所以，我觉得这个时候上级应该首先把他的后果考虑清楚，再跟他进行沟通，说你的确把另外两个人的工作干了，但是这是一个工作的丰富化，你的工作并不是30项，是原来五项加上五项，是15项，采取直接沟通的方式比较好，让员工有心里准备。另外，个别企业有这样的状况，我给你一个额外责任津贴，把另外一个人工资的20％给他，说好了我们12个月以后重新定你的职责和具体的工资。

    刘昕：也有可能是什么情况呢？因为当经济不景气的时候，肯定很多业务都在萎缩，比如我把招聘的责任给你了，但是实际上公司根本不招聘，我把培训的责任给你了，但是这个阶段公司培训没有像原来那么密集了。所以，关于工作量增加导致他降薪的抱怨，作为HR要分析一下他工作职责中到底有多少工作量的增加。

    曹渊勇：还有年度目标的问题，我们把年度目标定下来了，大家都同意了，这个员工就会比较乐意接受。

    刘昕：我们的时间已经到了，大家光听了，没有人提出太多问题。首先感谢诸位嘉宾对这个环节的配合，最后每个人说一句话。

    彭成宝：我是来自东软集团的，我想面对这样一个冬天到来的时候，逆水行舟方显英雄本色。

    刘文忠：在座的各位大多是HR工作者，大家提高自身的专业技能和其他的综合能力，人可以不成功，但是不可以不成人。

    苏谊：一定要充分看到HR的魅力，通过我们这种魅力把整个公司这把火重新燃烧起来。

    吴春波：我想对做人力资源的同事，坚守阵地，守土有则，天道酬勤。