天下学问一碗饭 [和讯博客]

深圳华发北路，也算是近些年火起来的饮食一条街了。游客们在附近的华强北商圈逛完之后，常常来这里吃饭休息。前不久，悄悄出现了一家新的门脸，橙黄色的巨大招牌，上书三个大字——吉野家。哦，原来这里也有吉野家了。

有些很荒谬的借口，如果被重复很多遍，听起来就会很像真理。比如，有人说只有汉堡包、西餐才可能做大连锁快餐，中餐天生不适合做连锁快餐，有失败的XXX、XX为证。可是，吉野家偏偏做到了，凭着一碗牛肉饭，打出了好大一片天。坐在窗明几净的吉野家里，一边吃着它赖以成名的牛肉饭，一边想，两百年来，那么多企业家、学者所想的、所说的、所做的学问，差不多就在这碗牛肉饭里了吧。可是，要想吃懂、吃透这碗牛肉饭，又谈何容易。 

误读麦当劳：营销不是症结所在

华发北这间吉野家旁边，正好就是一间麦当劳的餐厅。日本的吉野家，是在1970年开始走上连锁化道路的。1970年，正是日本的“快餐元年”。松田瑞穗，吉野家当时的总经理和当时日本连锁餐厅业的创始人们一起，公开以美国连锁餐厅为师，去美国考察、研修、学习。就连吉野家招牌的橙黄色，都是抄袭的美国的霍华德·约翰逊连锁咖啡屋。日本人面对强者的那种低头苦学的劲头，有时真是让人叹为观止。说起来，麦当劳也算是吉野家的“师父”，因此，说吉野家之前，不能不先说说麦当劳。

冒昧地讲，我一向认为，把麦当劳做大的那位老头——雷·克洛克的智商，并不比常人高，顶多就是“中人之资”。很多人喜欢把干出大事业的人都称作“天才”，其实，这种恭维往往掩盖了他们真正值得佩服的地方。

雷·克洛克发现麦当劳这个商机的时候，是1954年，当时他已经52岁了，他的身体非常糟，糖尿病、风湿性关节炎，胆囊和大部分甲状腺都已经被摘除。比身体更糟的是他的事业——其实，那哪算得上是什么事业啊。他读书的成绩很差，所以混完高中就出来上班。喜欢弹钢琴，但成不了演奏家，只是经常在酒店里弹弹钢琴赚点辛苦钱。他也曾做过发财梦，可惜，他的眼光实在不怎么样（哪怕是从雷·克洛克开创麦当劳成功以后的纪录来看，也很难说他对金融、投资有什么独特的眼光，他后来的成功，和这些没有太大的关系）。当年他在佛罗里达房地产泡沫高峰的时候跟着“随大流”，结果空手而回。雷·克洛克此后做了17年的纸杯推销员，无论如何，这些都算不上什么大 “事业”。

之所以罗罗嗦嗦地讲这么多，其实就是为了说明：雷·克洛克——麦当劳王国的缔造者，和“天才”、“教育”扯不上什么关系。他自己也承认，并且还在演讲中宣扬：“才华横溢而终无所成的人屡见不鲜，很多所谓的天才，最终留给世人的不过是一堆笑柄；受过良好教育的社会弃儿比比皆是。”可就是这样一个平凡得不能再平凡的老头，创造了麦当劳王国。今天任何一个有骨气的中国人，在智力和机遇上，相信都不会比他差。

那么，麦当劳到底成功在什么地方呢？这些年来，国内学麦当劳、肯德基的企业很多，名字也起得很像，“麦XX”、“肯XX”、“麦肯X”，装修、服装、品种、甚至服务态度都像，可就是成功不了。为什么？因为这些都属于表象上的东西，中国人对于麦当劳、肯德基的解读，往往是从营销学、市场学的角度去分析。其实，中国人的营销水平并不低，症结并不出在这里。依我看来，麦当劳最成功的，就在于它把福特发明T型车时候的革命性思想，用在了饮食业里面。换句话说，麦当劳的成功，不在于它“怎么卖”它那些汉堡包——把环境弄漂亮一些，哄哄小孩子，微笑服务，这些都不难。真正难的在于，它如何把福特生产方式用到极致。

餐饮业的难题，竟然要去汽车业中去寻找答案。听起来很荒诞，其实顺理成章。因为汽车业，到目前为止，仍然代表着人类在传统生产制造领域的最高成就。

我们还在“前福特时代”

中国的名菜、名厨、名店从来都不缺。随便去哪个城市，都有几个让人叹为观止的饭馆，里面有几道令人拍案叫绝的好菜，几个身怀绝技的好厨师。可是，这些成功都被无法复制。一旦分店的数量多到一定程度，总规模大到一定程度，便难以维系它的水准，无可奈何地滑落下去。可以说，对于中国的餐饮业来讲，现在还没有走出“前福特时代”。这里，有必要讲一下亨利·福特以前的汽车生产是怎样的，弄明白了这点，就会明白中国餐饮业处于什么样的层次。

英国的第一个汽车买主，是一百年前的埃利斯先生，一位富有的议员。1894年的时候，他想买一辆汽车。可是，当时英国既没有汽车制造厂，也没有汽车销售商，所以，他要去一次法国巴黎，去找当时赫赫有名的庞阿尔·勒瓦瑟机床公司（简称P&L公司，这家公司当时是世界一流的轿车公司，但福特时代来临之后，它在苦苦挣扎以后还是垮掉了）。

埃利斯先生——这个有钱的顾客依照惯例，告诉P&L公司他的要求，比如把哪些部件装在什么位置。这种现在看来几乎不可能的量身定做的要求，在当时是惯例：P&L公司生产的每一辆汽车都是不同的。不单是汽车，车上的每一个零件，都是为生产这辆车专门制造的。这些零件挨个儿做好之后，由装配大厅里的装配工把它们锉修好，然后再拼出一辆汽车来。

尽管装配工们都手艺精良，尽力而为，可是，即使每个零件离设计图只差一点，由于“累计误差”，最后出现的车，和设计图的差别已经很大了。所以，车子造好以后，埃利斯先生还得让他的机械师，在巴黎街道上对这车全面、反复地试验，一发现问题就让P&L公司修。如此三番五次之后，才敢把车子带回英国去（这辆车现在存放在英国伦敦的科学博物馆里）。不光是P&L公司的汽车制造，全世界几千年来的手工业，基本都是这样进行的——直到福特的T型车出现为止。对比一下，可以发现，中国今天的绝大多数餐馆，仍然是一个个大大小小的P&L公司，基本处于“前福特时代”。

直到今天，大多数管理学书籍中，都认为福特最伟大的贡献是“发明”了生产流水线。海兰公园（福特第一条总装线所在地，也可以翻译成高地公园，一个是音译，一个是意译）那条造价不到3500美元的流水线，真的是福特革命的精髓所在吗？

老实说，当我第一次看见书上说，福特以发明流水线而大获成功时，颇有点“世无英雄，令竖子成名”的感慨。实在弄不懂，难道此前几千年，就没有人想到这个简单不过的道理？其实，许多人云亦云的管理学书籍显然忽略了史实。就连极为自负的福特本人，也在他的《自传》中“流水线生产的意义”一章中，承认“这种想法，最早可以追溯到芝加哥罐头食品工人挂在头顶上方的滑轮小吊车，它的功用是用于褪羊毛。”而根据另一些史籍记载，福特的灵感，来自于他对美国的西尔斯百货的一次参观。当时西尔斯的目录邮购销售非常成功，在它的巨大仓库里，运用了流水线的思想。无论如何，这些史料证明了一点：流水线绝不是福特的独创。更重要的是，真正让福特名垂青史的，也绝不是流水线。

T型车的真正秘密：互换

互换，才是福特、T型车的真正精髓。尽管早期的史料记载着，轧棉机的发明者——伊莱·惠特尼、以及18世纪的欧洲钟表商都对于“互换”有着深刻的认识和运用，可是，真正用这个概念创造了现代工业、改变了世界的，还是亨利·福特。

我相信，在福特以前，肯定也有无数人产生过流水线生产的灵感，他们之所以望而却步，或者中途夭折，很可能是因为无法解决互换的问题。成功的流水线生产，其要害在于：所有的零件，必须具有连贯的互换性，而且相互连接必须非常方便。试想一下，假如还是和法国巴黎的P&L公司一样，整个公司找不着两个一模一样的零件，这条流水线根本就无法运行，工人们也将无所适从，陷于一片混乱之中。

福特的天才在于，他成功地解决了“互换”难题。他坚持，每个零件都必须采用同样的计量系统，这是一个巨大的进步。同时，福特也很幸运，因为当时的机床已经解决了金属的翘曲变形问题——过去工业生产中零件不能标准化的祸根。解决互换难题带来的效益是不可思议的：1908年，福特公司每一个装配工的平均工作周期，是514分钟——即8小时34分钟。在福特实现了所有零件的互换之后——在流水线推出之前——每个装配工的平均工作周期，就已经由514分钟，减少到了2.3分钟。

然而，对于“人高于一切”的餐饮业来讲，福特革命所带来的贡献中，比零件的互换更重要的是：它实现了人的互换。福特的总装线全部建成之时，工人的数量超过7000名，他们所讲的语言，多达50多种，很多人是直接从农庄、从国外来的，连英语都讲得很差劲，更不用说什么专业的学习和训练。可是，这已经无关紧要，一切都已经如此标准化、如此固定，可操作性如此之强，以至于任何人都可以迅速地比以前的“熟练工”做得更好。

更令人震惊的是，一百年前的福特公司，其“互换”程度远远高于如今的许多企业。福特对他工厂中的工作进行了详细的分解，发现一共有7820项工作，其中949项是重体力活，但有3595项不需要什么体力，而有670项可以由无腿的残疾人干，2360项可由一条腿的残疾人干，2项工作可由无臂的残疾人干，715项可由单手臂的残疾人干，10项工作可以由盲人干。福特于是自豪地宣布：优秀的企业能够提供给残疾人的工作机会，要超过全社会的所有残疾人的数量。据当时福特的一项调查显示，福特工厂中曾经同时有9563名工人身患残疾。

另外，既然一切都已经被精确分析、定位，那么，需要什么培训、怎样培训也一目了然：43%的工作只需要不到一天的培训，36%的工作需要一天到一个星期的培训，而只有1%的工作需要一年以上的培训。这一点，足以让很多21世纪的中国企业人力资源主管汗颜，一百年过去了，大多数的企业培训仍然形同虚设，大家似乎都不知道该培训什么，如何培训。

福特所实现的“人的互换”，对于当下中国的餐饮业，还有一点很有益的启发。餐饮业的职员流动非常快，一百年前的汽车业也一样，当时底特律的汽车工厂中，人员流动非常之频繁。一年下来，一个工厂中，几乎所有的人都要换上一茬以上，也就是说，一个工厂中，总是生手多，熟手少。面对这个难题，福特采用了两个有效的办法：第一，把工资提到全行业平均水平的两倍以上；第二，把所有的工作变得互换性非常强，不怕生手，不依赖熟手。

在很人看来，一百年前的老福特，似乎已经是陈年旧迹了。不错，今天风头正劲的早已经不再是福特、不再是通用，而是丰田，是丰田英二、大野耐一所创建的丰田生产方式、精益生产方式。然而，对于绝大多数的中国企业、尤其是中国餐饮企业来讲，还远远没有达到一百年前福特的水平。小学还没毕业，就让他去读大学的课程，简直是天方夜谭，痴人说梦。

攀登2.9万页的管理手册

讲完了福特，再去细说麦当劳、吉野家的管理思想，就显得有些多余了。它们都是福特时代的产物，事实上，20世纪所有的制造企业，都无非是把福特的思想加以运用罢了，餐饮业也不例外。

香喷喷的吉野家牛肉饭，吃起来感觉不错。吉野家的口号是“味美、价廉、快捷”，可是，很多年前，吉野家的口号却是“快捷，味美，价廉”——这三个元素内容没变，可是顺序变了。看似不经意的一个变动，却涉及到企业的无数细节的重构。这，也许是热衷于提出无数不知所云的“企业文化”、“企业精神”口号的中国企业，很难去想象的吧。

饭里还渗着一些肉汤，这肉汤是怎么盛到饭碗里的呢？原来，吉野家盛肉的勺子是漏勺，漏勺的眼儿的大小、数量，都经过十分精密的计算，而其中惟一的“不可控”因素——盛肉的人，他的节奏、速度都有着明确的规定和训练。以某个特定的速度和角度盛肉，漏勺中留下的肉汤正好合适，要做到这种“一勺准”，据说需要三个星期的训练。而盛饭也有明确的规定，第一勺先盛七八成满，第二回再添上两三成。盛第二回的时候，不要压，要让表面象个小山包。因为如果米饭的中间瘪下去一块，肉片浇进去以后就陷在中间，周围露出白米饭，肉汤也全部渗到中间。如果盛饭的时候就让米饭鼓起来，肉片就会自然而然地覆盖在整个表面，肉汤也能够不偏不倚地“全面渗透”。在锅前盛肉的时候，人所站的位置距离肉锅一拳头的距离，右腿后撤半步，脚跟稍有浮悬，以使下肢重心移动自如。像这样的细节，以及比这些更细微的细节，它们都向着福特的方向前进——互换。

任何一样东西，主要到了美国人和日本人手里，似乎都会把它剖析成分子、原子。每一道流程的设计、实施，每一个细节的履行、兑现，都不会放过。用摄像机把各个店中的情景全面拍下来，研讨、剖析、总结、训练、提高，这些都是题中应有之义。说到这里，我不由得想起一个十分有意思的企业管理轶闻：

美国百货业的恐龙级企业——西尔斯（如今已经与凯玛特合并），在阿瑟·马丁内斯上世纪90年代上任CEO时，他被震惊了：他发现，西尔斯的管理手册，竟然足足有2.9万页！没错，2.9万页。几乎每个人面对这个数字的时候，都要去查证是不是弄错了小数点。当然，马丁内斯上任的时候，他要改革的是西尔斯那2.9万页管理手册，这是一个无比沉重的包袱。可是，当中国的企业家们看到这本（还能以“本”来称呼它吗？）2.9万页的管理手册时，感到的应该是惭愧、敬佩、仰慕——这正是福特时代的登峰造极之作。不要去嘲笑它的官僚、僵化，目前我们还没有资格。这2.9万页管理手册，象是一座山，当许多欧美的企业正在努力越过它时，我们仍然必须去攀登它。

在中国传统文化里面，有一个非常不好的风气，就是看不起科学，看不起细节，看不起微观的改善，看不起流程的设计。企业家们、学者们动不动高谈“管理哲学”、“管理艺术”，动不动谈“革命”。比如佛教中，往往那些老老实实钻研佛经、苦苦修行的高僧们是被看不起的，真正大彻大悟的，好像 “酒肉穿肠过，佛祖心中留”、呵佛骂祖、搂着美女寻欢作乐才叫真正的“境界”。大家都看不起改良式的“渐悟”，都推崇革命式的“顿悟”。我不敢断言这种“境界”都是假的，但这里头肯定有不少高明的骗子混迹其中。不把这些观念从企业家的头脑中根除，中国企业永远不可能与真正的洋枪洋炮对垒，更谈不上超越。