[潜规则]捐款也有“潜规则”?

最近走访一位朋友，经过其单位公示栏时，看了几眼捐款表，很快就发现了问题：一把手1500元，班子成员1000元，中层领导500元，其余依次为300元、200元、100元，官越大捐款越多。
我问：“捐款金额和行政级别成正比，怎么全国各地的公有单位都这样？难道有规定不成？”
他笑了：“这是潜规则。”
的确是人们心照不宣的潜规则。即使我们把全国各地的文件翻个底朝天，都找不到这样的规定。
仔细想想，这个潜规则很是耐人寻味。
捐款是最常见的慈善行为，其基本原则是自愿。由于每个人的经济条件不同和认识程度迥异，有的情愿多捐，有的不愿多捐甚至不捐，而这都是为大众所理解的个体行为，与道德品质没有绝对联系。但是，如果捐款都齐刷刷地以行政级别为计量单位，就明显淡化了自愿的成分。
为什么会如此？这显然是一种官本位和等级制度在慈善行为中的反映。有人担心，如果捐款额超过上级，会有僭越之嫌，甚至可能因“功高盖主”而受到猜疑和报复，最起码会收到同事们的一筐闲话。而领导们如果看到下级捐款额超过自己，也可能心中不快：捐的比我还多，岂不是让我在大庭广众之下丢了面子？于是，想多捐的人不敢多捐，想少捐的人则借坡下驴趁势少捐，于是这个潜规则就形成并日益顽固了。
其实，潜规则对每个人都是不公平的。领导们尽管应该以身作则，但一般情况下其个人收入、尤其是家庭收入并不见得比下级高多少，凭什么他非得捐款最多？况且，以身作则主要是针对本职工作而言，不应和社会慈善相提并论。而下级们也会感到心中不爽，因为想多捐的不能多捐，不想捐的却又要跟领导保持一致，最后搞成了违心做善事，实则有违慈善的本意。
当自觉自愿的捐款变成了权力主导的慈善行为时，一些人或许不以为害：这有什么？反正我们为灾区捐了那么多款，无论如何也是为国为民分忧！此话不假，大笔捐款的客观效果的确令人振奋，不过，我们还是不应该小觑其危害性：慈善本源于善心，这种被动捐款、被动慈善不断循环往复，伤害的却是人们的善心。当众人一边发着牢骚一边被动地捐款时，我不知道这还算不算一种慈善？
我绝不是一个坐视同胞受难而无动于衷的人，我也绝不是一个吝惜金钱而对捐款耿耿于怀的人。我只想呼吁：不能让潜规则麻痹了我们的善心。否则，一旦没有权力推动，慈善大厦就会岌岌可危。
被誉为现代经济学之父的亚当·斯密在《道德情操论》中指出：“如果一个社会的经济发展成果不能真正分流到大众手中，那么它在道义上将是不得人心的，而且是有风险的，因为它注定要威胁社会稳定。”道德缺失是导致这次金融危机的一个深层次原因。一些人见利忘义，损害公众利益，丧失了道德底线。我们应该倡导：企业要承担社会责任，企业家身上要流淌着道德的血液。——《温家宝总理在英国剑桥大学演讲全文》，2009年2月2日
被催促的公益
企业为什么从事某一项公益活动，而不去做另外一项？这样的问题很少有人会去追根刨底，或者本来就经不起仔细推敲。一些企业的公益项目的导火索往往是企业某个管理层参与社会活动的一次情感触动，刚好与企业的社会责任战略契合，于是某个项目便随之诞生。又或者为了社会责任战略的推进，企业的高层策划并决策出一个比较满意的社会责任项目，于是，借助企业或某个高层个人的影响力或项目本身的现实意义而广为传布。
高层决策占据上风，企业的社会责任往往带有明显的个人偏好，企业社会责任行为有时候也往往是在一个寻找业务发展和社会需要两个因素契合点的过程中推进。然而，另外一些企业的社会责任行为相对成熟，社会责任行为也已经成为了企业发展的DNA，与企业业务等方面的的发展同步进行，并在企业内部配备了专门的管理和执行人员，关注社会最迫切的需要，将自身业务与公益项目相结合，同时利用公益机构的有效资源，构建企业与公益的合作平台，通过公益机构的合作来高效、专业地进行运作。这样一种员工驱动的、被催促的企业社会责任行为在ABB一开始就备受管理层重视，他们由此发现了一种有益的公益缘起迹象。企业的社会行为不是仅仅由企业的高层决策来进行，而是考虑到员工的驱动力。企业的社会责任行为开始受到员工思维的推动，社会责任行为的缘起也开始变得多样化，而这一变化也令ABB感到欣喜。
从参与到点燃
员工观点成为企业公益项目诞生的推动力，最初这一现象没有得到人们的注意，而正是两年前的汶川地震这样一个突如其来的机会使得ABB高层意识到，员工不仅是企业社会责任行为的参与力量，更是责任行为的导火索。而这种风气无形中一直在助力企业社会责任行为的良性运转。事实上，很多企业社会责任行为的实例都鲜明地摆在眼前，有意无意间向我们诠释了这些公益项目本身的对外特点，大家都希望成为行业内履行社会责任的标杆级企业，将社会责任行为摆在企业的官网，或者通过专门的网站或宣传来招惹人们的眼球。不仅如此，很多企业的员工参与企业的社会公益项目，投入程度高，热情高涨，作为某些项目的志愿者，个人的社会理想也得到些许的膨胀，但是除此之外，很多未参与活动的员工甚至不知道项目的运行，企业对外传播做得好，对内却显得过于沉默。而作为企业的主体，员工参与企业公益不应该如此被动，更不能成为企业公益项目的棋子。
汶川地震发生后，许多企业都慷慨解囊，而这其中大多数捐款都是企业划拨的一部分资金来完成捐助，是企业的管理者做出的重要决策。而在ABB内部，地震发生后，企业还没有开始做出捐赠决策的时候，员工就早已经按捺不住了，于是各方迫切的员工声音都开始传来，大家主动要求公司第一时间组织捐款，一时间，企业高层领导受到很大的触动，他们开始发现，自己从来没有这样的被催促和被要求过，于是，应员工的要求，企业捐赠才开始提上日程。
事实上，这样的一次体验不足以让企业领导者明白这样一种现象开始萌生，而是在企业社会责任行为之路的逐渐探索中，企业的高层意识到，在ABB内部，很多责任行为都离不开员工的这种催促和要求，而在这种情况下做出的公益也更有针对性、更有意义，开始成为让企业津津乐道的事情。
在几年前ABB重庆的一次活动上，因为有些活动涉及到很多院校的合作，而未走出学校大门的学生在实践机会和能力方面都有很大的缺失，于是，员工就开始提议为什么不能与当地院校合作的想法，帮助学生增加社会实践的机会。于是，通过与政府沟通，ABB便与当地的一所职高开始了合作，建立了培训中心，还有一个ABB班，这样一来，学生就可以有半年学校学习半年工厂实习的机会，项目的开展进行的十分顺利。在厦门公司成立后，这一公益项目又应员工的提议被成功复制到厦门，被催促的公益项目接连出现，并取得不错的效果。
关注可持续
汶川地震两年后，企业灾后援建工作已经初见成效，ABB博爱中学开始投入正常使用，新的校舍也破土动工，而在企业高层看来，每一张重建学校的照片都弥足珍贵，因为这在企业看来是回馈员工的重要资料，每一次活动的进展情况，企业都会在第一时间反馈到员工中间，通过企业的内部网站以及员工杂志达到与员工的思维碰撞和互动，让员工对项目的进展情况有更好的了解。
事实上，员工催促和要求开展的项目，自然受到员工的极大重视和关注，特殊背景成就别样的效果，这一点成为理所当然。也正因为企业也意识到了这一点，每一次项目的进展情况企业也都会如实的积极向员工反馈。企业高层认为，我们要告诉员工项目的进展，让员工感到欣慰，在企业员工刊物《你好，ABB》上，企业内部专门负责社会责任事宜的管理层会督促内部刊物的执行人员不断地积极刊登大量的项目进展照片和文字资料，内刊的文字和图片资料也都保持很强的时效性和感染力，员工看到这些也十分兴奋，并会为项目提出更好更多的意见和建议等，这样一来，项目落地就更为高效，可持续性也自然容易得到保障。
让员工发起的公益真实可见，事实上也是对员工的尊重，企业社会责任行为的动力来自员工，项目的可持续如果要得以保障也自然离不开员工的参与，而这些都能很好的助力企业公益关注最力所能及和最现实需要的领域，企业不必去费尽心机寻找履行社会责任行为的途径，也不必担忧公益项目实施的现实意义和可持续性能否得到保障，在这个员工参与社会责任的语境下，员工观点助力企业公益项目的发起与单纯的员工志愿参与相比，参与度更高，也更有成就感，项目的持续性也强，简言之，被催促和要求的公益因为其诞生的特殊背景而实施起来更富有成效。
项兵：现在我们如何做慈善
其实我一直以来就有一个做慈善与公益的梦想，希望能够运用现代的管理理念改善慈善业的运作模式。
两年前，在“5•12”汶川大地震后的抗震救灾过程中，各路慈善力量开始走上台前，成为官方赈灾体系的有力补充。无论是前方志愿者还是后方捐赠者，在赈灾、救灾过程中都展现出了惊人的力量。而在此之前，中国公民可能还未经受过如此的慈善洗礼。
但是如何能够通过适当的体制，让这种力量转化为一种可持续的慈善文化？政商学界曾就此开展了广泛的讨论。两年前的5月，《长江》也为此推出了特别策划的“慈善的艺术”这一封面故事，以梳理这些探讨与反思。
两年后，当玉树地震、西南旱灾等自然灾害再次袭来，在举全国之力救灾、治灾的整个过程中，如何将善心、爱心转化为行之有效、有延续性的慈善机制，再次成为人们关注的焦点。经过两年来的实践，这一体制是否已具雏形？自发的慈善力量是否已形成可持续的慈善文化？
长江商学院院长项兵博士给出了这样的答案：公益与慈善事业需要新的模式，而长江正在尝试建立一个全新的模式：首先是全员参与，长江商学院所有的同学、教授、员工都将积极参与公益活动；其次，除了捐赠大量善款，同样重要的是每个人都贡献出自己的时间才华与管理经验，尤其对于管理经验丰富的企业经营者而言，他们捐出的时间与经验是一种特殊的贡献；第三，这将是一项长期计划，我们要准备以10年甚至更长时间，积极参与各项公益活动与社区服务；第四，要超越做秀，真正用心去做好这个项目的每一件事。
正如项兵院长所说：将现代的管理理念引入到慈善体系当中，改进现有的慈善项目运作方式；创造好的业务模式、流程；建设好的透明的开放性的平台；对于慈善和公益而言同样重要，如果这一项目运作成功就可以复制到其他公益领域，为建立和谐社会贡献力量。
长江商学院也正是这一模式的发起者和饯行者。2010年4月，长江商学院携手共青团中央共同启动“长江红领巾书屋公益计划”，这是一项长江商学院全体动员、全员参与的义工行动。公益计划的核心项目之一就是“长江红领巾书屋”项目，号召全体长江教授、员工、校友以及校友的企业和家庭，校友总会、各地校友分会、各俱乐部和各班级，为贫困地区的孩子们捐资设立“红领巾书屋”，同时配套开展志愿者活动。
项兵院长说，做慈善是他一直以来的梦想，他很欣慰，今年就能够将这一梦想付诸实施，其核心理念一是整合全球资源，二是推动端对端的整合，推出整体解决方案。他相信，将现代的项目管理理念应用到慈善事业中，一定能会使公益更有效率，慈善更有力量。
《长江》：自汶川地震以来，您在公益和慈善方面的理念发生了哪些变化？
项兵：其实我一直以来就有一个做慈善与公益的梦想，希望能够运用现代的管理理念改善慈善业的运作模式。我倡导的两个管理理念可以应用到慈善的管理和创新上：一是以全球应对全球，推动全球资源整合，而不仅仅是停留在中国的资源整合；第二是端对端的整合，我们推出的一定是整体解决方案。
我认为现在的慈善运作模式有不少改进和创新的空间。我觉得国外的商学院主要是研究企业如何挣钱，而很少研究如何捐钱。而捐钱对我们中国的企业家，乃至于全球的企业家来说，会成为未来非常重要的课题之一。
我们不希望仅仅把钱捐出去就完了，捐的不仅仅是钱，而是一整套创新的甚至是颠覆式的解决方案，并且至少考虑10年的计划，不只是两三年的问题。希望我们长江在公益和慈善事业方面也能有很成功的尝试与探索，为国家构建和谐社会贡献自己的力量。