向杜拉拉学习 当合格的医药经理人

向杜拉拉学习 当合格的医药经理人

　　正在热映的《杜拉拉升职记》无疑是冲着中国千千万万的职业经理人而来的，聪明的老徐模仿《穿着PRADA的恶魔》的风格，用商业片的形式给成长中的中国经理人上了一堂大课。
　　
　　根据“波特价值链”的描述(如图所示)，医药企业尤其是医药生产型企业与拉拉所在的DB公司很相似，几乎涵盖了价值链上的所有活动。因此，从组织复杂程度来看，拉拉的职场奋斗经验值得广大医药经理人借鉴。

　　美国著名的成人教育家卡耐基说过，“一个人事业上的成功，15%靠他的专业技术，85%要靠他的人际关系和处世技巧。”要想获得职场的成功，除了需要不断提升自身的工作技能之外，处理好周遭的人际关系，巧妙借助外力是必不可少的。
　　
　　《杜拉拉升职记》中，聪明的拉拉总结了在职场中如何处理人际关系和工作技巧的许多重要法则。
　　
　　如何与上司相处
　　
　　拉拉法则：“和上司要保持一致”、“新老板需要的是表决心”、“老板不好自有老板的老板教训，下级要先做到下级的本分”。
　　
　　处于中层的医药经理人总会产生这样的困惑：上司所分派下来的工作内容不是很具体，如果只是简单执行的话，还不能将事情做得很完美。电影中，拉拉工作时也经常被上司责骂，于是她总结反思后，认为和上司保持一致、服从上司是最明智的做法。
　　
　　就拿行政报告这件事情来说，拉拉想办法取得了上司玫瑰常用的行政报告格式，经研究确认大致适合她所在的办事处使用，就直接采用了上司的格式。由于拉拉使用了上司惯用的格式，使得她在查阅数据时方便了很多。这一举措使拉拉规避了因为报告格式不合上司心意而挨骂的风险，也让上司获得了被追随的满足感。
　　
　　这就是典型的双赢。

　　怎样给下级定目标
　　
　　拉拉法则：“给下级设定工作目标要符合SMART原则”。
　　
　　所谓SMART原则，即：
　　
　　1.目标必须是明确的(Specific)。示例：目标为“增强客户意识”，这种描述很不明确，因为增强客户意识有许多具体的做法。如果把目标改成，“减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%”，这个目标就是明确的。
　　
　　2.目标必须是可衡量的(Measurable)。示例：目标是“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念。把目标改成，“在这个课程结束后，学员的评分在85分以上”，这样目标就变得可以衡量。
　　
　　3.目标必须是可实现的(Attainable)。目标应该是跳起来“摘桃子”的目标，而不是跳起来“摘星星”的目标。示例：如果给一个没有太高英语程度的初中毕业生制定在一年内达到英语四级水平的目标，无疑是让他跳起来“摘星星”了，这样的目标是没有意义的。如果将目标改为，让他在一年内通过新概念英语第一册，目标就有达成的可能性。
　　
　　4.目标必须是和工作职责有相关性的(Relevant)。示例：如果让行政文员学习公文写作，这与提高行政工作水平这一目标直接相关。但若让行政文员去学习如何编程，学习C语言，就和其工作职责偏离太大，这样的工作目标设置也就形同虚设，没有意义了。
　　
　　5.目标必须是有时限性的(Time-based)。示例：目标为“尽快完成报告”，就体现不出时限性。如果改成“在2010年5月31日前完成报告”，就给出了一个确定的时间限制。工作中，上下级对目标轻重缓急的认识程度不同，有时上司非常着急，但下级可能并不知道。
　　
　　工作中，拉拉在给自己的下属以及下属的下属布置工作目标时都严格贯彻了SMART原则。这大大提高了工作的效率和效果，为其职业发展奠定了坚实的基础。

　　让上司知道你干了多少事
　　
　　拉拉法则：“把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，逼着上司去看工作表”。
　　
　　拉拉在初进DB时，就因为和上司沟通不够，遇到事情只能自己默默完成，而上司却全然不知，因此，她的上司根本没有意识到发生过多少问题、有多少工作量、工作难度有多大。
　　
　　经过认真反思后，拉拉将每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发给她的上司，请求上司如果有反对意见，在某某日期前给予反馈，没有反馈她就照计划走。这个过程主要是让上司或者工作伙伴对自己的工作量有个概念。
　　
　　笔者在与医药企业的很多中层管理者交流后发现，很多职业经理人本着不给上司和其他合作伙伴找麻烦的原则，尽量不把难题交出去，很多困难都是自己想办法协调解决。这种“老黄牛”式的做法很可能吃力不讨好，因此，这帮经理人有必要学习一下拉拉的策略：遇到问题首先自己想办法解决，找到解决方案后再拿着方案去找上司。在与上司讨论或请示方案时，尽量挑一个对方比较清醒而不烦躁的时候，与之讨论某一方面的困难。待对方听到头痛的时候，再陈述一下自己有两个方案，分析优劣给对方听，对方就能比较轻松地在两个方案中挑出一个来了。
　　
　　如此一来，上司就会对中层管理者在工作中遇到的困难难度及其积极主动解决问题的态度和技巧，有了比较全面的认识。

　　良好沟通法则
　　
　　拉拉法则：“谈事情时的STAR原则”、“基于事实的沟通”。
　　
　　此处的STAR原则是指：Situation：事情发展的背景或在怎样的情况下发生的;Task：需要做些什么事情，任务是什么;Action：客观地描述采取了哪些行动;Result：达成了什么样的结果。
　　
　　STAR原则最初主要用于招聘中，但在日常工作中也很有借鉴意义。每次和别人谈事情的时候，都把要点放在说这件事情的前因后果、来龙去脉是怎样的，而非关注这个人怎么样。
　　
　　“基于事实的沟通”，要求在工作沟通的过程中，尽量减少主观判断、猜测或评价的语言，而更多地描述具体的客观事实本身，客观地陈述事实。
　　
　　拉拉会基于事实说，“某某今天迟到了1小时”，而不说“某某没有时间观念”。也会说“你这个月迟到了3次”，而不说“你又迟到了，你总是迟到!”这样做确实行之有效，可以避免人与人之间的冲突，因为谁也不能否认“迟到1小时”这样的客观事实。但如果说他“没有时间观念”，他可能就会非常不服气。同样的，如果说他业务能力不够，他也许会愤怒地想“我业务能力很强”，但说他最近3个月指标完成率低于80%，这就是他无法反驳的事实了。
　　
　　我们可以发现，西方人往往比东方人更注重陈述事实，他们在沟通时会更加直截了当，很少进行主观评价和判断，不随便讲别人坏话，更强调客观统计和数据，因此，西方人比东方人显得更职业，工作关系也好一些。