杰克.韦尔奇的传奇秘诀

韦尔奇法则
1.追求飞跃，即使有违公司文化。当韦尔奇在收购了美国无线电公司后，就改写了通用电气的成长规则。
2.跳出旧的思维模式。收购美国无线电公司和霍尼韦尔都是大胆的行动，但一个成功了，另一个则没有。
3.不放过小机会。大胆的大动作只是持续的、系统的合并与收购战略的一部分。
4.使每一个员工了解，寻找新点子是他们的优先事项。在当今的竞争环境中，没有一家企业能够负担“局外人”。
5.定期举行点子分享会议。定期把不同部门的经理召集在一起，并确保他们的点子都得到了实施。
6.奖励分享点子的员工。找出一种方式，用来奖励那些分享点子并在各个层次上有效地实施它们的经理和员工。
7.重视公司内部的思想交流。你的公司有没有这样一个途径，可以保证来自公司各个角落的点子在各个层次上自由交换?
8.发觉并实施最佳创意，无论它们来自哪里。韦尔奇打破了好的思想只能在内部产生的旧观点。
9.确保伟大的创意得到实施。不付诸实施的创意将毫无意义。
10 . 通过收购完成企业的飞跃
杰克•韦尔奇语录
收购霍尼韦尔是继并购美国无线电公司以来，通用电气最令人兴奋的一笔交易，也许还将是公司历史上最成功的交易，这是个好兆头……两家真正的高科技企业强强联手，将会取得更好的赢利，实现更远的目标。
这是一个令人吃惊的并购之举。
这是一个把两家一流企业合并为超级巨星的战略。
这次大胆的并购行动让其他人呆若木鸡，毫无招架之力。
惊人、大胆、震惊——这些都是这场大飞跃的特征。
质的飞跃是韦尔奇在通用电气历史上两次最大的并购行动中——1985年并购美国无线电公司和2000年收购霍尼韦尔(honeywell)——所要寻求的目标。尽管通用电气在收购霍尼韦尔的最后一轮竞标中失败了，但还是给企业界上了生动的一课。
在这两起并购案中，韦尔奇的目标决不仅仅是让公司变得更大，他的目标是让通用电气获得最大、最迅速的扩张，并因此带来利润的增加。并购那些可以促进通用电气收入增长的业务是韦尔奇文化的新特点。
第一次飞跃
80年代中期，韦尔奇开始把渴望的目光投向了美国无线电公司。
与通用电气一样，美国无线电公司也是美国最著名的企业之一。这家公司在国防电子、民用电子和卫星设备等方面都有所涉及，但在美国无线电公司的王冠上，最耀眼的宝石是成立于1926年的美国全国广播公司(nbc)。
在韦尔奇采取行动之前，美国三大电视网似乎是遥不可及的。大多数人都认为，它们的领导者不可能把这样高赢利的“摇钱树”拱手相让。
但韦尔奇可不这么想。1984年，韦尔奇开始考虑通用电气与美国无线电公司合并的计划。通用电气在1984年的销售额是279亿美元，而美国无线电公司仅有100亿美元。如果两者合并，它们将形成一个在《财富》500强中排名第7的超级企业。
韦尔奇相信，与美国无线电公司的合并将促进通用电气在服务和科技领域的扩张，减少对增长缓慢的制造业的依赖。
1985年12月，韦尔奇正式宣布并购美国无线电公司，这是韦尔奇最为大胆的行动。通用电气和美国无线电公司达成协议，通用电气将以62．8亿美元，也就是以每股66．5美元的价格收购美国无线电公司。考虑到华尔街的股票分析师为美国无线电公司开出的价格是每股90美元，通用电气显然是赚了。
“此举将造就一个非凡的企业。”韦尔奇高兴地说，“我们将拥有技术力量、财产资源和全球市场，我们将有能力同任何人在任何地方、任何我们进入的市场……进行竞争。”
韦尔奇特别欣赏从全国广播公司娱乐部门的管理层身上看到的激情。“他们是我们的同类，他们知道如何成为第一名。”而韦尔奇大胆进取的结果就是，通用电气成为了一家全新的企业。
第二次飞跃
在2000年秋天打算退休之际，韦尔奇遇到了另一次飞跃的机会。韦尔奇的新猎物一一霍尼韦尔国际公司，是一家涉足航空系统、电力和运输产品、专业化工、家庭安全系统和楼宇监控系统的生产商。
霍尼韦尔看起来和通用电气非常相似。这两家公司都生产发电设备、塑料和化工产品；通用电气的飞机引擎在商用飞机引擎领域无人可比，而霍尼韦尔在电子设备和商用喷气机引擎方面实力雄厚。
如果收购成功，该交易将使通用电气的年收入在1，120亿美元的基础上再增加240亿美元；通用电气的利润也将在每年110亿美元的基础上再增加25亿美元。
2000年10月23日，通用电气和霍尼韦尔宣布，通用电气将以484亿美元收购霍尼韦尔的股票，并承担后者的债务。通用电气还将接受霍尼韦尔的12万员工，从而使自己的员工总数达到46万人。韦尔奇直截了当地说：“我希望那些曾经把我叫做‘中子弹杰克’的人能向我道歉，我们现在的员工比我上任时要多。”
但当有人质问通用电气为什么要买进这样一家所谓的“旧经济企业”时，韦尔奇感到非常不快。
我的回答是：你们究竟认为霍尼韦尔是一家什么样的企业?
……我们合并了两家真正的高科技企业，都有着强大的赢利能力，都有着成熟的业务，并且运用电子商务工具。你们最好先搞清楚再说。
韦尔奇认为，收购霍尼韦尔意义重大，因为这两家企业有90％的业务是重叠的。
韦尔奇有理由关心反托拉斯行动，因为这两个巨型公司的合并肯定会招致政府的严格审查。开头事情进行得很顺利，2001年5月，美国司法部批准了该项交易。但是2个月后，欧盟向韦尔奇提出了一项他不可能同意的要求。韦尔奇在给霍尼韦尔的ceo迈克尔•邦西格诺(micheat r．bonsignore)的信中写道：“欧盟的要求简直就是摘除这笔交易的策略基础之核心。”
这笔交易最终没有成功。
“隐性”飞跃
当同霍尼韦尔的谈判还在进行时，韦尔奇宣布他打算推迟退休的日期，以便能够确保合并的顺利进行。有人批评他之所以策划了这个合并计划，目的是为了继续在通用电气待下去。韦尔奇对此的回和卫星设备等方面都有所涉及，但在美国无线电公司的王冠上，最耀眼的宝石是成立于1926年的美国全国广播公司(nbc)。
在韦尔奇采取行动之前，美国三大电视网似乎是遥不可及的。大多数人都认为，它们的领导者不可能把这样高赢利的“摇钱树”拱手相让。
但韦尔奇可不这么想。1984年，韦尔奇开始考虑通用电气与美国无线电公司合并的计划。通用电气在1984年的销售额是279亿美元，而美国无线电公司仅有100亿美元。如果两者合并，它们将形成一个在《财富》500强中排名第7的超级企业。
韦尔奇相信，与美国无线电公司的合并将促进通用电气在服务和科技领域的扩张，减少对增长缓慢的制造业的依赖。
1985年12月，韦尔奇正式宣布并购美国无线电公司，这是韦尔奇最为大胆的行动。通用电气和美国无线电公司达成协议，通用电气将以62．8亿美元，也就是以每股66．5美元的价格收购美国无线电公司。考虑到华尔街的股票分析师为美国无线电公司开出的价格是每股90美元，通用电气显然是赚了。
“此举将造就一个非凡的企业。”韦尔奇高兴地说，“我们将拥有技术力量、财产资源和全球市场，我们将有能力同任何人在任何地方、任何我们进入的市场……进行竞争。”
韦尔奇特别欣赏从全国广播公司娱乐部门的管理层身上看到的激情。“他们是我们的同类，他们知道如何成为第一名。”而韦尔奇大胆进取的结果就是，通用电气成为了一家全新的企业。
当同霍尼韦尔的谈判还在进行时，韦尔奇宣布他打算推迟退休的日期，以便能够确保合并的顺利进行。有人批评他之所以策划了这个合并计划，目的是为了继续在通用电气待下去。韦尔奇对此的回击是：
这不是一个不肯让位的老傻瓜的故事……不要这样来演绎故事，这样的故事毫无价值。为什么不写写我在对美国无线电公司和其他数千件收购交易中的经验呢?
韦尔奇在这里指的是通用电气的“隐性飞跃”——通过在20多年里对许多公司的收购，有力地推进了通用电气的扩张和收入的增长。
在韦尔奇的领导下，通用电气一直在寻找那些能够迅速融入通用电气，并能立即带来收入增长的小公司。例如在1999年，通用电气完成了125桩并购案。韦尔奇以每股55美元，总金额达480亿美元收购霍尼韦尔的案子，只占通用电气全部收购行动所用金额的一半。
大举并购的结果如何呢?2000年，通用电气的企业遍布全球一百多个国家，年收入为1．300亿美元。
领导秘诀11学习文化i：利用无边界壁垒理念和授权来培养学习的公司文化杰克•韦尔奇语录
今天企业运营的假设是，在某个地方，总有某个人会有更好的点子。
在杰克-韦尔奇掌管通用电气之前，许多分析家都认为通用电气太庞大、太复杂、太异类，因而难以管理。一些人甚至认为通用电气是一群乌合之众的联合体、一堆资产的联合，缺少凝聚力和统一的理念。
韦尔奇不能同意这一点。
他相信，只要能建立一种“学习文化”，通用电气的多样性和复杂程度将会成为一笔宝贵的财富。在这个学习文化的氛围当中，通用电气的员工可以发掘新点子——无论是从公司内部还是外部——并主动将其付诸实施。
韦尔奇认为，规模庞大且多样化的企业有着自相矛盾的需求。它们既需要有力的集中也需要高度的多样性。这两者相结合的结果就是，公司的整体效率将超过各个部门效率之合。韦尔奇称之为“整合化的多样性”(integrated diversity)，这正是他的目标。
公开是必要的
韦尔奇说，善于学习的组织拥有一项优势：学习会转化为行动，而行动会促进生产力。
学习文化的理念其实很简单：通用电气多种多样的业务会分享来自于公司每个角落的聪明才智。知识的分享将提供竞争优势，而竞争优势就意味着更高的收入增长率。
韦尔奇注意到，只有当通用电气业务的组成能够自己做主时，“整合化的多样性”才能发挥作用。这就是为什么他要在80年代组建强大而独立的业务部门的原因。强大带来自信，自信带来公开。
韦尔奇说，公开是必要的。
企业的学习文化有助于提高效率
如何建立起学习文化呢?90年代初的“群策群力”计划创造了必要的条件。“群策群力”的核心概念是，在大多数情况下，员工都知道什么是最好的。韦尔奇强调说：
今天企业运营的假设是，在某个地方，总有某个人会有更好的点子，管理者要做的就是发现谁有更好的点子，然后学习它，并尽快付诸实践。
某个点子的质量绝不取决于它来自公司的什么地方……它可能来自任何地方。因此我们要在全世界寻找好的点子，我们要把自己的想法拿出来交换其他人的想法。我们必须不断地提高标准，并通过与别人的交流来做到这点。
韦尔奇喜欢告诉别人，通用电气的核心竞争力来自于在全公司范围内的知识共享，即他所说的“无边界壁垒组织”。他希望通用电气把自己看做实验室，分享点子、财务资源和管理人员。他还鼓励不仅要在通用电气内部自由地交流点子，在通用与其他公司之间也要这么做。
2000年4月，韦尔奇在对股东发表演讲时，再次强调了他建立学习文化的决心。他表示，一家企业最终的、可维持的竞争优势是它的学习能力，以及学以致用的能力，而且动作要快：
这一信念促使我们减少管理层次，建立一个无边界壁垒的企业。在不停寻找出色点子的同时无私地分享我们的点子，这已经成为自然而然的做法。我们要把对“外来点子”(nih，not invented here)的鄙视从系统中清除，从而建立一个对信息永不满足的企业。
在互联网出现以前，要做到这些很困难。今天，有了互联网的帮助，任何人都可以随时随地获取信息。那些不去寻找最好的点子、不欢迎来自别处的点子的企业，将会被远远地甩在后面，连生存都将成问题。
结果如何呢?韦尔奇认为通用电气的学习文化在很多方面提高了公司的表现：一一个世纪以来都不曾超过10％的营业毛利率在1999年提高到了17．3％。
■库存周转率在一个世纪以来一直维持在每年3至4次，但在1999年达到了8次。
■公司在80年代的年收入只有个位数的增长，但在90年代的大部分时间内增长率都超过了10％。
领导秘诀12:学习文化ii：鼓励员工提出好点子，无论它们来自哪里
杰克•韦尔奇语录
我们把企业看做是可进行一系列试验的实验室，让点子、财务资源和管理人员共享。
不断学习是杰克•韦尔奇管理哲学的支柱之一。
不要狂妄自大，他强调说，不要以为你什么都知道，其实你总能从其他人那里学到东西。其他人可能是同事，也可能是你的竞争对手。
特别是要向你的竞争对手学习!
四处搜索好点子
韦尔奇鼓励他的经理们去仔细搜索优秀的点子并据为己有，这就是“合理的剽窃”(legitimate plagiarism)。他曾经说过，借鉴的是最好的。
有些人可能会奇怪，为什么作为美国最强大企业之一的通用电气仍然需要寻找好的点子。不是应该通用电气教导其他企业如何做生意吗?
绝对不是这样的，韦尔奇说道。每个组织都要进行学习，通用电气也不例外。
韦尔奇的观点是：学习文化的核心是：学习并迅速地把学到的东西付诸实践的能力，才是企业最大的竞争优势。
荣誉奖章对韦尔奇而言，攫取好点子并付诸实践是值得表扬的。
这种机会主义应该是从内部做起。韦尔奇指出，通用电气的各个业务部门之间分享许多东西，例如技术、设计、人员的薪资和评估系统、生产流程，以．及有关客户和国家的知识。燃气涡轮业务与飞机引擎业务分享制造技术；发动机和运输部门一起研发新型的机车推进系统。
但是学习绝不局限于通用电气内部。例如，通用电气采纳并改良了克莱斯勒和佳能公司产品上市的技巧；从通用汽车和丰田公司学到了高效的采购技巧；从摩托罗拉和福特公司学到了品质改进体系。
请注意，严格地说，通用电气并不是“第一个”想到这些点子的。通用电气并没有发明6西格玛质量控制系统(是摩托罗拉发明的)，它甚至也不是第二个采纳这一系统的大公司【联合信号公司(aiiied signal)运用得更早】，但是在仔细观察了6西格玛在其他公司的表现之后，通用电气引进了它，作为自己的管理体系的一部分。
像通用电气这样的大公司能够获得大量的点子，但是把这种接触渠道转化为竞争优势只有一个方法，就是发扬韦尔奇所说的对好点子的“发自内心的、永不知足的渴望”，一种想要分享它们的冲动，以及运用它们的要求。
这是我们成功的三大因素，无论是在电气、照明、塑料或是其他业务上：组建优秀的团队、跨业务分享点子、提供把点子付诸实践所需要的资源。就是这样。
让点子运动起来是学习文化的关键之一
韦尔奇喜欢说，让点子运动起来其实很简单，只要你拥有一个学习文化。
韦尔奇喜欢举的一个有关学习文化的例子来自于通用电气的医疗设备部门，该部门设计了可以遥控操作的ct扫描仪。这种扫描仪让使用者可以在线检查并修补可能出现的故障，甚至在客户发现问题之前，就能解决这些已经存在的问题。
医疗设备部门将这一技术与通用电气的其他部门分享，如喷气发动机、机车、马达和工业系统部门、电力系统部门。通过这种新技术，这些部门也可以监测喷气发动机、机车、造纸厂和发电厂的运行情况。
曾经有人问过韦尔奇，点子是如何在通用电气内部交流的。韦尔奇说，公司在每个季度都会召开一个为期2天、有30名左右的经理参加的会议。他们轮流发言，提出新观点：
48小时之后，当我们离开时，我们也许不是世界上最聪明的人，但是在此刻我们却是知识最丰富的人，因为我们刚刚经历了所有相关课题的讨论……
大多数企业不会在会议中搜寻好点子。为什么呢?因为他们会议中的每个人都来自同样的部门。他们谈论的无外乎是垂直业务，而我们谈论的是互补方案，谈论的是中国，是普遍性的经验。
建立学习文化给通用电气的管理者们带来了压力，他们知道在公司仅仅“有”一个好点子并不能获得奖赏，只有有效地分享才能获得奖赏。
总结:
领导秘诀 1   利用变革的力量
领导秘诀 2   面对现实！
领导秘诀 3   管理越少越好
领导秘诀 4   确定愿景，放手让员工们自己去完成任务
领导秘诀 5   不必强求集中统一的公司战略，我们必须要做的仅仅是设定几个简单而明确的一般性目标并把它们当做企业的经营战略
领导秘诀 6   公司，要培养那些能够分享公司价值观的员工；员工，要对公司有所贡献，并分享公司的价值观
领导秘诀7  仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步巩固，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃
领导秘诀 8   努力成为业界第一或第二，同时不断更新对市场的看法
领导秘诀 9   及时裁员，精简机构！
领导秘诀 10   采取并购战略，实现质的飞越
领导秘诀 11   营造相互学习的企业文化 i：采取打破边界和壁垒的战略以及充分授权的战略，培养互相学习的公司文化
领导秘诀 12   营造相互学习的企业文化 ii：把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它们来自何方
领导秘诀 13   21世纪，商界的最大赢家必定是那些全球化经营的公司
领导秘诀 14   管理的扁平化：去除多余的脂肪
领导秘诀 15   管理的扁平化：提高生产力的“s”战略—速度、简单化以及自信！
领导秘诀 16   像小公司那样行事
领导秘诀 17   清除有碍于人们有效工作的边界和壁垒
领导秘诀 18   解放员工的生产力
领导秘诀 19   倾听具体做事的员工的意见
领导秘诀 20   走到员工的面前，解答他们所有的问题
领导秘诀 21   不断地追求卓越的目标
领导秘诀 22   把质量放在首位
领导秘诀 23   让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分
领导秘诀 24   确保每位员工都了解6s质量控制体系的机理
领导秘诀 25   让客户感受到产品的优良品质
领导秘诀 26   大力发展服务业—它将是未来的市场主旋律
领导秘诀 27   把你的公司“电子化”
领导秘诀 28   做好现有业务网络化的准备—不要误以为只有新的业务模式才能够解决问题
领导秘诀 29   利用电子商务，终结官僚主义
[本日志由 左岸读书 于 2007-06-21 05:33 PM 编辑]
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