神马文学网CIO如何准备一份打动人心的计划
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 02:25:43
随着全球IT业的回暖，冰封的IT 预算逐渐开始解冻，作为CIO，你必须磨练你的项目介绍技巧，否则你将被淘汰出局。振作起来，我们的五个原则确保你的业务计划能够让你的老板心甘情愿的掏钱。
你将会选择哪一个：为你最近的项目准备业务计划或关注于技术的发展，如果你选择后者，一点都不奇怪；大多数CIO厌恶关于业务的任何东西——比如政治和神秘的财务术语。但是近来，整合一项引人注目的业务的能力成为CIO的核心竞争力。
完善的业务计划是有效IT治理的关键，比提高公司决策的谨慎性更重要。现在迫切需要把这一点搞清楚，因为决策现在比以往的任何时候都显得重要。一份完美的业务计划可以为决策提供重要的依据。CIO们现在拥有绝无仅有的机会通过明确IT的业务价值来证明自己的价值。
这个机会是十分关键的，因为许多CIO发现他们的信誉正在降低。如果你不能证明技术对公司是有价值的，你将在董事会失去一席之地。但是好消息是：成功地建立业务计划的CIO地位正逐步提高。成功地领导一个有完善的业务计划支持和可证明收益的项目，对你的职业生涯是很有好处的。
你如何知道你的业务计划技能需要提高呢？如果在过去几年，你提议的主要项目都遭到否定，可能的原因是你还没做好“家庭作业”——提高业务计划技能。通过坚持以下的五项基本原则，你可以轻易地让你的老板掏腰包。
了解你公司的需要
在你开始筹划一项业务计划之前，你需要得到一些公司的财务信息。例如，许多公司都有投资的“门槛”比率，即投资一个项目所必须的回报率。只有项目的比率超过这个比率，才符合股东的利益，才能得到他们的支持。短期内这一比率不会改变。除了像技术基础设施投资（例如网络升级）以外，其它项目你必须证明你可以达到这一门槛，否则继续下去没有意义。
有时IT领导者错误地认为公司的“门槛”比率不适用于IT项目，或者他们假定他们不存在。在许多情况下，他们甚至不愿费力去查找这一比率。
你也需要知道公司的其他项目也在争取资助，没有哪个袋子里的钱标有“IT”字样，CEO把技术项目与主要业务项目同等看待，你也应该这样。
对资源同样的竞争也发生在IT部门内部。在决定今年进行哪个IT项目前，你必须运用组合管理，按照项目对公司业务的价值对项目进行分类（比如，帮助业务运行的项目、以业务增长为目标的项目和有潜能转变业务的项目），决定每一类中哪些项目今年是可以开展的。
与业务赞助者成为伙伴
在大多数情况下，CIOs无法在没有业务主管的积极参与下承担技术项目，这已经达成了共识。除非与业务管理团队进行合作，技术小组很难独立地筹划一项业务计划。每一个业务计划都应包括技术代表、业务代表和项目经理，是计划直接影响到的IT、财务、运行和业务线的组合体。
那IT部门的人员和业务部门的人员是如何配合的呢？IT部门的人员将一个问题的所有可能的技术解决方案摆出来，提供关于特征、成本、培训和支持的数据。业务代表评估这些方案并决定哪一个方案对业务是最有价值的。项目经理制定时间表、设定范围、确定里程碑和分析项目资源。IT部门的人员必须从技术的角度回答任何问题，业务部门的人员负责业务收益计划，因此，IT项目与业务目标是一致的。这也促使业务主管把CIO当作他们内部的可以信任的IT咨询顾问，这将避免IT项目沦为“鸡肋”。
绘制一幅合理的成本——收益蓝图
与业务赞助者联合起来，对项目进行分类，深入挖掘可预期的收益。收益可以是切实的和可衡量的（硬性收益），也可以是难以量化和衡量的（软性收益）。项目收益是多种多样的，包括财务收益、战略联盟、客户满意程度的提高和风险的降低。
一定要考虑不同的情况以确定风险评估的所包含的要素。例如，如果你的投资回报率随着销售额的上升不断的提高，你需要这样想，也许提高的不如预期得多，或者根本没有发生。如果收益不能实现，你不得不解释他们为什么没有实现，或通过额外的工作来使其实现。
美国著名的基金管理公司Fidelity在成功上线了一套新的网上订单系统后发现只有12%的客户使用，而许诺的比率是80%。IT小组已经做了包括收集客户需求和实行了技术上可行的解决方案（这一方案花费高达六位数）在内的所有工作。但是IT忽略了对顾客和公司内部员工就使用系统的价值进行培训。因此需要对使用者培训以提高使用比例。
除了与用户行为相关的风险外，你需要评估行业内部固有的风险。当经济不景气的时候，你需要砍掉优先级别最低的项目。
在成本——收益阶段谨慎一些可以在较长时间内保持你的信誉。比如，有人会来问你：“建立这个系统要花多少钱？”不论你回答多少钱，他们也能够制定出赚钱的业务计划。
不要忽视软性收益
一直以来，业务计划中最为棘手的问题之一是如何量化软性收益，如品牌形象的提升和顾客满意度的提高。如果你足够幸运，拥有硬性的数据证明你的收益，你也许根本不用考虑软性收益的问题。
但是忽视软性收益是错误的，因为你无法预先知道是什么因素将左右决策制定者。人更多地基于不可见的东西而不是切实的东西做出决策。你也许认为你拥有以硬性收益为基础的无懈可击的业务计划，但是CEO不一定同意，
为了保护软性收益，你需要把整个计划分成几个不同的阶段，在第一阶段没有收益的情况下不要进入第二阶段，不要在投资收益率上花较多的时间，而要在将来如何验证收益上多花些时间。这样做降低了风险，因为决策者可以停止整个项目，如果受益没有达到预期。
在有些项目中促进战略合作目标是必要的。这些难以用硬性数据量化。例如，在网络发展初期，没有衡量创建一个网址的价值的指标体系。公司简单地认为互联网是业务的未来。
让业务伙伴拥有收益
不要许下你无法达到的诺言。换句话说，确保让可以在新系统中获得收益的业务部门担负起相应于获得收益的责任。例如，如果一个新的软件组件的应用可以减少人员数量，一定要人力资源主管同意减员。如果不是这样，公司永远无法实现投资的价值。
作为一名CIO，你可以提供有成本收益的和有用的技术，但是你不能单独地产生收益。你的业务计划至少必须反映这个基本的事实——让业务主管在讨论收益的业务计划部分签字。
准备一份业务计划是一门科学，更是一门艺术。不过你一旦掌握了其中的窍门，你就会感到其乐无穷。
你将会选择哪一个：为你最近的项目准备业务计划或关注于技术的发展，如果你选择后者，一点都不奇怪；大多数CIO厌恶关于业务的任何东西——比如政治和神秘的财务术语。但是近来，整合一项引人注目的业务的能力成为CIO的核心竞争力。
完善的业务计划是有效IT治理的关键，比提高公司决策的谨慎性更重要。现在迫切需要把这一点搞清楚，因为决策现在比以往的任何时候都显得重要。一份完美的业务计划可以为决策提供重要的依据。CIO们现在拥有绝无仅有的机会通过明确IT的业务价值来证明自己的价值。
这个机会是十分关键的，因为许多CIO发现他们的信誉正在降低。如果你不能证明技术对公司是有价值的，你将在董事会失去一席之地。但是好消息是：成功地建立业务计划的CIO地位正逐步提高。成功地领导一个有完善的业务计划支持和可证明收益的项目，对你的职业生涯是很有好处的。
你如何知道你的业务计划技能需要提高呢？如果在过去几年，你提议的主要项目都遭到否定，可能的原因是你还没做好“家庭作业”——提高业务计划技能。通过坚持以下的五项基本原则，你可以轻易地让你的老板掏腰包。
了解你公司的需要
在你开始筹划一项业务计划之前，你需要得到一些公司的财务信息。例如，许多公司都有投资的“门槛”比率，即投资一个项目所必须的回报率。只有项目的比率超过这个比率，才符合股东的利益，才能得到他们的支持。短期内这一比率不会改变。除了像技术基础设施投资（例如网络升级）以外，其它项目你必须证明你可以达到这一门槛，否则继续下去没有意义。
有时IT领导者错误地认为公司的“门槛”比率不适用于IT项目，或者他们假定他们不存在。在许多情况下，他们甚至不愿费力去查找这一比率。
你也需要知道公司的其他项目也在争取资助，没有哪个袋子里的钱标有“IT”字样，CEO把技术项目与主要业务项目同等看待，你也应该这样。
对资源同样的竞争也发生在IT部门内部。在决定今年进行哪个IT项目前，你必须运用组合管理，按照项目对公司业务的价值对项目进行分类（比如，帮助业务运行的项目、以业务增长为目标的项目和有潜能转变业务的项目），决定每一类中哪些项目今年是可以开展的。
与业务赞助者成为伙伴
在大多数情况下，CIOs无法在没有业务主管的积极参与下承担技术项目，这已经达成了共识。除非与业务管理团队进行合作，技术小组很难独立地筹划一项业务计划。每一个业务计划都应包括技术代表、业务代表和项目经理，是计划直接影响到的IT、财务、运行和业务线的组合体。
那IT部门的人员和业务部门的人员是如何配合的呢？IT部门的人员将一个问题的所有可能的技术解决方案摆出来，提供关于特征、成本、培训和支持的数据。业务代表评估这些方案并决定哪一个方案对业务是最有价值的。项目经理制定时间表、设定范围、确定里程碑和分析项目资源。IT部门的人员必须从技术的角度回答任何问题，业务部门的人员负责业务收益计划，因此，IT项目与业务目标是一致的。这也促使业务主管把CIO当作他们内部的可以信任的IT咨询顾问，这将避免IT项目沦为“鸡肋”。
绘制一幅合理的成本——收益蓝图
与业务赞助者联合起来，对项目进行分类，深入挖掘可预期的收益。收益可以是切实的和可衡量的（硬性收益），也可以是难以量化和衡量的（软性收益）。项目收益是多种多样的，包括财务收益、战略联盟、客户满意程度的提高和风险的降低。
一定要考虑不同的情况以确定风险评估的所包含的要素。例如，如果你的投资回报率随着销售额的上升不断的提高，你需要这样想，也许提高的不如预期得多，或者根本没有发生。如果收益不能实现，你不得不解释他们为什么没有实现，或通过额外的工作来使其实现。
美国著名的基金管理公司Fidelity在成功上线了一套新的网上订单系统后发现只有12%的客户使用，而许诺的比率是80%。IT小组已经做了包括收集客户需求和实行了技术上可行的解决方案（这一方案花费高达六位数）在内的所有工作。但是IT忽略了对顾客和公司内部员工就使用系统的价值进行培训。因此需要对使用者培训以提高使用比例。
除了与用户行为相关的风险外，你需要评估行业内部固有的风险。当经济不景气的时候，你需要砍掉优先级别最低的项目。
在成本——收益阶段谨慎一些可以在较长时间内保持你的信誉。比如，有人会来问你：“建立这个系统要花多少钱？”不论你回答多少钱，他们也能够制定出赚钱的业务计划。
不要忽视软性收益
一直以来，业务计划中最为棘手的问题之一是如何量化软性收益，如品牌形象的提升和顾客满意度的提高。如果你足够幸运，拥有硬性的数据证明你的收益，你也许根本不用考虑软性收益的问题。
但是忽视软性收益是错误的，因为你无法预先知道是什么因素将左右决策制定者。人更多地基于不可见的东西而不是切实的东西做出决策。你也许认为你拥有以硬性收益为基础的无懈可击的业务计划，但是CEO不一定同意，
为了保护软性收益，你需要把整个计划分成几个不同的阶段，在第一阶段没有收益的情况下不要进入第二阶段，不要在投资收益率上花较多的时间，而要在将来如何验证收益上多花些时间。这样做降低了风险，因为决策者可以停止整个项目，如果受益没有达到预期。
在有些项目中促进战略合作目标是必要的。这些难以用硬性数据量化。例如，在网络发展初期，没有衡量创建一个网址的价值的指标体系。公司简单地认为互联网是业务的未来。
让业务伙伴拥有收益
不要许下你无法达到的诺言。换句话说，确保让可以在新系统中获得收益的业务部门担负起相应于获得收益的责任。例如，如果一个新的软件组件的应用可以减少人员数量，一定要人力资源主管同意减员。如果不是这样，公司永远无法实现投资的价值。
作为一名CIO，你可以提供有成本收益的和有用的技术，但是你不能单独地产生收益。你的业务计划至少必须反映这个基本的事实——让业务主管在讨论收益的业务计划部分签字。
准备一份业务计划是一门科学，更是一门艺术。不过你一旦掌握了其中的窍门，你就会感到其乐无穷。