神马文学网大胆的杨元庆
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 09:49:59
大胆的杨元庆！这是我原本想替联想集团董事长杨元庆所下的标题。虽然外界形容他的用词，总是外表温文儒雅，进退有据。
但，从六年前，《商业周刊》第一次以杨元庆做为封面故事主角时，这个印象就逐渐累积，他当时刚从联想创办人柳传志手上接下总裁兵符，“三十七岁，计算机少帅”，我们这样形容他。少年得志的他自述，“以前柳总是要走二十步后才敢开始跑，我是走五步后就开始跑了！”
又经过四年，二○○五年，杨元庆完成了对IBM的PC部门收购动作，他不顾柳传志反对，坚持买下营收比联想大三倍的IBM，“大胆！”连华硕董事长施崇棠都这样批评。杨元庆虽然对我们坦承他整合两者供应链时很忐忑，“就象是替一个飞奔的火车换轮子似的……”但是，他仍坚持这条路不会错。
去年八月他来台湾，当时联想与IBM合并后的成效还没显现。问他的心情，他只说，无限风光在险峰。
今年，《商业周刊》独家专访杨元庆，专访前夕，他刚从香港结束法说会，宣布新联想在北美市场已转亏为盈，并且在欧洲市场连续三季营收成长率都高达5○％，这让当初看衰联想的外资纷纷改口，今年以来，联想的股价上扬幅度达45.6％（以六月二十九日收盘价计算）。
当我再见到杨元庆时，发现他有些不同。除了更自信，穿着由专人打点的名牌服饰，与两鬓的白发外，还多了些沉稳。总大胆往前冲的他，学会谋定而后动。为了让合并顺利，他学会无为而治，等到过了合并混乱期，他就立刻大刀阔斧，要求做不到一百分的人出局。
他对自己也不放松，“他真的是拚了命在学习。”当花旗环球董事总经理杨应超，恰巧听到杨元庆跟外资以英文开玩笑时，他简直不敢相信自己的耳，因为一年前，杨元庆还是个只能以中文开国际法说会的CEO，为了扮演好国际级总裁的角色，他举家搬到纽约，找了家教，开始补习英文。
“只要你有大志，你就会克服很多事。”杨元庆只花了七年，领悟到很多专业经理人要花二十年才学会的事，证明他不只是大胆而已。
以下的专访内容，是联想购并IBM两年来，杨元庆首次剖析自我心情转折。而在明基与TCL等大厂购并案纷告失败后，可以一窥，联想能成功的关键。
《商业周刊》问杨元庆（以下简称问）：联想在上一季财报获利数字创合并以来新高，但市占率被宏超越，是否代表现在获利率对于联想的重要性胜过市占率？
有自信。 不相信联想模式会不成功
杨元庆答（以下简称答）：当然我们的营利仍有很大改善空间，购并之前，联想的净利率有五到六％，现在只有一到二％，但是，对于新的联想来说，目前主要目标还是营利性增长，也就是确保营利的情况下，获取快于市场的增长。所以我们把增长放在第一位，进一步改善营利放在第二位。
问：你凭什么相信联想的业务模式可以赢？
答：我们比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。
另外，好消息是，联想从交易型模式起家，而因为目前的市场趋势正从企业客户转移到消费型客户，这将对联想更有优势。
问：联想现在等于是把中国成功的业务模式复制到全球，如果模式失败，你觉得可能是什么理由？
答：我不相信会不成功。不成功就是联想不成功。不会是Model（模式）不成功。
问：现在联想怎样看与宏间的竞争？宏董事长王振堂说，你们并不是个国际企业，你怎么看？
答：这个问题我不回答，我不像有些公司会指指点点的。我认为，一个企业更多应该关心在自我竞争力的检视上，外面的市场份额是水到渠成的。种瓜得瓜，种豆得豆。有些企业喜欢做这些比较，我不爱，我喜欢打基本功。
问：你最近白头发好像比较多？
答：是啊！（摸摸头发）国际化折磨人啊！
问：压力很大吧？
答：压力很自然的啦！大家都认为这是很难的交易，别说是中国企业购并西方企业，就连美国企业购并自家企业，成功率也只有三成，更何况我们还这么早就跑去购并，购并的还是美国这么大、有深远文化的公司。
问：购并难度超乎你想象？
答：在想象之内，但真的难。
问：这一季获利很漂亮，也在预期？
答：差不多在预期内，你如果看我们三、四个Quarter（季）以前，我跟投资人沟通说的话，大概就能证明这一点。我当时说，大家对我们要有耐性，那时候我们完成购并后第一阶段任务，让业务稳定而不滑落，客户与员工不流失。接下来我们要做变革，增加竞争力，然后开始获得重新增长。但这是一个变革，这个难度比第一阶段还难，可能要花三到五个季度。现在等于是吻合我们的预期，当然，现在要说这个购并彻底成功，仍为时尚早，因为我们只有一个季度是成功的，还需要二到三个季度。
肯拚命。 做到99％，都不算达成目标
问：你现在已经进入到第二阶段的整合，你觉得你们变化最多的是什么？
答：建立起说到做到，Performance Driven（绩效导向）的文化。
问：这原先是联想的，还是IBM的文化？
答：原来的联想就很追求Performance Driven。我们认为，一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。
IBM过去的文化里，会先承诺一个比较高的目标，但是最后年底完成率约有八○％到九○％，然后大家就想办法找理由解释。更要命的是，各管理层都可以宽容这些，九十也OK，八十也OK，但他们不知道，这样下去大家就没有一个底线了，没有什么事情是不能容忍的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成九九％，都不算达成目标。
昨天我跟我们的台湾团队，也说这个问题，他们汇报进度，我看所有数字都是红的，就是都没有达标，我仔细看，每个都只差一个百分点，我说，为何你们不想一下，还有十几天时间，再努力一下，就可以达到一百分，其实这比过去好，过去可能才八十、九十。但是，这已经不符合现在新联想的需求。如果是过去的老联想团队，一定会拚了命要达到百分之百！（声音变大）那是不达目标不罢休的拚命精神！
问：当你刚购并ＩＢＭ时，你跟美国同事描述联想原有文化时，他们反应是什么？
答：第一个阶段，我的目标是稳定。所以，我还没讲，要不影响大局，我强调的是，什么都不变，第二个阶段我才强调变革。现在是第二阶段。
问：第一阶段要不变，很难吧？
答：不变比变还难。这两年，我学习最多的是包容与耐心。
我们很清楚要保留大客户，所以我们必须要保留员工。我们下了很多功夫，让联想这两年稳定下来。
问：包容与耐心，跟你以前很追求高效率的个性好像不同？
答：把大方向想清楚，就会调整心态。
问：即使第一阶段净利率往下掉，达成率没做到，你都可以忍受？
答：那段时间我不是什么事情都没做，但是我确实不会把过去的做法拿来严格检验，不会没做到就要对方走人。文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪里个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。
问：对的方向怎么决定？
答：这要看一把手的尺，但是透过碰撞，也容易产生公理。我刚讲的说到做到的例子就是最清楚的，到底是要做到八十、九十分好，还是要一百分才好，这还需要辩论吗？当你做为执行者，当你看到自己的中国同事都可以做到一百一十分的时候，若有强烈对比在，你还抬得起头来吗，你高兴吗？
问：你现在说起话比以前更严厉了？
答：对啊，这不是说话是否严厉，而是行动。你知道的吧，(身体往前倾，声量大起来）我可以很Nice（和善）跟你说话，但你还是八十或是九十分，那对不起，我就要你走人，我们现在确实有些人就因此走了。
问：你在合并初期选择观察、不变动。不过，之前我们访问明基董事长李焜耀，他说，他最后悔的一件事情是，一开始没把经营管理阶层全都换掉，才让文化冲击造成的伤害蔓延下去。（编按：明基于○五年十月购并西门子手机部门，○六年九月宣告破局。)
答：变与不变会依照购并时的状况有所不同。但最重要的关键是，购并方一开始有没有很能掌握状况，对市场与被购并方的发展很清楚。
问：很多人做购并都失败，你觉得联想为何会做得不错？
答：我很按部就班，很务实，一开始，我们就很清楚自己Run（经营）国际化企业缺乏经验，所以购并前就决定找美国人做CEO，而不是自己跳下来做。现在大多数所谓国际化的公司，管理团队多来自同一个国家。但我们前二十名的经营管理阶层，来自十个国家。
问：你说你有很细致的准备，但你们没有经验，怎么准备？
答：我们请高盛做财务，麦肯锡做战略顾问……我们请了很多顾问，大概不下于十个。
问：老师这么多，要听谁的意见也是个学问？
答：对，对，（点头）这个很重要，你也要有自己的判断。
问：这段过程中，谁是你学习最多的老师？
答：是实践。在过程中，你经历、你回过头来总结，当时处理的方式，是对还是不对。这是很好的学习方法。
问：你本身是反省能力很强的人？
答：我认为我自己是学习能力很强的人，一个人若学习力很强，会比较愿意留时间来思考与反思。我要求自己跟其它人，把五官充分利用。有问题就用嘴巴去问，用耳去听顾问与师长的意见，用眼睛去看书……。
有毅力。 每天练英文，变成彻底的国际人
问：购并后这么忙，怎么能够空出时间来学习？
答：不，这时学习更重要。能不能学习，无关你坐的位置高低，而是你能否决定这是你现在应该做的，还是不应该做的事情？如果能决定出来，你就会找出时间去做反省。
问：大陆媒体形容你这两年从讲话、穿着，都已经是彻头彻尾的国际人，你是怎样强迫自己做这些调整？
答：（沉思了一下）。嗯……关键是看你的志向，如果你是小富即安，这种人学习精神与突破自我的意识就不强烈。我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。
你不说别的，光是时差、工作习惯，都是难缠。改变习惯是最难的，你知道吗？
过去我很难搞时差，我在飞机上都睡不了觉，但现在，就是有时间就睡、困了就睡，就是这样子。你说工作习惯，过去我很规律，都是九点开始，然后工作到晚上，但现在要习惯最有效率的工作时间是早上九点以前，晚上是七、八点以后。这需要很大的毅力与韧性。
包括学英文，我不知道你们是否从小就学英文，但我从来没出国留学过，对我，真是非常大的挑战，刚开始开会时，你说我们听美国人讲英文都很困难，然后一下子把你甩到Operation Call（行政会议）上面，那是五花八门的英文啊，一下子是美国音，一下子是澳洲音，什么印度音，但是如果我要坐在这位置上，我就必须忍耐和学习。
问：你现在还每天练习英文吗？
答：怎么可能不学，这是逼人进步的最好方式。没有时间只是借口，不做只是没有毅力而已。
我一直跟我同事说，要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
问：所以你会独排众议去购并IBM，现在又要把中国模式复制到全球，不是大胆而已？
答：哈哈，对，我是先有大志，才能做下去。
但，从六年前，《商业周刊》第一次以杨元庆做为封面故事主角时，这个印象就逐渐累积，他当时刚从联想创办人柳传志手上接下总裁兵符，“三十七岁，计算机少帅”，我们这样形容他。少年得志的他自述，“以前柳总是要走二十步后才敢开始跑，我是走五步后就开始跑了！”
又经过四年，二○○五年，杨元庆完成了对IBM的PC部门收购动作，他不顾柳传志反对，坚持买下营收比联想大三倍的IBM，“大胆！”连华硕董事长施崇棠都这样批评。杨元庆虽然对我们坦承他整合两者供应链时很忐忑，“就象是替一个飞奔的火车换轮子似的……”但是，他仍坚持这条路不会错。
去年八月他来台湾，当时联想与IBM合并后的成效还没显现。问他的心情，他只说，无限风光在险峰。
今年，《商业周刊》独家专访杨元庆，专访前夕，他刚从香港结束法说会，宣布新联想在北美市场已转亏为盈，并且在欧洲市场连续三季营收成长率都高达5○％，这让当初看衰联想的外资纷纷改口，今年以来，联想的股价上扬幅度达45.6％（以六月二十九日收盘价计算）。
当我再见到杨元庆时，发现他有些不同。除了更自信，穿着由专人打点的名牌服饰，与两鬓的白发外，还多了些沉稳。总大胆往前冲的他，学会谋定而后动。为了让合并顺利，他学会无为而治，等到过了合并混乱期，他就立刻大刀阔斧，要求做不到一百分的人出局。
他对自己也不放松，“他真的是拚了命在学习。”当花旗环球董事总经理杨应超，恰巧听到杨元庆跟外资以英文开玩笑时，他简直不敢相信自己的耳，因为一年前，杨元庆还是个只能以中文开国际法说会的CEO，为了扮演好国际级总裁的角色，他举家搬到纽约，找了家教，开始补习英文。
“只要你有大志，你就会克服很多事。”杨元庆只花了七年，领悟到很多专业经理人要花二十年才学会的事，证明他不只是大胆而已。
以下的专访内容，是联想购并IBM两年来，杨元庆首次剖析自我心情转折。而在明基与TCL等大厂购并案纷告失败后，可以一窥，联想能成功的关键。
《商业周刊》问杨元庆（以下简称问）：联想在上一季财报获利数字创合并以来新高，但市占率被宏超越，是否代表现在获利率对于联想的重要性胜过市占率？
有自信。 不相信联想模式会不成功
杨元庆答（以下简称答）：当然我们的营利仍有很大改善空间，购并之前，联想的净利率有五到六％，现在只有一到二％，但是，对于新的联想来说，目前主要目标还是营利性增长，也就是确保营利的情况下，获取快于市场的增长。所以我们把增长放在第一位，进一步改善营利放在第二位。
问：你凭什么相信联想的业务模式可以赢？
答：我们比较有特色。现在大多数都是用一种模式Cover（覆盖）所有客户，如戴尔只做直销，但是联想是依照用户的购买习惯去设计模式，我们有两种模式：一个是关系型客户，一个是交易型客户，联想针对不同客户，采取不同业务模式。关系型客户通常是大企业，希望稳定，按照订单交货。交易型客户多是中小企业与一般消费者，他们对产品需求时尚，追求新技术与好的设计，生产方式是大量生产。我们是按照客户不同类别来设计，涵盖的层面最广。
另外，好消息是，联想从交易型模式起家，而因为目前的市场趋势正从企业客户转移到消费型客户，这将对联想更有优势。
问：联想现在等于是把中国成功的业务模式复制到全球，如果模式失败，你觉得可能是什么理由？
答：我不相信会不成功。不成功就是联想不成功。不会是Model（模式）不成功。
问：现在联想怎样看与宏间的竞争？宏董事长王振堂说，你们并不是个国际企业，你怎么看？
答：这个问题我不回答，我不像有些公司会指指点点的。我认为，一个企业更多应该关心在自我竞争力的检视上，外面的市场份额是水到渠成的。种瓜得瓜，种豆得豆。有些企业喜欢做这些比较，我不爱，我喜欢打基本功。
问：你最近白头发好像比较多？
答：是啊！（摸摸头发）国际化折磨人啊！
问：压力很大吧？
答：压力很自然的啦！大家都认为这是很难的交易，别说是中国企业购并西方企业，就连美国企业购并自家企业，成功率也只有三成，更何况我们还这么早就跑去购并，购并的还是美国这么大、有深远文化的公司。
问：购并难度超乎你想象？
答：在想象之内，但真的难。
问：这一季获利很漂亮，也在预期？
答：差不多在预期内，你如果看我们三、四个Quarter（季）以前，我跟投资人沟通说的话，大概就能证明这一点。我当时说，大家对我们要有耐性，那时候我们完成购并后第一阶段任务，让业务稳定而不滑落，客户与员工不流失。接下来我们要做变革，增加竞争力，然后开始获得重新增长。但这是一个变革，这个难度比第一阶段还难，可能要花三到五个季度。现在等于是吻合我们的预期，当然，现在要说这个购并彻底成功，仍为时尚早，因为我们只有一个季度是成功的，还需要二到三个季度。
肯拚命。 做到99％，都不算达成目标
问：你现在已经进入到第二阶段的整合，你觉得你们变化最多的是什么？
答：建立起说到做到，Performance Driven（绩效导向）的文化。
问：这原先是联想的，还是IBM的文化？
答：原来的联想就很追求Performance Driven。我们认为，一个企业要成功，就必须说到做到，但是要说到做到，联想对这个要求的很精准，连订定目标都要求是科学与合理的。
IBM过去的文化里，会先承诺一个比较高的目标，但是最后年底完成率约有八○％到九○％，然后大家就想办法找理由解释。更要命的是，各管理层都可以宽容这些，九十也OK，八十也OK，但他们不知道，这样下去大家就没有一个底线了，没有什么事情是不能容忍的。我现在主张，你说到就要可以做到，只达成九九％，都不算达成目标。
昨天我跟我们的台湾团队，也说这个问题，他们汇报进度，我看所有数字都是红的，就是都没有达标，我仔细看，每个都只差一个百分点，我说，为何你们不想一下，还有十几天时间，再努力一下，就可以达到一百分，其实这比过去好，过去可能才八十、九十。但是，这已经不符合现在新联想的需求。如果是过去的老联想团队，一定会拚了命要达到百分之百！（声音变大）那是不达目标不罢休的拚命精神！
问：当你刚购并ＩＢＭ时，你跟美国同事描述联想原有文化时，他们反应是什么？
答：第一个阶段，我的目标是稳定。所以，我还没讲，要不影响大局，我强调的是，什么都不变，第二个阶段我才强调变革。现在是第二阶段。
问：第一阶段要不变，很难吧？
答：不变比变还难。这两年，我学习最多的是包容与耐心。
我们很清楚要保留大客户，所以我们必须要保留员工。我们下了很多功夫，让联想这两年稳定下来。
问：包容与耐心，跟你以前很追求高效率的个性好像不同？
答：把大方向想清楚，就会调整心态。
问：即使第一阶段净利率往下掉，达成率没做到，你都可以忍受？
答：那段时间我不是什么事情都没做，但是我确实不会把过去的做法拿来严格检验，不会没做到就要对方走人。文化要融合，必须要从让大家互相碰撞开始，你要了解差异前，先要发现差异，然后才能决定哪里个是正确的方向，大家看到对的方向后，才能认真执行下去。
问：对的方向怎么决定？
答：这要看一把手的尺，但是透过碰撞，也容易产生公理。我刚讲的说到做到的例子就是最清楚的，到底是要做到八十、九十分好，还是要一百分才好，这还需要辩论吗？当你做为执行者，当你看到自己的中国同事都可以做到一百一十分的时候，若有强烈对比在，你还抬得起头来吗，你高兴吗？
问：你现在说起话比以前更严厉了？
答：对啊，这不是说话是否严厉，而是行动。你知道的吧，(身体往前倾，声量大起来）我可以很Nice（和善）跟你说话，但你还是八十或是九十分，那对不起，我就要你走人，我们现在确实有些人就因此走了。
问：你在合并初期选择观察、不变动。不过，之前我们访问明基董事长李焜耀，他说，他最后悔的一件事情是，一开始没把经营管理阶层全都换掉，才让文化冲击造成的伤害蔓延下去。（编按：明基于○五年十月购并西门子手机部门，○六年九月宣告破局。)
答：变与不变会依照购并时的状况有所不同。但最重要的关键是，购并方一开始有没有很能掌握状况，对市场与被购并方的发展很清楚。
问：很多人做购并都失败，你觉得联想为何会做得不错？
答：我很按部就班，很务实，一开始，我们就很清楚自己Run（经营）国际化企业缺乏经验，所以购并前就决定找美国人做CEO，而不是自己跳下来做。现在大多数所谓国际化的公司，管理团队多来自同一个国家。但我们前二十名的经营管理阶层，来自十个国家。
问：你说你有很细致的准备，但你们没有经验，怎么准备？
答：我们请高盛做财务，麦肯锡做战略顾问……我们请了很多顾问，大概不下于十个。
问：老师这么多，要听谁的意见也是个学问？
答：对，对，（点头）这个很重要，你也要有自己的判断。
问：这段过程中，谁是你学习最多的老师？
答：是实践。在过程中，你经历、你回过头来总结，当时处理的方式，是对还是不对。这是很好的学习方法。
问：你本身是反省能力很强的人？
答：我认为我自己是学习能力很强的人，一个人若学习力很强，会比较愿意留时间来思考与反思。我要求自己跟其它人，把五官充分利用。有问题就用嘴巴去问，用耳去听顾问与师长的意见，用眼睛去看书……。
有毅力。 每天练英文，变成彻底的国际人
问：购并后这么忙，怎么能够空出时间来学习？
答：不，这时学习更重要。能不能学习，无关你坐的位置高低，而是你能否决定这是你现在应该做的，还是不应该做的事情？如果能决定出来，你就会找出时间去做反省。
问：大陆媒体形容你这两年从讲话、穿着，都已经是彻头彻尾的国际人，你是怎样强迫自己做这些调整？
答：（沉思了一下）。嗯……关键是看你的志向，如果你是小富即安，这种人学习精神与突破自我的意识就不强烈。我的志向里，就是联想能成长为国际品牌，所以我也要从一个本地化的人才，成长为国际视野的人才。若你有志向，你就会有学习动力，但还得要有韧性，不能碰到难缠就回头。
你不说别的，光是时差、工作习惯，都是难缠。改变习惯是最难的，你知道吗？
过去我很难搞时差，我在飞机上都睡不了觉，但现在，就是有时间就睡、困了就睡，就是这样子。你说工作习惯，过去我很规律，都是九点开始，然后工作到晚上，但现在要习惯最有效率的工作时间是早上九点以前，晚上是七、八点以后。这需要很大的毅力与韧性。
包括学英文，我不知道你们是否从小就学英文，但我从来没出国留学过，对我，真是非常大的挑战，刚开始开会时，你说我们听美国人讲英文都很困难，然后一下子把你甩到Operation Call（行政会议）上面，那是五花八门的英文啊，一下子是美国音，一下子是澳洲音，什么印度音，但是如果我要坐在这位置上，我就必须忍耐和学习。
问：你现在还每天练习英文吗？
答：怎么可能不学，这是逼人进步的最好方式。没有时间只是借口，不做只是没有毅力而已。
我一直跟我同事说，要做为成功的人，要有三个要素。第一，要有志向，做人要正派，这是一个人要成为大树前埋下的根，根正才苗红；第二就是韧性，这是树的枝干；最后是要有学习精神，这是树的叶子，不断吸收养分，才能变得旺盛。
问：所以你会独排众议去购并IBM，现在又要把中国模式复制到全球，不是大胆而已？
答：哈哈，对，我是先有大志，才能做下去。