神马文学网该记住的要记住，该忘掉的要忘掉
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 13:43:06
知识管理包括两个方面：该记住的要记住，该忘掉的要忘掉。
Pablo Martin de Holan、Nelson Phillips、Thomas Lawrence 著
记住，还是忘掉？这是事关企业竞争力的问题。有一家公司曾经专门为协和飞机制造引擎的加力燃烧室，当有人问该公司今天是否还能生产这种关键性的飞机部件时，一名高层经理回答说："不，现在我们已经无法生产这种产品了，因为我们不再具备生产它的能力了。不过，我们有一家子公司为那些还在使用这类部件的飞机做定期维护。"
原来，公司有关加力燃烧室的生产知识分散在员工的头脑里、纸质的生产手册和某些操作实践和工作惯例中，甚至包含在一些特殊的工具与机器里；但现在，"由于掌握这些知识的员工已经离开公司，旧的生产工具也已经更新换代，再加上我们遗失了一些生产手册，所以再也无力生产这一产品了。"这位经理解释说。该公司的经历说明了企业知识管理中的遗漏之处。
在过去十年中，很多公司越来越意识到管理组织知识的重要性。事实上，从一个企业储备知识的方式，我们就可以判断其组织行为模式和市场竞争力。但是，在讨论如何管理组织知识时，人们容易忽视的是：公司不仅要会记住，还要学会忘掉。
边学习，边遗忘
组织遗忘是一个非常重要和常见的现象，但人们对它的了解并不多。遗忘与学习一样不简单。它可能是意外造成或者有意为之，它可能对组织有害或有益，但不管怎样，它都会极大地影响一个公司的竞争力。因此，企业在关注组织学习的同时，还需要管理好相关流程，以确保组织遗忘那些必须被弃的知识，记住那些应该保留的知识。
简而言之，管理组织遗忘是一项非常关键的任务。首先，每年，很多公司由于无意识地遗失某些组织知识，造成的损失高达数百万美金。知识的遗失意味着你失去了某些能力，组织的竞争力也会因此而削弱。如果公司不得不重新积累或购买它曾经拥有的知识，资源的浪费便无可避免地产生了。其次，组织学习常常有赖于组织遗忘的流程。即，如果组织希望脱胎换骨，它不仅要掌握新技能，还必须遗忘那些陈旧的知识，以摆脱过去的羁绊。
一般遗忘可以分为两种类型：被动遗忘和主动遗忘。很多极具价值的知识的遗失，常常是由于公司无意识地造成的，企业的竞争力也因此而被削弱。这是一种有害的遗忘，因为企业不得不重新学习这些被遗忘的重要知识。而另一方面，主动遗忘可以增强企业的竞争力。如果公司处理得恰当的话，有意地忘却还可以令公司摆脱那些带来不良后果的知识。
主动遗忘彰显了传统知识与新知识之间的区别。随着组织知识越来越深入地嵌入到组织的文化与技术当中，其表现形式也呈现出多样化。现有的知识库往往包含在一些生命力相对较强的事物中，例如机器、数据库、公认的工作惯例、组织笃信的价值观，等等。新知识则恰好相反，在员工头脑里，在小型团队之间，在一些临时性的工作小组中，新知识更加容易一逝而过，难以被人们记住。
被动遗忘之一：记忆消退
被动遗忘分为两种形式：一是记忆消退，组织因此而意外失去一些成熟的传统知识；二是未能成功记录下来，很多新知识便是在尚未牢牢进驻组织记忆的领地之前，被人们疏忽掉了。
公司经常忘记一些长期占据其记忆一角的东西。由于记忆的消退，某些管理理念、运作实践甚至企业价值观都可能在无意中失去，公司常常因此而付出沉重、巨大的代价。
我们以阿根廷中央银行的近期的遭遇为例。在经济大衰退中苦苦挣扎了数年之后，阿根廷政府实行了货币贬值政策，并且宣布无力偿还债务。同时，它命令央行重新担负起管理国家货币政策的职责。
但是，据口碑甚佳的阿根廷《号角报》（Clarin）的报道："央行正在疯狂地查看所存的档案，并要求目前在职的以及离任的雇员寻找因数年未用而被遗忘的技术，包括如何管理货币发行、如何让货币汇率自由浮动、如何以灵活的汇率干预外汇交易。"最终，阿根廷央行悲伤地认识到，"它已经失去了新经济计划所必需的关键知识：它不知道如何管理国际贸易与货币汇率。"
这一事例充分表明，即使企业想要保留非常有价值的组织知识，也可能遭遇难题：如果组织不常用到这种知识，它就会慢慢消失。离职的关键职员、某些被遗忘的作业程序、被中止的紧密合作关系、遗失的重要文件，所有这一切都会造成组织知识的消失。
为了避免遗忘重要的组织知识，公司首先要弄清楚这些知识留存于哪些地方。在很多企业里，管理人员对组织知识构成的看法往往过于简单。
以一家成熟的生产型企业为例，该公司的管理者希望整理一下公司众多产品的设计图，于是员工们重画了所有的图纸并且将这些图纸重新归档。公司管理层希望使设计图更加易于寻找、更易于阅读，以此提高企业的生产力。但是他们没有发现，旧设计图上有很多由工人们手写上去的注释，这是一些非常关键的信息，他们却以为这些注释只是旧图上的磨损痕迹。于是所有的新档案上都只绘有正式的产品技术设计图，而忽略了那些非正式却非常关键的信息，其实这些信息才是工人们在实际操作中所需要的。
总结其教训，我们发现：组织中有价值的知识常常是那些不易发现的、非正式的知识，是员工们历经千辛万苦创造出来的。这些信息可能存贮在员工的头脑里，也可能存贮在一些特殊的"数据库"里，例如贴在公告板上的一些毫不起眼的纸条。此外，随着信息沟通技术的进步以及组织结构的扁平化，越来越多的组织知识被迅速地创造出来，表现形式也各式各样。
光是知道知识的存贮点还不够，公司必须有效地"保养"这些信息，尤其是当它们只是被偶尔用到时。在这类情况下，员工可能对这些技能日渐生疏，最后，组织可能彻底忘记该如何开展某一项有价值的业务活动。
被动遗忘之二：错失新知
伴随着记忆消退的是另一种形式的被动遗忘：组织未能将新知识纳入到更广阔的记忆领地中。在这类情况下，公司忘记和组织中的其他成员共享有价值的新信息，当某些员工离开公司或某些工作团队被解散或有了变化时，掌握在他们手中的知识也就遗失了。
为了防止这种情况的发生，组织必须从员工处收集并记录下这些信息，将其制度化---即设立一个由多项活动组成的流程，使知识实现常规化，编纂成册，并被存贮下来。
获取知识的过程可以分为两个相互联系的部分。首先，你必须使这些新知识详实具体，容易为人所知；其次，你必须与组织中的其他人沟通这些知识，并将其存贮在组织记忆体系中合适的位置。有无数的公司在这方面进行了创新，但都未能将知识纳入更广阔的组织记忆领地。以某国际性大酒店的经理为例，他曾经独自指导过该酒店承办的第一场宴会：由一名来自八国集团的成员国之一的大使举行的盛大招待会。这是一次非常成功的宴会，酒店以其无可挑剔的服务、精致可口的食物赢得了广泛的赞誉。
然而，在接下来的一次招待会中（这一次，那位总经理不在场），一切都搞砸了：当人们需要热食时，端上来的却还是冷的；当人们需要冷饮时，端上来的却是热的；烤肉时，由于无法控制炉火，肉都被烤焦了；还有多名侍者将食物和酒水倾倒在贵宾身上。简而言之，酒店不仅未能充分利用它在上一次接待会中积累的经验，还砸了自己优质服务的招牌。
为了防止这种灾难的发生，公司应该采取一些具体的应对策略。方法之一是，以在员工当中复制新知识的形式（能在各工作团队、部门中传播就更理想了），构建工作流程。如果不这样做，组织便无法有效学习。当关键员工离开时，组织就可能丧失某些能力。
通常，业务能手不愿将他们所掌握的专业知识及技能转化为组织知识。毕竟，这些员工更希望自己是组织不可或缺的一员，如果将知识贡献出来，他们可能会觉得自己的重要性或影响力都被削弱了。显然，公司需要非常小心地去处理此类棘手的情况。例如，公司可以给贡献出知识与人分享的员工提供奖金；或者在他们将以前的知识与技能传授给他人之后，帮助这些内部"专家"拓展另外的技能。即便如此，要处理好这种事情，公司可能仍需投入相当大的精力。切记，丢掉重要知识、再去重新学习，成本不可不谓昂贵！
另一个方法是，确保员工将新知识与他们的专业领域联系起来。如果他们做不到这一点，就可能无法认识到这种知识的战略重要性，并且会拒绝应用它。甚至于，他们可能会认为新知识带有一定的威胁性。举例来说，如果公司试图让员工学习来自公司的竞争对手或合作伙伴的知识时，这名员工就会觉得自身受到了威胁。
主动遗忘之一：除旧
被动遗忘可能削弱组织的竞争力，主动遗忘却可能增强组织的竞争力。主动遗忘分为两种类型：第一种，管理者出于战略考虑，删除那些阻碍重大变革举措的知识；第二种，他们识别出了那些对组织存在潜在危害的知识（例如，从同盟企业借鉴过来的某一低效操作实践），并阻止其进驻组织知识库。在以上两种情况下，遗忘是组织主动进行的、有意为之的行为。
为了"遗忘"知识，组织必须有意删除记忆库中的某些根深蒂固的东西。这个过程与学习的过程同等重要，尤其是当某些知识开始破坏成功时，组织必须着力去除它们。例如，当某项技术变革或某一市场变化使以前有用的知识变得无用时，你就要果断地抛弃它们。
要遗忘知识，公司必须"破坏"其知识库的某些组成部分。也许先讨论一下大家比较熟悉的学习流程，就不难理解这里的"破坏"是何意。组织学习的核心是指：公司把从员工个人那里获取的知识进行整理，并将其制度化。组织遗忘恰好相反：组织通过打破惯例、改变工作架构、确立敢于抛弃根深蒂固型知识的企业文化，破坏知识库的完整性。
很多公司都将组织知识融入到工作惯例与操作实践之中，使更多的员工得以接触到那些信息；同时，继续推进它在组织中的复制，即使其创造者已经离开了公司。
这类知识可能深深扎根于组织记忆库中，原因有两个：其一，人们一般不会质疑既有工作惯例背后的知识前提；其二，对于有赖于这些知识以维持自身地位与影响力的员工而言，他们会极力保护现状免遭破坏。即便如此，公司仍然可以通过上下协力，打破那些对于制造（和复制）有问题的知识极为关键的工作惯例，成功地遗忘这些知识。
以另一家国际性酒店为例。其高层管理团队希望大幅度削减成本，而在以前，酒店一直都不太关心成本问题，而是奉行一切以顾客为中心的经营战略。例如，酒店定期进行耗资不菲的顾客满意度调查，这些调查又不断为企业引进有关顾客响应度的新知识，这样一来便使员工无法全神贯注于为酒店降低成本。在经营状况日趋恶化的时候（酒店连年亏损），高层以与顾客进行非正式的"炉边谈话"的形式取代了以往的调查，员工开始实施一系列的节约措施。结果，酒店成功地将关注焦点转向新的战略性成本削减目标，并且发现，它能给顾客提供与以往相比毫不逊色的服务，而成本却大大降低。
主动遗忘之二：防害
人们一般都认为，学习型组织健康向上、富有竞争力，事实上学习是一把双刃剑。组织和人一样，也可能学到一些坏习气---起反作用的操作实践与价值观。成功企业能够在这些知识进驻组织记忆库之前，将它们忘记。要做到这一点，公司必须辨识出有用的知识与可能有害的习惯之间的区别，必须设立相应的体系，确保组织在后者尚未站稳脚跟之前就将其遗忘。
实际上，学习是一件很容易的事情，真正的挑战在于学习正确的东西。毫无疑问，当今组织所面临的关键挑战之一就是从失败中得出正确的教训。它们要么从失败中学不到任何东西，要么做得更加糟糕：被失败吓倒，得出言过其实的"教训"。也就是说，公司可能缺乏清楚地鉴别自身失败原因的洞察力，这个缺点会影响他们对自身能力的判断。他们甚至会因此断定自己无法在某个业务领域中取得成功。他们从失败中得出的"教训"是：他们不应涉足某业务领域，因为失败将不可避免。
福特汽车公司（Ford Motor）便是其中一个很突出的例子。几十年前，福特因为暂时没有生产小型车的能力，而认定自己不应该涉足这一个领域。它不是去分析为什么自己在这方面的努力会失败，然后全力打造尚不具备的生产能力，而是草率地得出一个结论：福特不知道怎么制造小型车。这个错误的结论被深深地印在组织的记忆里，直到20世纪80年代中期，公司为了保持竞争力，才不得不把那个错误的教训抛至脑后。
如果组织改革大获成功，但是管理者无法分辨积极因素（即促成成功的因素，可以被复制应用到更广泛的范围内）与消极因素（对公司有害的因素，但恰恰是伴随成功而来的）之间的区别，也会出现与以上我们讨论过的类似的问题。在这类情况下，这些消极因素很可能变成组织的坏习惯。
以著名服装品牌古琦（Gucci）为例，由于公司曾成功地将其品牌延伸到时装行业以外的领域，因而自以为它同样能够向市场推销与其核心产业风马牛不相及的产品。由于从早期成功的经历中得出了错误的结论，公司开始在很多商品上---包括钢笔、钥匙链，甚至咖啡杯---打上古琦商标。结果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蚀，并引发了一场几乎令公司无法翻身的危机。
人们通常认为，公司要发展新能力、提高知识库的内存，与别的公司结盟、合作是一个基本的途径。但是组织必须小心控制它从合作中学到的东西。
公司在评估潜在合作伙伴时，一般都把关注焦点放在自己可能从合作伙伴处获取的知识的价值上，放在合作对促进学习所发挥的作用上。以生产型企业为例，它们常常加入国际性营销同盟，以便获取海外市场上的当地合作伙伴的专长。公司以为它们通过这种关系获取的只会是有利的战略知识，其实不然。由于合作双方接触的机会多种多样，员工可能从中学到一些学习计划之外的有害知识。
近来，会计丑闻令安达信及其客户---例如安然（Enron）、Sunbeam、世通（WorldCom）纷纷翻船。管理专家认为，会计公司对大客户的依赖性会导致很多潜在的问题。首先，这样的合作关系可能使公司更易于"感染"一些坏习气，例如对审计抓得不严、不在乎职业道德等等。合作关系越紧密，公司就越需要管理好组织遗忘的流程，以确保自己对坏习气的免疫。如果失去这种警惕，公司会慢慢变得与他们的合作伙伴一样偏离正道。
有些公司把自己应该知道的东西给忘了，结果花费巨资才得以将这些失去的知识回归原位。而其他组织却无法把自己应该忘记的东西忘记，由于他们死守着毫无竞争力的技术、僵化的企业文化以及薄弱的市场认识，因而一直被过去所羁绊。
反之，成功的企业不仅善于学习，而且善于遗忘，所以他们可以快速适应市场环境的剧变。事实上，公司在努力提高自身学习能力的同时，还需要提高相应的遗忘能力。关键是，公司必须同时管理好组织学习与组织遗忘两个流程，因为只有这样，才能以最有效的方式发挥组织知识的作用，最终赢得持续的竞争优势。
原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2004年冬季号，麻省理工学院2004年登记版权。Tribune Media Services International发行。刘艳群译。
Pablo Martin de Holan是位于西班牙马德里的皇家研究院（the Instituto de Empresa）及位于哥斯达黎加Alajuela的INCAE中美洲企业研究所的企业管理学教授。Nelson Phillips是英国剑桥大学Judge Institute of Management的管理学教授。Thomas Lawrence是位于加拿大温哥华的西蒙弗雷泽大学的变革管理学教授。
本文打印自世界经理人网站，网址为：
http://www.ceconline.com/GC_8800036624.HTM
Pablo Martin de Holan、Nelson Phillips、Thomas Lawrence 著
记住，还是忘掉？这是事关企业竞争力的问题。有一家公司曾经专门为协和飞机制造引擎的加力燃烧室，当有人问该公司今天是否还能生产这种关键性的飞机部件时，一名高层经理回答说："不，现在我们已经无法生产这种产品了，因为我们不再具备生产它的能力了。不过，我们有一家子公司为那些还在使用这类部件的飞机做定期维护。"
原来，公司有关加力燃烧室的生产知识分散在员工的头脑里、纸质的生产手册和某些操作实践和工作惯例中，甚至包含在一些特殊的工具与机器里；但现在，"由于掌握这些知识的员工已经离开公司，旧的生产工具也已经更新换代，再加上我们遗失了一些生产手册，所以再也无力生产这一产品了。"这位经理解释说。该公司的经历说明了企业知识管理中的遗漏之处。
在过去十年中，很多公司越来越意识到管理组织知识的重要性。事实上，从一个企业储备知识的方式，我们就可以判断其组织行为模式和市场竞争力。但是，在讨论如何管理组织知识时，人们容易忽视的是：公司不仅要会记住，还要学会忘掉。
边学习，边遗忘
组织遗忘是一个非常重要和常见的现象，但人们对它的了解并不多。遗忘与学习一样不简单。它可能是意外造成或者有意为之，它可能对组织有害或有益，但不管怎样，它都会极大地影响一个公司的竞争力。因此，企业在关注组织学习的同时，还需要管理好相关流程，以确保组织遗忘那些必须被弃的知识，记住那些应该保留的知识。
简而言之，管理组织遗忘是一项非常关键的任务。首先，每年，很多公司由于无意识地遗失某些组织知识，造成的损失高达数百万美金。知识的遗失意味着你失去了某些能力，组织的竞争力也会因此而削弱。如果公司不得不重新积累或购买它曾经拥有的知识，资源的浪费便无可避免地产生了。其次，组织学习常常有赖于组织遗忘的流程。即，如果组织希望脱胎换骨，它不仅要掌握新技能，还必须遗忘那些陈旧的知识，以摆脱过去的羁绊。
一般遗忘可以分为两种类型：被动遗忘和主动遗忘。很多极具价值的知识的遗失，常常是由于公司无意识地造成的，企业的竞争力也因此而被削弱。这是一种有害的遗忘，因为企业不得不重新学习这些被遗忘的重要知识。而另一方面，主动遗忘可以增强企业的竞争力。如果公司处理得恰当的话，有意地忘却还可以令公司摆脱那些带来不良后果的知识。
主动遗忘彰显了传统知识与新知识之间的区别。随着组织知识越来越深入地嵌入到组织的文化与技术当中，其表现形式也呈现出多样化。现有的知识库往往包含在一些生命力相对较强的事物中，例如机器、数据库、公认的工作惯例、组织笃信的价值观，等等。新知识则恰好相反，在员工头脑里，在小型团队之间，在一些临时性的工作小组中，新知识更加容易一逝而过，难以被人们记住。
被动遗忘之一：记忆消退
被动遗忘分为两种形式：一是记忆消退，组织因此而意外失去一些成熟的传统知识；二是未能成功记录下来，很多新知识便是在尚未牢牢进驻组织记忆的领地之前，被人们疏忽掉了。
公司经常忘记一些长期占据其记忆一角的东西。由于记忆的消退，某些管理理念、运作实践甚至企业价值观都可能在无意中失去，公司常常因此而付出沉重、巨大的代价。
我们以阿根廷中央银行的近期的遭遇为例。在经济大衰退中苦苦挣扎了数年之后，阿根廷政府实行了货币贬值政策，并且宣布无力偿还债务。同时，它命令央行重新担负起管理国家货币政策的职责。
但是，据口碑甚佳的阿根廷《号角报》（Clarin）的报道："央行正在疯狂地查看所存的档案，并要求目前在职的以及离任的雇员寻找因数年未用而被遗忘的技术，包括如何管理货币发行、如何让货币汇率自由浮动、如何以灵活的汇率干预外汇交易。"最终，阿根廷央行悲伤地认识到，"它已经失去了新经济计划所必需的关键知识：它不知道如何管理国际贸易与货币汇率。"
这一事例充分表明，即使企业想要保留非常有价值的组织知识，也可能遭遇难题：如果组织不常用到这种知识，它就会慢慢消失。离职的关键职员、某些被遗忘的作业程序、被中止的紧密合作关系、遗失的重要文件，所有这一切都会造成组织知识的消失。
为了避免遗忘重要的组织知识，公司首先要弄清楚这些知识留存于哪些地方。在很多企业里，管理人员对组织知识构成的看法往往过于简单。
以一家成熟的生产型企业为例，该公司的管理者希望整理一下公司众多产品的设计图，于是员工们重画了所有的图纸并且将这些图纸重新归档。公司管理层希望使设计图更加易于寻找、更易于阅读，以此提高企业的生产力。但是他们没有发现，旧设计图上有很多由工人们手写上去的注释，这是一些非常关键的信息，他们却以为这些注释只是旧图上的磨损痕迹。于是所有的新档案上都只绘有正式的产品技术设计图，而忽略了那些非正式却非常关键的信息，其实这些信息才是工人们在实际操作中所需要的。
总结其教训，我们发现：组织中有价值的知识常常是那些不易发现的、非正式的知识，是员工们历经千辛万苦创造出来的。这些信息可能存贮在员工的头脑里，也可能存贮在一些特殊的"数据库"里，例如贴在公告板上的一些毫不起眼的纸条。此外，随着信息沟通技术的进步以及组织结构的扁平化，越来越多的组织知识被迅速地创造出来，表现形式也各式各样。
光是知道知识的存贮点还不够，公司必须有效地"保养"这些信息，尤其是当它们只是被偶尔用到时。在这类情况下，员工可能对这些技能日渐生疏，最后，组织可能彻底忘记该如何开展某一项有价值的业务活动。
被动遗忘之二：错失新知
伴随着记忆消退的是另一种形式的被动遗忘：组织未能将新知识纳入到更广阔的记忆领地中。在这类情况下，公司忘记和组织中的其他成员共享有价值的新信息，当某些员工离开公司或某些工作团队被解散或有了变化时，掌握在他们手中的知识也就遗失了。
为了防止这种情况的发生，组织必须从员工处收集并记录下这些信息，将其制度化---即设立一个由多项活动组成的流程，使知识实现常规化，编纂成册，并被存贮下来。
获取知识的过程可以分为两个相互联系的部分。首先，你必须使这些新知识详实具体，容易为人所知；其次，你必须与组织中的其他人沟通这些知识，并将其存贮在组织记忆体系中合适的位置。有无数的公司在这方面进行了创新，但都未能将知识纳入更广阔的组织记忆领地。以某国际性大酒店的经理为例，他曾经独自指导过该酒店承办的第一场宴会：由一名来自八国集团的成员国之一的大使举行的盛大招待会。这是一次非常成功的宴会，酒店以其无可挑剔的服务、精致可口的食物赢得了广泛的赞誉。
然而，在接下来的一次招待会中（这一次，那位总经理不在场），一切都搞砸了：当人们需要热食时，端上来的却还是冷的；当人们需要冷饮时，端上来的却是热的；烤肉时，由于无法控制炉火，肉都被烤焦了；还有多名侍者将食物和酒水倾倒在贵宾身上。简而言之，酒店不仅未能充分利用它在上一次接待会中积累的经验，还砸了自己优质服务的招牌。
为了防止这种灾难的发生，公司应该采取一些具体的应对策略。方法之一是，以在员工当中复制新知识的形式（能在各工作团队、部门中传播就更理想了），构建工作流程。如果不这样做，组织便无法有效学习。当关键员工离开时，组织就可能丧失某些能力。
通常，业务能手不愿将他们所掌握的专业知识及技能转化为组织知识。毕竟，这些员工更希望自己是组织不可或缺的一员，如果将知识贡献出来，他们可能会觉得自己的重要性或影响力都被削弱了。显然，公司需要非常小心地去处理此类棘手的情况。例如，公司可以给贡献出知识与人分享的员工提供奖金；或者在他们将以前的知识与技能传授给他人之后，帮助这些内部"专家"拓展另外的技能。即便如此，要处理好这种事情，公司可能仍需投入相当大的精力。切记，丢掉重要知识、再去重新学习，成本不可不谓昂贵！
另一个方法是，确保员工将新知识与他们的专业领域联系起来。如果他们做不到这一点，就可能无法认识到这种知识的战略重要性，并且会拒绝应用它。甚至于，他们可能会认为新知识带有一定的威胁性。举例来说，如果公司试图让员工学习来自公司的竞争对手或合作伙伴的知识时，这名员工就会觉得自身受到了威胁。
主动遗忘之一：除旧
被动遗忘可能削弱组织的竞争力，主动遗忘却可能增强组织的竞争力。主动遗忘分为两种类型：第一种，管理者出于战略考虑，删除那些阻碍重大变革举措的知识；第二种，他们识别出了那些对组织存在潜在危害的知识（例如，从同盟企业借鉴过来的某一低效操作实践），并阻止其进驻组织知识库。在以上两种情况下，遗忘是组织主动进行的、有意为之的行为。
为了"遗忘"知识，组织必须有意删除记忆库中的某些根深蒂固的东西。这个过程与学习的过程同等重要，尤其是当某些知识开始破坏成功时，组织必须着力去除它们。例如，当某项技术变革或某一市场变化使以前有用的知识变得无用时，你就要果断地抛弃它们。
要遗忘知识，公司必须"破坏"其知识库的某些组成部分。也许先讨论一下大家比较熟悉的学习流程，就不难理解这里的"破坏"是何意。组织学习的核心是指：公司把从员工个人那里获取的知识进行整理，并将其制度化。组织遗忘恰好相反：组织通过打破惯例、改变工作架构、确立敢于抛弃根深蒂固型知识的企业文化，破坏知识库的完整性。
很多公司都将组织知识融入到工作惯例与操作实践之中，使更多的员工得以接触到那些信息；同时，继续推进它在组织中的复制，即使其创造者已经离开了公司。
这类知识可能深深扎根于组织记忆库中，原因有两个：其一，人们一般不会质疑既有工作惯例背后的知识前提；其二，对于有赖于这些知识以维持自身地位与影响力的员工而言，他们会极力保护现状免遭破坏。即便如此，公司仍然可以通过上下协力，打破那些对于制造（和复制）有问题的知识极为关键的工作惯例，成功地遗忘这些知识。
以另一家国际性酒店为例。其高层管理团队希望大幅度削减成本，而在以前，酒店一直都不太关心成本问题，而是奉行一切以顾客为中心的经营战略。例如，酒店定期进行耗资不菲的顾客满意度调查，这些调查又不断为企业引进有关顾客响应度的新知识，这样一来便使员工无法全神贯注于为酒店降低成本。在经营状况日趋恶化的时候（酒店连年亏损），高层以与顾客进行非正式的"炉边谈话"的形式取代了以往的调查，员工开始实施一系列的节约措施。结果，酒店成功地将关注焦点转向新的战略性成本削减目标，并且发现，它能给顾客提供与以往相比毫不逊色的服务，而成本却大大降低。
主动遗忘之二：防害
人们一般都认为，学习型组织健康向上、富有竞争力，事实上学习是一把双刃剑。组织和人一样，也可能学到一些坏习气---起反作用的操作实践与价值观。成功企业能够在这些知识进驻组织记忆库之前，将它们忘记。要做到这一点，公司必须辨识出有用的知识与可能有害的习惯之间的区别，必须设立相应的体系，确保组织在后者尚未站稳脚跟之前就将其遗忘。
实际上，学习是一件很容易的事情，真正的挑战在于学习正确的东西。毫无疑问，当今组织所面临的关键挑战之一就是从失败中得出正确的教训。它们要么从失败中学不到任何东西，要么做得更加糟糕：被失败吓倒，得出言过其实的"教训"。也就是说，公司可能缺乏清楚地鉴别自身失败原因的洞察力，这个缺点会影响他们对自身能力的判断。他们甚至会因此断定自己无法在某个业务领域中取得成功。他们从失败中得出的"教训"是：他们不应涉足某业务领域，因为失败将不可避免。
福特汽车公司（Ford Motor）便是其中一个很突出的例子。几十年前，福特因为暂时没有生产小型车的能力，而认定自己不应该涉足这一个领域。它不是去分析为什么自己在这方面的努力会失败，然后全力打造尚不具备的生产能力，而是草率地得出一个结论：福特不知道怎么制造小型车。这个错误的结论被深深地印在组织的记忆里，直到20世纪80年代中期，公司为了保持竞争力，才不得不把那个错误的教训抛至脑后。
如果组织改革大获成功，但是管理者无法分辨积极因素（即促成成功的因素，可以被复制应用到更广泛的范围内）与消极因素（对公司有害的因素，但恰恰是伴随成功而来的）之间的区别，也会出现与以上我们讨论过的类似的问题。在这类情况下，这些消极因素很可能变成组织的坏习惯。
以著名服装品牌古琦（Gucci）为例，由于公司曾成功地将其品牌延伸到时装行业以外的领域，因而自以为它同样能够向市场推销与其核心产业风马牛不相及的产品。由于从早期成功的经历中得出了错误的结论，公司开始在很多商品上---包括钢笔、钥匙链，甚至咖啡杯---打上古琦商标。结果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蚀，并引发了一场几乎令公司无法翻身的危机。
人们通常认为，公司要发展新能力、提高知识库的内存，与别的公司结盟、合作是一个基本的途径。但是组织必须小心控制它从合作中学到的东西。
公司在评估潜在合作伙伴时，一般都把关注焦点放在自己可能从合作伙伴处获取的知识的价值上，放在合作对促进学习所发挥的作用上。以生产型企业为例，它们常常加入国际性营销同盟，以便获取海外市场上的当地合作伙伴的专长。公司以为它们通过这种关系获取的只会是有利的战略知识，其实不然。由于合作双方接触的机会多种多样，员工可能从中学到一些学习计划之外的有害知识。
近来，会计丑闻令安达信及其客户---例如安然（Enron）、Sunbeam、世通（WorldCom）纷纷翻船。管理专家认为，会计公司对大客户的依赖性会导致很多潜在的问题。首先，这样的合作关系可能使公司更易于"感染"一些坏习气，例如对审计抓得不严、不在乎职业道德等等。合作关系越紧密，公司就越需要管理好组织遗忘的流程，以确保自己对坏习气的免疫。如果失去这种警惕，公司会慢慢变得与他们的合作伙伴一样偏离正道。
有些公司把自己应该知道的东西给忘了，结果花费巨资才得以将这些失去的知识回归原位。而其他组织却无法把自己应该忘记的东西忘记，由于他们死守着毫无竞争力的技术、僵化的企业文化以及薄弱的市场认识，因而一直被过去所羁绊。
反之，成功的企业不仅善于学习，而且善于遗忘，所以他们可以快速适应市场环境的剧变。事实上，公司在努力提高自身学习能力的同时，还需要提高相应的遗忘能力。关键是，公司必须同时管理好组织学习与组织遗忘两个流程，因为只有这样，才能以最有效的方式发挥组织知识的作用，最终赢得持续的竞争优势。
原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2004年冬季号，麻省理工学院2004年登记版权。Tribune Media Services International发行。刘艳群译。
Pablo Martin de Holan是位于西班牙马德里的皇家研究院（the Instituto de Empresa）及位于哥斯达黎加Alajuela的INCAE中美洲企业研究所的企业管理学教授。Nelson Phillips是英国剑桥大学Judge Institute of Management的管理学教授。Thomas Lawrence是位于加拿大温哥华的西蒙弗雷泽大学的变革管理学教授。
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