新“三字经”打造药店企业高效团队

新“三字经”打造药店企业高效团队
作者：嘉信光华专家组组长  张骏先生
10个人的企业，若每个人的执行力为90%的话，那么，整个企业的工作效率只为31.3%。同样10个人，执行力达到110%的工作效率是259.37%。管理的效益由此而来。这就是最实在的“药店管理学”！
笔者在10月15日的《医药经济报》上刊登了“读《论语》、学管理”。提出《论语-学而》中的九大管理思想可以帮助药店企业打造综合高效团队。作为门门店负责人--店长，如何利用中国人的管理思想把门店一线人员的工作状态调整到位呢？
无信仰，不团队；无服务，不品类
一名员工一颗“心”，两名员工就是一个集体、一个团队。一支没有信仰的团队就等于没有灵魂的团队。其行为注定是一盘散沙，其结果注定是达不到预期。因此，团队成员之间要想“心”连“心”，就需要在各成员心目中植入一种人人接受的“思想”和“目标”。这个思想和目标是不可动摇的。否则，什么事情都做不成。药店企业实施品类管理，失败的原因可能是以下全部或一部分内容：
第一，   公司或门店的某些人对目标半信半疑。还没有开始干活儿，就认定这种做法不行。某些老国营企业的员工认为，干了一辈子药店，还没见过必须在药店内引入国外的洋方法——品类管理。更谈不上药店工作人员在导入品类管理的同时，需要一个创新的思维。比如，针对药品的独特性，我们在药店里需要导入“问病荐药”的药店关联销售法。如果我们对于新方法采取质疑的态度，那么，公司和门店人员将永远无法超越自己，或者被新的竞争店所淘汰。
第二，   公司或门店没有设定阶段性目标，最长一个月。如果因为时间段过长，我们无法认清、转而怀疑一个门店整改目标的话，那么，我们在药店内实施品类管理或者导入新的管理体系时，就设立不超过一个月的整改目标。比如，我们可以设定药店改进后销售额和毛利额月增长6-8%。同时，把这个目标分配到各个柜组。
第三，   公司或门店某些人因为一个阶段性目标没有达成而退缩。比如某个月工作目标没有完成，某些人就会袖手旁观。或在一旁说风凉话。这些少数人会影响大家的工作热情，以至于整个团队在遇到小小的挫折后，对于下一个月的工作态度就会犹豫不决，或者应付了事。
第四，   某些人太能干，相对来讲，有些人没有参与进来。在团队工作中，需要人人参与进来。如果团队中某些人太能干，以至于把别人的活儿也干了，那么，天长日久，有些人就会认为，这项工作由别人干理所当然。
第五，   品类实施小组没有一个名字、一个口号。无论公司还是门店，都需要在眼睛看得见的地方张贴企业文化、价值观、精神和口号。或者具有激励作用的故事、名言和图片。 品类实施工作小组也是这样。比如，“缺货、短货、断货”是零售连锁药店最大的敌人；有条件要实施品类管理，没有条件创造条件也要实施品类管理；“用心服务”留住每一位来店顾客。
第六，   小组内指令繁多、无从做起。小组内可能会有一些人属于双重领导，而这些人之间由于缺少沟通造成发出的指令不统一。让小组成员无所适从。还有一种情况，在家族企业内比较频繁发生。比如，总经理发出的指令可能被另外一个部门的中层管理干部发出的指令所冲淡，或者根本得不到执行。因为那位中层干部是老板的亲戚，由于他有意或无意发出的一些不同的声音，最终影响了小组成员的执行力。
世界零售巨人沃尔玛的团队成员相信“热情的、对内对外都具有服务意识、有想法和敢于创新、同时敬业爱岗、勤奋和耐心的员工”可以支撑起这个零售业的巨人。而且，沃尔玛从老板到高管、从高管到部门经理、再从部门经理到一般员工，无疑都相信这些做人做事的信条，并使这些信条在日常工作中得到完美的体现。
我们药店人员除了提供专业的药学服务之外，何尝不期望拥有这样的团队和团队成员呢？
总之，一个团队需要一个信仰。只有相同信仰的人才能成为一家人，小组成员也才能心连心。这样的团队才能成功完成一项使命。如在药店内导入品类管理和关联销售法等项目。药店关联销售法是一种专业药学服务技巧，是药店本应该提供的服务。任何工作组成员都应该从心里接受这些新技巧、新方法。
早鼓励，晚反思；传帮带，在柜组
现在药店基本上都实行了开晨会的制度，尽快北京的药店企业开的晨会还很生涩，有时候很散乱，但只要是我们辅导过的药店，都要求他们开晨会。一个有效的晨会应该是什么样的呢？我们可以从“队形”、“内容”、“表情”和“口号”四个方面来衡量。
整齐的“队形”便于员工相互检查和整理仪容仪貌。员工把别人当作自己的一面镜子有利于彼此之间建立起融洽的工作关系。队形可以是一排，也可以是多排。排与排之间的距离要在一米左右。偏于行鞠躬礼。
晨会的内容多以传达公司政策、主推品种销售计划、促销活动、关联销售案例分享、新产品和一般产品陈列位置测试、鼓励性语言和行为。晨会的效果要以调整好员工当天的心态为主。所以，晨会中一定少不了鼓舞士气的口号。
晨会中员工表现出的“表情”非常重要，所以，店长要通过表情来初步掌控每一位员工的生活情况。如某人开晨会老打“哈欠”，说明这个人昨天晚上睡眠不足。这个表情说明，典章需要进一步了解这名员工的生活情况，表示关心。若某人对于开会内容木然，那么店长在晨会结束后也要找这个员工询问对于工作内容有无疑问。
晨会中的口号要与企业的文化保持一致。事实上，口号就是服务理念或者药店定位的一部分内容。要简短易懂，琅琅上口。一般的人，呼上几遍，就能记住。冗长的口号非但记忆困难，而且不容易被员工和老百姓所呼喊。
如果说开晨会成了药店企业的家常便饭，那么，晚上下班之前开反思会的企业却寥寥无几。主要是因为大家忙了一天，满脑子想的都是回家，怎么会有心思开反思会呢？笔者认为，零售连锁药店企业在门店内导入日反思会制度是非常重要的。尤其对客户投诉的处理、关联销售过程中碰到的不同客户群体的反应、主推品种的完成情况、对缺药的处理情况、促销活动中执行力问题等等都需要不断的反思才能在以后的工作中有所改进。如果药店实行的是一天两班倒，那么，中午交接班时是客户相对较少的时候，因此，上早班人员也可以把晚上的反思会搬到中午下班前开。
某家药店企业按照门店把员工集中在一起居住的案例值得人们反思。这样他们的员工就可以在下班后、休息前坐下来讨论当天店内经营情况。
除了一天开两个会以外，药店企业还需要以柜组（功能主治类别）为最小单位，建立针对新员工的“传、帮、带”学习小组。让药学知识差的员工可以在门店内得到快速提升。“师傅”针对店内接待的一个或若干客户的服务过程向新员工讲解如何改进接待顾客、问病荐药的服务技巧。其他包括理货、会员发展、收银和数据查询和及析技巧等。
无论晨会还是反思会，都是打造一个学习型的、心连心的高效团队的过程和方法。有了这个形式，就为“识人、用人、育人和留人”打下坚实的基础。
用关心，换诚心；日日清，天天高
打造高效团队需要店长用关心换得团队成员的诚心。只有形成了这种相互信赖的关系，药店员工的积极主动的状态和用心服务的潜能才能发挥出来。也才能执行到位，完成日清、日高的经营目标。
笔者认为，对那些工作不好，行为习惯差的员工，店长作为管理者一定要付出更多的诚心、爱心、关心和耐心，和员工“以心换心”，才能成为员工可敬畏的管理者、可信赖的长辈、可倾心交流的益友。
所谓的表现差的员工并非天生如此，他发展到今天这个地步，应该也是有其原因的。所以，店长不要担心这些员工，应该担心的是如何了解和识别这些表现不好的员工。从哪些方面着手呢？
首先，要了解这个员工的家庭环境是否存在问题。内容包括：他的父母是否常年在外做事儿，小时候是否得到完整的管教。若父母看到他学习或工作不上进，管教的办法是什么，是否对他非打即骂。与家庭相关的因素给员工心理留下深深的烙印。
第二，观察员工的自信心是否不足，心理是否不成熟。通过与员工的反复交谈，可以发现员工的心理问题。尽管有些员工表面看上去老气横秋，但是实际上可以说他的心里非常幼稚，脑子里的想法非常简单，有时是想到哪里就做到哪里，从不计后果，而且他的自信心不足，所以会导致屡教屡犯的情况出现。
第三，是否在下班之后和习惯不良的人过多接触。店长要细心观察，他在下班后和社会上什么样的人过多接触。整日和酒肉朋友交往的员工一定会受到各种各样的负面影响。
识别了你的员工，店长需要耐心做员工的思想工作。采用的方法有：
以诚心赢得他的信任。为了获得他的信任，店长要放下“架子”、心平气和地以朋友的身份与其交谈。天长日久，他的态度就会改变，与店长的距离开始拉近，开始愿意和店长说说心里话，在工作中的自我控制力也明显增强。
以爱心抚慰他的心灵。店长应该有职责为员工营造一个适应他的身心健康发展的平等、和谐、友爱的氛围。为此，店长要时刻关注他的工作、生活和思想动态。在工作上，让各柜组尽量主动去帮助、督促他完成日常工作任务；生活上，让优秀员工和他一起上下班，陪他一起回家；同时在工作中多找他回答问题；总之，在活动中，发挥他的优势，让他尽情表现，以增强他的自信心。这样，在让他感受集体温暖的同时，也使他开始具备集体荣誉感。
以关心激发他的热情。与他促膝谈心，提醒他现在应该把握时机，改变陋习，埋头苦干，争取实现当优秀员工的理想。接着帮他制订了相应的工作计划，规定每天必须完成的工作任务很快，他工作能认真了，任务也基本能完成了，工作劲头也在慢慢上升了。
店长只有换得员工的诚心，才能带领团队提升每天的工作量，从而达到持续改进的目的。