项目经理(project manager)的必备能力

项目经理(project manager)必备能力
作者:邓波
项目经理(project manager)就像支部书记？
ERP失败其实只是技术项目管理(project management)失败冰山角因此为了深入地探讨技术项目管理(project management)我们就必须抛开单纯ERP是和非在电子工业出版社今年主办“中外项目管理(project management)论坛”会上突破技术项目管理(project management)书作者、美国加州大学信息系统教授贝内特·利恩兹接受了本刊记者采访
贝内特告诉本刊记者:在他20多年项目管理(project management)生涯中他最担心不是项目经理(project manager)本身素质和经验而是这些项目经理(project manager)所接受教育早就注入了他们不成功元素现在讲项目管理(project management)老师其实大部分没有从事过项目管理(project management)而贝内特认为自己研究成果最大突破是他注重实际思路方法
项目经理(project manager)必备能力
贝内特认为个项目经理(project manager)最重要特质就是辨识和解决问题能力在系统项目中这种能力要求经理具备些技术知识、业务知识、和别人合作能力以及良好评价问题技能个人可以是天才但项目经理(project manager)必须要有意愿和毅力将项目坚持到最后过去项目经理(project manager)只意味着和技术人员起共事而在今天同样重要是还有和其他项目经理(project manager)、直线经理和高层管理者合作能力
将90%时间用于沟通和合作
此时贝内特举了个例子:他在家高科技制造企业遇到过位项目经理(project manager)J在他曾见过几乎数百位项目经理(project manager)中J是最出色人的J有什么过人的处呢？J看到了对整个公司项目管理(project management)过程进行更新必要性J开发了项目概念并且向管理层反复推荐他想法达18个月的久才最终获得了通过他表现了开创性和创造力自己开发了许多具体创意他挺过了项目最初那段艰难日子那时项目遇到了很大抵触他能够成功地和每个人从技术人员到高层管理进行合作他有过敌人吗？周围环境有政治气氛吗？对这两个问题回答都是肯定他总共花了超过半时间去交流和解决这些问题到项目结束时由于需要克服阻力他完成自己任务时间总共还不到他全部时间10%
在有关技术项目经理(project manager)素质和能力认识上SAP和贝内特达成了共识做了 8年项目经理(project manager)、并自认为做得“还可以”SAP大中华区执行副总裁黄骁俭用非常“中国”语言回答了他对技术项目经理(project manager)认识:
项目经理(project manager)最重要是做人工作
“项目经理(project manager)在组织工作中遇到最大障碍是人障碍项目经理(project manager)角色实际上就和支部书记差不多大部分时间是做人思想工作他要不断地将管理思想解释给别人听他必须要和客户达成共识并且他还要有能力把握度把握节奏很多客户都有急于求成心理项目经理(project manager)首先要是个管理咨询专家而不是个软件Software专家他要能把握企业管理命脉和主要问题眼能看出企业怎样改进才是最好所有这切简而言的就是:项目经理(project manager)要有很好沟通能力对管理思想有清晰认识有非常强分析能力”
在如何处理好和高层管理者关系上SAP认为每个项目都应有个最高项目指导委员会公司把手担任项目组组长开始要签订个项目章程就像法律样项目经理(project manager)只是个执行者因此SAP建议企业高层定要成为项目经理(project manager)强有力后台在项目实施过程中企业还有主导业务项目会涉及到各部门但项目经理(project manager)不能要求他们停下工作参和到项目中来当然项目经理(project manager)也必须要争取高层支持他在定度上有权动用企业资源
好了谈了这么久有关项目经理(project manager)能力问题“支部书记”们可能更想知道在个项目实施过程中他到底有什么责任？有没有获得成功明确道路？
项目管理(project management)实战家贝内特在给本刊发来邮件中列出了有关项目经理(project manager)职责清单及成功思路方法**项目经理(project manager)职责清单**
项目起始阶段 这阶段以项目经理(project manager)任命开始以项目计划和项目团队(Team)获准和工作正式开始为止
前整合阶段 这个阶段包括可行性研究、分析、设计、软件Software挑选以及软件Software开发直至整合和调试它还包括体系架构和基础结构工作再有就是和业务部门相关工作
整合和实施 这个阶段包括系统整合、调试、业务部门、政策、培训、转换以及彻底采用新系统
后项目阶段 这阶段包括终止项目收集经验教训并向下个项目转达虽然收集经验教训是本阶段任务但要注意必须要在项目进行过程中直收集经验教训如果你到最后结尾时才想到大家可能都已转去做其他工作了**项目经理(project manager)成功法则**
● 继续学习并在技术上和项目起成长许多项目经理(project manager)任由他们技术知识和技能慢慢荒废不要让这种事情发生在你身上
● 和直线经理和高层管理进行经常性非正式沟通这包括不仅仅是要讨论问题和机遇还可以交流些有趣项目故事和情况
● 始终对项目中所发生事情了如指掌包括人们正在做些什么正面临什么问题项目目前状况以及预见即将面临挑战
● 和团队(Team)成员进行个别合作尽管团队(Team)沟通和合作非常重要系统工作中大部分内容还是由成员们各自独立完成注意要把每个人都当作个个体来联系和接触别忘了定期到成员们办公室去聊聊
● 利用团队(Team)去辨别问题大部分问题分析工作都得由你来完成但如果你允许成员们就些可能引发难题和机会问题提些建议他们就能在项目中发挥更大作用并能增强他对项目承诺但另方面当你将问题委派给团队(Team)成员时也要小心谨慎他们视点可能太窄并且缺乏组织和政治方面知识
● 项目管理(project management)是带有政治性——别忘记这点记住项目通常意味着变化而变化可能令人恐惧和带有破坏性很可能会有抵触