神马文学网“海底捞”背后的故事
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 20:14:18
上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：
第一，海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。
从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。
这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。）
哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。
因此，从理论上说，应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一个叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意经》（本刊07年12月）一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理方法无疑是可行的。
第二，有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业，其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。
关于这一点，我的看法恰好相反。我觉得，在知识密集型企业，知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型企业里，知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域，境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽？
即使是从资本家的角度看，知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现，最终又如何影响企业的绩效。（参见《洞悉员工的工作心理》，本刊07年11月）研究结果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和企业绩效显著相关。我们常常能听到企业领导念叨说，创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示，员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以，老板们，如果你真的在乎创新，那就学习海底捞，对你的员工好一点。
第三，有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简单？如此说来，企业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。不过，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面，比如贪婪、自私、自大、傲慢，所以，虽然人人都知道企业要以人为本，但总是只有极少数企业能做到。所以，这世上，卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到，这个世界岂非成了天堂。
海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。
有同学问：开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？
张勇说，他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。
有同学问：给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？
张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！
有同学问：海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？
张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了，才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。
有同学问：去海底捞等餐的时间太长，最长的一次等了三个小时，可否解决这个问题？
张勇的回答是，像你这样对时间这么敏感的顾客，不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。
有同学问：海底捞为什么不考核各个店的财务指标？
张勇说，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字，这说明他很懒、很笨，他们不了解自己的员工、不了解自己的客户，想不出好办法来，就只能坐着要数字。
张勇谈到这一点时，说海底捞目前有一个财务分析会的制度，这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚，都快用坏了还不舍得换；某个店图便宜，买的西瓜不够甜；他正在想办法解决这些问题。
有同学问：海底捞的员工队伍这么稳定，新员工会不会没有发展空间？
张勇回答说，只要员工成长了，他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐，限制了海底捞的扩展。
有同学问：现在是不是很多人想进海底捞，海底捞如何挑选员工？（这是一个中文很流利的留学生问的）
张勇说，我们毕竟是一个餐饮企业，而且工作很累，压力很大。现在还是员工挑我，不是我挑员工，只要来应聘的，基本都要。有同学问：对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？
张勇说，确实有。甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。
有同学问：听起来你的创业历程一帆风顺，真是这样吗，有没有什么重大挫折？
张勇说，好像真的挺顺利的，没有什么太大挫折。
这个问题回答完了之后，黄铁鹰教授做了补充。他说，是不是挫折，取决于企业家的心态。同样的事情，不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事：
第一，是张勇17岁的时候，突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票，可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上，想收一点便宜汽油。等了第一天，没人理他。等到第二天，终于有个司机停下了车，摇下玻璃——对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折？
第二，是海底捞首次进北京开火锅店，结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍——其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急，张勇知道后，打电话给北京的负责人，很平静地说你该做什么还去做什么吧，钱都能赚回来。这算不算挫折？？
第一，海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。
从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。
这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。）
哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。
因此，从理论上说，应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一个叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意经》（本刊07年12月）一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理方法无疑是可行的。
第二，有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业，其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。
关于这一点，我的看法恰好相反。我觉得，在知识密集型企业，知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型企业里，知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域，境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽？
即使是从资本家的角度看，知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现，最终又如何影响企业的绩效。（参见《洞悉员工的工作心理》，本刊07年11月）研究结果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和企业绩效显著相关。我们常常能听到企业领导念叨说，创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示，员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以，老板们，如果你真的在乎创新，那就学习海底捞，对你的员工好一点。
第三，有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简单？如此说来，企业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。不过，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面，比如贪婪、自私、自大、傲慢，所以，虽然人人都知道企业要以人为本，但总是只有极少数企业能做到。所以，这世上，卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到，这个世界岂非成了天堂。
海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。
有同学问：开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？
张勇说，他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。
有同学问：给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？
张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！
有同学问：海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？
张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了，才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。
有同学问：去海底捞等餐的时间太长，最长的一次等了三个小时，可否解决这个问题？
张勇的回答是，像你这样对时间这么敏感的顾客，不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。
有同学问：海底捞为什么不考核各个店的财务指标？
张勇说，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字，这说明他很懒、很笨，他们不了解自己的员工、不了解自己的客户，想不出好办法来，就只能坐着要数字。
张勇谈到这一点时，说海底捞目前有一个财务分析会的制度，这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚，都快用坏了还不舍得换；某个店图便宜，买的西瓜不够甜；他正在想办法解决这些问题。
有同学问：海底捞的员工队伍这么稳定，新员工会不会没有发展空间？
张勇回答说，只要员工成长了，他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐，限制了海底捞的扩展。
有同学问：现在是不是很多人想进海底捞，海底捞如何挑选员工？（这是一个中文很流利的留学生问的）
张勇说，我们毕竟是一个餐饮企业，而且工作很累，压力很大。现在还是员工挑我，不是我挑员工，只要来应聘的，基本都要。有同学问：对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？
张勇说，确实有。甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。
有同学问：听起来你的创业历程一帆风顺，真是这样吗，有没有什么重大挫折？
张勇说，好像真的挺顺利的，没有什么太大挫折。
这个问题回答完了之后，黄铁鹰教授做了补充。他说，是不是挫折，取决于企业家的心态。同样的事情，不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事：
第一，是张勇17岁的时候，突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票，可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上，想收一点便宜汽油。等了第一天，没人理他。等到第二天，终于有个司机停下了车，摇下玻璃——对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折？
第二，是海底捞首次进北京开火锅店，结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍——其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急，张勇知道后，打电话给北京的负责人，很平静地说你该做什么还去做什么吧，钱都能赚回来。这算不算挫折？？