泰康人寿: 描绘员工学习地图

作者：中国远程教育杂志    文章来源：中国远程教育杂志    点击数：672    更新时间：2009-9-21

“保险行业是一个特别需要培训，和需要特别培训的行业”，泰康人寿保险股份有限公司培训中心副总经理吴忠纲说。这位30岁即任泰康人寿厦门分公司总经理，曾被称为保险业新锐人物的培训中心管理者，对于保险行业培训的特殊性，具有深刻的认识与体会。“金融产品的特性决定了所销售的是一种无形产品，无形产品的销售和服务主要依赖于人，从此意义上讲，不论是销售人员还是管理人员，都是公司的‘产品’。而员工从社会人变成保险人，再变成优秀的泰康人，注定要投入大量的费用和精力来进行培训。”
从一个关注业绩数据，把更多精力聚焦于业务队伍经营管理的分公司老总，到统筹泰康全系统员工培训工作的负责人，吴忠纲深感这一工作的巨大挑战。
多年基层工作的经验，让吴忠纲对一线员工的培训需求具有非常直观的了解与把握。一线经历让他意识到，公司中基层管理者普遍缺乏对公司文化的标准理解，他们往往通过司歌、司训等公司文化的外在载体去理解公司文化，却没有深刻理解公司文化的内核，因此对于公司使命、愿景、核心价值观等缺乏统一的认识；其次，公司多年对基层管理者的培养还缺乏健全的体系，许多在业务一线上任职多年的中层干部，其成长主要来自于上级领导的指导，以及自己在实践中的摸索，普遍缺少系统的培训与学习；最后，针对在公司工作多年并已进入职业倦怠期的员工，如何激活其工作动力，这些都是摆在培训工作者面前的难题。
正是基于这样的原因，泰康于2007年启动了全公司中层干部轮训项目，到目前为止，已有1200名中层干部参加了轮训。培训满意度达到满分5分的4.9分，成为公司历史上学员满意度最高的培训之一。
这样一个满意度极高的培训,在启动之初却颇受争议。四天的培训时间，按常规可以安排讲十多门课程，而这个项目每期班只讲两门课程；并且一改常规培训模式，如开训仪式中的领导讲话时间由两个小时改成半个小时，中午保证两小时休息时间，晚上除了必要的作业外不安排晚上课程等等。 “我们经过调研发现，一次培训时所教知识点越多，最后转化为行为的就越少。关键是把一门课讲透彻，这样才会在其实际工作中有效果；留出不授课的时间，目的是为学员创造相互学习与交流的机会；相对放松些的学习氛围，有利于入司时间较长的中层干部活跃思维，过于严肃的形式对他们实际上不具备针对性。”吴忠纲强调改变中高层干部培训模式的宗旨，是“形散而神不散”，培训的质量和效果是培训工作者始终要追求的。
“培训工作要为公司的人才战略服务，既要把握企业的战略需求，同时也要清楚员工的个人需求，两者要有机结合，不可偏废任何一方。”这是公司培训中心工作的基本方针，而落实这一方针的具体做法之一是建立员工学习地图。
作为行业内最早提出员工学习地图建设的企业，泰康对此寄予厚望。吴忠纲解释道，员工学习地图实际上是依据员工职业生涯发展而拟定的员工个性化的培训课程体系。员工的职业生涯规划无非三种路线: 专业系列晋升、管理序列晋升和轮岗。每个员工都会有自己的职业发展路径，在对员工能力及需求评估的基础上，培训中心结合员工未来的能力发展模型，根据其职业生涯的发展路径，为员工设计学习路线图，并提供相应的培训内容，这就是员工学习地图。公司计划明年将建成包括人力资源序列、信息技术序列、销售管理序列等在内的16个专业技术系列，共近600个工作岗位的员工学习地图。其中70%课程将是网络课程。他认为，“明年E-Learning一定会发挥更大的作用。”
课程、师资、技术，吴忠纲认为这三个因素是培训工作成败的关键。其中课程建设是重中之重，如同企业发展需要不断推陈出新，课程的建设与开发永无止境，而目前E-Learning供应商还很难满足企业课程体系的建设需求，企业与相关供应商强强联合也许将成为未来E-Learning一种发展趋势。
企业大学相当于企业的“中央党校”
李桂云: 目前在培训领域，企业大学的概念越来越普及，您认为企业大学和培训中心的差别是什么？
吴忠纲: 这个问题我们一直在考虑。我个人认为如果作为企业的培训中心，它应该是企业人力资源体系内的一个工作模块，在人力资源系统内，有人才招聘，人才选拔，人才培养、人才考核与激励等一系列工作模块，培训中心应该在人才培养这个工作模块中发挥其应有的作用。但如果上升到企业大学的角度，就要赋予它更多的内容。除原有的培养人才的功能之外，企业大学应当是企业文化和企业思想的宣传者和传播者，同时优秀的企业大学也是企业内部品牌的重要载体，几乎所有员工都会以自己企业拥有企业大学而自豪。

李桂云: 有研究者认为，企业大学未来将从精通培训，向既精通培训也精通业务转型。从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力，从关注提供课程，转向关注替代绩效。在组织中，企业大学具有独特的地位，其巨大潜力可能会对企业的核心能力产生深远的影响。
吴忠纲: 如果用国内政府机关的组织体系打比方，我认为企业大学就像企业的中央党校，而企业人力资源部就相当于企业的中组部，各业务部门就像各部委，下面的分公司培训部门相当于省级党校、市级党校。中央党校更多关注的是中高端的人才培养，以及规划整个人才培训的思路和计划，它应该是培训资源的集合者，包括师资力量、教学研发队伍等培训资源的整合。各业务部门则应该是专业培训的主力军。
有很多企业的培训中心想把自己当成培训总指挥，但我认为，公司培训体系的服务对象应当是人力资源部或者公司的人力资源体系，当然最终的服务对象是全体员工。培训系统是人力资源系统当中一个不可或缺的链条，但不可能取代人力资源系统。培训系统是人力资源系统的服务供应商，要把他当成自己的客户去经营。当然在培训过程中，我们可以从人才培养的角度给人力资源体系提供建议。
同时，培训中心很难做到既精通培训也精通业务，应与各业务部门有专业分工。培训工作始终是要根据企业内部的员工能力模型来开展，员工需要提升什么样的能力，就要提供有针对性的培训课程。但在业务模块上，由于业务课程更新速度快，专业化程度高，就需要培训中心和业务部门的密切合作，确保培训的敏锐性与针对性。
培训工作三个关键环节
李桂云: 您认为培训工作中有哪几个关键环节是一定要抓住的？
吴忠纲: 首先，培训工作要有明确的指导思想，培训的指导思想依托于三方面: 一是课程体系必须和企业战略相匹配，要知道公司的未来发展方向是什么，现在企业需要什么样的人才。二是课程体系必须和员工当前的能力模型相匹配，每个企业对员工的能力模型要求是不一样的。三是要与员工职业生涯发展相匹配。脱离了正确的指导思想，培训工作就只能浮在水面上，其价值将大打折扣。
我认为培训工作有三个关键因素: 课程，师资，技术。课程是核心，师资是手段，技术是保障。最重要还是课程，要讲师跟着课程走，而不是课程跟着讲师走。此外，未来培训技术的发展，将给培训市场带来无限想像空间。所以说，一定要关注先进的培训技术，否则就会被淘汰。
李桂云: 结合您提到的这三个因素，具体落实到泰康，在培训中需要注意哪些问题。
吴忠纲: 课程建设的关键在于课程体系建设，它是一个系统工程，而不仅仅是指某个或某几个课程。课程体系如同一个产品链条，应当是完整并且有序的。这个产品链的构建要严格遵循前面的三个指导思想，尽管我们不敢保证课程体系能够做到很精准，或者所有培训对象都很满意。我们的员工学习地图建设某种意义上就是课程体系的再进一步细化，员工学习地图已经细化到每个岗位了。
原来提到培训的竞争力，很多人更关注的是师资建设。但这样的问题是，讲师一离开培训就没办法继续了。我们不主张聘用和设置太多的专职讲师，不仅人才成本高，流失率也较大，专职讲师的职业生涯发展路径决定了他在企业中将会碰到职业发展瓶颈。我们正在努力培养公司的兼职讲师队伍，兼职讲师分布在各个部门，他们可以借助兼职讲课的工作机会历练自己的职业能力，我们也称这些讲师为内部授权讲师，他们的存在实际上壮大了整个公司的培训力量。
在技术层面，我认为随着未来3G技术的成熟、网络技术的变革、E-Learning发展将使培训迎来一次变革。我们要努力去探讨，把一些成功的技术经验借鉴到培训工作中来。
把培训作为产品去经营
李桂云: 2008年关于企业大学的一份调查显示，中国企业大学亟需提升自身领导力，并在战略业务决策中发挥积极的作用。而与世界其他国家相比，中国的培训高管在高层主管团队中的比例不高，参与企业战略决策的程度较低。您认为该如何解决这一矛盾？
吴忠纲: 培训工作最大的资源就是公司最高负责人的重视。所以要把公司负责人当成培训最大的客户来经营。怎么才能引起公司高层的重视？我认为，第一，要和高层保持比较密切的沟通，只要一有机会，就向高层汇报培训工作进展，听取高层的意见和需求。第二，积极邀请公司高层出席各种培训，让高层实地感受到培训效果。第三，就培训效果等常跟高层反馈和汇报，如培训的学员评估分是多少，培训班组织效果如何，培训中发现了什么问题，有什么样的突出人才，以及有什么业务问题在培训中反映出来等等。这样公司高层会觉得培训中心不仅做了本职工作，而且时刻关注公司发展，当然会更加重视培训工作在公司发展战略中的重要地位。客户满意了，我们也就成功了。
李桂云: 据了解，去年泰康人寿针对在职员工进行的在线培训完成率达到130%，如何取得了这么高的成绩？
吴忠纲: 我们去年17000名在职员工，每人学习四门课，学习完成率为130%。为什么会有这么高的完成率呢？因为有人超额学习，别人学四门，他学六门、八门。为何他们有这样的热情？首先我们要做到课程本身吸引人。另外，网络培训的参与度将成为员工绩效考核的依据。第三，我们建立了有效的管理体系和有效的推动措施: 在公司内部成立了网络培训的领导小组，各分公司也成立相应的组织，对于网络培训工作给予指导和监督。各分公司之间用学习竞赛的方式相互PK，激发各分公司学习的积极性，提高培训覆盖率。事实证明，只要我们时刻把培训工作作为产品来经营，方法就会有很多。
李桂云: 您提到课程本身要吸引人，这么多员工的需求各不相同，如何做到课程让绝大多数人满意？
吴忠纲: 需求主要考虑两个方面，一种是企业的战略需求，一种是员工的个体需求，两者不可偏废，一定要结合。首先要知道公司需求，即把握住企业的人才战略需求，其次是员工需要，发现员工的需求是一个过程，企业应当帮助员工建立配套的职业生涯规划，告诉员工，将来他往哪一个方向走，应该学习什么，这样才会真正触动他内在的学习需求。这就像有些消费者有潜在的兴趣和消费需求，但他们自己没有发觉，看到并体验了产品后他才知道自己需要这个产品，课程就是我们的产品。
企业大学的重要工作之一就是培训产品的建设与开发，只有持续创新开发，才能有未来。课程开发是永无止境的，一门课在不同的历史阶段它的诉求点是不同的。比如《沟通技巧》就是很大的一门课，对上沟通是一门课，对下沟通也是一门课，还有平级之间的沟通、合作伙伴间的沟通等等，我们细化过，单沟通主题就可以做出近5门甚至10门课程。因此我不认为哪个企业在课程开发及课程创新上，已经做到极致了。
战略联盟解决E-Learning产品供应难题
李桂云: 目前泰康的课程是自己开发的还是从外面购买的？
吴忠纲: 这一点上，我们的观点一直是企业中高层培训课程以外部采购为主，中基层以下培训课程以内部研发为主。做了这些年培训，我们感到，“外来的和尚好念经”这个道理在企业中高层培训中是比较适用的。而对于基层员工，我们80%的课程采用内部研发，20%的课程则从外部购买。
在课程形式上，70%的培训课程将采用网络课程的形式。网络课程的制作我们将采取与供应商合作开发的模式。目前市场上的课程与保险行业的直接契合度不高，很多内容无法落实到企业实践中来，我们正在探索采取与E-Learning课程供应商合作开发课程的方式，比如我们来提供泰康特色的案例，而供应商来提供他的理论体系、专业技术，实现强强联合，共同投入资本开发，长期联盟，我们认为这将是一种很好的课程开发合作模式。
李桂云: 您一定接触过很多E-Learning的供应商，合作中有何感受？对于行业的未来发展请谈谈您的建议。
吴忠纲: 未来新的网络技术的变化，会给培训行业带来革命性的变化。同时知识的更替也会对培训行业产生巨大的挑战。企业E-Learning培训要做到广覆盖很容易，但要做到更精更深，往往要付出相当大的努力。现在很多的E-Learning供应商卖到最后没产品了，但实际上可以细化和深化的产品很多，只是许多供应商没有扎下去，根据每个行业和企业的需求把产品做精做细。
现在供应商有两种类型，一种叫咨询供应商，它会帮你去做课程规划，提供解决方案。另外一种是产品供应商，也就是直接的课程制作者。我们需要的是两种供应商的结合体。
目前我们还没有找到E-Learning行业的“麦肯锡”，即供应商不仅能让每门网络课程每张画面体现泰康的CI，而且还要融入泰康的文化、思想和实际案例，使之真正公司化。而目前一些普通的课程供应商则只想着卖自己的成熟课程产品。
我们认为可以通过战略联盟的方式，将咨询供应商、产品供应商与公司培训有机结合起来，借用咨询机构的一部分力量，加上企业自身在资源上的优势，结合E-Learning课程供