陈竹友谈企业能力战略思考之八：三分天下

陈竹友谈企业能力战略思考

之八：三分天下

    纵观中国近代工业发展史我们发现，中国工业的发展就存在形式来看不外乎有三种，即“官办”、“官督商办”和“民办”。    在中国近代工业发展不足200年的时间里，“官办”和“官督商办”的企业一般都会随着XX的更迭交替和社会的动荡而大起大落。但民营企业尽管处于极端的弱势且风雨飘摇，但却表现出如野草般“野火烧不尽”旺盛的生命力和“润物细无声”的无限生机。    民营企业的“草根性”在于它生存的动力来自本能，它没有任何外在的优势可言，也没有“官办”或有官方背景的支持和荫佑。它们的生长完全是自然的、本能的、自我选择和自我变异的，这种类似达尔文“物竞天择”下存活着的生物体，存在即是合理，存在就是奇迹。    中国现代企业发展的30年时间里， “大集体企业”早在几年前就已经退出了历史舞台，“合资企业”最终也必将成为纯粹的“外资”或不纯粹的“国有”。目前“外资企业”还类似于清末民初的“租界”或“殖民地”一样孤立不群又自视清高，它们的在中国本土的命运只能有两个，要么彻底本土化，要么彻底地离开中国。    所以，笔者认为，除去“外资企业”不谈，中国在未来20年里存在的企业也只会有三种：即“国有”、“民营”和“家族”。    之所以把“民营”和“家族”分开对待，是因为这两种形式的公司或企业既存在资产组成形式的不同，也存在管理模式的区别。民营企业区别于资本来源与国有企业的差异，而家族企业则无论从资产来源还是内部管理等诸多方面均不同于前两种。    如果说“资产”决定企业的性质，那么“经营管理模式”则决定了企业未来的命运和发展前景。所以，本篇仅从企业的“经营和管理”模式来分析中国企业在未来20年里的发展趋势和路径。    这三种形式的企业模式在中国市场上逐鹿中原、各据一方的状态，与三国时期的魏、蜀、吴三国鼎立之势有着惊人的相似之处。    首先，就竞争环境来看，中原还是这个中原、地域还是那个地域；    从政治环境来看，改革开放之后的中国市场如同当年东汉政府空出的皇权一样使得各路诸候均有霸占一方的机会和契机；    国有企业如同当年的曹阿瞒组阁的魏国，不仅拥有政府独有的资源，同时也拥有号令天下，龚断某一行业的绝对权力和天然优势；    西川蜀国虽然名义上属刘氏家业，但其利益的分配者却是和关、张均等，且有诸葛亮这个职业军师作为统一的指挥者，其形式更象“公司”而不象”政府，这非常类似于今天的股份制民营企业或民间自发组成的公司性质；一方面有着股东大会和董事会，另一方面也聘请了职业经理人为之操持。    而民营企业无论从资产形式还是管理模式，包括拥有权、管理权、支配权等在内的所有风险和利益都名符其实地属于个人或家族，这点又与孙氏吴国非常相似。    那么，中国的三种企业在未来的20年间又将如何“三分天下”呢？    一． 国有企业的发展路径及未来归宿：    在“得资源者得天下”的当今商业领域里，没有谁会比国有企业更具有占有资源的便捷程度和龚断性。但政府和国家的大部分资源既是公众的、也是可购买的，这种进入公众领域之内可以等值交换的资源，即使政府也不可能独占或永久性控制，比如矿山，国家可以控制你的开采权，却不能控制它进入流通领域后的买卖行为。那么，在某种程度上来说，国有企业最多只能拥有对资源的原始开发，却无法在增值环节予以控制和龚断。而且，随着政府开明程度的增加，“不与民争利”将是未来政府越来越明显的执政方向和政治趋势。    国有企业唯一可以，或者说可以相对长时间地利用或龚断的产业只能在与国家能源、国家战略以及国家安全有关的产业内生存或发展。比如石油等国家战略能源的开采与开发、国债及国家金融、核动力核能源等涉及国际安全的领域、武器生产与销售以及相关军工产品，包括公益性事业的经营和管理等领域。    除此之外，国有企业可以经营或者说可以成功经营的空间就非常有限了。一方面国有企业在产权分配和经营管理方面处于被动，“官产”的前提是“安全”而非“利益”。这种安全还取决于两个前提，一是国家战略的安全，第二是主管部门对选择领导人方面的“安全考虑”。这两种“安全”因素的制约和限制从根本上把国有企业从“市场竞争”的大环境中已完全割裂，它不需要利用“市场”博弈来完成其根本的利益获取，也不需要因“利益驱使”而改变或变革自身存在的不足。    这种“皇粮”企业的成败与否还取决于上级主管部门对其领导者的任用和选拔，这些企业的管理者首先是“红”而不一定是“专”。如同台湾的“台糖”一样，陈XX之所以安排他的谪系入主“台糖”，不是为了让“台糖”产生经济效益，而是要“台糖”为他个人产生“选票”。    所以，通过以上分析我们可以得出准确的结论是：中国的国有企业会同世界上任何一个同类性质的“国有企业”一样，它们会因国家安全或政府利益的关系而在国家所控制的领域内独享份额并不容挑衅。在未来的20年内，中国的所有非国家战略类的国有企业都将退出市场舞台。我们只会看到包括中石化、国家银行以及如从事军火贸易的中国北方公司等在内的、为数不多的“国有”公司存在着。（烟草业也许除外）    它们的存在是必然的、当然的、也是决然的，因为除此之外没有什么企业可以让政府相信“国家安全”可以和“企业利益”相提并论。    那么，国有企业三分天下有其一的范围在于：国家利益和公众安全领域。    二． 民营企业的发展路径及未来归宿：    中国的民营企业实际上只能算是个过渡性的企业形式，它未来的发展将分为两种：    一种是向国际化公司的经营模式过渡并最终成为真正意义上的“大公司“；另一种则会因股东不和或其他原因而逐渐分裂成“家族企业”，并将因此而相应萎缩或相应成长。    所谓“中国的民营企业”的定义，笔者认为，首先除去“国有企业”之外的任何意义上的企业都可以称之为“民营企业”，但中国的“民营企业”却带有“官人”们个人人为的轻蔑和官方的歧视。我们一般认为“民营企业”不过是民间搭建起来的“草台班”，既唱不了大戏也登不了大雅之堂，这实际上是我们的思维模式仍停留在计划经济年代的惯性思维和习惯性认知；    另一方面，中国的民营企业就其发展状态来看仍是幼稚的、懵懂的、原始的和盲目的。中国企业真正意义上的大发展是在改革开放之后，中国的企业家们对市场需求的认知造就了一个又一个非凡的企业，但对企业发展、规划、战略以及经营管理却仍处于非常驻低等的初级阶段。虽然我们在不断地吸取、借鉴、模仿、学习西方的管理理念和经营技巧，但至今仍未形成属于中国自已的独特的经营模式和发展思路。    所以，民营企业在未来20年时间里，会因管理经验、理论、体系、方法、特点等综合水平的提升和完善而成功脱变，并从简单的模仿经营变异成独立的自主经营、从“中国的”“民营的”的模式向国际的、科学的模式变革，这一类的企业将发展成中国未来的、也是世界级的大公司、大企业；    同时，由于中国传统思维的影响和企业个体经营的限制，大部分现存的“民营企业”都将分解或倒闭。它们分解的方向是把由股东或董事会成员组成的公司拆散开来变成由股东自已开办的小型民营企业并进行第二次创业，或者干脆象“乐伯氏”的何伯权一样拿钱走人，去象富人一样过着安逸的生活。    民营企业在未来20年内将占据除国有企业所占有的领域之外所有行业，他们中大部分将从事传统的加工制造业、服务业、金融业、房地产业，以及所有被证明值得投资的新兴的各类产业。但他们却很难去创造一个新兴产业，也很难去引领一个产业或成为某一行业的领导者。    这是因为民营企业的资本组成特点所致，那时候的股份制企业里的股东们会安逸在坐在办公室里为职业经理人提出的一套看来很冒险的项目投资迟疑不决、会为一个不大的企业变革方案争吵得面红耳赤、会因某位董事或股东的亲属是否可以享受特殊待遇而喋喋不休。。。。。。    而引进并掌握着先进的成功经营模式的民营企业则会迅速地脱变，并有可能成为国际化的大型公司，在国际舞台上占有一席之地。    三． 家族企业的发展路径及未来归宿：    福建和长三角是中国家族企业的大本营，在30年默默的积累中形成了无数个行业内的“隐性冠军”，从一个指甲钳到一根饮料吸管，从一双袜子到一件运动休闲服。。。。。。几乎所有当初不被国有企业或股份制企业看好的行业、产品，都造就并成就过数位家族企业成功的“老板”。    “老板”的称谓数年来已演变成“为富不仁”、素质低下的“爆发户”等类型人物的代名词，这种称谓在越来越专业化的今天听起来有些嘲讽，但却多少也含有些许妒忌的味道。正是这些出身“草根”的“老板”们，却在短短30年时间里创造出一个又一个神化。他们没有太多的想法和心理负担，没有高深的学历和体系统的理论，但却在市场空前需求的机遇中找到了自已安身立命的“稻草”。    “铁本”虽然被国企不大光明磊落地扼杀了，但却折射出家族企业不可小觑无限生机和能量。未来20年里，随着国有企业的逐渐回归本位、民营或股份制企业的变更和裂变，他们将以烽火燎原之势再次展现出惊人的业绩和非凡的奇迹。家族企业本身的特点决定了企业发展的动力、决策的效率、商人的敏感、变异的速度、创新的魄力、发展的雄心以及经营的灵活。    世界上成功的企业绝大多数都是由所谓的“家族企业”发展演化的，今天仍然雄居首位的各路神圣中仍然不乏其名。比如沃尔玛、比如福特、比如丰田、比如微软。。。。。。    家族企业的三大特点决定了这类企业在今后20年中三分天下有其一且首当其冲的必然地位。这三大特点分别是：    1．  生存的压力：民营企业发展到今天，或今天的民营企业生存的压力已远远超出80年代“生活压力”的范畴。但民营企(全球品牌网) 业家对企业生存的危机感和压力却永远高于任何一种形式的公司经营者。民营企业家对市场的敏感程度因其“身家性命”相关的原因也比其他形式的公司经营者更具敏锐。在完成原始积累或已具有一定规模的民营企业家对企业生存的压力感来源于其内心深处，这一源于内心的源动力是支撑企业发展变革的重要动力，也是为了满足企业生存需求而不得不去寻找适应能力的主要原因。在这种压力趋使、动力促进、能力需求等三力合力之下，民营企业所选择的生存方式、成长路径和能力培养都是最直接、最有效、也是最高效和最实际的。    2．  模式的灵活：由于民营企业没有太多的条条框框，也没有太多的阻碍和汇报，虽然在决策上存在很大的风险，但同时也因其灵活反应和适应能力而使其在经营模式的选择和利用上独占先机。民营企业可以轻易地改变一个决定、完成一项投资、实施一个计划、改变一个战略，而其他企业却不行。这种“行”与“不行”的决定因素不在于企业规模的大小，而在于决策风险的承担性和高效性。所以，因其不受太多组织、流程、官僚形式的约束，而使其中企业发展过程中明显取得了“专制与民主、自由与约束”的优先权。这种权利也就造就了家族企业成长发展的先天优势。    3．  凝聚的核心：因为“家族企业”的拥有者是“老板”，所以“老板”的个人魃力会随着企业规模的扩大和时间的推移而在企业内被神化，并成为企业文化的核心。一旦这种文化或价值观在企业内部形成共识，企业的凝聚力就无法抵挡。比如沃尔玛“教主”式的企业文化宣导，比如日本索尼公司对企业“宗教”式的培训灌输等等，都是源自于企业主个人的核心凝聚而产生的。    另外，家族企业把部属看成“家人”的感情投资也是其他企业永远也取代不了的优势和特点。    所以，中国的家族企业在未来企业的发展过程中，将以绝对的优势和先天的劣势转化而来的特征，成就其与“国有企业”、“民营企业”三分天下的必然归宿。