中山大学CEO论坛

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现场速记稿

时    间：           2006年8月25日（星期五）14：00-17：30

地    点：           中山大学管理学院国际会议厅

主    题：           民企发展悖论与突围启示录

主讲嘉宾：           黄鸣先生 皇明太阳能集团董事长

    主持人：尊敬的各位来宾，大家下午好，欢迎参加中山大学CEO论坛，我是管理学院EMBA教育中心的莫玲玲，非常高兴与大家相聚在美丽的中山大学。中山大学CEO论坛是由中山大学管理学院主办，目前已经成为了华南地区最有影响力的论坛，我们这个论坛主要是一线接触活跃在企业界前沿的人物和话题，搭建良好的沟通渠道，共享成功企业经营智慧和案例，到目前为止我们已经成功地举办了22期的CEO论坛。

    在论坛开始之前，请允许我介绍一下今天参与的嘉宾，他们是：

    皇明太阳能集团董事长黄鸣先生

    中山大学管理学院李新春院长

    欢迎各位的到来。本次论坛我们非常荣幸邀请到黄鸣先生主讲，黄鸣先生是目前为止在中国太阳能产业化的第一人，他个人拥有50多项的国家专利，今天他将为大家主讲“民营企业发展悖论与突围启示录”。接下来就有请中山大学管理学院李新春院长致辞，并向黄鸣总裁赠送赠书和纪念品，有请李院长。

    李新春：各位嘉宾，各位同学，今天作为06夏季EMBA同学的开学典礼，同时我们也非常荣幸地邀请到山东皇明集团的董事长黄鸣先生来做“民营企业悖论与突围启示录”的讲座。跟黄鸣先生我比较早就认识了，1999年还是2000年到他的企业看过，当时给我的感觉第一个太阳能产业在国内刚刚发展起来，但是黄鸣先生的眼光非常独到，他首先在技术上有深刻的理解，我觉得更重要的是他对国内的市场，对整个将来中国这个产业的发展态势，应该讲非常准确地把握到时机。第二个，他自己也是非常优秀的管理者，他的企业给我的感觉，当时觉得是国际一流的一个非常漂亮的、现代化的厂房，大家如果今后有兴趣有可以看看。当时的厂房，那个时代有这样一个漂亮厂房的很少，尤其是在内地。

    下面我想简单对黄鸣先生的情况做个简单的介绍。黄鸣先生是十届全国人大代表、中国可再生能源协会的副理事长。黄鸣先生可以说是第一位登上联合国讲坛的中国企业家，作为人大代表，同时提出了《中华人民共和国可再生能源法》的提案，他自己同时还著有很多著作，著有“黄鸣商道”，这本书以后有机会大家可以读一读，他对商业管理、对心理学、对商道有很好的研究。95年的时候，黄鸣先生放弃了很多机会，包括出国的机会，负债百万创办了皇明太阳能有限公司。经过十多年的发展，皇明取得了迅速的发展，十年来它建立起了集太阳能热发电、太阳能海水淡化、太阳能光热光电联用、绿色能源建筑于一体的具有完全自主知识产权的中国太阳能工业体系，在目前强调自主知识产权的年代，我想它是一个非常杰出的企业。可以说用这十年时间走过了西方发达国家近百年的工业化历程。10年来，累计推广太阳能1000万平方米，相当于节煤2000多万吨，减少各类污染物排放近2000万吨，创造了世界上唯一不依赖政府补贴推动太阳能产业成功的奇迹。我相信这个确实是不简单的，可能大家在其他行业不一定太了解，太阳能这个行业在很多国家都是要靠政府补贴推动环保产业的发展，皇明集团基本上靠自身的力量取得了成功。2006年5月，黄鸣先生应联合国第14届可持续发展大会特别邀请，专门向全世界传播中国太阳能产业的成功模式，引起各国政府、国际组织和西方主流媒体的关注。黄鸣先生也是非常年轻，跟我们在座的年龄差不了多少，所以我想应该有非常好的对话基础和平台。创办企业的年限，所走过的经历，以及过去十多年的发展，和大家有很好的对话基础，尤其今天所讲的题目，是从更高的层次论述来民企发展中间存在的悖论以及怎么去突围，我相信对于在座的无论是民企还是国企都非常有价值，所以我也期待黄鸣董事长能给我们带来一次非常丰富多彩的，非常有启示意义的讲座。下面就有请黄鸣董事长。

    主持人：接下来就把时间交给黄鸣董事长，由他跟我们分享今天的主题，有请。

    黄鸣：尊敬的李新春院长，尊敬的各位老师，各位同学，大家下午好。非常荣幸能够受中大的邀请，刚才我站着自己作为一个中大的朋友、中大的兼职老师，刚才站着听这首歌，自己不会唱，但是感受非常深，我觉得一个学校，一个团体，这种精神是通过它的歌曲，它的文化，它的很多东西传达的。实际上我觉得像这样的时候不多，唱一首歌，在一种氛围之下，我今天整个的感受到中大的这种精神，同时也感受到咱们学院的精神。我能作为一个外来人参加这样的一个典礼，已经觉得是非常高规格的了，感受非常深，压力也就大了。所以我一直在想，因为这个片子讲了很多变，今天反而有点忐忑不安，怕讲不好，希望大家多宽容。

    我的题目是“民企发展悖论与突围启示录”，大家知道中国民企有20几年的历程，应该说北方的更晚一些，更难一些，南方更加多一些，但是遇到的问题可能也更多，体会也更多，我愿意把我的经历和反思跟大家共享。

    首先我们遇到其中一个悖论叫做“万燕悖论”，就是产业的开拓者，产业的先行者，一直为这个产业的发起做陪葬的或者做奠基石最后走不长，万燕就是一个例子。当时皇明作为太阳能产业的发起人，先行者，这几十年虽然坎坎坷坷，但是走过来了，应该说健康地走过来了，不仅跟给皇明集团所有的员工以信心，同时给整个太阳能企业，给可再生能源产业，尤其是世界的可再生能源产业给了一个非常好的信心和例子。第二，民营企业的五亿到十亿的发展瓶颈。一开始发展得非常快，到了五亿、十亿的时候，怎么样去突破，皇明也给出一些例子。

    我们先讲产业的开拓者。皇明发展到现在的成果，得到了世界上的认可，得到联合国的认可，中国民企的代表被联合国邀请去参加世界可再生能源讨论会，作为主发言人。在这个之前，实际上在2000年和2004年、2005年受美国邀请去了好几次，也是去传播我们中国可再生能源太阳能产业的经验。到2006年5月份参加这个论坛的时候，跟当时的情况就完全不一样了。因为以前是两个国家，前面几次都是美国政府参加的，还有一个是美国的能源部部长和国务卿助理参加的，这边中方是科技部部长徐冠华，到今年这次是一百几十个国家，几十个国际组织，我讲的题目就是“可再生能源的三循环可持续发展模式”，就是“中国太阳能革命”，更夸张一点就讲是“太阳能文化大革命”，这就极具中国特色了。大家想想文化大革命、中国革命都是人民战争、风暴这样的，但是我们确实在全球刮起了中国太阳能风暴。《世界可再生能源杂志》2004年第七到八期有一篇文章登的是“90年代开始中国已经成为世界上最大的太阳能制造国和生产国”，《太阳能和风能》杂志登的就更厉害了，它说的是“绝对是世界上最大的太阳能生产国”。大家看到这个扇形图，中国占了76％，有人说是78％，反正是3/4以上，以色列和土耳其是6％，小日本是2％，剩下的包括美国的其它国家只有4％。太阳能的推广国际上有30多年，政府（尤其像美国、欧洲政府）都花了几百亿美元、欧元资助这个产业，投资科研，推动科研，最后他们整个欧洲的几百个太阳能小厂子装不下我们一个大车间（我们的新厂就是现在的三厂）。当时李院长到我们这儿来的时候还比较小，二厂三厂还没有建，现在已经是中国太阳谷。

    这是当时我介绍的中国太阳能推广的总量，这十年整个产业太阳能推广总量整个是八千万平方米，皇明是一千万平方米，占了10％，相信使十千万家庭用上太阳能，涉及两亿人口。前一段时间CNN的美国主持人，专门拿话筒在皇明的大生产线旁边。我感觉国外的媒体都点傻傻的，他不管你那个国家，只要你做得好，非常豪壮地讲这是世界最大的太阳能制造基地，在世界上，在美国给我们宣传，而且还讲它解决了四千万家庭，将近两亿人口的热水问题，跟美国的人口一样多，实际上在贬低他们，但是他确实很认帐。大家看一下我们在全国推广的成果。这一张（见PPT），一般在国外这张是专门放在最前列的，就是拉萨和太阳能热水工程，因为大家知道达赖维拉的影响很大，实际上改革开放这么多年，为西藏投了那么多钱，做了那么多工作，都不如一个达赖，我觉得很不服气，所以每次拿这个照片忽悠他们。确实也很不服气，我说这只是一部分，我们的目标是让西藏人都用上太阳能，西藏都用上太阳能发电。这些图片对老外来讲非常震惊，对于中国人好象司空见惯了，因为他们想做一个小区的样板，整个国家来投资，耗资很多年，我们随便一个谈判商务代表去就搞定了几千台。而且大家看看，我们常说什么什么的海洋，这就是中国太阳能的海洋，一片小区几千台。还有我们太阳能建筑一体化的工程，这点老外最认同的是，我们一开始推动市场有一个口号叫做“科技创市场、文化立品牌”，当时在一个很小的公司，几个人的时候就开始这样去做，实际上也是没办法的办法，因为大家都不懂，99.9％的人不懂太阳能是什么，现在广东还是比较落后，北京比较落后。但是到济南、太原、合肥、浙江、南京等等这样的省或者是市，随便哪一个人你拉过来问一下，我卖一个太阳能，太阳能在哪儿，他就知道是太阳能产品，太阳能热水器，已经生活化了，这说明商务运作，一开始是用科普，是用工艺宣传来做的，上亿的太阳能科普报，几千万公里的太阳能科普万里行，上千个太阳能的推广讲座，这种成千上万的太阳能的各方面的活动，大家看到这叫人民战争，这叫文化大革命，这老外没法明白。我在讲营销课的时候我就问过，对于大的家庭外用品和普通的生活用品，我们中国企业对国外的企业最大的障碍是什么，很多人说是劳动力便宜，我说劳动力便宜，以后慢慢的生活提高，有的人说资源，我说中国地不算最大，尤其是物不薄，我说最大的障碍应该是文化障碍，文化地位。大家想想，哪个老外，你问他懂这个东西吗？他不懂，他真没见过。但是中国的家电，中国的太阳能，中国的很多，尤其是黄金假日，都是各个大公司，大品牌公司，中国公司的促销黄金季节，促销的各种各样的五花八门，国外早就总结出来了，中国也总结出来了叫体验式营销，但是中国人，中国的企业把体验式营销发展到极致。中国要不搞就不搞，要搞绝对是极致，我们将来搞我们的核心竞争力，搞技术知识产权等等，我很自信，别让他认识到，一旦让他认识到，他永远是会追求极致。

    我们现在在全国现在有上万个专营店，已经到了农村了。我讲营销课的时候，我给大家讲怎么样去跟大卖场、跟国美抗衡，我们早就开始跟他们较劲了，实际上现在你完全依赖他，最后他不要你，弄得你只是吃鸡肋。我们自己发展一套，尤其是我最近博客上写了整治经销商的十大招术，看着很激烈，很血腥。我又抗衡，又不要国美，又整治我的经销商，我怎么生存，肯定大家感兴趣，看看我的博客吧。我的名片上先把博客的一面给客人了，这也是一种品牌的宣传，文化的渗透。我们现在有几千个经销商。

    这个是在联合国可持续发展大会上针对一百几十个国家，尤其是发展中国家讲的我们工业体系。整个工业体系，因为新的产业，刚才讲到万燕悖论，我们也分析了，万燕为什么倒，最后我总结出来，万燕生于创新，死于不创新。关于一个产品，比如说VCD，它把它开发出来了，风靡了全中国，但是往下怎么走，他不知道，因为知识产权在别人手里，整个生产线也没有开发，终端的性能、功能提升，包括知识产权，或者是你去自己研发，或者你去合作，逃开这样的一些壁垒，中国的VCD大家知道不行了，DVD也没有发展起来，为什么？一台DVD交易费抵100台销售DVD的纯利润，没法干。所以说太阳能产业最艰苦就是国外没有工业体系，没有像冰箱、彩电那样的输出，比如说我有十亿元投资这个产业，我交你十亿元，连设备、厂房、工艺、工装、SOP（标准操作程序）等等，管理品牌运作，商业产业链的运作全部进口，汽车、冰箱、彩电都是这样的，为什么我们发展非常快，非常迅速，同时市场也是占在我们手里，但是没有利润，这是非常怪的一件事情。国外市场如果能到海尔、TCL这样大的垄断或者是这样的覆盖面的话，它的知识产权绝对不会在别人手里，但是因为我们只搞了20多年的家电工业，人家搞了最起码战后的五六十年，包括汽车是一百多年，他们早就控制了整个环节，包括材料、设备、最核心的技术、部件、标准，整个产业体系他们早就掌握了，而且大家知道资本的趋向是趋利的，哪儿赚的钱多，比如说发动机赚钱，我就往发动机上走，或者我们的冰箱，现在大家知道冰箱空调，尤其是空调，卖十台空调赚的钱不如一台压缩机赚的钱。五六年前我听了中国家电协会一个秘书长介绍的，当时国内有四个比较大的压缩机厂，基本上不合资，很牛气，你卖得越多，我这儿价格越挺，大家全成了他的打工仔，为什么不合资？我到他那个压缩机厂参观过，他们的整个经营制造，整个管理体系，其实大家知道压缩机本身怎么样？咱们的教科书上都有，如果是哪个大学或者是哪个实验室要专门做一台水平最高的，性能最好的也能做得出来，技术都没有问题，但是你能做得最商业化吗？性能价格比最好的，最有竞争力的，人家不跟你合资，所以把最大的利润这一块儿赢到你这儿来。包括索尼、松下，20年前索尼、松下来势很凶猛，它的终端产品很凶猛，现在看似它退出了，中国胜了，实际上它没胜，核心技术在它手里。微波炉也是这样，它终端打不过你，但是技术在它手里。而且很多新的东西，一步跟不上，步步跟不上。所以也不是说我们这群人不行，关键想想竞争力不仅仅靠投入，还靠时间，就像阿香婆熬香辣酱，熬啊熬，熬了几十年，所以中国很多企业缺少熬的劲。我们才熬了十来年，但是从一开始我辞职的时候，我95年下海，37岁辞职，创办皇明集团之后一直在熬，实际上我真正最难熬的，最苦熬的是95年之前，87年到95年开始喜欢太阳能，那时候开始熬，那时候怎么熬呢？我那叫“三八干部”，八小时做石油科研，做公家的研究，八小时地下工厂，地下研究所搞太阳能，八小时吃喝拉撒睡，当时完全人格分裂的状况。一半公家，一半私人，一半石油，一半太阳能，一半研究，一半苦力，一半老板，一半工人，干了八年，最后一分钱也没有赚到，为什么？当时南方还好一点，北方我们就很难受了，北方要在90年代初想干起来，即便小平南巡了，深圳发展了，我们那儿还不行，所以我还得戴厚帽子，一戴帽子把全部家产并进去了，最后出来的时候，不得不欠公家95万块钱，要不然出不来。当时我狠了狠劲，他们当时有几千万的资产，我说我要五年不超过你，我就不出来了，当时还查我是不是贪污，查了半天没有，我说你太小看我了，贪污一百万、一千万，我说这个数太小了。

    建立一个工业体系，重要的是建立一个盈利模式，商学院叫盈利模式，联合国跟我要的是可再生能源的推广、可持续发展模式，最早的时候它叫我去演讲的时候，因为从来没有邀请过，全世界他们从来没邀请过企业家，连比尔•盖茨都没有这样的殊荣，这次为什么邀请我呢？就希望通过皇明，通过中国的这种成功的模式，不仅仅给发展中国家，对世界，对其它的发达国家都有一个借鉴。现在大家很苦恼，没有政府补贴，整个行业、工业发展也挺快，发展还是挺大的，但是一离开政府补贴，一离开政策，一离开法律补贴，社会资助就整个垮台，整个停当。现在唯一能够自动运转、高速运转、快速发展的就是太阳能热水器，比如说光浮现在是德国补贴，跟我提供可再生能源法差不多平行的一种法，他还早一些。他是六毛三欧分，也就是六块多钱一度电，全社会均摊来补贴用电，它的常规发电最高6到9欧分，差将近十倍，这样补起来从市场推动，全世界都往他那儿卖，但是一旦这个政策有问题，前一段时间德国大选，施罗德下台，差点就毁了这个工业。为什么，如果是默克尔强势当选的话，绿党它可以政变，当时可再生能源法是施罗德跟绿党的合作，这次默克尔微弱取胜的话，他只能是维持平衡。如果一个市场完全靠政局、国家法律、国家领导人的变迁来确认的话，这个问题是很大的。

    大家看看这个循环是怎么开始的。第一个循是整个正常的商业循环，但是由于世界上的新产业，而且大多数产品价格都比较贵，经济性不太好，大家认知度比较低，所以说国外循环不起来。那国外是哪两个循环呢？国外是靠政府的循环，我这个循环跟国外的政府循环不一样的就是国外政府是大力地往里投钱，完全靠打强心剂，我们这个没有钱，仅仅是靠政府的口头政策，到现在可再生能源法虽然颁布实施了，但是太阳能热力方面还没有真正实惠。最关键的还是最底下的第二个循环，这是我们的创新，这个创新就像一开始我们开始发行太阳能科普报，进行太阳能技术宣传，体验式的营销，先投的企业要想发展，先投公益。一般大家都知道，一个企业和公益事业，和慈善事业是分开的，企业赚了钱才投，而且这些慈善事业是不可持续的，你投一千万他能办一千万的事，我们现在是怎么样呢？就是投了一百万的太阳能科普，然后发动了市场，市场在推动着正常的商业运行，赚了钱，分一部分钱再来投公益，因为这种公益事业有一个好处，它跟普通的广告不一样，它受到社会很多的关注和很多无形的支持，这样可以放大，而且这个企业本身在社会上的地位很小。但是皇明一开始就在社会上，无论是政府、媒体，社会的官员，还是广大的消费者，都给予我们非常大的厚爱，很小的企业，一开始就给很大的支持，确实非常幸运。我们拿这些支持过来反哺社会，最早的时候我提了，后来到联合国专门开了一个会，他们提出来政府这一块，因为他到中国来考察过，专门到皇明来考察过，然后他就说政府这一项不能去掉，漏加了，虽然不大，但是现在可再生能源法进入社会，地方的一些法规等等已经开始了，这是三循环。

    大家看一看相对比的是国外的这种非循环的模式，非可持续的模式，这里推一推后面动一动，不推就不动，到企业这儿，2000年的时候我跟他们的工业协会在华盛顿，还有他们的企业家，他们的心态完全是一种被喂奶的孩子的感觉，就是你喂我我就吃一口，不喂我我就等着。它本来已经可以转了，可以动了，可以自己去干了，它不干，它等着你，它已经形成习惯了，所以都是一些小企业，都不可持续。将来我们做强了以后，要杀出去的时候，会怎么样？我们很大的强势，我们什么强势？基因上的强势，他们的基因全是依赖的基因，哺育的基因，我们的基因是自发的创新的基因。

    我最后会在上代表中国可再生能源，代表中国人，代表世界可再生能源界做了三个结论：第一，社会的公益事业是完全可以通过刚才说的那个模式进行可持续的发展，当我们把环保、节能、把能源替代作为大公益事业来做是完全可持续的，可以用这个模式来持续发展的。第二，中国快速的持续的经济增长和能源的消耗，只要用这样的模式，对世界就不会成为威胁，这一点我觉得作为一个中国人对外传播，作为一个中国人维护国家形象，尤其是作为一个中国的企业，将来在国外奠定它的文化和品牌拓展基础的时候，作为一个中国的可再生能源的代言人，世界可再生能源发展模式的推广人和创造人，这个品牌的影响，反过来是从社会向业内，从高层向消费者倒灌的。如果十年以后或者五年以后，我们真正要向国外的，像宝马、大众、本田侵占中国市场一样，先用设备，自动生产线，然后用配件，先用整机，然后用生产线，然后用配件，然后用品牌，这样来压迫中国市场，来占领中国市场的话，这其实是我们的灾难，我们中国汽车品牌，中国家电品牌，尤其是中国汽车品牌的灾难和耻辱。但是反对过来我们将来走向世界的时候也要用同样的手段，而且我们的基础可能比他更好。我们也提出来，国外市场用一个国内的、省内的模式来运作，既然国外市场运作得不好，不先进，不普及，工业不发达，产业链不发达，那么我们就输出这一切，甚至商业模式、营销商业都输出。第三，这个模式可以成为全球能源替代的一个模式。

    讲一讲心悟。第一就是个人荣誉，企业品牌，可再生能源的地位和民族自豪感，人类文明传承。一开始肯定是个人荣誉，最后就变为国家的可再生能源方面的代言人，甚至人类文明传承的一个代表。第二，作为企业人，作为产业的领袖，然后作为中国人、地球人，最后作为子孙代言人。第三就是自己的眼界也在变化，一个是个人奋斗，然后慢慢发展成为企业的，干了企业以后是企业生存发展，到了产业阶段，产业领袖的阶段考虑产业兴衰，出去代表国家的时候，国家的荣辱兴衰。

    从联合国回来以后有一些感悟。第一，人的境界是随着环境的变化而提高的，一开始人生下来都是一个光屁股猴，什么也不知道，经过发展、环境变化以后也在提高自己。第二，越是不考虑回报的付出，你的回报越多，包括荣誉、名利、功利等等。皇明的发展就证明了这一点，一开始的付出就是喜欢太阳能，因为搞石油的，觉得石油要完了，自己不愿意陪葬，喜欢太阳能，没有考虑太阳能能赚多少钱，但是太阳能给我带来比其它为了赚钱搞太阳能的人更多的钱。第三，当你的事业和国家、社会、环境、人类联系在一起的时候，你自己，包括你的事业是永存的，谁也不会砍下自己身上的肉，因为我这块肉已经跟社会，跟国家紧密相连，生死相依了，这个社会不会抛弃你。我们看到很多企业倒闭了，很多企业哀叹银行或者是媒体，在我行的时候大家都追捧，在我不行的时候就不追，我相信皇明不是这样。我今天来这儿讲课，跟大家沟通，也是想着在我这个企业和国家的长城上多了一块砖，让它永远不倒。第四，中国威胁论。只有让人家相信中国问题中国人有能力自己解决的时候，这个威胁才能消除。我们一走向社会的时候，到国外的时候，很多人就问你，中国13亿人口发展那么快，消耗多少能源，排放多少污染，它非常害怕，这是真正的根源，他们认为。实际上我们的政治，意识形态我认为没有多少，包括军事，他们也不正视，除了美国几个政客拿它说事，即便是这些所谓的反华的议员们，他自己也不相信，他拿它说事，他要维护它自己的利益。所以中国人不需要做政客的工作，做也做不通的，他有他自己的想法，我们真正做工作要做他们的人民的工作，他们大众的社会的工作，而且这种工作我觉得作为我们这样的平民，民间人士，责无旁贷，而且效果是最好的。第五，中国的整体形象是一个系统工程，每一个外相的人都是国家的面子。我们中国人讲面子，可是在国际事务当中我们没护住自己的多少面子，光在自己家里讲面子。我觉得自己家里越讲面子，在外面越丢面子，所以我呼吁咱们整个社会，尤其是整个社会的精英、中流砥柱、核心层，就应该集体来系统地维护国家的形象，也就是面子，国之荣辱，匹夫有责。我在清华演讲的时候也告诉清华的学生，我说你们大多数都考出去了，考出去不能替中国人丢脸，应该替中国人杨名，一方面自己要做好，另一方面要传播中国的成绩，传播中国的理念，传播中国伟大的奇迹。第六，中国模式引领时代才能迎来中国时代。战后的几十年，上个世纪基本上是美国时代，包括它的“9•11”，它看到美国时代被挑战，受到影响了，它总要惹点事，我觉得“9•11”挽回了美国时代的感觉，包括它的迪斯尼乐园，嘉年华、麦当劳，包括好莱坞大片。大家仔细看看，每一个商人，每一个商业体系，每一个品牌体系，每一个文化体系都承载着国家荣辱。美国文化、美国精神，一个民族精神，一个民族文化的传播和推广，营造这样的责任，从这一点上来讲，他们做得非常非常聪明，我们从当中应该学一点东西。我给大家讲我的一点体会，最大盈利点是什么，在商务模式当中，我们投入产出、投入产出，如果在这方面投一个方向，投一份额，然后得到是一个份额的利润，但如果我投了一投两得，一投三得，一投四得的时候怎么样？即便是正常利润也会变成暴利，但这种暴利社会还会接受它，因为你消耗的社会资源最少，你的产出最大。当一个好莱坞大片，当一个迪斯尼乐园，当一个军事冷战时期，国家军备竞赛的投入最后变为民用的时候，大家想想，美国的投入产出比，美国为什么最后跟日本搞竞赛。90年代初的时候，很多人哀叹，包括美国人哀叹，说日本人买了很多美国的企业，美国快成日本的了，现在看来，美国还是美国，美国更强大。为什么，无论是互联网技术，无论是IT技术，无论是硬件、软件，最后都在它手里，为什么在它手里，当时大家还记得里根的星球大战计划，星球大战计划大家知道拖垮了俄罗斯、前苏联，可是怎么没拖垮美国？你要投我也要投，你投得多我投得更多，凭什么它没跨？为什么？它摇身一变，它的波音，它的硅谷，它的微软，它的英特尔，它的戴尔等等，给它交的税全把它过去军备竞赛的钱赚回来了，而且变成了世界产业，包括世界潮流的领导者，文化的领导者。所以我们商人要考虑一举几得，一举一得是不行的，一个国家系统一举几得，皇明在做自己的科普创市场的时候，发了一份份太阳能科普报，就一举好几得，我注意到皇明发的科普报最后都转到各个报纸，各个地方媒体、讲座专栏、太阳能科普，因为我的科普报四版，其它的全是太阳能知识，一看好象跟商业没关系，最后一版是皇明的广告，皇明的介绍，结果最后大家一份也不丢。当时是三株口服液传单扔得满街都是的时候，我们同样发了这么多太阳能科普报，我在街上转了，我非常自豪地跟大家讲，没有一份丢掉的。这不仅仅是积累了品牌，创造了美誉度、尊敬度，同时还变成了很多杂志、媒体的材料、稿件。

    怎么样规避“万燕悖论”，怎么样先驱不成为烈士，我提出来了万燕生于创新，死于不创新，所以开拓新产业靠创新，壮大产业要创新。18号的时候，央视、全国工商联还十几家主流媒体搞了一个“冠军来自中国”的论坛，叫“50个中国冠军和世界冠军”，各行各业的，我有幸被邀请，叫每个人介绍自己的经验，你的冠军经验是什么，我就介绍了我的冠军基因就是开拓者的基因，开拓者就是最大的创新，无中生有的创新，整个社会的，零技术的创新。后来主持人问你一开始是怎么成功，怎么想变成这样的冠军的？我说稀里糊涂成为冠军，当时李名善在台上就接着说，多数成为冠军的，一开始都没想要得冠军，但是他就扎扎实实地去做，一山开木，一水架桥。我记得有一个案例，有一个记者专门去采访松下幸之助，问他你的核心竞争力是什么，你怎么能到现在这样，他老不回答，最后记者说你非要回答，他说我告诉你就是下雨打伞。无独有偶，我在一次记者采访的时候，有人问我为什么能创造这样的奇迹，我就说皇明是靠缺什么补什么，大家知道我们的营养，我们的成长光吃蔬菜不行，光吃肉不行，这种缺什么补什么是理性的吗？我不相信，没有一个产业初创者真正能够明白自己要走哪条路，不走哪条路，但是有一点是非常明白的，他要生存，他要发展，他不能以侵犯消费者的利益为代价，而应该相反，在怎么样去满足消费者，怎么样让消费者忠诚地永远支持你。冬天不能用的时候我们开发冬天能用的，冬天冻的时候，配件不好的时候，我们来抓配件质量，我们当时就是个救火队，现在想来想去就是一个圆桶，光有一个桶顶，盛那么一点水，稍微一拉就撒了，然后开始拼命拼，拼什么？拼技术研发、质量标准，质量控制系统，在线检测、服务、配件、产业链，缺什么补什么。大家想想木桶原理最根本的是什么？缺一个桶或者是一个板，或是板粘不结实，漏了，其它再高也不行。所以当时来讲懵懂的情况下，基本上就是缺什么补什么，补的过程就是创新的过程，发现自己短缺的过程就是找创新课题的过程。我们在工业体系创新方面，营销创新方面，产品创新方面，这是整个产品体系。也就是说，我们十年过程当中，要做汽车工业、家电工业几十年做的，中国缺这一块，所以很困惑我们在跟大商场，大的家电，跟国美大卖场之间斗争中，并不占优势，其实国美并不算强势，比起沃尔玛他们并不算强势，为什么商家在博弈的过程中占下风，大家想一想，还是自己不够强，为什么不够强，关键是你只熬了20多年，而你在自己的产品研发、设备更新改造、原始创新、技术理论创新等等综合的，包括上游产业链最核心材料，最核心部件，比如说压缩机，还有我们大家知道摄影机、摄像机，为什么这方面不行呢？我们在电子方面，现在核心竞争力是什么？大家一看好象电子是高科技，实际上错了，电子最容易复制，最不容易复制的是精密制造，我是学机出身的。我听到一个故事，说中国的轴承怎么也运转不过人家，然后把人家的轴承拿过来解剖，所有的化学元素等等我们都能做到，唯一做不到的就是径向分析，就是物理结构，径向分析，分析的径向、晶格整个组成特别耐磨，又有韧劲，耐冲击，这一点没办法，为什么？它金属热处理，它的表面热处理，表面的硬化，或者是轴心的韧劲等等，都是靠物理过程，比如说多高的温度，多长的处理时间，粘火时间、保温时间，温降时间等等，这些东西你没法做，不像听说老外来探中国的配方或者是人家的配方的时候，拿一个回去做化学分析，怎么都分析不出来，到现在也是这样，我们的技术制造远远落后于国外，热处理也是。这是最核心的东西，都没掌握，也别怪，也别怕，为什么？我们只有20几年，人家几十年上百年。

    第二个是突破10亿瓶颈。10亿现象就不用多说了。2004年央视的中国领导论坛，当时是白岩松主持的，我们几个嘉宾第二天要进行排节目，头一天就碰了碰面，碰碰就碰出思想火花。当时就讲了，几个人同样的想法就是回归本源，现在太复杂了，看看最后怎么回归本源的。白岩松要我们这些人讲八分钟，三个主题随便挑，一个我的某某某某年，第二个我的一个偶像，第三个我的一个错误。后来前几个人都进完了，我是第五个讲的，我问主持人能不能三个都讲，还是八分钟，他说行啊。我说我以2003年为年代背景，人物是我的一群老师（我没有偶像，我这辈子永远没有偶像，我绝对不是粉丝），我的一个错误为主题，我的一群老师为主角，我的一个错误是什么呢？不听话，按道理民营企业创业老板是不应该听话的，大家想想你刚创业的时候，全一家子劝你，亲戚朋友都劝你，你没钱没经验，但是创业到了十亿、五亿的时候，不听话行吗？不行了，这时候就开始听话了，我听的什么话呢？2003年的时候，我这个人很有运气，需要什么或者是遇到什么困惑的时候，总有人来解救你，这个人来解救了，是一个普通的中学老师，当时他是人大代表，为什么是人大代表，我当时不明白，很普通，也不帅，也不靓，也不那么有文采，但是他是全国人大代表，我们正好分成一个组。我跟他一起讲话的时候就说教育，我说现在教孩子最难，我说我有一个女儿，16岁了，水火不进。他说举个例子，我说考试考砸了，然后找他谈话，耐着性子跟我老婆说，我们俩一块儿，我说你去吧，去了以后耐着性子，和颜悦色跟她谈，一下子就顶了，我开始越来越火，我说雪啊，你看你妈为你付出这么多，下了那么多的功夫，对你期望那么高，还没说完，她就说，“爸，你别说了，你不是想说我不孝吗？”老师插话了，说你根本不应该找她谈话，她这个时候是考砸了心理最后悔，最伤心，情绪最低落，最不愿意提这事的时候，也最要改过自新的时候，你找她谈话她心理最难受，抵触情绪。大家每个人都有这样的感情过程，实际上我们做了老板以后，做了父母以后，忘掉了自己是个人了，忘掉了自己曾经是孩子，曾经是员工，问题出在哪儿呢？其实就出在这个身上。后面最精彩的就是在这儿了，他说你带公司，带员工带得这么好，这么一说把我弄得恨不得钻到地峰里去，带得好吗？自己的孩子，亲骨肉都带不好，都没法让他好好地成长，恰恰那个时候是企业最差劲的时候，整个思想混乱，进入瓶颈了。以前我们那个产业增长是几倍几十倍，到那时候是每年增长5％，10％几，说实在的，这10％几完全可以坐着出来，在这么快速度的企业当中，5％不进则退了，整个行业增长是30％，企业从01年到03年这一段时间是很成问题，所以反过来我明白了一个道理，他当时就讲了一句格言，说教育孩子跟管企业、带员工一个道理，这一下子救了我两条命，一条是家里的命，一条是公司的命。回去以后我找夫人谈话，谈了一夜，以前我俩在孩子生下来以后互相埋怨，到这种地步，我都急着打孩子了，十五六岁的女孩打得手都红了，我不知道她怎么样，很失败的，大家别笑，我现在想着都不好意思，心里流泪。然后我就说，我作为一家之长，对孩子没有尽到责任，失误了，我以后怎么样怎么样，我把董老师的故事讲给她听，然后我那位也很配合，说她也做得不好，我老埋怨他，以后我俩不埋怨了。下一步怎么办呢？找她谈话，我准备谈几个小时，甚至谈好几天，结果五分钟搞定。后来我发觉我很多的谈话，过去是谈几个小时，过去给经销商开会一天要讲16个小时，后来几句话就搞定了，就因为这一次之后，效率提高多倍，效果就更不有说了。怎么几句话呢？我说雪，爸爸这些年做得很不好，爸没缺你吃和穿，但缺真正的关怀，缺真正相信你，没有站在你的角度上想问题，实际上你是很上进的，你是很有感情的，很懂人性的孩子，我举了一些例子，以前举过，这次就简单地说，我还没说完，孩子一把抱住我哭了，说，“爸，我也错了，我对不起你们。”从那儿开始，啥也不用说了，看行动吧，实际上我用了半年，那时候国内的大学就甭指望了，这孩子已经非常顶了，学习根本就抛弃了，用了半年的时间，让她准备出国，出国实际上很简单，你有钱出去就行了，但实际上不是这么回事，15、6岁的孩子出去可不是简单的事情，最关键的是她母亲，她母亲能放她出去，就证明我们俩在半年，我们三个人半年的努力是成功的。（我在我的博客上，大家有时间也可以看有写）但是有一点，充分地相信她，她的外语在班里，在他们高一班里，我们在二流的好一点的中上学校，在后几名了，但用了半年的时间，出去直接插班，当然是一个英语学校了，而且应该说这几年成长各方面都很好，她的志愿，现在又开始转了，前一段时间第一是牛津，第二是剑桥，她有这么个雄心壮志，说明有一定的实力，另外她的健康程度到什么程度呢？就是思想健康程度，我给大家举个例子，去年11月份我到法兰克福，他在法兰克福一个学校上学，中间有六个小时的转机时间，我们在机场上谈了五个半小时，围绕着一本读者，我现在记得2005年21期，就是读者上的文章我们几乎翻了个遍，不是我有意的，当时我就带着这篇，其中有一篇文章不错我念给他听，两个人讨论，然后又讨论其他的文章，结果五个半小时就这么过去了，回来我幸福得不得了，我认为我是世界上最幸福的父亲，别的不敢说，没有哪一个父亲能跟女儿沟通到这种程度，共同语言到这种程度。我后来写了一个父母教育孩子的20大误区，这20大误区受到很多人的欢迎，我说不能不欢迎，为什么？看看，检查一下这20个误区当中，有16个误区是我亲身经历的，这是在孩子。

    同时，我另一条命是我的公司，我怎么救我的另一条命的呢？我又是召集大家，大概是四五百个中高层干部，包括大学生，然后叫大家来列了两个题，一个是企业为什么，一个是个人为什么。企业为什么很简单，实际上是文化的反思，企业为什么，大家讲得很清楚，服务消费者，讲得全到位了，交税，为国争光，为中国的文化做贡献等等，全了，包括每个人有个平台。讲到个人的时间，有意思了，有人说我来养家户口，我来学习，我来锻炼，我来是为了个人发展，包括实现自我价值等等，又全了，一沓纸，我就念，念完了这个会就开完了。我说不用我说谁都明白，比我都明白，最起码比我全面，后来我就总结了一下，其中有一个人说（是个老员工），黄总，我知道我来干什么，说我到公司来求名求利求发展，我差点说了句粗话，太什么的太对了，后来就把这一条列入企业文化，因为在这之前，企业光发展，我自己光为了企业，忘掉了自己的员工，不懂他们，不去关怀他们，不把他们的积极性，他们的热情并到企业的发展战略和根本利益当中去。当然了这里面不能完全听员工的，不能完全听社会的，你怎么样？要提升，要提炼，怎么提炼的？求名求利求发展我支持，但是有个条件，第一要求实名，第二要求长利，第三要求可持续发展。其实，我们的可持续要素在2000年的时候，我在美国华盛顿“中美可再生能源论坛”的主题发言当中就讲到中国太阳能可再生能源的可持续发展，确实引起了很大的冲击。后来我们又追求和谐的完美，我们的核心理念变为追求可持续，但实际上换一种更加能够涵盖的，更加能够简练的说法，但这个可持续就涵盖在对员工的要求上，或者对员工的创造条件上，求名就长利就可持续发展，同时每个员工要求企业，你自己要求名求利求发展的时候，你必须让你的客户，让你的社会，让你的国家，让你的同事，你的公司，你的股东得名得利得发展，之后你才能得名得利得发展，这一点的互相关系一定要搞清楚，所以求名求利求发展对皇明的流程再造，突破五亿到十亿的瓶颈起到了很好的作用。

    尽管这样，在当时还有很多原来积重难返的东西，最根本的东西是什么呢？我的有一个老师叫麦奎尔，他是两任美国总统的国家形象顾问和KFC的品牌副总监，我们赞助了一个他中国的讲学，在青岛站，他讲了四个小时的课。头半个小时就把人讲跑了，尤其是前排坐的几个经济学家还有资深记者，他们要走，我把他们摁住了，不是因为我是主办人，是因为我讲了一句话。我说你们想想，他现在歪打正着来讲的，恰恰是我们最缺的，他讲什么呢？这个老先生有点傻，他第一次到中国来，他认为中国还是一片蛮荒之地，根本不知道营销、战略，实际上在2004年的时候，中国这些文化，咱们的MBA、EMBA这些东西都不缺了，人家来讲什么？人家讲APC了。他讲了三句话，我一般就记住一句话，我多记了他的两句，这三句话是什么呢？第一，做好你的家庭作业。我们很多企业不练基本功，为什么上不去？基础不好，到了五亿、十亿的时候盘子不稳，做好基本功，这是上上下下从老板到每个人，尤其是现在我们提倡每个，包括质监、包括工程，包括技术研发，包括每个专项，做专业大师，做专家。实际上美国经济发展，国外这些发达国家经济发展的最后是什么，我们现在企业，说实在的有一两个专家拿得你老板死死的，为什么？求爷爷告奶奶要他留下，为什么？后面没人，大家都干什么去了？都去学EMBA去了，都想当管理者，但管理者从哪儿来？技术都不做，这个问题他们后来听了觉得对。第二个就对待自己员工，我们很多老板不知道是去鼓励，鼓励大家，老是去压，压得大家灰心丧气的，气氛很闷，经常要鼓励自己的员工说你是最好的。我把这个办法拿回去用，当时用得差点露馅，我讲课的时候随便叫了一个工人，他离得近，笑得最灿烂，我把他叫起来了，一看他是工人，我说你是最棒的，你是最棒的，他傻笑，然后反过来，我说你转过来给大家说三声“我是最棒的”，黄总，我不好意思。说！我是最棒的，大声，我是最棒的，大声，我是最棒的。我说好，下次如果不是最棒的，大家都笑话他。但是那还得找点理由，后来我使劲想了一下，我发现任何事使劲想使劲做也能做出来，当时也是急中生智。我说他叫李先明，皇明的老安装工，上次我到上海检查工作，他的外语学校的整个工程就是用的最新的技术，就是电脑成工，完全是智能化遥控技术，他是代工长，做了第一，世界上的第一，难道他不是最棒的吗？最后把谎话给圆了。后来想想你是最棒的不是一句谎话，是真的，所有人都有他最棒的一点，你就能找得出来，都能找得出来，所以我们很多的管理者，把自己很多的经历不要用在去检查，去监督，而是用在发掘，你认为你最棒，想想吧，这时候也许你就觉得你是公司最棒的。你不用怕了，但实际上你在管理当中已经没有信心了，你只觉得你在具体的某个专业上，某件事情上，某个信息上，某个角落里你是最棒的，但是你把你的团队带成最棒的，你已经不认为你是最棒的，要不然你会的，你用各种方式来喊你是最棒的，也就相当于那半年我让我的孩子，对英语，各方面没有兴趣，没有信心，就一点点地调，完全调过来，每一个员工都能做到这一点。第三句话，我不知道你怎么想。我们很多创业的老板什么都明白，原来最早的时候，你为什么创业，你在这个行当里你觉得自己行，确实你行，然后你培训了一帮人，带了一帮人，刚开始这些人都不知道，你教他怎么做怎么做，执行力也很强，发展很快，到了一定的时候就不对了，你企业也大了，你也不能一个个地去交代，一个个地去推了，再一个这些人都产生依赖性了，你怎么办？要挖掘他的潜能。实际上是你是最好的翻版，就是我不知道，我本来想安排一件事情，想让你做一件事情，你憋着，你不说，不教他，你明白可能是最佳方案，但是你拿一个最初的或者是比较差的方案叫他说，你每次给他机会，因为他在这个专业里他最了解，他在一线，很可能他的这种方法比你更实用，更有效。再一个你给他机会，他就会调动任何的积极因素、激情来做这件事情，做好，尤其是A方法和B方法是差不多的时候，怎么样？还是选他，因为他做，他了解，他有积极性。所以让大家说话，征求意见这种方式是非常好。

    这些东西回去以后都用了，用了要管点用，但是不管大用，也就是从7％长到12％的样子，不能大发展，不像过去连滚带爬往上窜，怎么回事？又一个老师来了，杰克•韦尔奇不远万里到中国来讲学，他的讲学教了多少人我不知道，但是他的讲学就救了中国太阳能的一个领袖企业，就这一点，他讲学的机票费都该我给他报，但人家不需要。也是一句诗，我说我只有一句诗，我给白岩松讲只有一句，多了记不住，我脑子不好使，我就记住一句话，他讲了那么多我都没有记住，甚至他讲了三种人不能用，前两种人我都没有记住，就记住最后一句话，说什么样的人呢？这个人有经验，在行业内有影响力，在团队里有影响力，还有些能力，不能用。最危险的，最有害的是这种人，我一下子恍然大悟。为什么我的企业里做了这么多的正面工作，效果不好，有这么多人扯后腿，这么多的杂音，是什么？这种人没清除，这种人在我企业里有多少呢？严格来讲，有一半，我不能都砍掉一半呀，所以将近五千人，我砍了一千多人，就一下子砍了一千多人。当然作为老板砍人也有点办法，不能就这么生砍，砍人得有条件，砍人得有基础。这些基础大家想想，从03年开始困惑，到04年的这些讲座，这些老师，包括内部在自己去想，自己去实现，在调理，在打基础，打的什么基础呢？打的流程再造的基础，打的三机制原则，就是竞争机制、绩效考核机制、激励机制，然后是制约机制和流程再造等等这些，恰恰在做这些工作过程中很多人反对，很多人捣乱，很多人不同的声音抱怨乱七八糟，而且都是元老，但是在这样的反对声中慢慢地打了一些基础。再一个慢慢地挑人，有抱怨的，有牢骚的，有说风凉话的，有分裂团队的等等，就有那一种扎扎实实干活的人，我在这儿说一句可能比较过激的话，我愿意用过激的语言阐述一种比较浅显的深刻的道理，就是凡是敌人反对的，我们都要拥护。我既然找到企业管理当中的大敌，不是人生的敌人，既然找到这个人了，我肯定找到他们的对立面，他们反对的是什么呢？哦，是正面的人，是扎扎实实，认同企业文化，受冤枉都不觉得委屈，他们受到的冤枉比这些所谓的冤枉大多了，我在干事，我在前进，还受到你们的抱怨，受到你们的攻击声，而且老板也不公平，为什么不公平呢？实际上老板看到他们了也支持他们，最起码从口头上要支持他们，但是老板的双重标准是怎么样？对那些不干事的人，抱怨的人，不认同的人怎么样？还觉得他们是人才，他们舍不得，或者怕被别人说过河拆桥，说成是黑心老板。所以这边叫大家干，这边又安抚，实际上你的文化导向出了很大的问题，你自己的行为和文化本身的准则出了很大的问题，这是企业最根本的灾难，最大的问题。这时候我就发现了这些人，心里明白了，其实这时候很简单，我们说民企当中好象很纯，不像国有企业那么乱，实际上民企也很乱，甚至非常激烈。这时候到老板，到领头人出来说话的时候，很简单，告诉那些干事的人，继续往下干，以你们为主，公司信任你们，这时候任命常务副总全部老板半退出管理层，大部分交给他们。第二个，告诉这些人闭嘴，如果再胡说八道，再抱怨，发牢骚的话，马上走人，别让我赶你。实际上多数人还不是我赶的，我只说了你们这些人走吧，呆不住了，我得尽力，我尽的力太多了，已经尽到不公平，为什么那些干活的人我支持他们，还没有这样去安抚他们，你们天天做思想工作，给你们做这么多工作，下这么多功夫，不公平，你的感情投入不公平，实际上企业老板是一种精神领袖，你说以后的工资真正到企业管理水平的时候，工资都不是老板说了算，完全是考核什么东西，那么老板还有什么东西可以让大家觉得鼓励的？只有老板的激励，老板的热情，老板的感情，老板的感情完全偏离了，出了大问题，就不行了。你觉得需要谈第二次的时候马上递报告，谈够了，走了一批人。

    中山大学是商界的黄埔军校，我们是太阳能界的黄埔军校，所以外面挖我们的人很多，三倍、四倍年薪的人来挖，他们为什么抱怨，说你看看，老板不重用我，有的是要我们的人。他们要的是什么，不是你这个人的价值，要得是你身上承载的皇明的秘密，皇明很多管理的经验，或者是皇明的技术，有些人被别人挖的时候，大家记住，EMBA班的很多同志，很多学员，我估计底下都有很多人，都会有这样的情况，就跟他们谈话的时候讲，别看他挖你，实际上你的价值完全是承载着企业价值，你离开企业，你狗屁不是。实践证明，这些人被挖走了，甚至一个团队一个团队被带走的人，最后变成了祸害，人家全部倚重，而且过分地倚重，没有监督的倚重，绝对会出现权力腐败，绝对会出现大问题。所以说，皇明出去的一帮人，我最觉得丢脸的是我的学生们最后都给我丢脸了。然后是我的新任常务副总裁，今年任命总裁，他通过这种绩效考核，通过竞争机制又淘汰了将近一千人，而且我们公司有200多对鸳鸯，拆散了70多对，他找我三次，从这件事情上说明这个人的人品。大家知道中国是讲人情，我特别不赞同中国人情，完全去顺应这样的或者迁就中国所谓的人情用人的管理方法，这样最起码不能长久，最起码不符合未来，不符合现代企业制度。这一点上，世界所有的企业都应该在同样的竞争标准之下来竞争，来管理，这一点没有例外的，你个性化管理、人性化管理跟这个没关系，就像我们举办奥运似的，因为中国国情搞一套中国的篮球裁判规则，中国的奥运裁判规则，根本不可能，中国不可能再得什么冠军，所以说这一点上这个概念必须清楚，没有什么中国国情，在管理、经济界，在国际竞争中没有什么中国国情，有中国壁垒，中国文化壁垒，中国文化优势，没有中国国情，任何讲到国情的时候就已经落后了。中国现在的状况，无论是经济管理，还是技术创新，还是商业职业道德理念等等都落后了，要是不落后，皇明怎么能发生这么大的问题呢？连我们那些副总，一个大企业的副总、部长都不知道遵从企业的文化价值观，保护整个团队的凝聚力是他们最基本的职责，连个扫厕所的人都懂这一点，要不然你就别在职场上混，这么一大批出来都是这些问题。当然最后这个问题都在老板身上，这些积累的东西是老板带出来的，老板视而不见，老板糊涂，在这件事情上，我非常清楚，做得也非常坚决，最后的效果也非常明显。这里面有很多关于一千人同时出走的新闻报道，将近五千人下降到了3600人，我们的业绩2005年增长了70％多，利润增长了好几倍，这个倍数简直让人吓人，说明原来的内耗有多大。今年也是这个数，利润增长慢了一些，增长了100％，增长了一倍多，因此说最重要的还不是这种增长，最重要的是整个团队完全一致了，这个对凝聚力、创新、这种突破，而且大家知道创造营销业绩的恰恰是全新的团队，我们几乎把大区经理、中心经理全部换了个遍。李老板知道，他是我们广州的经销商总代理，现在做得非常好，基本全部换了个遍，换上的全是一些从来没干过营销的，但是从公司的行政部门、生产部门等各个部门抽掉的，从来没干过营销，干得非常好，这一点大家千万不要犯经验主义的错误，有经验的管理者，尤其有经验的营销人员，问题是最多的。

    我给大家讲讲，从95年我创业到2000年我用的什么人，一个小小的个体户在北方要名没名，要声望没声望，要实力没实力，没有人来，我招的大本生跟现在企业招博士后都难，当时招的都是中技、中专，大专都很少，就这些人，老板告诉他们，我们是最好的太阳能，你别管别人。我也不告诉他，实际上当时有几十个企业比我大几十倍、几百倍，甚至上百倍，在那时候那些人都是巨无霸，我想都不敢想，更不敢说了。他们也不知道这些人，老板怎么说就是什么，当时因为进行技术改造，出来的新产品比别人要贵一倍，结果我们用不起，当时傻乎乎的就敢创中国太阳能第一品牌，真正干到最后，到了2000年就成了，用了不到五年的时间，尤其是新产业，我就讲过，我说这是一片大的荒漠，有几个人在那儿开荒，我在那儿种几颗树，他在那儿种几颗树，另外一个也在那儿种树，有些人就老是在想，他那个树怎么长得那么快呀，他那个树怎么抢了我的肥料怎么办呀，实际上说实在的，离你十万八里呢？我们很多企业之间的竞争，大家去扎堆，这么一大片市场，这么一大片未开垦的处女地，大家都朝着已经有的市场，已经开了的天地去抢种、抢收，那一片荒地没人耕没人种。我们老说无竞争，超越竞争，最大的超越竞争，最根本的超越竞争是什么？就是在别人从来没有看到过你，别人不敢干的，别人坚持不下来的这种市场。大家想想是不是这么回事，实际上从竞争，大家说他早，你早好，你早你在老产品上，你在这块老地上垦了十年，我在这块老地上怎么垦也垦不过你。我在新地上开垦两年就比你早两年，我开起来了以后，你再来抢我的时候，我已经是两年领先你了。可是对于我的这些小员工们来讲，什么多不懂的员工来讲，他们也不知道，所以他们也不害怕，他们就自己种自己的树，种了一大堆，越种越繁茂，结果发现真正把别人的荫给抢了，把别人的肥给抢了，不是别人抢我们的。

    我有一篇博客文章叫做“好老板目中无人”，就是没有竞争对手。这十几年当中，李老板作证，我们开经销商会议，开研讨会，开战略策划会等等，开大大小小的会，高的、低的，中的，普遍的，从来不提竞争对手，我们在分析中没有竞争对手，我们认为只要把自己做好了，竞争对手只能来寻你，如果竞争对手来干你干的事，说明你干的好，你坚持就是了。如果竞争对手不干你的事，那很好，没竞争，为什么？为什么你有这么强大的自信呢？因为你眼中看着消费者，看着市场，他有那个需求，你解决了他的问题，你满足了他的要求，这一点是天经地义的事情，你管人家干什么。很多人反过来说，皇明在做这十多年的时候，无论是产生质量，还是档次、成本等等各方面都是比别人高，高的不是一点半点，一上市以后，我们很多经销商都吓破胆了，这个怎么办，看人家几千个太阳能企业都是低价低质卖，我们是高价高质。大家害怕，一到市场，一到公司来探讨战略的时候我们该怎么做，好用才能好卖，满足消费者，你不用管它多少钱，价值在这儿就行了。他们觉得很对，挺受鼓舞，一到市场就完了，因为几千个噪音在那儿，他们就受不了了，受不了就下滑，所以就怀疑红旗能打多久，就怀疑我们的略对不对，为什么人家几千人都那样做，就你一个人这样做，你老板不懂市场，你老板高高在上，你老板怎么样怎么样，原来文化大革命那一套，社会上的两条路线的阶级斗争必然要反映到党内来。就是这样，反映得非常厉害，每次开营销前期的准备会，03年底就是04年初，我们的营销会没开成，为什么？老板这么说，下面的人那么讲，会上以后，我们当时的营销带头人拍起桌子就起来了，不是照着老板说，老板都讲完了，底下的人都哑火了，让你们干什么的，我们准备会上怎么说的，你们的胆儿呢？当时我想问你的胆呢，你为什么不敢说。这样的思想混乱永远不会有市场，所以说回想起来再找一帮简单的，当然这帮简单的已经是螺旋上身，他们在企业里，在其它岗位上，工程、安装、技术、设备、制造、行政管理等等方面，这些人拼凑了一个杂牌军。当时最后我总结了一句，黄氏格言，就是“天底下的财富无数，为我所得者有限，不要贪财；天下的所谓人才无数，为我所用者更寥寥，更不要贪才”。实际上我们眼当中的人才，我过去说句实在话是老花眼，现在年纪大了，眼花了心亮了，真正的眼是老花眼了，有点花眼了，但是心跟明镜似的，什么人能用，什么人不能用，几句话一把脉就把出来了，就跟老中医一样。你不管他什么样的人，再笨的人他能够认同你，他把你这个公司当做他自己的家，怎么干也比那些又有嘴又有经验，又什么都明白，就是什么也不干，反着干的人要强得多的多。这几年为带头的这几个人至少损失了五个亿，五个亿的利润，真金白银，真的。

    为什么我要抢着给杰克•韦尔奇报销路费，我有个经验，读书也罢，听报告也罢，我可能讲了很多，我一大堆连金子带沙子都撒出去，如果在当中能拣到一颗金子为你所用，我也觉得我没白跑一趟，放心，我不要大家报销飞机票。人读书也罢，听报告也罢，一般有三种内容，一种内容是你认同的，你也这么想，你也这么做，这个内容就让它过去了，怎么过去呢？顶多增强你的信心，大师也是这么说的，别人哪个企业家也是这么说的，认同它，也就是把你过去的知识夯实了一下，更优越一些。第二种是你强烈反对的，这个你也把它过去，只不过从另外一个角度对你反对的东西让你反思一下，一般不会动摇强烈反对你的东西，但是听多了，看人家有暴利会改变你的观点，这不重要，实际上每个人都是这样一种学习，这样学习也可以。第三种，你得不出结论了，不知道是对错。因为大家知道知识爆炸，这么多的东西，一股脑地填鸭式的东西吃不好，是要出问题。我举个小例子，我在西北大学EMBA班讲学，从九点讲到十一点，后来有一个人老跟着我，40多岁了，后来他说是非要请我吃夜宵，然后他说黄老板我现在很麻烦，我不学MBA的时候，我现在有60多个人，几千万的销售额还不错，挺好，我想让它快速发展，然后我去学EMBA，学完了以后我就不知道该怎么干了。当时我给他说了一句，我说你无论学什么，你还是你，你必须把你有的东西，你不能动窝，你站在这儿，一把金子撒过来，你不能动窝到处去抢，你就站在这儿，落在你身上的是你的，落不在你身上的不是你的，恰恰落到你身上的那几颗对你有用，你这时候就有选择了。不是EMBA教材不好，是你自己动了，我们大家知道财学故事，风动和心动，最后你心动了，风不动你就动了，就完了。我的意思是说大家无论学多少东西，一定要保留自己最可怜，最基本的那点信心，我是我，我不是别人，你杰克•韦尔奇再棒，你是杰克•韦尔奇，我是黄鸣，我向你学习，最多是学两样，麦奎尔我学了三样，我不可能学再多的东西。

    这三样东西还没讲啊，这三样东西都不是我要学的，相信自己相信到什么程度，突然看到这一行的时候，看到这一句话的时候，听到这一句话的时候叫如雷贯耳、豁然开朗，这句话绝对是你要的，你连想都不用想，你看了以后老是在那儿琢磨琢磨，说哪一句对你有用，这本书对你绝对没用。大家想想，我刚才讲的这几个故事，董老师的故事，是不是在我最困惑的时候，他突然炸下一个雷，教育孩子和管理企业是一个道理，这时候我就听明白了，加上自己的悟性，什么悟性呢？说教育孩子要像对待员工，对待成人一样，相信他，公平对待他，相信他考试考砸了以后他后悔，他要奋发图强，相信他，给他一个方法，让他有信心，以后他自己能够用半年的时间应付国外的全部英语教学，相信有奇迹。我的孩子，我不认为他智商有多么高，我的智商传给他，我的智商本来就不高，我是个最简单的人，我就知道我一生当中用自己最简单的，把挤压的乱七八糟的思想全部抛掉，比如说我对杰克•韦尔奇的那堂课，讲了半个小时的节目，我只名列这一点点，我知道我背诵他的讲话都没有用，我只名列一点点。所以说这种只有让你如雷贯耳，像一个炸雷一样的理论，这样的警醒才对你真有效，因为我们现在信息爆炸，我们自己的很多东西已经很复杂、很混乱了。我曾经跟一个老师探讨，我说咱们这么算一个帐，我讲专注，就是我们2005年制定了战略，我让他制定了战略，我不知道，现在变成我，我反过来宣传他的战略。他05年底制定战略就是专注、速度、创新。说到专注的时候，我说首先我们的战略目标要专注，你们算一下，如果一年你有十个目标而不是三个，你有十个目标，你即便是记住这十个目标，你的企业文化什么都没变，你的竞争环境也没有变，还是正常的，没什么大事发生，经过五年之后，你再看，你每一年要调整战略，你剩下的这十个战略当中还有几个，十个要素当中最多一两个，你就乱了，你肯定乱了，一个团队就更乱了。经过五年时间乱了，这么大一个团队，大家脑子乱了。所以一个企业大家一定要记住，我一次次给自己讲，一个企业的资源，一个人的经历是非常非常有限的，一个人你再多么膨胀，你是联合国秘书长，无论是安南还是美国总统，你是60亿分之一，作为中国企业就是在中国来讲，你一个企业一年几十亿也罢，你在所有的企业当中，在国家的资产当中你只不过几万、几千万分之一，很了不起，所以你能做的事情就这么点点。再加上现在竞争这么激烈，你稍微一不专注，马上就打跨你。国民党八百万怎么被共产党打得剩下一百多万，抗日战争胜利的时候还不到一百万，就是打街边战，就是集中拳头，关键问题蒋介石什么地方都不想吃，这也想抓起来，那也想抓起来，人生也是这样，企业也是这样，就抓住这么一点点。

    我现在每次讲课还要感谢这些老师们，实际上你的员工也是一句话，也许十个人一句话集中到一个人身上，也许有些事情举一反三，但是不要乱，包括我们从理论上，从哲学上找到孔子，找到莎士比亚等等，包括苏格拉底，为什么要找这些圣人？我的一个博客文章叫“孔子思想和儒商精神”，我讲了很多，都讲得很好，实际上我告诉你们，我是骗人的，我是骗大家也是骗自己，为什么要骗人，为什么说是骗人，因为孔子2500年前，他哪知道中国和现在的经济发展，他哪知道现在的经济规律和管理呢？他肯定不知道，你硬拉郎配，为什么？我们一个人还是那么渺小，我们一个人主张还是有那么多的声音给淹没了，这时候会怎么样？拉大骑坐虎皮，我们文化是怎么传承的，为什么要传承？贵为皇帝还要靠祖宗家法来管理，为什么？文化的力量非常强大。所以我们用孔子的很多东西，用苏格拉底的很多东西，就是用他们当时的思想结合现在的现实为我所用诠释它，把它作为一种圣旨。我常讲两个和尚念经的故事，咱们大家天天在家里当和尚，我相信每个学员在家里都是和尚，都要念经，但是你发觉你念的经再真，底下的人真正身体力行人有多少，你总是很困惑，我也是很困惑。他总想，你老板为了自己的利益，弄这些华丽的东西来骗我们，他有这种内心的抵触。然后你把这些专家拉过来，他跟你讲的一样，或者内容不同，但角度一样，你看人家著名的学者都这么讲，著名的培训大师也这么讲，著名的成功企业家也这么讲，就对了。后来光靠他们讲还不行，你到旁边听，然后他们会怎么样？他们会说咱们老板不行，最后你说话还是不惯用，你不能用外来的和尚替你管理呀。咱们就用两个和尚来管理，比如说我把余世伟的经理人的十一个错误放给大家看，放着放着没有多少作用，有作用啊，但是没有那么高，我怎么办？他一个错误放一遍，我说外来的和尚念完了，现在家里的和尚开始念经了，你看人家讲的经理人的哪个哪个错误，在我们公司哪儿哪儿反映，我们应该怎么反思。这俩和尚在一块儿，咱们老板的水平也不低，人家这么想，老板也这么想，我说我过去哪天跟你说的，跟这个是不是一个道理，大家想想是不是一样，老板也是这样想的，看来英雄所见略同，老板也是英雄。这样最终目的还是能够让大家执行推动公司文化的这种深入认同，执行公司的战略战术。

    马斯洛五个层次的需求。如果李院长再邀请我，我专门讲马斯洛管理学或者是优势心理管理学。马斯洛也算是一句话，五个层次的需求，介绍到中国来，基本上都是以营销客户需求的形式来说的，好象我们只是分析，通过马斯洛来分析我们的客户，实际上错了，我们应该通过马斯洛来分析我们自己，马斯洛来分析大家，马斯洛来分析大客户。我甚至在一个营销课上问过大家，尤其是大工程的营销课，我们李老板的工程营销在广州做得还是不错的。我问过，我说我们大学的宾馆要搞锅炉替代，太阳能可以做学校的学生洗澡、宾馆的热水供应，这些都不错。我说这些客户到公司来考察，你去公关，他们的后勤主管，他们的需求是什么，你要了解他们的需要，然后你才对症下药，投其所好。很多人说，是不是送礼？大家说是不是送礼？第一他最大的需求，或者是价格，价格低了，是不是价格低？不是，有人说是什么？我就问大家，马斯洛五个需求，第一胜利需求，第二安全，第三爱与被爱，第四尊重，第五自我价值实现。大家认为是哪一个或者是哪两个占主导地位，我说的是普遍的统计规律，我敢说80％，我现在下这个结论，这个需求是80％的集中物，是哪一个？安全。什么安全？是不是电死人？是不是爆炸，是不是砸倒人，这个安全当然是很重要的，出了事故，他的乌纱帽都别想要了。这个只是其中一种，更深刻的是什么？你请他一顿饭，你送他十万块钱，如果说明天因为这个工程乌纱帽不保，他宁肯给你十万，他绝对不会收你的钱，什么问题？实际上他们最重要的，领着领导交代的责任，领着大家的信任来办这个事情，最怕的是什么？这个东西买砸了，弄乱了，泡汤了，底下有意见投诉他，上面有疑问，甚至下次升迁就先换你，这次一个。第二个最高层次。有人经常把最高层次给忽略了，在分析营销战略、营销需求的时候，其实这一点无论是在太阳能产业，家庭客户当中，有很多人我是环保的，我是节能的，我这样的人买了几百万的别墅，用上百万的车，给社会贡献大，给社会资源消耗得也多，我这样的人属于哪一类的人？应该为社会节能、环保带头，就是社会实现。另外一个归属感，爱与被爱的时候，实际上归属感也有这个说法。其中归属感的需求也是很了不得，为什么？我们小的时候，最害怕的是什么，童年最痛苦的记忆是什么？不是爸爸妈妈打我一顿，是那帮孩子不带你玩了，这个小孩孤独透了，真是失败透了，大家都不跟他玩儿了，你不是中国人了，咱们这一帮人当中骂的最狠的一句话就是你不是中国人，你不属于这个团队了，实际上这种需求，它归到一类，我这一类是什么样的人呢？我是环保的，前卫的，有社会责任感的，有一种归属，归到最高位的时候就跟上面合了，第三个需求和第五个需求合二为一了。这个时候我搞清楚了，以前没清楚，实际上是最高层次的归属感的需求跟最高层次的人性需求合二为一了，我是一个有事业心的，我做过这么多事，没瞎掰过，没浪费过，为什么我现在能当处长，为什么我能当分管行政的校长，就是因为我从一开始就扎扎实实地干，有事业心，这时候跟什么没关？第一跟利没关，第二跟名没关，这是自己内心的需求。所以我们学习一个东西的时候，其实就是应该这样去学习，举一反三，结合自己来讲。

    刚才讲的这些最后的结果，开门红是在三月份的时候讲的，现在应该说是硕果累累了。这次成功的文化突围的最大的标志，最成功的标志是什么？董事长被别人开除了，总经理、总裁自己退位，这种突围不仅仅是企业管理，包括人才、团队管理到了一定的境界，实际上是老板的思想境界突飞猛进，老板认输了，认什么输呢？在管理上认输了，创业老板当老皇帝，说实在话，要说细节管理，刚才跟院书记在探讨细节的时候我就讲，细节有一个困惑之处，我们一开始靠细节成功的，我们抓得很细，很紧，但是老板有时候过分抓细节的时候会怎么样？会让整个团队丧失生气，抓细节表明你不信任，不信任大家，整个团队也出问题，尤其几千人的时候，你已经不能再抓细节了，但是有的时候，看到有问题的时候，猛抓一下细节，然后再推出，就是告诉他，警示他一下，这个时候老板还在，你不能老退得太远，有时候回来一下，实际上这种细节，我要做一下另外的突破和革命，这是这种反叛。我们很多营销书上，管理书上讲，老板、董事长一定不要脱离一线，脱离市场，脱离消费者，现在我告诉大家，将近两年的时间李老板我不到你那儿去我是有用处的，我是有含义的，我就不去，不仅你那儿不去，好的地方都不去，坏的地方我更不去，为什么？是因为你既然选定了一个接班人，你既然把大权，把信任嘱托给他，既然你已经建立了这个平台，既然你知道你的战略，你的文化，你知道这个人，这个团队全心全意地尽全力，无论是人品，无论是敬业，无论是付出，都在尽自己最大努力的时候，这时候都出现什么问题你要去干扰？比如说我不是专门去看，以前我天天长在市场上，突然一打断你想想多难受，多憋得慌，这个习惯就像抽大烟一样，天天抽，突然有一天不让抽了，而且没人捆住你的手脚，这个大烟你就能拿得到，你不去，你不抽，怎么样？为什么？这里面说实在的，这真正是一个非常关键的地方，就是用人当中一个非常关键的地方，过去很多人干着干着跟你没劲了，你不能老说有些人不认你，现在反过来回想一下是有问题的。比如说我到西安开会，西安当时杂牌特别多，也一个太阳能市场，要什么有什么，香港皇明、美国皇明都有，他们那边我曾经放下一句话，我说如果你们还让这个烂市场存在，就是你们市场的失败，你们别来见我。最关键的是这个团队现在在营销上已经尽了100％的力，比如今年在集中专注华东市场，结果你老板到那儿去了，中大有问题，服务有问题，团队培训有问题，这儿也有问题，那儿也有问题，老板不发话，一发话可了不得，全公司全来了，人家放下手上很多东西怎么样？把原来的葫芦刚摁下，你老板说快过来，这儿瓢又起来了，然后那儿葫芦又起来了，人家还干吗？这是一。还有一个，我不说，你可以看，不说更麻烦了，这帮人天天在这儿害怕，总裁来了怎么办，老板来了怎么办，我们知道有问题，他知道有问题，我们要改，我们现在天天改，天天战战兢兢，天天盼星星盼月亮盼着你不来，结果你来了，又没事走了，这一下子最大的惯纵是什么？小孩最大的惯纵不是你去看，你去看他不见得干，是他干了以后你不说，你不引导，你不管，他干了以后成他的习惯了，这个问题很严重，所以说不跟进，不管。后来想想你管也不合理，你当总裁的时候，销售量增加5％、10％，利润很低，人家当总裁的时候干得这么好，你还在那儿指手划脚，你是干嘛，所以认输你必须彻底认输，私营企业老板认输比国营企业老板认输有最大的差别是什么？私营企业老板认输还是老板，国营企业认输了以后你还是老板吗？你不是了。还有一个认输的问题，我最近写了一个“为什么老板总是对的”，另外还讲了一个老板要彻底该错，绝不认错，因为李东生写了一个“鹰的重生”，大家可能看了，我也觉得很冤枉的，因为什么，很多记者写说是有问题，你是指责员工，你是怎么样，反而反响不好。我说真倒霉透了，他本来想反思自己，老板反思自己不容易，一般都那么强势，不强势当不了老板，自己说自己错了多少条，结果这么一反思，我觉得效果不好，为什么呢？我给他出招了，你这些反思的问题，应该重新做的就做，你内部可以讲，但不留下文本，不要传到社会上，你该做的做，该想的想，该推的推，该改的改，就不能想发就发，想传就传，不行，因为你不是个人，你个人落了一个承认错误，承担责任，但是你企业受伤了。所以在座的各位，为了维护企业的形象，企业的精神支柱，多承认点错误，多改点错，少认错，轻易不能认错。李东生认错完了以后，在指责底下的员工有问题的时候，媒体又炸了窝，说你推卸责任，你说老板倒不倒霉，最后都是你倾家荡产，最厉害的你身败名裂，你已经承担了这么多了，你还在承担这些，而且你的责任就是要指责，就是要发现这些问题。你不是弄多了，你是弄少了，你是弄晚了，既然弄晚了怎么办？先干着再说，就像皇明一样，其实我也吃了很大的亏，那两三年到处赔礼道歉，到处反思，到处承认错误，到处承担责任，我很多做的都是对的，比如说人性化管理等等，坚持流程再造，流程三机制两原则等等，但是方法有问题，我检讨，检讨得怎么样？你自己倒没问题，检讨的那帮抱怨的，那帮抵触的人怎么样，你看老板错了吧，当时改革不对吧，冤枉我们吧，等等来了，所以当时企业乱上加乱。后来杰克•韦尔奇来了以后，我进行整改的时候全部是悄无声息，在真正改变自己错误的时候，当时是不咬人的狗乱叫，真正咬人的时候不叫了。后来媒体才开始发，这篇报道出来的时候，第一稿是在北大讲的，第一稿出来的时候，后来发表的时候，当时讲一千多人出走，马上就有好几个记者来写，我说这时候我是有意发表，你是一个正面案例，但是当时弄走那一千多人的时候，如果媒体跟你说，你好的时候他不来，不好的时候他勤快着，你能怪他落井下石吗？这是媒体的属性，他就这样，你能怎么办。

    所以我觉得这些年我学了很多东西，起码最大的本事从自己的错误当中学到了很多东西，我不是一个很灵的老板，但是我是一个特别乖巧的老板，知道错了就说，改之前不说，改完了，改好了再说，成好人了。

    今天的演讲就到这儿了，谢谢大家。

    主持人：非常感谢黄董事长的精彩演讲，下面是自由问答的时间。

    现场提问：黄总你好，今天听你下午的课感觉收获非常大，感觉你讲的东西非常实在，跟我以前听得那些老师讲的东西我觉得有很多共同的地方，就感觉打拼出来的真的是很实战的，感悟很大。有一个地方我没听清楚，想请问一下，刚才你说企业出了点问题，你说是给下面人道歉、认错，我还没听清楚你所指的是应当去认错搞得企业变好了，还是说那时候不应该认错？

    黄鸣：不应该认错，就是在2003年的时候我做了很多有益的事情，正面的事情，但做了一件最大的负面的事情。实际上企业的错误是很多的，很正常的，我在2001年到2003年之间，每次会上有一个固定节目就是老板的反思会，每次都是这样，实际上有一部分人确实不错，跟着一起反思，但有些人就是不反思，我本来想带头反思，带头检讨，这些人不检讨，没办法。

    现场提问：我自己原来是做航天，做了很多年，我现在也是出来创业。想请教一下，黄总以你的经验跟学识来讲，你个人来讲，创立一家企业或者是与别人合作，要成功的关键是什么？

    黄鸣：简单，就是做最简单的事情，用最简单的方法，其实现在我特别没有耐性，如果我的下属或者想跟我合作的伙伴跟我讲了五分钟，他的方案五分钟我还不清楚，我不怪我自己悟性不好，我就怪他，你这个东西肯定实现不了，你不简单。现在竞争这么激烈，你用这么复杂的方法，肯定消耗的时间、资源很多，肯定不是最好的方法，你再找去，肯定不是最简单的。

    现场提问：你好，我想问一下研发那个流程，刚才听你谈产品研发、技术研发方面的，想了解一下皇明企业的研发过程。

    黄鸣：我是搞研发的，研发是我的第一期部队，第一期部队有好处，这些年好多产品都实现了我的思想。我们徐总的弟弟，原来我大学同班同学，一个大专生，在96年下半年到我公司来，一个大专生培养成现在的技术研发主任，主管几百人的研发队伍，包括国内国外的研发。有很多行业的博士、专家评论他，说这个人五个博士、十个博士也不换。所以皇明在培养自己的研发人员队伍上有点石成金之功，这里面也带来了一些负面的东西，什么负面的东西呢？就是我们不够开放，我到了一趟华为，冲击很大，它整个是开放的，它不仅仅是中国的，包括印度的，包括在美国等等，我认为它这种开放不仅仅是对人的开放，它是一种体系的开放，我把它叫做马赛克。实际上科研的科技水平也罢，核心技术也罢，说到底是一个管理，而不是所谓的人才，我们现在很多人，我这次作为全国人大代表在山东各地做高科技发展的调研，调研当中我就很不客气地问地方政府，我说你弄完20多个院士过来，能帮你做很多工作，我相信，但是他真正能给你建可持续的科研管理体系吗？这院士真正在这方面懂吗？中国还是院士科技或者是科学院的科技，是前苏联的那一套，已经早就落后了，我们应该是企业本身有自己的核心的东西，实际上你有核心的东西，你有创新去搞你自己的营销体系、服务体系的建设，中国太阳能产业在世界上，包括在中国的其他产业当中，它的营销模式都是很先进的，让很多人，比如说十几个家电品牌干了五六年都不如皇明的一半，加起来综合的销售量。他不知道如何下手，我们有文化壁垒，我们科技上实际上也是这样的，也是一个体系，在这一点上，皇明的体系还有待于大大的提高，就是这种马赛克，谁走了，很多人拼装，包括整个科研方案，科研目标，每天的科研记录，科研成果评审等等都是一个个地拼，实际上国外开发软件，比尔•盖茨为什么这么牛，他是一个系统加一个系统，这个系统带走了一点用都没有，带走了好，你开发的软件东西，我这儿有记录，前面是怎么设计，后面怎么做，怎么记录的，然后你走了我怎么断。当然国外的知识产权保护体系，法院判决体系也是非常棒，中国这方面比较差，但是我觉得去学学华为（我不是替他宣传），今年3G系统它投了上百亿，中国G3还没有下来，他投了在中国失败，结果歪打正着，国外3G已经开了，他今年整个合同已经拿到了400多亿，完全是新的技术科技投资，一个大楼里面一千多人的科技人员。所以说这方面我们还是要拿来主义，它那种马赛克，中国只用马赛克就行了，当然还有中国的文化和文化的认同感，就像蚂蚁要认窝，我这个窝的蚂蚁到人家窝去会被人家赶出来。

    现场提问：本身你是一个技术性的人才，如果你不是技术性的人才，只是一个管理型的总裁，对你的成功有没有影响？

    黄鸣：我现在不是总裁，原先是。

    现场提问：有没有一定的影响？

    黄鸣：肯定有影响。

    现场提问：你这个企业成功的话，您是一个人才型的总裁还是管理型的总裁？

    黄鸣：我们不仅仅是开拓产品，比如说我是搞仪器设备的，搞石油矿产机械的，我们现在真空管，没有生产线自己做，全自动的，我们现在一年能产一千万的真空管生产线，几乎全部是从投入到镀膜到清洗到封装到装箱，全部是全自动，这个我们国家几乎没有一个产业可以自己来造自己的设备，全自动的。这些东西如果没有我原来的那个观念，那种培养人、召集人，包括战略这些设备研发的战略，整个体系建设的战略的东西，最起码我不太明白要学，这个天生就明白。所以说，一个创业老板，过去说我这个专业是什么电子，我现在干的是文化，实际上都没什么，都有用，知识都有用。

    现场提问：跟您请教个问题，刚才你提到第三种人，你感觉这第三种人的出路是当老板，还是有什么更适合他的角色？

    黄鸣：当什么都不行。

    现场提问：我上了您的博客和公司网页，您提出一个新农村与新能源的计划，跟您请教一下，这个计划您感觉有什么新的一些创业机会还是新的商机？能不能介绍一下？谢谢。

    黄鸣：新农村是一个大的商机，但是也是一个大的危机，最大的危机是什么呢？说实在的，农村的农民购买力弱，知识方面对品牌的认知、判别能力各方面都比较弱，所以给这些杂牌子有很大的空间，这时候你跟他们竞争，你做品牌，你做质量就竞争不过它。再一个它的通路很长，它的成本反而要高，服务代价要高，包括它的使用条件，如果拿太阳能热水器来讲的话，它的水质等等各方面更差，它的使用条件也差，使得我成本高，路线长。我这个人有点人格分裂，造成了企业的好处和坏处。我先说说坏处，坏处是什么呢？我提的有些东西恰恰是对自己不利的，比如可再生能源法和新农村建设计划，如果我这个企业不提这些，我发展得稳稳当当挺好，按部就班非常好，大家知道，企业饿死的不多，撑死的很多，作为企业来讲，有了这么大的市场，你不去做你是傻子，你要是愣头青地去做，你是蒙子，我现在就是在傻子和蒙子之间做取舍。我讲这些东西的时候又是傻子，为什么？讲的这些东西，市场起来了，你必须要做，所以现在苦得要命，真是非常苦，利润很薄，而且风险很大，尤其是可再生能源法，如果全国都强制性地装太阳能热水器，按道理是个利好消息吧？是个最坏的消息，大家知道我到广州一听热就害怕，中国一说哪儿热了，什么东西哪儿离死都不远了，恰恰是冷最好。有人说你为什么在德州，你如果是在上海，在深圳，在广州怎么样？我说在广州，在深圳，要么就起不来，要么早死了，为什么？我是在冬天里熬出来的，我的基因最抗冻，最抗躁，最抗病。点石成金，从一个大专生能培养十个博士都不换，这样的水平，这时候我做扎实了，然后我再搬到广州，或者我迁移一部分，或者是走向国际，我会怎么样？你想想，一个天天吃大鱼大肉的人给他窝窝头会怎么样，一个天天吃窝窝头的人给他肉又怎么样？给他肉最危险的一个就是撑死了，所以我现在就怕自己不要被撑死，天天告诫自己，怎么面对这种大的热浪。谢谢

    现场提问：刚才挺佩服黄总说的，自从当上董事长从来不去一线视察，这个其实是非常不容易。

    黄鸣：各人有各人的情况，有一个条件，就是你任命的那个人，确保他全力以赴了。

    现场提问：我的问题就在这里，如果你长期不去前线，会不会对这个市场失去感觉，你选择的团队如果不能符合你的要求或者是偏离你的方向的时候，这时候重新建立是不是有困难？

    黄鸣：我们一定要分清道和数，他在这个市场出点毛病，在那个市场作难了，对我都没有关系，因为这都是正常的。统计规律大家都知道，统计规律是最不可逾越的社会规律，营销、管理等等，你自己能够做的30％的错误，三七开，你要求别人二八的时候，你就是绝对不负责任，绝对不公平，对不对？所以说如果他能做到75％的话，也许你最擅长的地方他做得不行，那你也不能说，你说了就不公平，因为他有比你更擅长的地方，他的经历你做到了，如果要说不是那种指责，不是检查，随便聊天式的，虽天顺带这些人灵得很，他到你这儿汇报工作，我的总裁非常强势的一个人，但是他每次的决策，每次的大事都跟我叨唠一遍，我跟他讲话的时候也很不精辟，因为老板竟然什么都不管了，突然要管一件事情的时候，它是一个信号，但是又不火，所以就只能轻描淡写地讲，而且我们俩到什么程度，就是去年年底，我这个人很幸运，有些老板可能真的做不到这一点，不是我行，是我命太大，去年年底我俩商量要开年终总结第二年的战略研讨会，竟然没有碰头，两个人坐那儿开，结果我有一半事他有一半事，两个人各主持了一半，没有差别，我俩碰头那会儿，刚好听一个部门的部长在讲，在总结，我俩就像诸葛亮和周瑜一样，两个人都写了一个数，他在讲数的，他是一个品牌的负责人，整个品牌的运营，总运营指挥者，他在那儿讲数，我俩马上听出来，两个人不约而同地打断，不要讲了，讲你最核心的东西。所以我觉得，我们在很多的管理当中，要知道自己的定位，知道自己干什么，过去定位一乱，整个都乱了，我到底该怎么做，是相信还是不相信等等这些东西都没有解决的时候，道乱了，数再好也没有用。

    现场提问：刚刚你谈到你非常尊重客户的安全感，你有没有考虑过你员工的安全感呢？比如第三种人是赶了一千多人，当初这些人也是十年前陪你创业，到今天这一步他们做了很多贡献，那我可不可以认为目前这些人在十年以后也可能被赶走呢？就是你有没有考虑过现在员工的安全感。

    黄鸣：安全不是哪个能保证的，绝对的，所以一个企业，一个国家，一个人的安全是依靠自己的运营体系，规范的模式，包括法律规章文化等等体系来运行的，所以我们现在企业追求的，我们为什么老说突破瓶颈、流程再造，二次创业等等，就是要找到一个让所有的员工，让消费者，让自己的营销上，包括股东的企业感觉到安全的这么一个体系，肯定大家都感到安全的时候，大家欢欣鼓舞的时候，总有这么一小部分人动了它的利益或者不同的政见，或者他根本认不清，更多的是利益相关，大家一定要记住利益这个问题，动了他的利益，他会在那儿报怨，这个企业出问题了，这儿了不得了，这个企业这么下去是不行的，肯定他有问题。真正爱这个企业的人不是这种态度，比如说在家里的人，父母亲、儿子在一起的时候，家里出大难了，没有人这么说，你看这样下去咱们家就完了，如果这个人出现的话，要么就是他后娘养的，要么就是本来就不是这家人，你放心好了，是这家人，绝对不这种态度，所以这些人没有安全感，恰恰是为了保证大多数人和企业的长远的安全感。

    现场提问：黄老师你好。您在处理人员调整的一千多人，想做到做，做了以后到完成，这个时间花了多长？什么基础支持你执行？第二就是您的核心竞争力现在是什么。谢谢。

    黄鸣：其实我讲完了这些，核心竞争力已经讲完了。做的长话短说，其实也讲完了，文化的梳理，先改变老板，认错的过程中实际上是自己心里在想，然后说出来而已。战术上的问题，就是你认错的过程当中，你反思的过程中，你不要说出来，你起码不要到处说，不要不分场合说，而且你要说的时候是怎么样？唯一可能说的是大家一起说，我带头检讨，老板都带头了，大家都要反思，老板不深刻你批我，你不深刻大家批你，这样能够避免企业混乱，思想混乱，甚至对你企业产生不良影响，干扰你进行整改。

    包括建立一个团队，有人说不破不立，在企业中绝对不能这么干，破了才能立，立了才能破，所以我当初是立了这些人，肯定了这些人以后，自己坐文江山了，没问题了，你爱怎么干就怎么干，老板不亲手杀人。我当时最后做的一点就是说，大家认同的干，不认同的走人，如果我们这些大家认为不认同，我这个企业有问题，也许我的梦想不够你的大，也许你的梦想跟我的不一样，不要紧，这不是你的错但是在一汽就是错误，你可以离开，要不你改正你的错误，就这么简单。剩下的事就是我的管理团队干了，他早就憋住一股劲，他最看不惯的是老板的态度，实际上我最对不起的是他们。刚才讲的那些员工，老板已经做到仁至义尽，老板打下这么多江山能这么糊涂吗？关键是感情用事，舍不得，心里痛，说实在的，这话讲来容易，真正做起来你想想，苦口婆心，一遍又一遍，一个又一个，我现在有一个本子，一般的让找我汇报怕忘了事，谈话要12345，我找人家谈话，怕我忘了，怕我说不好，我一个个地做提纲，那个提纲在四五十条，你想想我做了多少准备来挽救这些人，说实在的，对这些人仁至义尽，但是人家不知情，在网上骂我狗血喷头的就是这些人，但是我这样做对得起那些扎扎实实的人，企业最大的矛盾就是不公平，可能有很多老板，一定记住，这里面当中有你最大的敌人，当然说最大的敌人是自己，但如果折射到另外一些人身上，就是这些人。说实在的，要是有股份，有什么东西的话，就是破财免灾，如果他过分了，已经让大家看不过，你破财都不要破。

    另外核心竞争力就是学习，学着做企业，什么也不会，就是学，实际上这是一种空杯的精神。我经常感觉人，我不会看人，不会分析人，我眼没那么贼，但是我会用心感觉。我记得一个韩资企业来的，跟我差不多大，我们正好需要这样一个人，我带他参加我们的太阳谷，我讲规划的时候，有一帮人在那儿尽心听的时候，他在那儿到处转。我跟那些人讲完了以后跟他吃了一顿饭，因为他毕竟是水平比较高的人，专门到我公司来，然后我说你离开吧，不是企业不需要你，是你不需要企业。所以，我就凭感觉，很多事情就凭感觉，为什么上次说你怎么成中国的冠军的，我就是稀里糊涂成的，这种稀里糊涂有偶然性，绝对有必然性，这种稀里糊涂就是一种单纯，比如说我喜欢太阳能，我就是想让更多的人用上太阳能，我就是想让更多认得说太阳能好，不说太阳能坏，所以我拼命地保住质量，所以我就不管我的成本比别人高一倍，我稀里糊涂地在市场上卖，我稀里糊涂给我的员工讲解，我很热情，我讲我的产品有什么好。但是有一点，我最清楚的，这个东西要好用人家才能说好，实际上我后来想想，我上了这么多年大学，我读这了么年管理的书，讲了这么多年管理的课，最后落到一个小孩子都能明白的道理，中国现在最大的问题就是无论是EMBA，无论是多少专业，无论是多少高级经理人，无论看多少书，看了这些东西之后把自己最原始的，最本来的东西忘掉了，那就是市场的交换规律，你跟这个社会的交换规律，你认为老板对不起你的时候，别人对不起你的时候你想想你为别人做了什么，其实刚才李院长讲了四句话，都是问我你为别人做了什么，然后才看看，你如果今天总是简单地想着别人别人，最后全是你自己自己，我就是一个最明显的例子，全世界包括比尔•盖茨，包括杰克•韦尔奇都是这样的，人都是这么通过简单，积累了自己的核心竞争力。谢谢。

    现场提问：我想问一下你目前最大的困惑是什么。

    黄鸣：我没有困惑，智者不惑。其实很多人逃不脱的就是自己的困惑，自己的魔鬼，真的，很多人动不开步，没有胆量，没有激情，没有这种远见，没有行动等等，最后都落实到我没抓住哪个机会，谁谁谁帮了我，环境不好，烂公司，市场不好，竞争对手不像国民党逃跑的时候讲的，不是我们太愚蠢，是共军太狡猾了，恰恰是自己最愚蠢，每个人都能够，我在我的学习，包括背书、记忆力，可能理解力稍微好一点，包括反映速度都不是最棒的，我现在倒不敢测我的智商，我能够超过101都够呛，不可能低于95，真的，就是简单，就是集中精力，知道自己不行，知道自己笨，早行几步，然后专注，集中精力，就这么点。

    现场提问：我听了很多，确实是有点充满悖论。我就想了解一下绝不认错只可改错，举例说明一下。

    黄鸣：实际上讲了，就是企业肯定有错，肯定有很多问题，那么你在检讨的时候，就是发动大家一起来检讨，作为企业老板轻易不能认错，原理上是什么，企业所有人的错都是我的错，难道我要为所有的人背包袱吗？我背这个包袱不要紧，我能背，企业不能背，所以你是精神领袖，你老背一身污点，那哪儿行，关键是你要及时发觉，及时导向。

    现场提问：请举个例子，比如你的公司里面有没有这样的事情发生。

    黄鸣：刚才我已经讲过了，我承认了很多错最后出了问题了，后来公司改正那么大错的时候，不承认错，就讲怎么改怎么改，怎么做怎么做，我们机制、体系怎么做，我不会讲数的，如果我讲数，我绝对是要讲道，讲数我教不了，因为会计学这些我都不专，所以说我只能讲道。实际上例子已经举了，反面的例子就是李东生，包括江伟，他说了自己的二十大错，把自己说跨了，当然他原来就有问题。

    现场提问：那你能不能评为一下创维的老总，他也犯错了。

    黄鸣：他替中国的企业家，中国的经济界，中国的企业界交了一笔非常值得的学费，最起码我可以给他买几张飞机票，到哪儿都行，我如果在香港上市也罢，在美国上市也罢，我绝不干他那傻事，他有的是钱，他不在乎那四千多万，他不懂。我在网上论战，但是我还要论战，向兵讲的是新洋务运动，我觉得为之生，言之死，你还不知道自己中国的事，你再去搞洋务运动没有用，中国的事没搞清楚，所以说我是叫商务启蒙，比如说等价交换问题，上市诚信问题，知识产权出现问题，尤其是员工，比如说最简单的，大家一块过日子，你不认为你是这个家里的人，你就看所有家里的人，你嫌家里贫，你嫌父母亲，那你这样的孩子算什么好孩子，你根本不是个家里的人了，最简单的道理。所以现在企业里乱七八糟，说句实在话，只要有乱七八糟，只要有抱怨，只要乱哄哄的，今天这儿，明天那儿，我告诉你砍一半都比现在强，就是这样的，人多瞎哄乱。

    主持人：由于时间关系，我们的问题到这儿，非常感谢黄鸣先生的精彩演讲，这也是我见到的CEO论坛被掌声打断的最多的一次论坛，非常感谢。