把好决策关

把好决策关

    决策作为一种领导行为，是领导者制定管理思想、实施管理措施和完成管理任务的重要前提，也是体现领导水平、领导能力和工作业绩的具体体现。俗话说，决策正确，事半功倍；决策失误，事倍功半，或者一事无成。从决策内容看，不同的管理者具有不同的决策内容。振兴江山社稷、治理国家是政治家决策的内容；运筹帷幄、决胜千里是军事家决策的内容；驾驭市场、赢得效益是企业家决策的内容。具体到企业经营管理工作中，其决策的内容就十分纷繁复杂了。有涉及重大项目的投资决策，有颁布制度办法的管理决策，有市场运营的经营决策，有排兵布阵的用人决策；还有涉及企业改革与发展等方面的重大决策。但无论对政治家、军事家还是企业家来讲，不论作出哪一项决策，其成功与否，都将对治国、治军和治企产生极其重要的作用，甚至有时 “成败在此一举”。因此，从这个意义上讲，正确制定决策，科学优化决策，既要敢于决策，又要善于决策，这是一个企业领导必须要完成的根本任务。

    一、要敢于决策

    敢于决策，就是在对情况和问题进行综合分析、准确把握、审时度势的基础上，坚持从实际出发，对各类重大原则问题，敢于提出解决问题的方法和策略，敢于在错综复杂的矛盾中作出正确的选择。纵观古今中外各类历史人物，所有优秀的政治家、军事家无不是敢于决策的典范。建国初期，朝鲜战争爆发。对这一突发事件如何应对？是坐视不管，还是出兵援助？这是一个迫切需要作出决策的重大问题。而当时的客观情况是，我们国家刚刚解放，国内战争尚未完全结束，经济建设又处于百废待兴的时期，无论从财力、物力还是人力上讲，都难以承受这场战争。但是，美国进犯朝鲜，并将战火燃烧到鸭绿江边，已是“项庄舞剑、意在沛公”。美国的最终目的是妄图摧毁和颠覆新生的中华人民共和国。为了保卫中国革命胜利的果实，保卫二战后出现的世界和平局面，毛泽东以卓越政治家所具有的智慧和胆魄，高瞻远瞩，果断作出决策，命令中国人民志愿军跨过鸭绿江，出兵朝鲜，同装备先进、实力强大并具有空中优势的“联合国军”展开了殊死搏斗，最终成功打退了以美国为首的帝国主义阵营对社会主义阵营的进攻。后来的国际形势发展也充分证明，毛泽东作出出兵朝鲜这一重大决策是完全正确的，也是十分及时的。还有1978年，邓小平复出后，当时整个国民经济已经濒临崩溃的边缘。中国向何处去？如何振兴中华民族？这一重任历史性的落到了邓小平的肩头上。经过深思熟虑，他从中国的实际情况出发，果断作出了“改革开放”的重大决策，于是十一届三中全会以后，才有了中国“对内改革、对外开放”的全新格局，才有了今天这样一个充满生机和活力的现代中国。

    对于一个企业领导而言，是否敢于决策也具有十分重要的意义。2002年，因为中国证券市场的持续低迷，国内证券公司在经营方面普遍面临巨大压力。在这种严峻形势下，券商的出路在哪里？证券由暴利行业走向微利行业的客观情势告诉我们，只有从创新券商内部管理体制入手，走内涵式发展的路子，对原有的、不适应新的市场形势的管理体制进行大刀阔斧的改革，才是唯一的生存发展之道。华夏证券过去共有130多家经营网点，其中具有管理职能的一级分支机构有23家。这23家一级分支机构，麻雀虽小，可五脏俱全，每年仅各项管理费用就高达几亿元，不仅开支大、效率低，而且还占用了大量的经营资源，成为影响企业效益和发展的巨大障碍，因此必须进行改革。然而，长期以来计划经济体制下国有企业管理方式的旧有观念和惯性，根深蒂固地影响着人们的思维和行为方式。要对这种管理模式进行创新和改革，并不是一件容易的事情。面对这种局面，作为一个企业领导，是迎难而上、有所作为，还是望而却步、听之任之？我想，凡是一个负责任、有前瞻意识的领导干部，都会选择前者。因此，经过反复研究和论证，华夏证券管理层断然作出决策，对原有管理体制进行彻底改革，对一级分支机构进行全方位整合。随后的工作实践证明了这项决策的巨大成功。通过开展内部整合，不仅降低了管理成本，提高了经营效益，而且提高了管理效率，促进了广大干部员工思想观念的变革和经营行为的转型，有力的推动了企业生产力的发展 。有关部门曾经算了几笔帐：通过机构整合和人员整合，华夏证券系统当年就减少管理费用3200万元，降低工资性支出和其他相关费用5100万元；通过人员整合，优化了人力资源，大学以上学历整体由42%提高到48%，业务岗位人员由63%上升为82%；通过资产整合，累计共压缩办公用房23,789平方米，每年直接减少经营费用开支1940万元，累计清理收回实物资产近14000万元；通过业务整合，经纪业务交易总量和市场占比在同业中均保持了稳中有升的良好势头。这些数字充分表明，华夏证券在整合这个问题上作出的决策是正确的。正确的原因，就在于我们作出这项决策的时候，紧紧抓住了以提高经济效益为中心这个根本任务，紧紧把握了实现企业效益最大化这个正确方向。

    二、要善于决策

    如果说敢于决策是体现一个领导者的胆识和魄力的话，那么，善于决策则主要体现一个领导者的智慧和韬略。作为一个成熟的领导干部，光凭敢于决策还不够，还必须善于决策。何谓善于决策？就是在决策过程中，能够根据客观实际情况的发展变化，坚持因时制宜、因事制宜的原则，在错综复杂的矛盾群体中，把握住问题的本质和主流，进而提出“出乎意料而又合乎情理”的解决之道。也就是说，你的决策在众多决策中应该是最优的，是最符合实际和具有可操作性的。在善于决策方面，邓小平可谓是一代宗师。在20世纪80年代中期，中英两国就香港回归问题进行了多次磋商，由于双方观点、立场存有较大差异，谈判进展得十分缓慢，几乎陷入了“山穷水尽”的地步。在这个关键时候，邓小平发表重要讲话，一方面表明中国政府要坚决对香港行使主权的鲜明立场，另一方面提出用“一国两制”的办法解决香港问题。这个“一国两制”的主张为解决香港问题指明了方向，成为双方公认的解决香港问题的基本原则，促成了香港问题的圆满解决。从这一点来看，我们不仅十分敬佩邓小平高瞻远瞩的政治家韬略和胆识，而且也为一代伟人敢于决策、善于决策的高超领导艺术所折服。

    制定国家的大政方针是这样，进行企业的经营管理决策也是这样。如果企业领导多谋善断，企业无疑会获得许多重要的发展机遇，甚至从此取得长足发展；如果企业领导不善于决策，优柔寡断，肯定会坐失机遇，在市场竞争中处于不利地位。以华夏证券原有办公大楼的置换变卖决策为例，当时我们如果把现有的办公大楼进行变现处理，只能按低于成本价出售，可能要亏损7500万元。后来，我们把盘活现有办公大楼和出售原办公大楼结合起来统一考虑，对原办公大楼以变现方式处理，对历史遗留项目以盘活方式利用，这样，既出售了原有办公大楼，又盘活了现有资产，并改善了总公司的办公条件，同时改变了公司对外形象，可谓“一举多得”。

    在现实生活中，决策正确与否对事业发展至关重要。错误的决策对事业成功、企业发展所产生的危害往往是致命的。前几年证券市场上国有股减持方案的决策就是一个十分典型的例子。大家都知道，国有股减持是国企改革中迟早要解决的问题，也是关系到证券市场持续稳定发展的大问题。应当说对国有股实行减持，这个决策本身并没有错，但为什么具体方案一经推出，就对证券市场产生那么强烈的震动，最终使得管理层不得不叫停呢？问题就在于这个方案的推出，没有充分考虑到市场的认同程度，没有考虑到投资者的承受能力，也没有考虑到相关的配套政策，也就是说这个决策在具体方案还没有完全成熟时就推出来，缺乏可操作性。这就是虽然做到了“敢于决策”、但却没有做到善于决策的一个典型例子。所以，其结果必然事与愿违，导致这个方案流产。此举不仅对管理层教训很深，而且对中国股市的打击也是沉重的，其留下的后遗症需要用更长的时间和更大的代价去逐步解决。

    从以上列举的大量事实中，我们可以清楚的看到，决策问题对于各级领导来讲，具有何等重大的意义！那么，在企业经营管理的实际工作中，怎样才能做到敢于决策和善于决策呢？我个人的体会是，要把好决策关，关键要做到以下几点：

    第一，决策要从企业发展的根本任务出发，把实现效益最大化作为决策的出发点和落脚点。

    在现代经济社会中，企业的根本任务是以经济效益为中心，实现经济效益最大化。如果领导者的决策偏离了这个中心，那么，企业经营管理的效果就难以实现。在过去几年里，华夏证券在网点建设上，象其它券商一样片面强调数量扩张，强调填补空白，而未充分考虑到新设网点的效益状况和盈利能力。结果网点建成后，多数效益不够理想。究其原因，就是脱离了企业效益最大化这个前提。后来，我们调整了网点布局的思路，坚持从效益最大化出发，在充分开展市场调研的基础上，确定网点设址，收到了良好的效果。

    第二，决策要坚持从企业的客观实际出发，做到努力与企业现状相适应。

    坚持从实际出发，坚持实事求是原则，是一个领导干部和企业管理者在决策过程中所必须遵循的一条真理。无论是管理一个国家，还是经营一个企业，决策者所制定的各项大政方针，都必须要坚持从实际出发，紧密结合国情、市情、企情等具体情况，制定出适合自身发展的政策措施。否则，如果只是靠原封不动的“拿来”，不加思索的盲目照抄照搬别人的东西，其结果只能是张冠李戴或犯教条主义的错误。从毛泽东开创 “农村包围城市、武装夺取政权”的道路，到邓小平开创“建设有中国特色社会主义”道路，这些历史伟人的决策功绩，无不闪烁着实事求是的光辉，无不充满了“一切从实际出发、理论联系实际”的哲理。

    证券公司的经营管理工作也是这样。2001年以来，由于市场持续低迷，再加上浮动佣金制的实施，证券公司的经纪业务已经进入了微利甚至亏损时代。面对这种变化，各家券商不得不重新考虑自己的发展策略，改革和完善自己的管理方式，目的就是要通过改革来挖掘自身的经营潜能，促进生产力的发展。于是，华夏证券在开展充分调研的基础上，提出了“简政放权、推行经营目标责任制”的思路，明确提出对基础条件较好的营业部分别下放人事管理权、业务经营权、财务开支权；对经营潜力大的分支机构实行年度经营目标责任制；对总公司业务部门实行收入与费用挂钩、收入与个人分配挂钩；对管理部门实行费用总额包干制等一系列具体措施。这些措施，如果人们只从保持政策的连续性上看，可能会感到难以理解。因为华夏证券从2001年开始，围绕加强管理工作，先后采取了很多规范性的措施，加强宏观调控，上收有关经营管理权限，加大管理力度。那么，仅仅两年时间，为什么又要调整这些政策呢？这种调整充分体现了实事求是、一切从实际出发的原则，体现了根据客观情况的发展变化，及时调整工作策略的要求。华夏证券从“加强宏观调控”到实行“简政放权”，前后经历了两年多的时间。其间的明显变化是：在管理无序、经营不规范的情况下，实施从严管理、加强调控的措施，目的是从治乱治危出发，加强内部管理，规范经营行为，使公司彻底摆脱管理混乱、违规经营的困扰，实现稳定、健康、有序发展。而当公司管理工作逐渐走上正轨以后，改善经营状况、提高经营效益、加快业务发展就迅速成为公司的第一要务，在这种情况下就必须及时调整管理方式，就必须把改善经营工作作为首要内容，通过采取各种积极有效的措施，激发出每个经营要素的内在潜能，将各个经营层面的积极性与创造性都充分调动起来，从而为改善公司经营状况创造良好的政策环境和体制环境。因此，可以说上述这一系列决策的推出，都充分体现了实事求是的基本要求。

    第三，决策要充分考虑外部形势的发展变化，做到“与时俱进、推陈出新”。
世间一切事物都是发展变化的，企业经营的外部环境也是不断发展和变化的。变是绝对的，不变是相对的。在证券市场发展变化的环境中，企业要想更好的生存和发展，就必须积极适应形势变化，不断对工作思路进行调整，对工作措施进行改进，对管理内容进行创新。老守田园、一成不变的企业终究将被市场淘汰出局。

    中国证券市场从90年代初开始起步，到现在为止，经历了一个逐步发展、逐步规范的历史进程。由于市场创建初期各项政策法规不健全，再加上缺乏管理经验等，造成在运行过程中出现过不少问题，经历了许多曲折。随着管理经验的不断增加和政策法规的日趋完善，我国证券市场近几年来逐步走向规范化建设时期。对这种形势的变化，证券公司的各级领导干部必须保持清醒的认识，在观念上实现新的转变。如果做不到这一点，而是一味地墨守陈规、循规蹈矩，甚至仍然试图靠钻政策空子、靠搞违规经营获得生存，那么到头来只能是碰得头破血流，以失败告终。前一时期，国内先后有多家证券公司被托管、被关闭，其导火索虽然表现为违规经营，但最根本的原因是企业决策层对已经发展变化了的客观形势和政策环境缺乏清醒的认识，在经营策略方面没有及时进行调整，甚至仍然沿用过去的经营方法和手段，最终结果只能是在残酷的市场竞争中“败走麦城”。

    第四，决策要坚持远近相顾、长短结合的原则，努力提高决策的前瞻性。

    不做“事后诸葛亮”，不搞“马后炮”式的决策，这对一个领导者来讲是非常重要的。一个好的领导者，要象一名优秀的指挥员在战场上指挥打仗一样，不仅要明确本场战役的主攻方向，充分利用一切战斗力资源，力争用最小的代价，换取最大的胜利；同时，还要具有超前意识，要走一步看三步，能预见到本场战役可能对下一场战役或整个战局所产生的影响，努力做到始终能够从总体上把握战斗的主动性。

    日本松下电器公司的经营策略，就是这方面的典范。从上个世纪60年代开始，松下就对它的人力、资金等资源实施了“三三制”管理，就是用三分之一的资源搞现有产品开发，用三分之一的资源搞市场营销，用三分之一的资源搞新产品研制。这样一来，就保证了松下公司时刻在市场上都有新产品上市，保证了它在市场上始终都具有较高的占有份额，从而也保证了企业的可持续发展。

    市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。