莫让员工牢骚毁了你

    产生牢骚更多的时候会使员工陷入消极的精神状态中，如果企业不及时采取积极的措施降低员工的抱怨和不满，那么员工即便不选择离开，他们的工作效率也会受情绪的影响而降低，对企业认同感也会下降，这些对于企业来说都不是什么好事情。

　　王卫东是一家国际品牌贴牌合作商的北京城市业务主管，他和他的同事们几乎每次写工作月报的时候，总会在对公司的意见栏里填上“希望公司能够按月发放工资”、“希望能在领工资的时候看到明细说明”等诸如此类的意见。

　　“刚开始公司说的是工资月付，可我进公司一年零二个月，工资真正按月发放的只有一次，现在基本是一季度或者五个月发一次工资。虽然一下子发几个月的钱感觉挺爽，但我们还是更希望公司能够按时发工资。有的时候没办法我们就去找市场总监反映，可得到的答复是公司到了淡季所有的钱都压在产品储存设备上了，资金周转比较困难，希望大家能理解公司的难处，帮助公司度过难关。”王卫东说实际上到了公司销售旺季，他们也一样得不到月付的工资，因为公司要把钱又大量投在产品的促销宣传上去了。

　　“我们通过各种渠道向公司领导申诉过，但上面的人似乎从来没有在意过。慢慢的大家也不去问了，只能是四处发发牢骚，后来我们负责北京这么大一个市场的十个城市业务主管离开了九个，公司一时招不到合适的人，业务基本上都停滞了，最后公司给我们打电话说一定解决问题，劝我们回去，大家都拒绝了。”王卫东戏称自己在离开公司前的那时间里都变得婆婆妈妈了，见人就抱怨公司不发工资。

　　无论什么样的企业都不可能阻止员工产生牢骚和抱怨。近期，中国人力资源开发网(www.chinahrd.net)发布了一项主题为“中国企业员工牢骚指数调查”的大型调查活动，历时一个多月，共收集到来自18个行业的有效数据1427份。根据中人网的调查数据结果显示，中国企业中有34%的员工对其所在单位有较多的牢骚，而企业员工对于“领导风格”和“薪资福利”的抱怨最大，而牢骚过后员工的反应则集中在“自己努力改变这种状态，尽力减少不满或抱怨”和“对单位有所动摇，考虑离开”。

　　牢骚关键词

　　“领导风格”牢骚最多

　　员工会对企业哪些层面的问题最容易产生牢骚？在中人网调查设计者列出的12个选项中，员工对于“领导风格”(2.93分，最高分为5分)的牢骚指数最高(分值越高代表员工的牢骚越多)，其次是“薪资福利”(2.83分)、“人事管理”(2.82分)、“管理政策”(2.82分)，员工牢骚指数相对较低的是“工作环境”(2.14分)和“团队协作”(2.43分)。

　　相比较而言，员工抱怨最少的则是公司“人际关系”(1.93分)，“企业文化”、“晋升机会”等选项分值在2.6分-2.8分之间。另外，所有调查参与者对于“单位总体感觉”的牢骚指数为2.58分。(如图一所示)

　　新华信正均策略高级顾问宋炜认为，中国企业中有着良好人际氛围，由具备较高领导艺术的管理者领导，有较强向心力的团队目前还是比较鲜见。我们所习以为常的是一个个等级森严的组织，上下级之间有着不可逾越的鸿沟，缺乏良好的沟通机制，在严厉的上级面前下级们常会结成同盟。这或许是“领导风格”牢骚指数最高、人际关系牢骚指数最低的一个重要原因。

　　另外，在管理咨询的实践中，发现几乎所有企业薪资福利的满意度都非常低下。国有企业的问题往往是传统的“大锅饭”没有被完全破除，最常见的情况是“纵向大锅饭”基本得到解决，不同层级之间的差距已经拉开，但“横向大锅饭”仍然存在，各个部门间收入差距较小；民营企业的问题往往是缺乏系统的薪资福利体系，常因为管理人员的空降或内部组织结构、岗位的调整而导致原有的脆弱平衡屡屡被打破；相比较而言，外企员工对于这个方面的满意度会略高一些。

“改变”或者“走人”

　　如果员工持续对企业某一层面的问题产生牢骚，那么他们多会有什么样的反应呢？在调查结果中，答案倾向于两个极端，要么“自己努力改变现状，尽力减少不满”(2.64分)，要么“对企业产生动摇，考虑离开”(2.37分)，而最不为调查参与者认同的一项是“随其自然，这种状况可能一直延续下去”(1.71分)。

　　“很欣慰地看到，自己努力改变现状，尽力减少不满和对企业产生动摇，考虑离开获得了最高的认同度，因为与其他选项相比这两项无疑是态度最为积极的。不过也必须指出，想法和实际行动是两回事。在大多数中国企业，国有企业受机制影响，民营企业则是老板的‘一言堂’，员工特别是高层以下的员工，若要通过自己的努力改变现状，难度相当大。所以，我们会常见到的情况是，国有企业因为没有出口，一些牢骚较多的员工要么工作积极性下降，要么顺其自然；在民营企业和外资企业，考虑离开则成了很多牢骚较多员工的第一选择。”宋炜分析说。

　　其实，通过选项我们也可以看出，产生牢骚更多的时候会使员工陷入消极的精神状态中。如果企业不及时采取积极措施降低员工的抱怨和不满，那么员工即便不选择离开，他们的工作效率也会受情绪的影响而降低，对企业认同感也会下降，这些对于企业来说都不是什么好事情。

　　客观条件对牢骚差异的影响

　　出生年代不同牢骚不同

　　24岁的大马是北京某快速消费品企业的商超业务代表，在过去一年多的时间里跳槽两次，原因是薪水太低。而他现在受到另一家公司的高薪诱惑，正在酝酿自己第三次的跳槽计划。他说学习新的东西对于年轻人来说是非常重要的，但现实的生存环境已经不允许他只为学习和积累经验而工作，更重要的是如何使自己在租房和一大堆生活、工作成本开销后手头上还能积攒一点，毕竟过不了几年肯定得供房、结婚，面对一系列现实的个人发展问题。

　　仔细观察，不同年代出生的人对于企业的牢骚也大不相同。根据此次调查结果显示，“80后”一代比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多，但在“领导风格”的牢骚指数上却是最低的；“70后”与“60后”的员工对于“领导风格”抱怨最多；而出生与60年代之前的员工则最不满意的是“企业文化”。

　　此外，不同年代出生的员工对于牢骚的反应方式也存在着有趣的区别，比如80年代的员工对企业产生牢骚后最容易有所动摇，选择走人；而60年代之前的员工大多需要的是一份稳定的工作，他们则更认同“努力改变现状”的选项。(如图二所示)

　　“这一调查结果很容易让我想起了马斯洛的需求层次理论，对于80年代的人而言，多数还都无车无房未成家，首先需要满足的是最低层次的生理需求，所以他们对薪资福利的抱怨最多也是顺理成章，而60、70年代人中的部分人已经基本满足了最低层次需求，那么社交、尊重便成了首要满足的需求了。至于60年代以前的人，在企业中要么已经成为高管，要么便是提升无望等待退休，因此他们的需求层次最高。”宋炜认为对于企业管理者而言，深刻理解不同年龄层次的需求差别，对于管理政策的制定特别是激励手段的选择无疑具有重要意义。

　　职位层级越低牢骚指数越高

　　根据中人网牢骚指数的调查结果，在企业中普通员工的牢骚指数最高，而员工的职位层级越高，其牢骚指数就越低。普通员工对于“薪资福利”、“领导风格”、“人事管理”、“政策管理”等方面比较不满；基层管理人员对于“晋升机会”的牢骚最多；中层管理人员及中级技术人员对于“领导风格”和“企业文化”等方面的牢骚比较突出；而高层管理者与高级技术人员的整体牢骚指数最低，但他们在“企业文化”和“团队协作”方面的牢骚是很多的。

　　另外，员工对于牢骚的反应方式中，职位越低越容易选择“考虑走人”，而职位层次越高的员工则越难做出这样的决定，他们会更积极地通过自己的努力改变现状，尽量减少自己的抱怨。

“在打破纵向大锅饭的过程中，很多国有企业通过采取调整基本工资、改月薪制为年薪制、引入股票和高管津贴等激励方式提高高管的收入，这样一来，中层和基层管理者的收入又显得偏低了，于是又是一次局部调整，而普通员工被放在了调整过程的最后；在民营企业，高层多为创业伙伴或空降兵，其薪资待遇自不必说，中层管理者往往是企业的核心，薪资水平具有较强的竞争力，普通员工则是被忽略的对象。”宋炜认为，虽然基层管理者的薪资满意度也居于较低水平，但他们面临的最迫切问题则是成为更高一级管理者。因为其管理者角色并不强，而中层管理者则类似球队的“教练”，是真正的管理者，但中层的位置毕竟有限，兼之各个企业的人才选拔机制问题多多，因此基层管理者对“晋升机会”牢骚最多也就在情理之中了。

　　沿用前面提及的需求层次理论，中高层管理者和技术人员大多已经超越了低级的需求层次，他们更期望一个舒心、积极的工作氛围。而在企业各类人员中，高层管理者和技术人员的成就导向无疑是最强的，不像其他人员要么过分关注个人职位的提升，要么关注薪资待遇，所以他们对影响事业成功的不利“团队协作”文化持有最多的牢骚。了解和分析各级人员牢骚的各不相同，会有助于企业的管理者，特别是人力资源管理者制定针对性的管理政策。

　　女性牢骚指数高于男性

　　也许是女性天生比较敏感的特质，在员工牢骚指数调查中我们发现女性员工对于企业大部分层面问题的牢骚指数略高于男性。统计结果显示，女性最爱发牢骚的方面与男性一样，都是“领导风格”，但女性在“薪资福利”方面的牢骚要比男性员工多出很多来。有网友评论认为出现这样的结果一方面可能是因为在大多数人的意识中，女性在职业竞争时优势不如男性明显，也就是说她们的价值更不容易被肯定；另一方面则是因为女性对于家庭生活和社会生活的需求要高于男性。有趣的是，在调查结果中男性员工对于“工作环境”的抱怨程度要远高于女性员工，可以说在工作上男性比女性更加挑剔。

　　主观因素与牢骚差异分析

　　此次调查的设计者还将员工的个人主观特性导致的牢骚差异进行了调查分析，结果发现，越认同“自己生活状态差”的员工，牢骚越多，而越认同“自己收入水平比别人低”的员工，牢骚也越多。现在的社会，每一个职业人的工作是否开心、个人价值是否体现都直接影响其生活状态。反过来，生活状态的好坏也会对工作状态产生作用。

　　宋炜认为，对于企业管理者而言，首先需要做好的工作就是设计合理的绩效管理体系和薪资福利体系，这是初级要求；其次，需要为企业设计具有吸引力的愿景和目标，用事业和文化留人；最后，企业内应有这么一批人，包括企业高管在内，切实地关心员工的生活状态。这虽然不能免于俗套，但其中深意，应是值得所有企业管理者深思的。

　　还有一点，在很多企业员工的绝对收入水平实际上并不低，但他们往往仍不满意，原因就是“自己收入水平比别人低”，这是中国企业的一大特色。作为企业管理者，若要减少员工的牢骚，提高员工的满意度，首先需要从解决内部公平性问题入手。具体来说，有两个步骤：1.进行全面的岗位价值评估，界定清楚各个岗位对于企业的贡献度；2.设计合理的绩效管理体系，对每一考核周期内各个员工的贡献进行科学的度量。