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来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/30 06:36:59
赢在中国
杰夫·伊梅尔特 2010-06-04 23:16:56
在未来10到20年，中国是将在全球经济中成为主导的经济体，但对于中国自身来说，它又是一个多层次的、创新能力勃发的经济体。
面对于此，对于全球化公司来说，必须要有一个多层次或者说综合性的战略，这个战略区别于其他地区，独一无二。我们不能坐等这个国家发生问题，甚至是退步，而是要认清中国前进的方向，追随并把握趋势。我们要承认，中国已经先发制人，实现了令人瞩目的快速增长。
基于GE自身发展，我对全球化公司的中国战略有大致五方面的思考。
第一点，也是最重要的，就是本土化和整合。你必须要融入到当地经济中去，你的决策过程、领导层、员工，还有营销、技术、服务，都必须要尽可能融合入本地中去。
比如说我们的医疗保健业务，我在1990年末负责了这块，1997年时我们在中国的收入是零。但在过去的15年当中，我们发展的非常好。我们的目标就是到2015年的时候，收入要达到50亿。这不是说每年增长10%的问题，而是说在未来五年当中，中国的医疗业务应该比美国本土业务还要大，所以我们必须要进行业务的拓展，每年多招几千名的销售人员。我们的团队必须要有一个勇敢的、宏伟的愿景，不是小打小闹，小步前进。当然，我认识到我们的人受到的不是这样的训练，我们有太多的财务和法律顾问了（笑），多到我们很少能很豪气地说：“来，让我们一下子在中国的西部和北部地区招1000个销售人员。”而我觉得我们的目标就是要多招销售人员，把他们派到中国的中西部，要知道那里有6万家基层医院。
这种本土化和整合是非常重要的。全球总部必须学会让他们放手去干，必须学会。当然我同意我们没办法在所有业务里都这么做，而且有些业务里我们根本不应该这么做。所以我一直在努力考虑如何给予某些中国业务一定的独立性，然后充分地、完全地融入到这个国家的经济和社会当中去，这是非常重要的。
第二个就是我们要继续加大对生产、研发和工程人才的投入。差不多在5到8年之前我们在中国建立了研发中心，那时候是非常大胆之举。我们在上海建立了一个全球研发中心，现在有1300名的研发人员。而8年之前，这确实是一个大胆之举，但是现在大家都在这么做，简直是家常便饭。
接下来（跨国公司的新趋势）也许是要在中国建客户创新中心，雇上2000名的工程人员，也许该把这种中心放在一个内地城市里。所以如何继续在中国投资，加强生产和采购的本地化和创新，并时刻铭记以那些看似很大胆的做法在中国每隔5年就会变得平庸不堪，这些都是我一直努力思考的问题。
第三块，我们希望变成一个开放平台式的公司，希望被大家看作是一个好的合作伙伴。例如和中国大型国有企业建立5到10个重要的合资企业。
这样我们可以打造在本土的竞争优势和声誉，更重要的是，我们通过这些合作关系会争取建立一系列全新的全球化企业，这些企业最终目标是要能影响所在行业的产业竞争格局。
比如，我们和中航工业集团中间也签了这样的框架协议，拟建立一个50对50的一个合资企业，主要生产和销售航空电子系统产品。我们的目标是这类产品能应用到中国的C919大飞机项目，如果我们能够做到这一点的话，我们就能够和霍尼韦尔等航电系统的传统豪门来进行竞争，这可能是以前没有的事情。通过打造这样的中国国有企业的合资企业。通过这样的合作关系，我们不仅仅能够满足在中国本土的需求和能力建设，而且我们还能够让彼此都在全球范围内拥有更强的竞争力。这种合作将把中国企业带到以前他们无法想象的一片新天地当中去，也将为GE自身的业务带来突破。
第四方面的考虑，我将其称为反向创新。我的意思是说，把一些在中国摸索出的全新业务发展模式和技术创新，经过一些改造，移植到美国、欧洲和其他发达国家市场中去，改变那里的产业竞争格局。
举个例子，由于中国（铁路产业）的规模，这个国家将成为高速铁路技术和解决方面的长期领先力量，这点毫无疑问。我们正和中国铁道部进行高速铁路相关的合作，联合中国南车等公司对美国可能的高铁项目进行竞标，这种合作将把中国技术和商业模式推向全球市场，为这样的扩张找到一条合理有效的路径。
我们相信，大概有5到10个这样类似的关键技术可以进行操作。这5到10个关键技术是在中国发展出来的，然后具备被全球市场接受的潜力。以前的全球化业务模式往往是把发达国家的技术创新经过本地化运用到发展中国家市场，这一套我们已经干了25年了，而现在是该反其道而行之的时候了。最后，第五点，就是要很清楚的知道，在中国哪些是我们要避免做的。其实有很多我们都非常希望做，但是在有些领域我们要清楚自己是没有竞争优势的。有些市场，因为一些先天性的原因，我们成功的机会很渺茫，但情况往往是我们的本土团队总想着要去做更多的业务，所以我的任务就是要在这种情况下说不。
比如说GE金融这块业务，在全球都做的很成功。但是这块业务在中国是做不大的，因为中国的银行很强大，中国的银行网络也非常强大，他们有很强的竞争优势。所以说我们对某些领域就必须要说不，因为我们是没有办法去忍受带给我们的风险，我觉得这也是我们对中国的了解所得出的一点经验。
我的工作并不仅仅是到中国来访问一下就可以了，我是希望能够启发我们的员工，让他们有更多的思考。其实要成为一个全球化的公司是非常困难的一件事情，真的非常艰难。因此，作为我们这些领导者，我们的任务就是在进行了这样的访问之后，要有思路引领这个变革。
此外，我觉得在中国最难的一点就是能够达成一个双赢的合作关系。能够有这样的能力找到一个空间，让双方都能够赚到钱，这一点我觉得是我们需要在未来，不仅仅要去想而且一定要去做的。
今天晚上我所讲的东西，恐怕在两三年之前，我不会这样说。但从现在开始，我们需要有行动上的一致性，需要适应不断的变化和发展，并不断推动和引领变化。
（摘自作者于6月2日上海美国商会的演讲）【21世纪网】本文网址：http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/wNMDAwMDE4MDkwNQ_2.html【21世纪网】本文网址：http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/wNMDAwMDE4MDkwNQ.html
杰夫·伊梅尔特 2010-06-04 23:16:56
在未来10到20年，中国是将在全球经济中成为主导的经济体，但对于中国自身来说，它又是一个多层次的、创新能力勃发的经济体。
面对于此，对于全球化公司来说，必须要有一个多层次或者说综合性的战略，这个战略区别于其他地区，独一无二。我们不能坐等这个国家发生问题，甚至是退步，而是要认清中国前进的方向，追随并把握趋势。我们要承认，中国已经先发制人，实现了令人瞩目的快速增长。
基于GE自身发展，我对全球化公司的中国战略有大致五方面的思考。
第一点，也是最重要的，就是本土化和整合。你必须要融入到当地经济中去，你的决策过程、领导层、员工，还有营销、技术、服务，都必须要尽可能融合入本地中去。
比如说我们的医疗保健业务，我在1990年末负责了这块，1997年时我们在中国的收入是零。但在过去的15年当中，我们发展的非常好。我们的目标就是到2015年的时候，收入要达到50亿。这不是说每年增长10%的问题，而是说在未来五年当中，中国的医疗业务应该比美国本土业务还要大，所以我们必须要进行业务的拓展，每年多招几千名的销售人员。我们的团队必须要有一个勇敢的、宏伟的愿景，不是小打小闹，小步前进。当然，我认识到我们的人受到的不是这样的训练，我们有太多的财务和法律顾问了（笑），多到我们很少能很豪气地说：“来，让我们一下子在中国的西部和北部地区招1000个销售人员。”而我觉得我们的目标就是要多招销售人员，把他们派到中国的中西部，要知道那里有6万家基层医院。
这种本土化和整合是非常重要的。全球总部必须学会让他们放手去干，必须学会。当然我同意我们没办法在所有业务里都这么做，而且有些业务里我们根本不应该这么做。所以我一直在努力考虑如何给予某些中国业务一定的独立性，然后充分地、完全地融入到这个国家的经济和社会当中去，这是非常重要的。
第二个就是我们要继续加大对生产、研发和工程人才的投入。差不多在5到8年之前我们在中国建立了研发中心，那时候是非常大胆之举。我们在上海建立了一个全球研发中心，现在有1300名的研发人员。而8年之前，这确实是一个大胆之举，但是现在大家都在这么做，简直是家常便饭。
接下来（跨国公司的新趋势）也许是要在中国建客户创新中心，雇上2000名的工程人员，也许该把这种中心放在一个内地城市里。所以如何继续在中国投资，加强生产和采购的本地化和创新，并时刻铭记以那些看似很大胆的做法在中国每隔5年就会变得平庸不堪，这些都是我一直努力思考的问题。
第三块，我们希望变成一个开放平台式的公司，希望被大家看作是一个好的合作伙伴。例如和中国大型国有企业建立5到10个重要的合资企业。
这样我们可以打造在本土的竞争优势和声誉，更重要的是，我们通过这些合作关系会争取建立一系列全新的全球化企业，这些企业最终目标是要能影响所在行业的产业竞争格局。
比如，我们和中航工业集团中间也签了这样的框架协议，拟建立一个50对50的一个合资企业，主要生产和销售航空电子系统产品。我们的目标是这类产品能应用到中国的C919大飞机项目，如果我们能够做到这一点的话，我们就能够和霍尼韦尔等航电系统的传统豪门来进行竞争，这可能是以前没有的事情。通过打造这样的中国国有企业的合资企业。通过这样的合作关系，我们不仅仅能够满足在中国本土的需求和能力建设，而且我们还能够让彼此都在全球范围内拥有更强的竞争力。这种合作将把中国企业带到以前他们无法想象的一片新天地当中去，也将为GE自身的业务带来突破。
第四方面的考虑，我将其称为反向创新。我的意思是说，把一些在中国摸索出的全新业务发展模式和技术创新，经过一些改造，移植到美国、欧洲和其他发达国家市场中去，改变那里的产业竞争格局。
举个例子，由于中国（铁路产业）的规模，这个国家将成为高速铁路技术和解决方面的长期领先力量，这点毫无疑问。我们正和中国铁道部进行高速铁路相关的合作，联合中国南车等公司对美国可能的高铁项目进行竞标，这种合作将把中国技术和商业模式推向全球市场，为这样的扩张找到一条合理有效的路径。
我们相信，大概有5到10个这样类似的关键技术可以进行操作。这5到10个关键技术是在中国发展出来的，然后具备被全球市场接受的潜力。以前的全球化业务模式往往是把发达国家的技术创新经过本地化运用到发展中国家市场，这一套我们已经干了25年了，而现在是该反其道而行之的时候了。最后，第五点，就是要很清楚的知道，在中国哪些是我们要避免做的。其实有很多我们都非常希望做，但是在有些领域我们要清楚自己是没有竞争优势的。有些市场，因为一些先天性的原因，我们成功的机会很渺茫，但情况往往是我们的本土团队总想着要去做更多的业务，所以我的任务就是要在这种情况下说不。
比如说GE金融这块业务，在全球都做的很成功。但是这块业务在中国是做不大的，因为中国的银行很强大，中国的银行网络也非常强大，他们有很强的竞争优势。所以说我们对某些领域就必须要说不，因为我们是没有办法去忍受带给我们的风险，我觉得这也是我们对中国的了解所得出的一点经验。
我的工作并不仅仅是到中国来访问一下就可以了，我是希望能够启发我们的员工，让他们有更多的思考。其实要成为一个全球化的公司是非常困难的一件事情，真的非常艰难。因此，作为我们这些领导者，我们的任务就是在进行了这样的访问之后，要有思路引领这个变革。
此外，我觉得在中国最难的一点就是能够达成一个双赢的合作关系。能够有这样的能力找到一个空间，让双方都能够赚到钱，这一点我觉得是我们需要在未来，不仅仅要去想而且一定要去做的。
今天晚上我所讲的东西，恐怕在两三年之前，我不会这样说。但从现在开始，我们需要有行动上的一致性，需要适应不断的变化和发展，并不断推动和引领变化。
（摘自作者于6月2日上海美国商会的演讲）【21世纪网】本文网址：http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/wNMDAwMDE4MDkwNQ_2.html【21世纪网】本文网址：http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/wNMDAwMDE4MDkwNQ.html